Bilag til: Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009.

Bilag til: Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009.

Indholdsfortegnelse Bilag 1. Evalueringsrapport...3 Bilag 2. Organisationsdiagram, forslag til strukturændring...9 Bilag 3. Stillingsbeskrivelser...10 Stillingsbeskrivelse for centerleder/distriktsleder...10 Stillingsbeskrivelse for souschef...11 Stillingsbeskrivelse for gruppeleder...12 Side 2 af 12

Bilag 1. Evalueringsrapport Evaluering af den midlertidige ordning vedr. strukturen for distrikterne i Ældreområdet. Den 15. maj 2008 besluttede Økonomiudvalget, at der skal gennemføres en evaluering af den midlertidige ordning blandt et bredt udsnit af ledere og medarbejdere samt Socialudvalget. Evaluering blandt medarbejderne er sket ved, at der er blevet afholdt et evalueringsmøde for de lokaleudvalg, der er for distrikterne, den 4. september 2008. Målet for drøftelserne var at få afklaret, om den midlertidige struktur fungerer på en tilfredsstillende måde. Udgangspunktet for drøftelsen var at få afklaret, hvad der er gået godt i perioden, og hvad der kan gøres bedre i forhold til medarbejdernes og ledernes trivsel, samt om den primære opgave er blevet løst. De personlige relationer og spørgsmål er ikke til drøftelse. Drøftelserne er sket ud fra overskrifterne: Løsning af den primære opgave Ledelse Planlægning af arbejdsopgaverne Ressourcer og kvalitet i arbejdet Fastholdelse og rekruttering af nye medarbejdere Det fysiske og psykiske arbejdsmiljø generelt Der deltog 22 medarbejdere i mødet, og ved mødets start, blev der givet udtryk for, at det ikke var alle deltagerne fra lokaludvalgene, der var blevet indkaldt så tidligt, at de havde haft mulighed for at drøfte emnerne med deres kolleger. På en forespørgelse fra mødelederen om gruppen ville kunne medvirke til en evaluering af den midlertidige ordning, blev der tilkendegivet, at det kunne man godt. Medarbejderne drøftede emner ud fra en spørgeramme, og var delt op i grupper som var lig med de distrikter de tilhørte. Lederne var i en selvstændig gruppe. Spørgeramme/resultat: Løsning af den primære opgave: o Er den primære opgave blevet løs på en tilfredsstillende måde, så borgeren har fået den service vedkommende er berettiget til? o Har servicen været anderledes end tidligere? Side 3 af 12

Det er medarbejderne opfattelse, at borgerne som udgangspunkt har fået den service de skal have, men når der sker ændringer i dagligdagen f.eks. ved sygemeldinger eller der opstår uventet opgaver, så bliver det et problem med at yde borgerne den berettigede service, bl.a. p.g.a. et stigende problem med rekruttering af fast personale og ansættelse af kvalificeret afløsere. Problemet med at skaffe den nødvendige personaleressourcer er forskelligt fra distrikt til distrikt. Der gives udtryk for, at det er svært at sige om den midlertidige ordning har indflydelse på denne problemstilling, samt at den nuværende usikkerhed om organiseringen kan have indflydelse på rekrutteringen. Det er medarbejdernes holdning, at en tæt kontakt til en leder giver en bedre personale tilfredshed og dermed en bedre rekrutteringsmulighed, samt at en fast stab af medarbejdere giver en mere kontinuerlig arbejdsgang og dermed en bedre udnyttelse af de eksisterende ressourcer. Ledelse: o Hvad har der været godt ved den måde ledelsen er blevet praktiseret på i perioden? o Hvad kan der gøres bedre i forhold til lederens trivsel? o Hvad kan der gøres bedre i forhold til medarbejdernes trivsel? o Hvad kan der gøres bedre i forhold til løsning af den primære opgave? Det er medarbejdernes opfattelse, at der er for lidt ledelsesressourcer i distrikterne, og det bevirker at medarbejderne ikke altid kan få den ønskede kontakt til lederen. Problemet er størst, hvor man har yderområder i distrikter samt for aften-nattevagterne. I den aktuelle periode har problemet været forøget i de distrikter, hvor lederne har skullet være leder i to distrikter, og dermed har der ikke været de sammen muligheder for lederkontakt som tidligere. Det skal dog nævnes, at det har kunnet lade sig gøre, at få kontakt til lederen i kritiske situationer. Aften-/natttevagterne mener, at hvis de har deres egen leder, så vil de have et bedre talerør i ledelsen med hensyn til fremføring at de særlige problemer, der er i deres vagter. Nogle giver udtryk for, at det ville være bedre med distrikter, der dækker hele døgnet der er dog ikke helt enighed om dette synspunkt. Det geografiske område et distrikt dækker kan godt have indflydelse på, hvordan ledelsen skal sammensættes. Det kunne f.eks. være i de distrikter, hvor lederen har personale, der møder ind på forskellige lokaliteter. Ledelse skal ses i forhold til det administrative og det personalemæssige, og medarbejderne giver udtryk for, at de er bekymret for om den nyværende ledelse kan gennemføre MUSsamtaler og deltage i de øvrige aktiviteter som møder og personlige kontakter til medarbejdere. Så en øget ressource af ledelsen vil være med til at skabe trivsel så det ikke kun er det administrative, der er i højsædet. Side 4 af 12

