FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE
INDHOLDS FORTEGNELSE LÆSERVEJLEDNING Indledning til forretningsudvikling Værktøjskasse i forretningsudvikling Hvordan tages værktøjskassen i brug? ANLEDNINGER TIL FORRETNINGSUDVIKLING: 1. Vi er i tvivl om, hvordan og for hvem vi reelt skaber værdi 2. Vi er i tvivl om, hvorvidt vi udbyder de rette ydelser til de rigtige kunder 3. Vi har brug for at løfte eksisterede ressourcer og kompetencer 4. Vi mangler fokus på markedsudvikling 5. Vi arbejder ikke med eller lykkes ikke med strategiske partnerskaber 6. Vores partnergruppe mangler fokus på forretningsudvikling 7. Vi står overfor eller er midt i ledelsen af et generationsskifte 8. Måden vi er organiseret på understøtter ikke foretningsudvikling 9. Bestyrelsen arbejder ikke med strategi og forretningsudvikling 2
LÆSE VEJLEDNING BAGGRUND Dette materiale er udarbejdet på baggrund af en analyse af danske arkitektvirksomheders aktuelle og oplevede udfordringer i arbejdet med forretningsudvikling. INDHOLD Materialet indeholder en værktøjskasse i forretningsudvikling, som behandler 9 anledninger til forretningsudvikling. FORMÅL Via selvevalueringsredskaber og -øvelser skal materialet inspirere til forretningsudvikling og sætte virksomheden i stand til at snakke om, hvad der er relevant for den enkelte virksomhed. RESULTATER Værktøjerne skal frembringe forundring, samtaler, spørgsmål og analyse i den enkelte virksomhed. Dette skal omsættes til handlinger, initiativer og planer vedrørende forretningsudvikling i virksomheden for at frembringe målbare resultater. FREMGANGSMÅDE Materialets sammensætning er ikke kronologisk; der kan frit dykkes ned i de forskellige anledninger og værktøjer uden yderligere kendskab til det øvrige materiale. Der er vedlagt en kort beskrivelse af hvordan værktøjskassen tages i brug. SPÆNDVIDDE Materialet og værktøjerne er ikke udtømmende; mange andre relevante problemstillinger og grundudfordringer kan tænkes ind under arkitektvirksomheders arbejde med forretningsudvikling. Der peges i denne værktøjskasse alene på nogle af de p.t. væsentligste. 3
INDLEDNING (1/2) Arkitektens udfordring med forretningsudvikling Hvordan anvendes forretningsudvikling til at undgå krise i tider med økonomisk lavkonjunktur? Hvordan anvender arkitekter forretningsudvikling i et økonomisk opsving (generel vækst i samfundsøkonomien)? Arkitektens ideelle økonomiske udvikling > Den generelle økonomiske udvikling > Arkitektens oplevede økonomiske udvikling > 4
INDLEDNING (2/2) Arbejdet med forretningsudvikling handler ofte om et fokusskifte Skift i fokus Her finder forretningsudvikling sted STRATEGISK FOKUS: Lang sigt TAKTISK FOKUS: Kort sigt OPERATIONELT FOKUS: Dag-til-dag handlinger Tidsforbrug Den almindelige situation Den ideelle situation 5
VÆRKTØJSKASSE I FORRETNINGSUDVIKLING ANLEDNINGER til forretningsudvikling FORSTÅELSE Grundbegreber VÆRKTØJER der fremmer arbejdet med flg. kernespørgsmål Vi er i tvivl om hvordan og for hvem vi reelt skaber værdi Værdiskabelse Hvordan identificeres og forbedres virksomhedens værdiskabelse? Vi er i tvivl om, hvorvidt vi udbyder de rette ydelser til de rigtige kunder Kunde og segment Hvem er vores kunder og hvordan segmenteres markedet? Vi har brug for at løfte eksisterede ressourcer og kompetencer Ressourcer og kompetencer Hvordan løfter vi og/eller bygger nye kompetencer i forretningsudvikling? Vi mangler fokus på markedsudvikling Markedsudvikling Hvordan identificeres muligheder i markedet? Vi arbejder ikke med eller lykkes ikke med strategiske partnerskaber Strategiske partnerskaber Hvordan opbygges strategiske partnerskaber? Vores partnergruppe mangler fokus på forretningsudvikling Partnergruppeudvikling Hvilke kompetencer bør være til stede i partnergruppen? Vi står overfor eller er midt i ledelsen af et generationsskifte Generationsskifte Hvordan ledes et generationsskifte og hvad skal vi være opmærksomme på? Måden vi er organiseret på understøtter ikke forretningsudvikling Organisationsudvikling Hvad er det naturlige næste skridt i udviklingen af organisationen? Bestyrelsen arbejder ikke med strategi og forretningsudvikling Bestyrelsesudvikling Hvad bør bestyrelsen arbejde med og hvordan? 6
