Motivation af medarbejdere vha. økonomiske incitamenter samt andre forhold

Motivation af medarbejdere vha. økonomiske incitamenter samt andre forhold Af Michael Søby & Dunja Babic Vejleder: Erik Maaløe BA - økonomi Institut for ledelse Handelshøjskolen, Aarhus Universitet 2009 1

Abstract The purpose of this thesis is to examine whether compensation schemes and bonus arrangements can motivate the employees in Spar Nord to work in the company. The purpose is also to determine whether other factors are more central as regards to motivating employees. In the thesis we co-operate with Spar Nord Horsens and Spar Nord Aarhus, and use these departments as our point of departure. The research is based on a quantitative and a qualitative study and is focused on the financial managers in Spar Nord. The quantitative study suggests, that the compensation schemes health check, quit-smoking, parking and mobile telephony are superfluous. These did not necessarily get the lowest score in the questionnaires. However none of the 32 respondents have chosen to use any of these four compensation schemes. Therefore these four should be replaced by some compensation schemes which the employees find more relevant. Furthermore the compensation scheme mobile telephony correlates with one of the most popular compensation schemes, broadband, which means that the employees who like mobile telephony also like broadband. Mobile telephony can therefore be replaced without affecting Spar Nord s aspiration of having a minimum of one compensation scheme per employee that motivates. The most popular compensation schemes are PC-arrangment, employee bonds and broadband. We found in the quantitative study, that the employees are quite satisfied with the compensation schemes and bonus arrangements. However the qualitative study suggests that these arrangements are not essential for the employees when choosing where to work and these factors alone will not motivate. The factors which are the most important when motivating the employees to work in Spar Nord are instead salary, good colleagues, responsibility, personal freedom in the workplace, the used leadership style and the work itself. The conclusion is that what motivates the employees at Spar Nord to work in the company is a mixture of the economic incentives such as the most popular compensation schemes and bonus arrangements as well as factors like good colleagues, freedom, responsibility, leadership style and the work itself. 2

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 6 1.1. Problemstilling... 6 1.2. Problemformulering... 7 1.3. Formål... 7 1.4. Afgrænsninger... 8 1.5. Projektets opbygning... 9 2. Metode... 11 2.1. Metodisk fremgangsmåde... 11 2.2. Teori valg... 12 2.3. Kvantitativ del af undersøgelsen... 13 2.3.1. Gennemgang af spørgeskema... 13 2.3.2. Repræsentativitet... 14 2.4. Kvalitativ del af undersøgelsen... 15 2.4.1. Bias og validitet... 16 3. Introduktion til lønpakker og bonusordninger... 16 3.1. Spar Nord... 16 3.2. Lønpakker og bonusordninger... 17 4. Teoretiske tilgange til motivation og ledelse... 19 4.1. Motivationsteorier... 19 4.1.1. Indholdsteorier... 20 4.1.1.1. Frederick Taylor Scientific Management... 20 4.1.1.2. A.H. Maslows behovspyramide... 22 4.1.1.3. Frederick Herzberg To faktor teori... 23 4.1.1.4. David C. McClelland Need Achievement Theory... 28 4.1.2. Proces Teorier... 31 3

4.1.2.1. Vroom; Porter & Lawler - Forventningsteori... 31 4.1.2.2. Locke Goal theory... 32 4.1.3. Den psykologiske kontrakt... 33 4.2. Ledelsesteorier... 33 4.2.1. Adfærdsteorier... 34 4.2.1.1. McGregors X Y teori... 34 4.2.1.2. Ohio State... 35 4.2.1.3. Blake & Mouton... 35 4.2.2. Situations Teorier... 37 4.2.2.1. Vroom & Yetton... 37 4.2.2.2. Hersey & Blanchard... 38 5. Analyse... 39 5.1. Kvantitativ undersøgelse... 39 5.1.1. Analyse af spørgeskema... 40 5.1.2. Supplerende analyser... 47 5.1.3. Opsummering... 53 5.2. Kvalitativ analyse... 54 5.2.1. Research design... 55 5.2.2. Resultater... 55 5.2.3. Opsummering... 61 6. Diskussionsafsnit... 62 6.1. Diskussion af den kvantitative analyse... 62 6.2. Diskussion af den kvalitative analyse... 63 6.3. Analyse diskussion... 64 7. Konklusion... 65 8. Litteraturliste... 68 4

Figurer Figur 1-1: Projektets opbygning.8 Figur 2-1: oversigt over anvendt teori.10 Figur 4-1: oversigt over motivationsteorier..18 Figur 4-2: Maslows behovspyramide...20 Figur 4-3: Herzbergs undersøgelse af hygiejne- og motivationsfaktorer 25 Figur 4-4: Oversigt over ledelsesteorier...32 Figur 4-5: Ohio State 33 Figur 4-6: Blake & Mouton..34 Figur 4-7: Vroom & Yetton.35 Figur 4-8: Hersey & Blanchard 36 Figur 5-1: Sammenhæng mellem lønpakker og bonusordninger..45 Figur 5-2: Oversigt over faktorer der påvirker motivationen..58 Tabeller Tabel 5-1: Oversigt over tilmeldte..39 Tabel 5-2: Procentsatser...39 Tabel 5-3: Lønpakkernes samlede gennemsnit 40 Tabel 5-4: Samlede gennemsnit af henholdsvis spørgsmål 8.1-84. 42 Tabel 5-5: Oversigt over svar på spørgsmål 8.2..43 Tabel 5-6: Generel tilfredshed med bonusordningerne..44 Tabel 5-7: Samlede gennemsnit for lønpakker fordelt på køn 47 5