En synlig leder, der møder op til de forskellige møder og gennemfører MUS-samtaler samt er nærværende i dagligdagen, vil være med til at fremme så vel lederens trivsel som medarbejderne trivsel. Ligeledes er der et ønske om at få indført en fælles mødetid om morgen, som vil give mulighed for en bedre lederkontakt og en bedre kontakt mellem de øvrige samt en mulighed for en bedre information. Medarbejdernes forventning til at få hjælp og svar på spørgsmål fra ledernes er nok blevet ændret i perioden. Der er nok tale om en generel samfundsudvikling (SMS-kultur), hvor man gerne vil have løst sine problemer og få svar på sine spørgsmål her og nu. Den forventning blandt nogle medarbejder, kan den nuværende ledelse ikke indfri. Hvis medarbejderne ville kunne få et hurtigt svar ville det også løse nogle problemer og fjerne nogle bekymringer og dermed give medarbejderne bedre trivsel. Der er også et ønske om distriktslederne får deres eget budget, så de ikke skal ikke skal være afhængig af centerlederne, samt at der bliver tilført noget mere ledelsesressource. Lederne har generelt svært ved at nå de ledelsesopgaver, de har. Lederne efterlyser også noget mere lederuddannelse. Planlægning af arbejdsopgaverne: o Hvad har været godt i forhold til planlægning af udførsel af den primære opgave? o Hvad har været godt i forhold til planlægning af mødevirksomhed m.v.? o Hvad kan der gøres bedre i forhold til personalets trivsel? o Hvad kan der gøres bedre i forhold til løsning af den primære opgave? Rent planlægningsmæssigt og udnyttelse af ressourcerne er distrikterne blev kørt som tidligere med den forskel, at ledelsen i distrikt 4 er blevet overtaget af D1 og D7 og dermed mindre ledelse i de tre distrikter. Medarbejderne giver udtryk for, at for at få personalemængden til at hænge sammen skal man have mulighed for at hente personale for alle distrikter. Det er ikke nok man samler aften-nat i to distrikter, der skal også være mulighed for at låne fra de øvrige to, som det er blevet praktiseret i den midlertidige periode. Aften-/nattevagterne har haft mangel på personalemøder og planlægningsmøder, og efterlyser nogle flere møder der vil være med til at fremme trivslen. I perioden er der tilført flere opgaver til planlæggerne i dagvagterne, uden der er tilført flere ressourcer. Der gives udtryk for, at i de situationer hvor man har mulighed for at samles med lederen så bliver planlægningen bedre. Bl.a. har nogle oplevet en bedre lederkontakt i konfliktperioden og det har givet udslag i en opfattelse af en bedre planlægning. Side 5 af 12