HVORDAN TAGES VÆRKTØJSKASSEN I BRUG? Følg den grafiske sti fra anledning over forståelse til værktøjer 1. SKRIDT: ANLEDNING På hvilken foranledning bør arbejdet med forretningsudvikling påbegyndes i din virksomhed? Hvis visse symptomer viser sig i virksomheden, kan det betyde, at det er aktuelt at arbejde med anledningen, fordi den opleves og erfares. Symptomerne viser sig grundet dybereliggende årsager, som er vigtige at være bekendt med. Genkendes visse årsager, er anledningen reel, og det vil være gavnligt at arbejde videre med konkrete værktøjer i forretningsudvikling. ANLEDNING FORSTÅELSE 2. SKRIDT: FORSTÅELSE RESULTATER Hvad ligger til grund for værktøjerne? Hér præsenteres kort en række nøglebegreber, der anvendes i de efterfølgende modeller og værktøjer til selvanalyse. VÆRKTØJER 3. SKRIDT: VÆRKTØJER Tredje skridt i værktøjskassen indeholder modeller og redskaber til selvanalyse. RESULTATER: Resultater opstår ud fra anvendelsen af værktøjer, når disse omsættes til samtaler, spørgsmål, handlinger, initiativer og planer vedrørende forretningsudvikling i virksomheden. 7
8 MÅDEN VI ER ORGANISERET PÅ UNDERSTØTTER IKKE FORRETNINGSUDVIKLING
8.1 ANLEDNING 111
SITUATION Symptomer på, at virksomhedens struktur er en anledning 8.1 ANLEDNING KAN DU SVARE JA TIL MINDST 2 AF NEDENSTÅENDE SYMPTOMER, ER DET AKTUELT FOR DIN VIRKSOMHED AT ARBEJDE MED VIRKSOMHEDENS STRUKTUR > Vi oplever, at vores virksomhedsstruktur på en eller anden måde begrænser os i vores udvikling > Vi har en fornemmelse af, at vores struktur gør os langsommere og ikke fremmer hurtig koordinering og handling i virksomheden > Vi oplever, at der er for få eller for mange hierarkiske niveauer i virksomheden og/eller at de rigtige medarbejdere ikke refererer til de rigtige ledere > Vi snakker om, at vi får brug for en ny struktur i fremtiden, men ved ikke hvor vi skal starte og hvilken struktur vi skal vælge > Vi ved ikke nok om hvad organisering betyder for forretningsudviklingen i virksomheden, vi har ikke kendskab til hvilke strukturer, der understøtter hvad, og vi ved ikke hvilke fordele/ulemper der er ved de forskellige organisationsformer 112
FORKLARING Forstå årsagerne til denne anledning 8.1 ANLEDNING KAN DU SVARE JA TIL MINDST 2 AF NEDENSTÅENDE ÅRSAGER, ER DET RELEVANT FOR DIN VIRKSOMHED AT ARBEJDE MED VIRKSOMHEDENS STRUKTUR > Strukturen understøtter ikke på alle områder vores forretningsprocesser og forretningssucces > Vi har ikke en struktur, der givet vores størrelse og udviklingshistorie fremmer forretningsudvikling nu og her > Vi har ikke et overblik over hvilke erfarede fordele og ulemper der ligger i forskellige organisationsstrukturer > Vi ved ikke, om ændringer i organisationsstrukturen skal tænkes ind tidligt eller undervejs i et strategiforløb eller hvem, der skal involveres, og hvordan forandringen skal ledes > Vi er ikke klar over, om det er vores markedsstrategi, der skal bestemme vores struktur eller om vores struktur skal bestemme vores markedsstrategi 113
8.2 FORSTÅELSE 114