1. Indledning Medarbejdere er kernen i de fleste virksomheder, og mange virksomheder er afhængige af den enkelte medarbejders viden og engagement. Kvalificerede medarbejdere er derfor en nøglefaktor i virksomheder i dag, og der gøres meget for at fastholde, tilfredsstille og motivere disse medarbejdere. 1 I Danmark har ledigheden siden 1994 været dalende, og i tidsrummet 1994-2008 er antallet af langtidsledige, hvilket er arbejdsdygtige der er ledige over 80 % af tiden, faldet fra 150.000 til 31.000. Dette er et fald på omkring 80 %. 2 Februar 2009 viste dog en stigning i arbejdsløsheden, således at det samlede antal arbejdsløse er på 70.000, hvilket svarer til 2,5 % af de arbejdsdygtige 3 og disse stigninger ser ud til at fortsætte. På trods af de seneste stigninger i arbejdsløsheden, skal danske arbejdspladser stadig bruge ressourcer på at fastholde og motivere deres medarbejdere. Ressourcerne der bruges på at motivere ansatte er ikke nødvendigvis i form af penge, men i ligeså høj grad i form af tid til at finde fx de rigtige lønpakker, der er attraktive for medarbejderne. En lønpakke er en ydelse som medarbejdere kan få mod en reduktion i bruttolønnen, og er i sin grundform omkostningsfrie for arbejdsgiveren og består af en skattebesparelse for medarbejderne. 4 Det er en vigtig lederopgave at kunne identificere medarbejdernes behov for dermed at kunne fastholde medarbejderne og holde dem motiverede. 5 En måde at fastholde medarbejderne på har mange steder været i form af lønpakker eller bonusordninger. Som eksempel på bankvirksomheder med lønpakker kan Danske Bank, Sydbank, Nykredit samt Spar Nord nævnes. 6 1.1. Problemstilling Men hvad er motivation så egentligt og hvorledes motiverer og fastholder man sine medarbejdere? Der er ikke et entydigt svar på disse spørgsmål og der er mange forskellige teorier omkring motivation af medarbejdere. I bankvirksomheden Spar Nord, benytter man sig af lønpakker, som de ansatte kan have gavn af, og som har til formål at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Derudover er der også bonusordninger, hvor medarbejderne har mulighed for at opnå en kontant 1 http://www.lederweb.dk/wm141492 Bilag 1 side 1 2 http://www.ug.dk/erhverv.aspx?article_id=arbm 25aarsledighed#q1 Bilag 1 side 2 3 3 http://www.dst.dk/statistik/seneste/arbejdsmarked/ledighed.aspx Bilag 1 side 4 4 http://www.finansforbundet.dk/default.asp?artid=121677 Bilag 1 side 5 6 + bilag 2 side 1 5 http://www.lederweb.dk/wm139660 Bilag 1 side 7 9 6 http://www.finansforbundet.dk/default.asp?artid=121677 Bilag 1 side 5 6 6

bonus, hvis afdelingen når et bestemt delmål. 7 Hvorvidt disse lønpakker og bonusordninger blot er faktorer der formindsker utilfredshed eller faktorer der fremmer motivationen til at arbejde i netop Spar Nord er derfor væsentligt at vide. Det er utvivlsomt blevet populært for virksomheder at have lønpakker og bonusordninger, og mange banker har valgt at indføre sådanne ordninger. Det er dog ikke alle der vurderer at fx lønpakker er motiverende for medarbejderne, idet de er så udbredte, at de fleste virksomheder har dem i en vis udstrækning. Flere og flere argumenterer derfor for, at lønpakker og bonusordninger ikke er motiverende og afgørende for valg af job, idet det efterhånden forventes, at virksomhederne tilbyder dem. 8 Hvorledes hver enkelt medarbejder bliver motiveret, kan imidlertid variere meget. Om det er de økonomiske faktorer såsom lønpakker og bonusordninger der motiverer medarbejderne til at arbejde i Spar Nord, eller om der er andre faktorer som fx ansvar eller frihed osv. der er mere centrale for motivationen, er derfor interessant at vide for virksomheden. 1.2. Problemformulering Der ønskes en analyse af hvorvidt lønpakker og bonusordninger motiverer de ansatte i Spar Nord til at arbejde i virksomheden. Ydermere ønskes en analyse af hvorvidt der er andre faktorer ud over lønpakker og bonusordninger, der er essentielle i de ansattes valg af job. 1.3. Formål Den kvantitative undersøgelse har til formål at føre frem til en vurdering af hvorvidt der er forskel på hvorledes lønpakkerne og bonusordningerne motiverer medarbejderne til at arbejde i Spar Nord. De tilhørende analyser har til formål at give et nuanceret billede af lønpakkernes og bonusordningernes motivationsgrad på tværs af forskellige inddelinger af rådgiverne i virksomheden. Hertil bruges de mest relevante motivationsteorier. Disse er en blanding mellem teorier der vurderer, at økonomiske incitamenter vægter højt når medarbejdere skal motiveres, samt teorier der vurderer at det er de selvrealiserende incitamenter der motiverer. Det er disse to aspekter der ønskes undersøgt for at vurdere hvorfra motivationen for at arbejde i Spar Nord udspringer. 7 Bilag 2 side 14 8 http://www.finansforbundet.dk/default.asp?artid=121677 Bilag 1 side 5 6 7

Den kvantitative analyse skal derudover også give os et indtryk af, hvilke lønpakker der eventuelt er overflødige. Yderligere bruges undersøgelsen til at give et overblik over, hvilke andre faktorer der kan virke motiverende for medarbejderne som udgangspunkt for en supplerende kvalitativ analyse. Den kvalitative undersøgelse skal fastslå, hvilke andre faktorer ud over lønpakker og bonusordninger der kan motivere de ansatte. Det vil blive analyseret og diskuteret hvorvidt medarbejdernes motivation for at arbejde i Spar Nord udspringer af lønpakker/bonusordninger, af andre forhold eller en blanding af disse. Dette gøres med baggrund i motivations- og ledelsesteorierne. 1.4. Afgrænsninger Dette afsnit har til formål at tydeliggøre, hvilke afgrænsninger der er foretaget i forbindelse med besvarelsen af den konkrete problemformulering. Der tages i projektet udgangspunkt i rådgivere fra de to Spar Nord afdelinger Horsens og Århus 9. Fokus i den kvantitative undersøgelse er på de lønpakker og bonusordninger, der er til stede i Spar Nord. Det undersøges ydermere i den kvalitative undersøgelse om andre faktorer i samme virksomhed har indvirkning på medarbejdernes motivation. I projektet afgrænses undersøgelserne til kun at belyse rådgivernes aspekt, da det er den største medarbejdergruppe i Spar Nord. Vi vælger dermed at se bort fra diverse bonusordninger og aktieaflønninger, som topledere får samt hvad der er til rådighed for administrationsmedarbejdere, sekretær osv. Der kan nævnes forskellige årsager til denne afgrænsning. Det vil for det første blive for omfattende at fokusere på alle de nævnte grupper. Derudover vil en analyse af hvad der motiverer direktører være problematisk at udføre, grundet ledernes forpligtelse til at være loyale overfor deres virksomhed. Ydermere er det svært at få oplysninger om løn og bonusordninger, som direktørerne får, og det ville være meget omfattende at skulle lave en valid kvantitativ eller kvalitativ undersøgelse med en stor stikprøve bestående af direktører. Derfor vil der fremefter, når medarbejdere og ansatte bliver nævnt, henvises til rådgivere i Spar Nord. De specifikke informationer om bonusordningerne med hensyn til de bestemte krav der skal opnås for at bonussen udløses, er ikke omfattet af projektet. Hvilke delmål som hver afdeling skal opnå 9 Spar Nord Horsens, Åboulevarden 52, 8700 Horsens. Der er to Århus afdelinger. Vi samarbejder med Spar Nord Århus, Sønder Allé 11, 8000 Århus C 8

med hensyn til I/O tal 10 og andre delmål vil ikke blive præciseret. Disse specifikke mål som skal nås, er ikke så relevante med hensyn til spørgsmålet om selve ordningerne motiverer, og er derfor udeladt. Samtidigt kan disse specifikke mål i nogen grad vurderes til at være sensitive oplysninger for Spar Nord. Vi har derfor valgt at undlade detaljerne, med henblik på at undgå at projektet skal være fortroligt og dermed utilgængeligt for offentligheden. 1.5. Projektets opbygning På Figur 1-1 på næste side er projektets opbygning illustreret. Denne figur har til formål at vise sammenhængene mellem de enkelte afsnit, og samtidigt give et overblik over den store sammenhæng i projektet. 10 I/O tal: Centrale indtægts og omkostnings tal 9