Det vil give en bedre planlægning og en bedre medarbejdertrivsel hvis medarbejderne får en fast rute, og noget mere tid sammen. Det kan også være fælles aktiviteter som en del af personaleplejen. Nogle bedre lokalefaciliteter vil også nogle steder være med til at skabe et bedre miljø for både fællesmøder og individuelle møder. Ressourcer og kvalitet i arbejdet: o Hvad har været godt i forhold til udnyttelse af de tilstedeværende ressourcer? o Hvad har været godt i forhold til at kunne få kvalitet i arbejdet? o Hvad kan der gøres bedre i forhold udnyttelse af ressourcerne? o Hvad kan der gøres bedre i forhold til at få bedre kvalitet i arbejdet? De tilstedeværende ressourcer er blevet overbrugt. Der har været for lidt ressourcer til at indfri de forventninger personalet har til kvalitet/arbejdsmiljø og det giver frustrationer. Personalet har prøvet at få det bedste ud af situationen, men det er ønskeligt med noget visiteret tid til personalet, således de også får noget tid til hinanden. Det vil give bedre kvalitet af arbejdet, hvis de nødvendige ressourcer er til stede, sådan opgaverne kan planlægges i et samarbejde, og at man får mulighed i at følge op på samarbejdsbøger, arbejdspladsvurderinger og andet der kræve en opfølgning. Generelt kunne ressourcerne udnyttes noget bedre, men det kræver de er tilstede, og har fået den nødvendige uddannelse. Der kunne evt. gøre noget mere for at bruge hinandens viden og dermed skab en bedre kvalitet. Det er en styrke, at der er ved at komme styr på forflytningsvejlederne og uniqvejlederne. Og det er også et positivt fremskridt i forhold til uddannelse af sygeplejersker og de øvrige uddannelser, der er iværksat. Fastholdelse og rekruttering af nye medarbejdere: o Hvad har været godt i forhold til fastholdelse og rekruttering af nye medarbejdere? o Hvad kan gøres bedre i forhold til fastholdelse og rekruttering af nye medarbejdere? Emnet blev drøftet i et fælles forum og der kom følgende udsagn: Det er et problem i, at de to store nabokommuner (Aalborg-Hjørring) giver en højre løn( efter medarbejdernes udsagn). Side 6 af 12

Der er et problem i, at Brønderslev Kommune ikke give de store muligheder for, at man kan komme på 37 timer. Dårligt ry spredes hurtigt. Der skal fortælles noget mere om det gode vi har faktisk mange gode fortællinger. Der mangler ofte tremånderssamtalen for nye medarbejdere. Der skal gives en god introduktion Vi skal passe godt på eleverne, så de vender tilbage efter endt uddannelse. Der skal assistentelever ud i distrikterne Unge afløsere skal have mere tid sammen med en erfaren før de kommer til at gå alene. Der skal laves en bedre uddannelse af afløsere. Den truende situation (Budget 2009) gør ikke situationen bedre. Der skal tænkes noget mere i at lave personalegoder. Der skal tænkes noget mere i personaletid så medarbejderen får mulighed for at drøfte tingene. Der skal tænkes alternativt. Det fysiske og psykiske arbejdsmiljø generelt: o Er det fysiske og psykiske arbejdsmiljø blev forbedret ved indførelse af den midlertidige struktur? o Hvad kan der gøres bedre i forhold til det fysiske og psykiske arbejdsmiljø Aften/nattevagter der er en frustration over den utryghed der er om fremtiden, usikkerhed over kommandoveje, der er oftest for lang vej op til ledelsen. Det vil være godt med noget arbejdsro i forhold til strukturen og ledelsessituationen. Der ønskes en mere nærværende ledelse, der kan fremføre de aktuelle problemer, gruppen har, overfor den overordnede ledelse. Ledelsen har i perioden med konflikt og stor arbejdsbelastning i dagtimer haft svært ved også at kunne nå den nødvendige ønskelige kontakt til aften/nattevagterne. Lokaliteterne kunne godt være bedre bedre rammer ville skabe bedre mulighed samarbejdet. På visse områder er det psykiske arbejdsmiljø forbedret. De små ydergrupper er meget overladt til sig selv, og det giver problemer i spørgsmålene vedr. lederkontakt. Der er et generelt ønske og at få afklaret distrikternes fremtidige struktur og ledelsessammensætning. Det er vanskeligt at evaluere på en struktur, der ikke er vedtaget og indført fuldt ud. Side 7 af 12

Det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i distrikterne kan forbedres ved at: tage en hurtig beslutning vedr. strukturen for distrikterne tilføre mere lederressourcer ensrette mødestrukturen i kommunen øge kommunikationen mellem personale/personale, ledelse/personale og vagterne imellem. øge indflydelsen på eget arbejde. give en organiseret uddannelse. gennemføre MUS-samtaler. Efterskrift: De problemstillinger medarbejderne er kommet frem til i forbindelse med evalueringen, er problemstillinger, som tidligere har været nævnt, og det kan vist godt konkluderes, at det ikke er problemstillinger, der er affødt af den aktuelle situation alene, men af den situation branchen er i, samt den måde ledelsen er struktureret på i distrikterne. Som nævnt så har evalueringsopgaven været svær for medarbejderne, bl.a. fordi de har skullet evaluere på en bestemt periode hvor deres dagligdag har været anderledes, p.g.a. konflikten, samt fordi de har evalueret på en periode hvor der har været tale om en midlertidig ledelsesstruktur. Hvis jeg skal drage en konklusion, så er essensen af evalueringen den, at der et ønske om, at medarbejderne kan få noget mere tid til kontakt til kollegaerne samt at området tilføres nogle flere lederressourcer (med ledelseskompetence) og den vej igennem opnå en bedre trivsel, der giver en bedre service. Der udover er der også et ønske om, at få vedtaget en ny struktur snarest muligt Knud Erik Sørensen HR-konsulent Side 8 af 12