VIRKSOMHEDENS ORGANISERING Hvad og hvorfor? 8.2 FORSTÅELSE HVAD ER VIRKSOMHEDENS ORGANISERING? > Struktur handler om virksomhedens organisering. I et strategisk perspektiv handler det om at identificere det ansvar, de roller og de funktioner, der skal til for at løfte nye initiativer til forretningsudvikling > Der findes forskellige organisationsstrukturer, som passer på forskellige situationer. En hovedregel i ledelsesverdenen lyder: Struktur følger strategi. Det vil sige, at det er virksomhedens strategi (dvs. hvordan forretningen skal se ud i fremtiden), der skal bestemme virksomhedens struktur (dvs. hvordan virksomheden skal være organiseret for at lykkes med nye initiativer) og ikke omvendt > Desværre bliver denne hovedregel ofte ignoreret, og mange virksomheder forsøger at få en ny strategi til at passe ind i den eksisterende organisationsstruktur ofte med det resultat, at strategien ikke får optimale kår og dermed er dømt til at mislykkes > Den bæredygtige struktur: Bæredygtighed er at organisere en virksomhed på en måde, som sikrer det bedste potentiale for en langsigtet og sund fremtid HVORFOR FOKUSERE PÅ HVORDAN VI ER ORGANISERET? > Når virksomheder når en vis størrelse bliver det vanskeligere ved at fastholde fokus på værdiskabende aktiviteter. Kapaciteten kan ikke følge med markedets efterspørgsel eller virksomheden investerer mere med baggrund i historikken end i en strategisk plan for de kommende år. Det kan også være, at virksomheden nødvendigvis må konsolidere i en periode for at skabe grundlag for fortsat overlevelse eller at strukturen ikke er gearet til fortsat vækst > Udfordringer med virksomhedens struktur er forskellige fra virksomhed til virksomhed, men uanset alder, størrelse og branche vil virksomhedens evne til at ændre ved måden den er organiseret påvirke dens succes med at nå mål og indfri initiativer til forretningsudvikling > Organiseringen er også afhængig af de kompetencer og ressourcer særligt de ledelsesmæssige der er til stede i organisationen, eller som kan udvikles/ tiltrækkes 115
8.3 SELVEVALUERING: 1: HVAD ER VIRKSOMHEDENS STRUKTUR? 2: HVAD ER NÆSTE NATURLIGE SKRIDT? UDVIKLINGSPLAN FOR STRUKTUR 3: HVORDAN KAN STRUKTUR HÆMME VÆKST? 4: HVORDAN KOMMER VIRKSOMHEDEN UD AF EN KRISE? HVAD FREMMER VÆKST? 5: HVEM BLIVER BERØRT AF STRUKTURELLE ÆNDRINGER? 6: OVERVEJELSER OM INTERNATIONALISERING 7: ORGANISATIONSTYPE OG GLOBALISERING INTERNATIONALISERING OVER TID 8: HANDLINGSPLAN FOR ARBEJDET MED VIRKSOMHEDENS ORGANISERING 116
SELVEVALUERING (1/8) Hvad er virksomhedens struktur? 8.3 ØVELSE: GIVET KENDETEGN OG KRISETEGN, HVILKEN STRUKTUR HAR VIRKSOMHEDEN? Kompleksitet E. Netværksstruktur D. Projektorganisation C. Matrix struktur A. Simpel struktur B. Funktionel struktur Tid PIONER > DIFFERENTIERING > INTEGRATION > ASSOCIATION > 117
SELVEVALUERING (1/8) Hvad er virksomhedens struktur? 8.3 A. SIMPEL STRUKTUR Ejer / Leder FORDELE > Overskuelig > God evne til at reagere på ændringer > Ingen uklarhed om målsætning Medarbejdere ULEMPER > Afhænger af en enkelt person > Virker kun på små organisationer > Høj risiko Denne organisationsform er kendetegnet ved, at der er én leder (som typisk også er ejer), hvortil resten af organisationen refererer. En simpel struktur vil kun være funktionsdygtig ved meget små organisationer med ikke for komplicerede opgaver. 118
SELVEVALUERING (1/8) Hvad er virksomhedens struktur? 8.3 B. FUNKTIONEL STRUKTUR Direktion FORDELE > Tillader specialisering & kulturel homogenitet > Giver klare kommandolinjer vertikalt > Skaber en enestående magtposition til topledelsen Produktion Salg Økonomi HR ULEMPER > Skaber distance og konflikt mellem afdelingerne > Skaber manglende koordination & risiko for suboptimering > Vanskelig at lokalisere ansvar for resultater > Udvikler ikke bredt orienterede ledere Denne organisationsform grupperer arbejdsopgaver og ansatte efter faglige kriterier. Der dannes klart adskilte afdelinger, der samler forskellig ekspertise: produktion, salg, økonomi og HR osv. 119