Figur 1-1: Projektets opbygning (Egen tilvirkning) 1. Indledning og problemstilling 2. Metode 3. Lønpakker og Bonusordninger Afsnit 4: Motivationsteorier Ledelsesteorier Anvendte Teorier Indholdsteorier Procesteorier Adfærdsteorier Situationsteorier Taylor Maslow Herzberg McClelland Vroom,Porter & Lawler Locke McGregor Ohio State Blake & Mouton Vroom & Yetton Hershey & Blanchard Afsnit 5: Kvantitativ analyse Kvalitativ analyse Kvantitativ og kvalitativ analyse Analyse af spørgeskema Supplerende analyser Research Question 1 Management Question Research Question 2 Research Question 3 Motiverende effekt af lønpakker og bonusordninger Andre vigtige forhold for motivationen 6. Diskussion 7. Konklusion 8. Litteraturliste 10

2. Metode Metodeafsnittet redegør for hvorledes problemformuleringen behandles. Der redegøres herunder for valg af teori samt tilgangen til den kvantitative og kvalitative del af undersøgelsen. 2.1. Metodisk fremgangsmåde Analysen af medarbejdernes motivation for at arbejde i Spar Nord tager udgangspunkt i den kvantitative undersøgelse omhandlende lønpakker og bonusordninger. Der er flere forskellige teorier om hvorvidt økonomiske incitamenter motiverer medarbejderne og disse bruges som grundlag for undersøgelsen og analysen. Senere i analysen undersøges det også, ved hjælp af den kvantitative samt en kvalitativ undersøgelse, om der er andre faktorer der motiverer medarbejderne. Denne valgte metodiske tilgang til det empiriske felt indebærer både deduktive og induktive processer. Forskellen på disse to tilgange er, at man i den deduktive proces tager udgangspunkt i fakta eller eventuelt noget kendt teori. I Spar Nord forsøger man at tiltrække og fastholde medarbejdere samt holde dem motiverede for at arbejde i virksomheden, ved at udbyde lønpakker og bonusordninger. Dette kan sammenholdes med kendte motivationsteorier, der siger at løn og belønninger af økonomisk karakter kan motivere medarbejdere. På denne måde er den deduktive tilgang brugt i projektet. Den induktive proces er, i modsætning til den deduktive, hvor man skaber ny viden på et bestemt område, idet nye oplysninger og iagttagelser viser sig ikke at kunne forklares ud fra det man allerede ved. 11 Det undersøges hvorvidt der er andre specifikke faktorer der kan motivere medarbejderne i Spar Nord, som ikke nødvendigvis er af økonomisk karakter. Nogle af faktorerne kan være nævnt i nogle teorier, men kan også være specifikke for medarbejderne i Spar Nord, og dermed være medvirkende til at skabe ny viden omkring motivation. Hermed følges den induktive tilgang. Blandingen mellem teori og empiri som indebærer induktive og deduktive processer har flere termer som er henholdsvis en abduktiv proces, reflective thought eller double movement. 12 Der skiftes altså i projektet mellem at anskue Spar Nords medarbejderes motivation ud fra en teoretisk vinkel og en empirisk vinkel. 11 Business research methods s. 22 24 12 Business research methods s. 24 25 + http://www.abduktiv.dk/index.php?artikler:abduktive_l%e6reprocesser_ _speciale:4._peirce_og_det_abduktive_begreb Bilag 1 side10 12 11

2.2. Teori valg For at belyse vores problemstilling, vil flere motivationsteorier blive sammenholdt med de udførte analyser. Idet projektet skrives for Spar Nord, finder vi det relevant at redegøre for de forskellige teorier der inddrages i projektet. Der vil blive gået i dybden med disse, idet det ikke forventes at Spar Nord nødvendigvis kender til dem på forhånd. De mest gængse teorier vil blive nævnt, idet de hver især bidrager med et specifikt syn på motivation. Der bruges både indholdsteorier, som beskæftiger sig med bestemte behov, samt procesteorier, som fokuserer på de mere psykologiske processer der foregår i individet ved motivation. Taylor og Vroom, Porter og Lawler vil blive brugt i argumentationen om hvorvidt økonomiske incitamenter er vigtige for medarbejderne. Samtidigt vil Locke s teori også komme i spil i forbindelse med bonusordningerne. Det andet perspektiv af motivation, der udspringer af ikke-økonomiske faktorer vil Herzberg, Maslow og McClelland bruges til at vurdere. Især Herzbergs to-faktor teori vil blive brugt, idet denne netop skelner mellem det økonomiske incitament og det ikke-økonomiske. Vi har i vores teoriafsnit set bort fra kulturteoretiske modeller, da fokus for projektet har været at belyse hvorvidt økonomiske incitamenter kan tiltrække og fastholde medarbejdere i Spar Nord, eller om andre incitamenter vægter højere. Dermed er motivationen afhængig af de kulturelle forskelle, både på nationalt-, virksomheds- og afdelingsniveau ikke omfattet af dette projekt, som fx Hofstedes og Scheins teorier berører. I Projektet benyttes, ud over motivationsteorier, også ledelsesteorier, idet den kvalitative analyse, og til dels den kvantitative analyse, har til formål at vurdere hvorledes lederstilen samt andre faktorer påvirker medarbejdernes motivation på arbejdspladsen. Disse ledelsesteorier opdeles i henholdsvis adfærdsteorier og situationsteorier. Adfærdsteorierne beskriver lederstilen ud fra lederens adfærd og situationsteorier beskriver lederstilen ud fra den situation lederen befinder sig i. Hvorledes de forskellige teorier bruges i henholdsvis den kvantitative og kvalitative analyse er illustreret i Figur 2-1 nedenfor. Figur 2-1: Oversigt over anvendt teori (Egen tilvirkning) 12