Bilag 2. Organisationsdiagram, forslag til strukturændring Ældrechef Distriktsleder, øst Distriktsleder, vest Souschef Souschef 2 gruppeledere 2 gruppeledere 4 planlæggere 4 planlæggere SSH SSA Spl SSH SSA Spl Side 9 af 12

Bilag 3. Stillingsbeskrivelser Stillingsbeskrivelse for centerleder/distriktsleder Stillingsbetegnelse: Centerleder/Distriktsleder 1. Org. placering Ældreområdet 2. Reference til Lederen af ældreområdet 3. Stillingens formål Ansvarlig for den daglige drift, planlægning og ressourcestyring på eget center/distrikt. Sikre synlighed i forhold til borgerne og pårørende. 4. Hovedopgaver/ funktionsområder 5. Ansvar og kompetencer i.f.t. hovedopgaver og funktionsområder 6. Forventninger til faglige/personlige kompetencer Udfører opgaver: Plejehjem Hjemmepleje Hjemmesygepleje Demensområdet Ansvar for personaleledelse og administration samt arbejdsplanlægning Indstille til ansættelse og afskedigelse samt Ny løn Sikre der leves op til vedtagne kvalitetsstandarder Ansvarlig for kvaliteten af de ydelser der leveres på centret/distriktet Sikre at de tværgående opgaver løses til gavn for det samlede områdes drift og udvikling Troværdig Dialogorienteret og tillidsskabende Evne til at gennemføre beslutninger Evne til at skabe korpsånd Evne til tværfagligt samarbejde Åben lederstil Engageret og handlekraftig Udarbejdet den: Godkendt den: Side 10 af 12

Stillingsbeskrivelse for souschef Stillingsbetegnelse: Souschef 1. Org. placering Ældreområdet 2. Reference til Distriktslederen 3. Stillingens formål Medansvarlig for den daglige drift, planlægning og ressourcestyring i eget distrikt. Medansvarlig for at sikre synlighed i forhold til borgerne og pårørende. 4. Hovedopgaver/ funktionsområder 5. Ansvar og kompetencer i.f.t. hovedopgaver og funktionsområder 6. Forventninger til faglige/personlige kompetencer Udfører opgaver: Plejehjem Hjemmepleje Hjemmesygepleje Demensområdet Medansvarlig for personaleledelse og administration samt arbejdsplanlægning Medansvarlig for, at der leves op til vedtagne kvalitetsstandarder Medansvarlig for kvaliteten af de ydelser, der leveres i distriktet Medansvarlig for, at de tværgående opgaver løses til gavn for det samlede områdes drift og udvikling Troværdig Dialogorienteret og tillidsskabende Evne til at gennemføre beslutninger Evne til at skabe korpsånd Evne til tværfagligt samarbejde Åben lederstil Engageret og handlekraftig Udarbejdet den: Godkendt den: Side 11 af 12

Stillingsbeskrivelse for gruppeleder Stillingsbetegnelse: Gruppeleder 1. Org. placering Ældreområdet 2. Reference til Distriktslederen 3. Stillingens formål Medansvarlig for den daglige drift, planlægning og ressourcestyring i eget distrikt. Medansvarlig for at sikre synlighed i forhold til borgerne og pårørende. 4. Hovedopgaver/ funktionsområder 5. Ansvar og kompetencer i.f.t. hovedopgaver og funktionsområder 6. Forventninger til faglige/personlige kompetencer Udfører opgaver: Hjemmepleje Evt. hjemmesygepleje Medansvarlig for personaleledelse og administration samt arbejdsplanlægning Medansvarlig for, at der leves op til vedtagne kvalitetsstandarder Medansvarlig for kvaliteten af de ydelser, der leveres i distriktet Medansvarlig for, at de tværgående opgaver løses til gavn for det samlede områdes drift og udvikling Troværdig Dialogorienteret og tillidsskabende Evne til at gennemføre beslutninger Evne til at skabe korpsånd Evne til tværfagligt samarbejde Åben lederstil Engageret og handlekraftig Udarbejdet den: Godkendt den: Side 12 af 12