SELVEVALUERING (1/8) Hvad er virksomhedens struktur? 8.3 C. MATRIX STRUKTUR FORDELE ULEMPER Direktion > Udnytter fordele fra både projekt- og funktionsstruktur > Stor mødeaktivitet > For mange ledere; > Aflaster topledelse loyalitetskonflikter > Stor fleksibilitet/reaktionsevne > Svært at lokalisere ansvar Projekt A Tegning Salg Økonomi Design > Tæt på kunderne > Stimulerer motivation > Administrationsomkostninger > Svækkelse af faglig identitet Projekt B Prod.gr Salg.gr Øk.gr gr > Risiko for uklare roller og ansvar - stress > Lang indkøringsperiode Projekt C Prod.gr Salg.gr Øk.gr gr Denne organisationsform forsøger at udnytte fordelene fra både en projektorganisation og funktionsstruktur. Matrixstrukturens fordele er, at organisationen bliver fleksibel og kan tilpasse sig ændringer i omgivelserne. Ulemperne er, at de mange ledere kan skabe konflikter og risiko for uklare roller og ansvar. Kommandovejene er ikke utvetydige, og det kan betyde manglende overblik og kompliceret koordination, som kræver stor mødeaktivitet. 120
SELVEVALUERING (1/8) Hvad er virksomhedens struktur? 8.3 D. PROJEKTORGANISATION PROJEKT TEMA FORDELE > Kan reagere på usikkerhed i ULEMPER > Dublering af ressourcer Projektledelse omgivelserne > Svært at planlægge > Kan klare komplekse opgaver > Ustabilitet i og for med- Styregruppe Projektøkonomi Projektgruppe > Arbejder direkte med kunderne > Udnyttelse af individuel arbejderstab > Svært at afslutte et projekt Projektløsning ekspertise > Mulighed for at gå i dybden > Risiko for kompleksitet i leverance Basisorganisation med problemet Ressourcer (økonomi, teknologi, faciliteter) Viden & kompetencer Kultur Denne organisationsform er projektbaseret. Formålet er at skabe en dobbeltvirkende organisation, hvor store dele af organisationen indstilles på at leve med krydsende linjer i projektgrupper på tværs af den etablerede struktur (basisorganisationen). Basisorganisation består af alt det, der er fælles for alle organisationens aktiviteter: økonomi, teknologi, bygninger, mennesker (deres viden og kompetencer) samt kultur og grundlæggende arbejdsmetoder. 121
SELVEVALUERING (1/8) Hvad er virksomhedens struktur? 8.3 E. NETVÆRKSSTRUKTUR Organisationens grænser FORDELE > Fleksibel > Giver mulighed for løsning af komplekse opgaver > Adgang til vigtig viden/kompetencer ULEMPER > Koordination kompliceret > Risiko for skjulte dagsordener > Risiko for suboptimering > Risiko for høje transaktionsomkostninger Leverandør/kunde Denne organisationsform ser udover virksomhedens egne grænser og har i stedet fokus på den samlede værdikæde. Samarbejder vertikalt og horisontalt er afgørende for produktion og levering af slutproduktet. Fordelene ved denne tankegang er, at maksimering af værdiskabelse er i fokus. Ulemperne er i særdeleshed vanskelighederne ved at koordinere processer på tværs af organisationer. 122
SELVEVALUERING (2/8) Hvad er næste naturlige skridt? Udviklingsplan for struktur 8.3 HVOR BEFINDER VI OS? HVAD ER NÆSTE NATURLIGE SKRIDT? Simpel struktur Funktionel struktur Divisionaliseret struktur Matrix struktur Projekt/netværksstruktur UDVIKLINGSPLAN FOR VIRKSOMHEDENS STRUKTUR: HVAD KENDETEGNER VORES NUVÆRENDE UDVIKLINGS- FASE / STRUKTUR? HVILKE KRISETEGN OPLEVER VI? HANDLING: HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMME TIL NÆSTE UDVIKLINGSTRIN? TIDSPLAN ANSVARLIG 123
SELVEVALUERING (3/8) Hvordan kan struktur hæmme vækst? 8.3 ØVELSE: DISKUTÉR SAMSPILLET MELLEM VÆKST OG KRISE Virksomhedens størrelse Krise? > STOR Den røde tråd? > Vækst via samarbejde Kontrolkrise > Selvstyrekrise > Vækst via delegering Vækst via koordinering LILLE Ledelseskrise > Vækst via kreativitet Vækst via ledelse FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Virksomhedens alder 124