2.3. Kvantitativ del af undersøgelsen Ud fra den kvantitative del af undersøgelsen vil det blive analyseret, i hvor høj grad medarbejderne i Spar Nord bliver motiverede af de lønpakker og bonusordninger der er til stede i Spar Nord. Undersøgelsen udføres ved hjælp af et spørgeskema, som rådgivere i Spar Nord Horsens og Spar Nord Århus har besvaret. Spørgeskemaet er udarbejdet på baggrund af tre pilot interviews med medarbejdere i Spar Nord Horsens, og omhandler hovedsageligt de forskellige lønpakker og bonusordninger. Respondenterne til dette spørgeskema er begrænset til rådgivere i de to Spar Nord afdelinger, idet en undersøgelse af én bestemt medarbejdergruppe står stærkere, da respondenterne forventes at være forskellige på tværs af stilling. For eksempel kan en sekretær forventes at svare anderledes end en rådgiver, og dermed gøre det sværere at drage konklusioner. Medarbejderne i de tre interne afdelinger, henholdsvis privatkundeafdelingen, erhvervskundeafdelingen og investeringsafdeling vurderes til at være ens. Om der alligevel er signifikant forskel blandt disse gruppers svar vil blive testet i den kvantitative del af analysen. Det vurderes at svarene kun er repræsentative for rådgivere i Spar Nord, og ikke andre grupper af medarbejdere. 2.3.1. Gennemgang af spørgeskema Spørgeskemaet tager udgangspunkt i tre pilot interviews som sikrer, at vi får stillet udelukkende relevante spørgsmål. 13 For overskuelighedens skyld har vi hele tiden holdt spørgeskemaet så enkelt som muligt. 14 I spørgeskemaet giver vi respondenten lukkede svarmuligheder, således at det er muligt for respondenten hurtigt at afkrydse den svarmulighed der passer. Derfor er det essentielt at de opstillede spørgsmål er udtømmende. Kun spørgsmål 7.B. er et åbent spørgsmål, hvilket har til formål at fortælle om andre faktorer, som medarbejderne finder vigtige, og som skal hjælpe os i et senere kvalitativt interview. Spørgeskemaet er delt op i ni hovedspørgsmål, hvor flere af disse har tilhørende underspørgsmål. De første seks spørgsmål omhandler den enkelte medarbejders køn, alder, geografiske afdeling, arbejdsafdeling og nuværende lønpakketilmelding. Hertil er brugt henholdsvis Simple Category Scale (Spm.1,2,3,5), Multiple-Choice Single-Response Scale (Spm. 4) og Multiple-Choice multiple-response Scale (Spm. 6). 15 Spørgsmål 1-5 besvares altså ved at sætte 1 kryds, og de 13 Bilag 3 14 Bilag 4 15 Business research methods s. 396 399 13

forskellige svarmuligheder er hinanden udelukkende. Spørgsmål 6 besvares kun hvis der er svaret JA i spørgsmål 5, og man kan her sætte flere end 1 kryds. De sidste tre spørgsmål omhandler lønpakkerne, bonusordningerne samt andre faktorer, der kan virke motiverende for medarbejderne. Disse tre spørgsmål er opstillet i Likert Scale, hvor man svarer på en skala fra 1-5. Denne skalering er ofte brugt, og er meget anvendelig når man vil sammenligne gennemsnit på besvarelser. Den kan bruges til at undersøge en attitude eller en holdning. Denne skalering minder meget om den numeriske skalering, Numerical Scale, som også kunne have været brugt. Alle svar under spørgsmål 7.A. handler om, i hvor høj grad medarbejderne motiveres af de forskellige lønpakker. Her er 1= Meget lave grad, 2= Lav grad, 3 = Neutral, 4 = Høj grad, 5 = Meget høj grad. Samtidig er der mulighed for at svare ved ikke, således at respondenten ikke tvinges til at sætte et kryds, hvor han/hun ikke vil. Spørgsmål 7.B. er et åbent spørgsmål, hvor respondenterne får mulighed for selv at angive andre vigtige forhold, der motiverer lige netop dem. Disse svar er også relevante med hensyn til den kvalitative undersøgelse. Spørgsmål 8.1-8.4 er igen en besvarelse på en skala fra 1-5, hvor der til sidst er mulighed for at afkrydse ved de lønpakker, hvorved man mener, at den information som Spar Nord har givet om lønpakkerne er mangelfuld. Spørgsmål 9.1 9.4 omhandler bonusordninger, ligeledes på en skal fra 1-5 med tilhørende ved ikke svarmuligheder. 2.3.2. Repræsentativitet Vores spørgeskema blev udleveret i Spar Nord Horsens og Spar Nord Århus. Vi valgte at lave en totalundersøgelse af rådgiverne, og dermed udlevere spørgeskemaet til alle rådgivere i hver afdeling. I Spar Nord Horsens er der 23 medarbejdere på rådgiverniveau og i Spar Nord Århus er der 18. Ud af disse 41 medarbejdere, valgte 32 at svare på spørgeskemaet, hvilket giver en svarandel på 78 %. Fordelt på afdelinger, valgte hele 19 fra Horsens afdelingen at svare, samt 13 fra Århus afdelingen. Der er altså kun 22 % der ikke har svaret, hvilket er godt for undersøgelsens validitet. På trods af dette, ville flere besvarelser have givet et mere nuanceret billede, og det havde været bedre for validiteten, hvis vi havde fået endnu flere besvarelser, eventuelt fra en helt tredje Spar Nord afdeling. 14

2.4. Kvalitativ del af undersøgelsen Den kvalitative undersøgelse bygger på fire interviews med rådgivere fra Spar Nord. Den bedst egnede interviewform i denne sammenhæng vurderer vi til at være det semistandardiserede interview. 16 Valget af det semistandardiserede interview skyldes, at man i denne interviewform ikke ved hvilken drejning interviewet vil tage. Dog indgår nogle faste spørgsmål som bruges til at åbne for dialogen med informanten. På denne måde undgås det at fastlåse interviewet, og giver samtidigt intervieweren nogle spørgsmål at falde tilbage på, hvis informantens svar er utilstrækkelige. Altså giver man plads for, at interviewpersonens ideer og tanker om emnet kan komme til udtryk, og måske kan bidrage til at belyse aspekter af problemstillingen som vi umiddelbart ikke har tænkt over. Til dette formål udarbejdes en interviewguide 17, hvor vi har nogle forudbestemte systematiske spørgsmål, som dog kan ændre sig undervejs i interviewet. Ulempen ved brug af guiden kan være, at intervieweren ikke tør følge informanten og dennes udtalelser med opfølgende frie spørgsmål, men i stedet vender tilbage til de, i guiden, definerede spørgsmål. Altså risikerer man at spørgeteknikken bliver fastlåst. Interviewene omhandlende motivationen af lønpakker, bonusordninger samt andre vigtige forhold i Spar Nord, er en iterativ proces. Med iterativ proces menes, at man på et tidspunkt vil nå et punkt, hvor svarene begynder at køre i ring, og at man hermed vil kunne indsamle alle de informationer der er at finde. Dermed menes, at der ikke ved et nyt interview vil fremkomme faktorer som ikke tidligere er blevet nævnt af en anden medarbejder. Grundet det begrænsede antal interviews vi i denne undersøgelse kan nå at udføre, da medarbejderne i Spar Nord kun kan afsætte en begrænset mængde tid, er det vigtigt at spørgsmålene er udtømmende. Vi skal have så meget som muligt ud af de informanter vi snakker med, og forsøge ud fra vores spørgsmål at ramme alle relevante emner til besvarelsen af vores problemformulering. Vi finder det personlige interview mest hensigtsmæssigt, idet fx hvilke lønpakker man har valgt samt hvilke faktorer der motiverer en, kan være personligt. Hvis fokusgruppe interviews tages i betragtning, hvor man sætter flere sammen til at diskutere det pågældende emne, kunne et sådant interview også have været en mulighed. I et fokusgruppeinterview skal man dog have mindst 6-8 16 An introduction to qualitative research s. 155 159 17 Bilag 5 15

deltagere 18 hvilket kunne blive problematisk idet Spar Nord er en travl virksomhed. Samtidigt er der en risiko ved fokusgruppe interviews for, at de svage informanter ikke kommer til orde, og at deres meninger ikke kommer frem. Informationen kan altså drukne i diskussion, og dermed kan vigtige aspekter gå tabt. Vi har valgt ikke at bruge programmer som Envivo til at kode vores interviews, idet de ikke er så omfattende. Vi vurderer at den mængde data vi har fået ud af vores interviews er så lille, at en kodning i Envivo vil være unødvendig og ikke vil fremkomme med andre resultater end dem vi selv er kommet frem til. 2.4.1. Bias og validitet En bias kan være at udføre for få, eller for mange interviews. Det er vigtigt at have så mange interviews, således at alle vigtige aspekter indgår. Samtidigt er det vigtigt at man ikke får for mange ligegyldige oplysninger ved udførelse af for mange og for upræcise interviews. Vi har fået 4 interviews med Spar Nord, som giver et godt billede af hvorledes de forskellige medarbejdere motiveres, men flere interviews kunne have givet et endnu bedre og mere nuanceret billede af de forskellige motiverende faktorer. Flere interviews vil hjælpe den iterative proces bedre på vej, og sørge for at alle vigtige aspekter indgår, så dette kan betragtes som en bias. En anden bias kan være, at medarbejderne muligvis ikke ønsker at tale negativt om deres arbejdsplads, hvilket vil give et mere positivt spin på undersøgelsen. 3. Introduktion til lønpakker og bonusordninger Dette afsnit har til formål at give et overblik over Spar Nords historie, et indblik i de lønpakker som banken tilbyder, samt en kort beskrivelse af hvad bonusordninger er. Yderligere skal det også give en forklaring på, hvad en lønpakke er, og hvorfor denne er attraktiv for medarbejderne. 3.1. Spar Nord Spar Nord er Jyllands ældste pengeinstitut, med en historie der strækker sig næsten 185 år tilbage. 19 I starten hed banken Ålborg Bys og Omegns sparekasse, men efter mange år og en del fusioner kom 18 An introduction to qualitative research s. 190 19 https://www.sparnord.dk/om_banken/historie/ Bilag 1 side 13 14 16

banken til at hedde Spar nord. 20 Spar Nord er derfor en bank med stor erfaring, og en bank som har oplevet de fleste både op og nedture i de sidste, næsten to, århundreder. Spar Nord har den klare vision, at de gennem lokale frihedsgrader vil skabe Danmarks mest attraktive bankkæde for kunder, medarbejdere og aktionærer. 21 Strategien som Spar Nord følger, kommer i naturlig forlængelse af visionen og består i at skabe en decentral bankkæde der er : Det stærke lokale alternativ Bedst til at skabe individuelle finansielle løsninger til privatkunder samt lokalområdets virksomheder. Det skal ske gennem tætte personlige relationer og med høj faglig kompetence Aktiv i lokalsamfundet Har konkurrencedygtige priser og udviser en forretningsskabende adfærd hos alle ansatte Udbyder produkter og serviceydelser fra samarbejdspartnere, der komplementerer Bankens produkter 22 Til strategien hører værdier, som uhøjtidelighed, nærvær og ambition. Rådgiverne i Spar Nord er opdelt i afdelinger, afhængigt af hvem de skal rådgive. Der er en privatkundeafdeling, en erhvervskundeafdeling samt en investeringsafdeling. 3.2. Lønpakker og bonusordninger Spar Nord Bank har, ligesom så mange andre virksomheder, bonusordninger og lønpakker til medarbejderne. En lønpakke er jf. afsnit 1 defineret som et gode, som medarbejderen får adgang til mod en reduktion i bruttolønnen. Det som tiltrækker stor opmærksomhed er, at disse goder er skattefrie, og der er derfor incitament for medarbejderne til at vælge lønpakker i stedet for at få hele deres løn udbetalt. På denne måde kan den enkelte medarbejder få mere for de penge han/hun tjener. Spar Nord gør et stort arbejde ud af at finde og vælge de helt rigtige lønpakker som medarbejderne kan få stillet til rådighed, 23 og Spar Nord vurderer disse lønpakker til at være et vigtigt konkurrenceparameter med hensyn til at tiltrække og fastholde medarbejdere. I Spar Nord 20 https://www.sparnord.dk/subsites/om_banken/historie/e_nyaartusinde Bilag 1 side 15 21 https://www.sparnord.dk/om_banken/ Bilag 1 side 16 22 https://www.sparnord.dk/om_banken/ bilag 1 side 16 23 Bilag 2 side 1 17

arbejder man for, at alle medarbejdere er interesserede i mindst én lønpakke, hvilket var tilfældet for 86 % af medarbejderne i 2007. I 2008 kom der nye lønpakker til, og Spar Nord har nu 10 lønpakker som medarbejderne kan vælge imellem. 24 Disse lønpakker er følgende: Medarbejderaktier Medarbejder obligationer Periodekort til offentlig transport Parkeringskort PC-ordning Bredbånd Mobiltelefoni Aviser og tidsskrifter Sundhedstjek Rygestop produkter Det er disse lønpakker som vi ønsker at undersøge, og dermed vurdere hvorledes disse motiverer medarbejderne til at arbejde i Spar Nord. Det er dog ikke alt som virksomheder må tilbyde medarbejdere igennem lønpakker. Idet lønpakkerne er attraktive på grund af skattebesparelsen, er det ikke hvad som helst skatteministeriet vil acceptere som en del af lønpakkerne. 25 Ud over lønpakker har Spar Nord også bonusordninger, som har til formål at fremme værdiskabelsen i Spar Nord og samtidigt fastholde kvalificerede medarbejdere. Disse bonusordninger adskiller sig fra lønpakker på den måde, at medarbejderne ikke skal betale noget for at få bonussen. Medarbejderne er dog heller ikke sikret at bonussen bliver udløst. De skal til gengæld yde en indsats, således at virksomheden og afdelingen de arbejder i kan nå nogle af de delmål der stemmer overens med Spar Nords strategi. Dette kan være nogle bestemte mål med hensyn til indkomst/omkostnings tal eller vækst i resultatet. 26 24 Bilag 2 side 1 13 25 http://www.finansforbundet.dk/default.asp?artid=121677 Bilag 1 side 5 6 26 Bilag 2 side 14 18