SELVEVALUERING (4/8) Hvordan kommer virksomheden ud af en krise? Hvad fremmer vækst? 8.3 ØVELSE: DISKUTÉR HVAD DER FREMMER VÆKST I JERES VIRKSOMHED STRUKTUR: VÆKST VIA SAMARBEJDE - Produktgrupper og matrixstruktur - Social kontrol og samarbejde - Personlige relationer - Muligheder herefter: - Virksomhed i virksomheden - Modenhed - Nedtur VÆKST VIA SAMARBEJDE VÆKST VIA KREATIVITET STRUKTUR: VÆKST VIA KREATIVITET - Uformel organisation - Nye procedurer - Masser af læring - Behovet for effektivitet opstår > LEDERKRISE >? KRISE VÆKST VIA KOORDINERING VÆKST VIA STYRING VÆKST VIA DELEGERING STRUKTUR: VÆKST VIA KOORDINERING - Koordinering af ressourcer og aktiviteter - Divisionsleder skal se alt fra et helhedsperspektiv - Skabe sammenhæng mellem divisionsledernes motivation og virksomhedens mål - Koordination kan risikere at blive til bureaukrati > DEN RØDE TRÅD STRUKTUR: VÆKST VIA DELEGERING - Struktur med plads til autonomi - Specificeret ansvar - Incitamenter - Vækst i divisioner giver topledelsen en følelse af magtesløshed - Konkurrence om kontrol opstår > KONTROLKRISE STRUKTUR: VÆKST VIA STYRING - Formel organisation - Strategi - Kontrol - Beslutninger - Systemer - Behovet for selvstændighed opstår > SELVSTYREKRISE 125
SELVEVALUERING (5/8) Hvem bliver berørt af strukturelle ændringer? 8.3 ØVELSE: UDFØR EN INTERESSENTANALYSE Hvem bliver berørt? (Interessent-navn og rolle) Hvordan bliver de berørt? (Forandringsprocessens virkning) Hvad vil du gøre ved det? (Strategi og actions) Hvornår? (Timing og actions) Hvem gør det? (Ansvarlig) Prioritet A B C Alt for mange forandringsledere, der ændrer virksomhedens struktur, har en tilfældig eller reaktiv tilgang til hvem, der bliver berørt, fordi man ikke får identificeret de rette interessentgrupper fra start. 126
SELVEVALUERING (6/8) Overvejelser om internationalisering 8.3 ØVELSE: DISKUTÉR FORSKELLIGE FORMER FOR INTERNATIONALISERING DEN MULTINATIONALE/MULTILOKALE ORGANISATION: > Række af separate, adskilte organisationer > Høj grad af lokal autonomi/selvbestemmelse > Stærk lokal lydhørhed > Sensitiv overfor kulturelle og nationale forskelle > Centralledelsens (head quarter) rolle er uformel DEN GLOBALE ORGANISATION: > Udenlandske datterselskaber udelukkende som leveringskanaler > En enkelt standardiseret organisation > Høj grad af centralisering (head quarter bestemmer) > Kulturelle og nationale forskelle er af mindre betydning DEN INTERNATIONALE ORGANISATION: > Balance mellem lokal autonomi og central overvågning > Lokale enheder eksisterer kun for at opfylde/udføre den centrale organisations mål > Fokus på videndeling og innovation på tværs af grænser DEN TRANSNATIONALE ORGANISATION: > Samtidig global og lokal lydhørhed > Centraliseret og decentraliseret > Håndtering af både kort- og langsigtede interesser > Alliancer uden nogen har absolut kontrol 127
SELVEVALUERING (7/8) Organisationstype og globalisering Internationalisering over tid 8.3 ØVELSE: DISKUTÉR SAMMENHÆNG MELLEM GRADEN AF GLOBALISERING OG INTERNATIONALISERINGSMØNSTER OVER TID Globaliseringsgrad Transnational International Global Multinational Tid 128
SELVEVALUERING (8/8) Handlingsplan for arbejdet med virksomhedens organisering 8.3 ØVELSE: LAV EN HANDLINGSPLAN: AKTIVITETER MÅL OG MILEPÆLE ANSVARLIG TIDSPLAN 129
HVIS I VIL VIDE MERE 8.3 LITTERATUR: Bakka, Jørgen Frode og Fivesdal, Egil (2004): Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer, Handelshøjskolens Forlag Elting, Mette (2009): Ledelse og Organisation forandringer og udfordringer, Samfundslitteratur Brooks, Ian (2003): Organizational Behavior, Prentice Hall kapitel 7 130