4. Teoretiske tilgange til motivation og ledelse Afsnit 4 har til formål at give et overblik over alle de relevante motivations- og ledelsesteorier. Disse bruges som baggrund til at vurdere resultaterne af vores undersøgelse, og kobles på Spar Nord i analyse afsnittet. 4.1. Motivationsteorier Begrebet motivation har flere forskellige definitioner afhængigt af hvilken kilde man læser i. En definition på motivation er følgende: Motivation can be considered to comprise an individual s effort, persistence and the direction of that effort 27 Eller som Dwight D. Eisenhower sagde det: Motivation is the art of getting people to do what you want them to do because they want to do it 28. Motivation handler altså ifølge disse kilder om at få folk til at gøre noget man ønsker de skal gøre, samtidigt med at de selv ønsker at gøre det. Motivationsteorierne har udviklet sig meget gennem tiderne. De inddeles typisk i proces- og indholdsteorier. Indholdsteorierne fokuserer på bestemte behov og belønninger, der skaber motivation når disse er til stede. Procesteorierne derimod beskæftiger sig med psykologiske processer, og giver svar på hvorfor en bestemt motivationsfaktor virker. 29 Der gives et overblik over denne inddeling af teorierne i Figur 4-1 nedenfor. 27 Organisational behavior s. 48 28 Slides fra forelæsning i Adfærd i Organisationer. Anne Bøllingtoft blev kontaktet angående kilde, men kunne ikke huske den, og vi har i samråd med vejleder udeladt denne 29 Organisational behavior s. 48 50 19

Figur 4-1: Oversigt over motivationsteorier (Egen tilvirkning) Indholdsteorier Taylor: Scientific Management Maslow: Behovspyramide Herzberg: To faktor teori Procesteorier Vroom, Porter & Lawler: Forventningsteori Locke: Goal teori McClelland: Achievement teori Nedenfor følger en beskrivelse af de teorier vi vil benytte os af inden for motivation af medarbejdere. 4.1.1. Indholdsteorier 4.1.1.1. Frederick Taylor Scientific Management En af de første teorier der blev fremsat var Frederick Taylors Scientific management. Frederick Taylor skriver, at USA s tidligere præsident Franklin D. Roosevelt under sin regeringsperiode sagde, at der var brug for større fokus på effektiviteten af de medarbejdere, som arbejdede for de amerikanske produktionsvirksomheder. Han mente, at der var et stort spild af arbejdskraft og dermed ressourcer, idet man ikke, udnyttede medarbejderne optimalt. Franklin D. Roosevelt mente, at et skift fra at prioritere det enkelte individ, til at prioritere arbejdsprocessen var nødvendigt. Der var brug for systematisk management, som skulle bygge på klart definerede regler og principper, der kunne optimere effektiviteten. 30 Netop dette er hovedpointen i Taylors Scientific Management. Scienific Management bygger på en rationalisering af arbejdsgange, herunder udviklingen af samlebåndsteknikken på fabrikker, der giver mulighed for en storstilet masseproduktion. Ifølge Taylor, vil anvendelse af Scientific Management til styring af medarbejderne i høj grad kunne forbedre både produktiviteten, effektiviteten og standardiseringen i især produktionsvirksomheder. Den videnskabelige metode går ud på, at optimere den måde opgaverne bliver udført. Derudover skal den forenkle den stærkt opdelte arbejdsproces, hvor hver enkelt medarbejder får en udførlig beskrivelse af arbejdsopgaven, der skal følges, nøjagtigt som ledelsen har bestemt det. Det man 30 Scientific Management The Principles of Scientific Management s. 5 8 20

ønsker at gøre er, at finde one best way altså en optimal måde at arbejde på, som er den mest effektive og produktive. Dette vil resultere i en arbejdsplads, hvor man ikke tager hensyn til individet, men i stedet til de arbejdsgange der er vigtige for at alting sker optimalt. Ifølge Frederick Taylor er effektivitet, standardisering og disciplin, der er et resultat af implementeringen af Scientific Management, meget vigtige. Som sagt medfører Scientific Management større produktivitet og dermed mulighed for højere løn til medarbejderne grundet et større output. Grundtanken bag Scientific Management er, at medarbejdernes motivation først og fremmest skal være afledt af lønnen, samt bonusser tilknyttet mængden af det output en medarbejder kan lave. Ligeledes ønsker man, at hver medarbejder opnår sit maksimum potentiale med hensyn til effektivitet, således at hver enkelt medarbejder udfører det mest optimale stykke arbejde. Mange virksomheder bruger i dag nogle af de samme principper for at maksimere outputtet og standardisere arbejdsgangene. Som eksempel kan McDonald s nævnes, hvor standardiseringen er høj, og hvor arbejdsgangene er tydeligt definerede af ledelsen. Nutidens virksomheder har dog valgt at sætte medarbejdernes ønsker i højsædet, idet dette på mange arbejdspladser har vist sig at være mere effektivt. På trods af dette findes der stadig virksomheder der viderefører principperne fra Scientific management. 31 Taylors principper bliver kritiseret for at fratage medarbejderne kontrol over arbejdssituationen. Ensidigt gentaget arbejde hvor medarbejderne ikke behøver at forstå, hvad det er, de foretager sig, kan skabe stor kritik og utilfredshed blandt medarbejderne. Taylorismen tager ikke hensyn til arbejdernes sociale og følelsesmæssige behov, men opfatter dem som enkelte enheder i produktionen, på samme måde som maskinerne. Derudover bliver faktorer som ansvarlighed, opgavevariation og job tilfredshed stærkt ignoreret af Scientific Management teorien. 32 Scientific Management fokuserer, som nævnt ovenfor, altså mest på motivation gennem løn og bonus, frem for motivation igennem fx en følelse af at opnå noget eller en følelse af ansvar. Scientific Management passer specifikt på produktionsvirksomheder, men hvorvidt den passer på bankvirksomheder kan diskuteres. Den antagelse, at lønnen er motiverende, kan derimod overføres og sammenholdes med Spar Nord og andre lignende virksomheder. 31 Organisational behavior s. 125 128, Psykologi håndbogen s. 141, Scientific Management The Principles of Scientific Management s. 9 10 32 Organisational behavior s. 129 130 21

4.1.1.2. A.H. Maslows behovspyramide A.H. Maslows behovspyramide er en af de mest kendte og brugte behovsmodeller. Den bruges til at identificere medarbejdernes behov og samtidigt forklare, hvad der er drivkraften bag menneskelige handlinger. Maslow mener, at de menneskelige behov kan inddeles i et hierarki af fem basisbehov, som følger af Figur 4-2 nedenfor. Figur 4-2: Maslows behovspyramide (Egen tilvirkning) Figur 4-2 illustrerer, hvordan behovene er systematiseret hierarkisk, således at de fysiske behov, der er de mest grundlæggende, skal være tilfredsstillede, før behovene på næste niveau bliver aktuelle. Hvis de grundlæggende behov ikke er opfyldt, vil disse dominere menneskets adfærd og bevidsthed, og de øverste behov vil automatisk træde i baggrunden og blive betydningsløse. Først når de grundlæggende fysiske behov er tilfredsstillet kan de mere psykologiske behov få indflydelse. Maslow kalder de tre nederste dele i pyramiden for mangelbehov, som individet instinktivt vil søge opfyldt. De to øverste lag i behovspyramiden kaldes for vækstbehov, og de styrker individets motivation yderligere med hensyn til livsværdier og ønske om vækst og selvaktualisering. Ideen bag hierarkiet er, at enkelte tilfredsstilede behov ikke kan fungere som motivatorer og at mennesket først vil være tilfreds, når alle behov i pyramiden er dækket. 33 33 Motivation and personality s. 15 22 + 56 57 22

En stor kritik af Maslows behovshierarki er, at modellen kun i mindre grad er understøttet af empirisk forskning. Gyldigheden af teorien bliver af nogle betragtet som tvivlsom, idet der sættes spørgsmålstegn ved, at behovene skal opfyldes i den rækkefølge, som Maslow nævner. Om et bestemt behov skal dækkes, før et andet kan opfyldes kan altså ifølge mange teoretikere diskuteres. Taget en virksomhed i betragtning gælder det, ifølge teorien, om at finde den ansattes placering i behovspyramiden og efterfølgende give mulighed for at tilfredsstille det lag i pyramiden, den enkelte medarbejder er nået til. Problemet er, at mennesker er enkeltindivider, der motiveres på forskellige måder afhængigt af placering i pyramiden. 34 4.1.1.3. Frederick Herzberg To faktor teori Frederick Herzbergs teori bygger videre på Maslows behovspyramide ud fra en empirisk undersøgelse af en lang række virksomheder. Herzberg mener, at virksomheder kun har begrænset indflydelse på motivationen af medarbejdere. Selvom medarbejdere nemt bliver demotiverede af forskellige ting som fx uretfærdige lønninger og urimelige regler, så er det ikke ensbetydende med at, medarbejderne bliver motiverede hvis lønnen og reglerne er fair. Dette er en af hans hovedpointer. Teoretikeren mener, at interessant og udfordrende arbejde kan motivere medarbejderne, hvilket er det helt centrale i hans teori. Han mener, at de faktorer der gør medarbejderne tilfredse og motiverede på jobbet, er ikke de faktorer der gør dem utilfredse. For eksempel hvis man spørger medarbejdere om hvad der gør dem utilfredse, vil fx en sur chef, for lave lønninger og urimelige regler ofte blive nævnt. Hvis man i stedet spørger medarbejderne hvad der motiverer dem, så vil andre faktorer blive nævnt. Disse kan fx være afvekslende arbejde, større ansvar og anerkendelse, hvilke er vigtige faktorer for mange medarbejderes grad af motivation ifølge Herzberg. Han argumenterer også for, at hvis en medarbejder gør noget for en leder eller en virksomhed udelukkende for at få en belønning for det, så er han ikke motiveret. Medarbejderen gør noget, som virksomheden eller lederen er motiveret for og ønsker gjort, men er ikke selv motiveret til at arbejde. Herzberg mener, at der er mange myter omkring hvad der motiverer medarbejdere. Han nævner i sin artikel One More Time: How Do You Motivate Employees 9 forskellige metoder som ledere fejlagtigt har brugt til at motivere deres medarbejdere. De er opstillet nedenfor. 34 Psykologihåndbogen s. 143 144 23

1. Reducering af tiden brugt på arbejde: Nogle ledere mener at det vil motivere medarbejderne, hvis de får mere fritid. Herzberg afviser denne påstand, med det argument, at motiverede medarbejdere ønsker at arbejde flere timer, ikke færre. 2. Stigende lønninger: Dette vil ifølge Herzberg kun motivere medarbejderne til at søge den næste lønstigning, og derfor skal man være varsom med at give lønforhøjelser for at motivere. 3. Frynsegoder: Disse kan ikke motivere, idet medarbejderne efterhånden begynder at forvente at sådanne frynsegoder er til stede, grundet det overforbrug de fleste virksomhederne har af dem. 4. Human Ressource(HR) træning: I mange virksomheder findes dyre HR-programmer, som virksomhederne bruger tonsvis af penge på. Ifølge Herzberg ender disse ordninger alligevel med et spørgsmål der lyder hvorledes motiverer vi medarbejderne?. 5. Sensitivitets træning: Ifølge Herzberg er sensitivitets træning afledt af, at man ikke fra ledernes side kan forstå hvorfor HR træningen ikke fungerer. Derfor må det være lederne der ikke varetager deres job godt nok, og ikke kan være psykologisk tro imod sig selv. Dette skal igennem sensitivitetstræning forbedres, men fører ifølge Herzberg ikke til motivation af medarbejderne. 6. Kommunikations træning: Her forsøger man at kommunikere ledelsens anstrengelser ud til medarbejderne, da man vurderer at disse ikke anerkender hvad ledelsen gør for dem. Dette virker ikke motiverende ifølge Herzberg. 7. To-vejs kommunikation: Her tages udgangspunkt i kommunikationen mellem medarbejderne og ledelsen. Man forsøger igennem spørgeskemaer, gruppearbejde og forslagsordninger at motivere medarbejderne, hvilket ifølge Herzberg er uden den store virkning. 8. Job-deltagelse. Her forsøger man at give medarbejderne det store billede. Man forsøger at sætte dem ind i hvad resultatet af deres arbejde i sidste ende ville blive. Derudover forsøgte man at give dem en følelse af, at have en vis bestemmelse over hvad de laver på jobbet og dermed få dem til at føle, at de opnår noget. Dette vil dog stadigvæk ikke motivere dem 24

ifølge Herzberg, idet man kun giver medarbejderne en falsk følelse af at opnå noget, i stedet for at give medarbejderen selvstændighed og derigennem give dem en reel følelse af at opnå noget. 9. Medarbejder samtaler: Her ønsker man at motivere medarbejderne igennem personlige samtaler, hvor medarbejderne kan tale med rådgivere om personlige problemer, der muligvis kan have indflydelse på deres arbejdsindsats. Disse samtaler lider dog ifølge Herzberg under, at de kolliderer med arbejdsprocessen, idet rådgiverne begynder at blande sig for at løse de problemer de hører om, i stedet for bare at lytte. Herzberg stiller spørgsmål til, hvad der kan motivere, hvis de ni ovenfor nævnte metoder ikke kan. Her kommer Herzbergs to-faktor teori i spil. Han har konkluderet ud fra en række undersøgelser, at de faktorer der spiller ind på motivation af medarbejdere ikke er de samme, som de faktorer der spiller ind på utilfredshed med arbejdet. Han siger, at det modsatte af job utilfredshed ikke er job tilfredshed. Det er istedet ikke-job-utilfredshed. Altså bare fordi man ikke er utilfreds, betyder det ikke nødvendigvis at man er tilfreds. 35 Herzberg skelner imellem intrinsic og extrinsic rewards. Det vil sige, der er nogle eksterne og interne belønninger, som medarbejderne kan få. De eksterne kalder han for hygiejne faktorer, og de interne kalder han for motiverende faktorer. Hygiejne faktorerne er dem, der skal være til stede, for at medarbejderne ikke føler sig utilfredse. Motivationsfaktorerne er, som ordlyden antyder, de faktorer, der skal være til stede for at medarbejderne føler sig motiverede. Nedenfor er hygiejne faktorerne og motivationsfaktorerne nævnt. Hygiejne faktorer (eksterne belønninger): - Firmapolitik og administration - Forhold til leder og ligestillede - Arbejdsforhold og løn - Status - Jobsikkerhed 35 Best of Harvard Business Review 1968 s. 86 91 25

Motivationsfaktorer (Interne belønninger): - Følelse af at opnå noget - Anerkendelse - Arbejdet i sig selv - Ansvar - Personlig vækst Denne inddeling kaldes Herzbergs to-faktor teori. To-faktor teorien handler om, at hvis hygiejne faktorerne er opfyldte, vil medarbejderne ikke være utilfredse, men hvis de skal motiveres, skal motivationsfaktorerne være opfyldt. Eksempelvis hvis en medarbejders løn, ifølge ham selv, ikke er høj nok, kan dette gøre ham utilfreds. Alligevel vil han ikke være motiveret, hvis han føler at lønnen er tilpas. Derfor vurderer Herzberg dette til at være en hygiejne faktor. Medarbejderne vil ifølge Herzberg være godt tilfredse hvis de føler at lønnen er god, men det vil ikke medføre at de bliver yderst motiverede. To-faktor teorien siger, at medarbejdere vil blive meget motiverede, hvis der er udsigter til at modtage interne belønninger, hvorimod udsigterne til eksterne belønninger ikke umiddelbart vil virke på samme måde. Udsigten til de eksterne belønninger vil på kort sigt virke som motivation, men ikke på længere sigt. Her vil det være de interne faktorer såsom anerkendelse, personlig vækst og ansvar der giver motivation på længere sigt. Figur 4-3 nedenfor fra Harvard business review viser en undersøgelse, der understøtter Herzbergs teori omkring motivation af medarbejdere. Her ses det hvilke faktorer, der er hygiejne faktorer, og hvilke der er motivationsfaktorer samt en fordeling af hvorledes de forskellige faktorer umiddelbart virker motiverende. Det ses, at lønnen i mange tilfælde motiverer mere end Herzberg umiddelbart har antydet. Alligevel er der klare tegn på, at Herzbergs teori i flere tilfælde stemmer godt overens med undersøgelsen, og der danner sig et klart mønster i figuren, hvor det tydeligt ses, at faktorer som følelsen af at opnå noget, anerkendelse og arbejdet i sig selv er meget vigtige for motivationen. Det ses på Figur 4-3, at 81 % af de faktorer der motiverer hører under Herzbergs motivationsfaktorer, og 69 % af de faktorer der kan gøre medarbejderne utilfredse er hygiejne faktorer. Herzbergs to-faktor teori er blevet kritiseret for at have små stikprøver, forkerte dataindsamlingsmetoder og for at oversimplificerer virkeligheden. Derudover er to-faktor teorien ikke så brugbar 26

for ufaglærte medarbejdere. 36 Ydermere har Herzbergs teori begrænsninger, som også ses ved Maslows teori. En anden kritik af to-faktor teorien er, om man kan skelne så skarpt imellem hygiejne faktorer og motivationsfaktor ligesom Herzberg gør det. Derudover bliver løn af nogle skeptikere betragtet som en motivationsfaktor, idet højere løn muligvis vil medføre større anerkendelse og prestige og dermed godt kan medregnes som en motivationsfaktor. 37 Trods de nævnte kritik punkter, er to-faktor teorien en ofte brugt teori, som har en bred tilslutning. 38 Figur 4-3: Herzbergs undersøgelse af hygiejne- og motivationsfaktorer 39 36 Organisational behaviour p. 60 64 37 Psykologi håndbogen s. 145 38 Organisational behaviour p. 64 39 Best of Harvard Business Review 1968 s. 90 27

4.1.1.4. David C. McClelland Need Achievement Theory Ifølge mange personlighedsteoretikere vil de ting, en person siger og gør bunde i, at denne person har nogle motiver. Disse motiver kan være af forskellig art, men de vil være affødt af en eller anden slags behov, som individet har. Afhængigt af om man læser Organisational behaviour af Ian Brooks eller Human Motivation af McClelland, bygger denne teori på henholdsvis tre og fire forskellige motiver, som kan påvirke, hvorledes individer agerer. Teorien lyder på, at man kan vurdere en medarbejders motiver, ud fra hvilken slags person vedkommende er. Derudover vil det der motiverer en medarbejder være stærkt påvirket af hvilke og hvor stærke behov medarbejderen har. 40 Disse behov vil man opnå og udvikle ud fra livserfaringer, og ofte ses en tendens til at nogle behov er større end andre afhængigt af hvem man er. Man har altså alle behovene i mindre eller højere grad, og det er så forskellige hvilket behov der er dominerende afhængigt af individet. McClelland mener, at de behov man har, er kulturelt tillærte, og at det derfor er muligt at ændre dem igennem træning. Det er altså muligt for virksomheder at påvirke medarbejderne i en bestemt retning, selvom det ikke umiddelbart er naturligt for medarbejderen. McClellands fire behov nævnes nedenfor. Achievement: I ordet achievement ligger implicit det, at man ønsker at gøre noget bedre end man har gjort tidligere. Dette behov for at gøre fx et stykke arbejde bedre, skal være for ens egen skyld og altså for den indre tilfredsstillelse. Det skal ikke være for at tilfredsstille en arbejdsgiver eller en anden, der har interesse i, at man klarer sig godt. Dette behov for at opnå noget skal opstå, fordi man selv ønsker at opnå noget, ikke fordi man bliver tvunget til at præstere. Folk med højt achievement behov har tendens til at søge situationer, hvor de er personligt ansvarlige for udfaldet, hvor de egenrådigt skal stå for et større projekt, og hvor der er hurtig og klar feedback. Et eksperiment som McClelland nævner, udført af French (1955) handlede om netop denne achievement-motivation. Her deltog en gruppe medarbejdere, der var en blanding af folk med høje achievement behov og lave achievement behov. Disse blev delt op i tre grupper, der skulle lave samme test. De forskellige grupper fik forskellige informationer inden testen gik i gang. Gruppe 1 fik at vide, at de skulle lave testen, for at hjælpe med at afklare nogle ting altså skulle de lave testen for andres skyld. Gruppe 2 fik at vide, at denne test var en vurdering af, hvorledes de kunne 40 Human Motivation s. 173 174 28