Projekthåndbogen Ballerup Kommune

Projekthåndbogen Ballerup Kommune 3. version November 2005 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc

Projekthåndbogen er udarbejdet af Konsulentnetværket efter forlæg fra KLs projekthåndbog. Redaktionsgruppe: Peter Bøgelund, Sisken Henningsen, Jytte Lau, Mette Mortensen, Louise Nordskov, 2005. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 2

Indhold FORORD... 4 PROJEKTER I BALLERUP KOMMUNE... 5 HVAD ER ET PROJEKT?... 5 STRATEGISKE UDVIKLINGSPROJEKTER... 5 Anvendelse af Konsulentnetværket... 6 DE FIRE PROJEKTFASER... 7 PROJEKTFASER... 8 FASE 1... 9 PROJEKTSONDERING... 9 FASE 2... 11 PLANLÆG PROJEKTET... 11 FASE 3... 13 GENNEMFØR PROJEKTET... 13 FASE 4... 16 AFSLUT, EVALUÉR OG PERSPEKTIVER... 16 PROJEKTREDSKABER... 18 MÅLHIERAKI... 19 MILEPÆLSPLAN... 22 Tids- og aktivitetsplan... 24 Ressourceplan... 25 PROJEKTORGANISERING... 26 INTERESSENTANALYSE... 29 RISIKOANALYSE... 33 SWOT ANALYSE... 36 PROCESOPFØLGNING... 38 RESULTATOPFØLGNING... 39 KOMMUNIKATIONSPLAN... 41 LOGBOG FOR PROJEKTLEDEREN... 43 PROJEKTTREKANTEN... 44 AFSLUTTENDE EVALUERING... 45 EXIT-INTERVIEW... 49 SKABELONER... 50 PROJEKTSKITSE... 51 PROJEKTAFTALE... 53 MILEPÆLSPLAN... 57 Tids- og aktivitetsplan... 58 Ressourceplan... 59 INTERESSENTANALYSE... 60 RISIKOANALYSE... 61 RESULTATOPFØLGNING... 62 KOMMUNIKATIONSPLAN... 63 EVALUERING... 64 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 3

Forord Projekthåndbogen er skrevet til alle, der arbejder med udviklingsprojekter i Ballerup Kommune. Med denne håndbog får vi adgang til fælles metoder, begreber og redskaber, der kan hjælpe os med at starte, gennemføre og afslutte projekter. På den måde kan vi undgå oplevelsen af, at vi hver især skal opfinde den dybe tallerken, når vi skal i gang med et nyt projekt. Fordi håndbogen er skrevet som et fælles værktøj, skal dens metoder, begreber og redskaber kunne favne meget bredt fra det lille, velafgrænsede og overskuelige projekt til det meget omfattende, langvarige strategiske udviklingsprojekt. Derfor kan der være dele af håndbogen, som er meget relevant for det omfattende strategiske projekt, men mindre brugbart for det lille projekt. Håndbogen ligger som en elektronisk udgave på Giraffen under Værktøjskassen. Du kan gå direkte til værktøjer og skabeloner via indholdsfortegnelsen. Inde i teksten vil der også være links, der fører dig direkte til det afsnit, eller de projektredskaber eller skabeloner, du vil anvende. Håndbogen er under stadig udvikling og forbedring så hvis du har kommentarer, forslag, ris eller ros hører vi meget gerne fra dig. Du kan maile eller ringe til Konsulentnetværkets sekretariat v. Jytte Lau (lau@balk.dk og lokal 2079). God fornøjelse Konsulentnetværket P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 4

Projekter i Ballerup Kommune Hvad er et projekt? Der er forskellige forståelser af, hvad et projekt er, og ingen behøver at være mere rigtige end andre. Men for at kunne etablere grundlaget for et fælles sprog med fælles metoder og begreber, er det nødvendigt med en fælles forståelse af, hvad et projekt er. I Ballerup Kommune er det besluttet, at en opgave har status af et projekt, når opgaven er karakteriseret ved at: Være et afgrænset udviklingsforløb, defineret ved en start- og en slutdato. Være et udviklingsforløb, der ikke kan løses inden for den eksisterende linjeorganisation. Have en projektaftale, hvoraf projektets organisering, formål, resultatmål, succeskriterier og evalueringsform fremgår. Projektarbejde kan forstås som et modstykke til den etablerede organisationsstruktur (linjeorganisationen). Linjeorganisationen er etableret med henblik på drift af den kommunale opgaveløsning, og linjelederne måles normalt på deres enheders driftsresultater. Projekter etableres med henblik på udvikling på tværs af linjen og måles på, om de når deres formål. Da projekter handler om udvikling, er der i de indledende faser ofte mange ubekendte faktorer. Der er ikke et på forhånd defineret og skudsikkert mål for projektet. Rammerne for projektet er heller ikke nødvendigvis defineret. Måske er der kun nogle politiske eller ledelsesmæssige tilkendegivelser om et ønsket fokus. De mange ubekendte faktorer, behovet for dialog med projektets ledelse (styregruppe og projektejer) samt projektets øvrige interessenter nødvendiggør fokus på projektets proces. Det er nødvendigt at definere processen klart og præcist i forhold til, hvilke mål, der skal være for projektet og ikke mindst, hvordan man skal nå derhen det vil sige, hvilken vej man skal gå fra sit udgangspunkt for at nå hen til målet. I det lys er projektet ikke kun en begivenhed, der opstår, kører en tid og afslutter. Projektet er en arbejdsform, med fokus på den proces, der leder frem til udvikling. Projekthåndbogen kan hjælpe projektledere i Ballerup Kommune med at planlægge processen for projekter, så projektledere, projektgrupper og ikke mindst ledelsen kan være sikre på, at projekterne hurtigt og sikkert når frem til deres mål. Strategiske udviklingsprojekter I Ballerup Kommune er det besluttet at skelne mellem strategiske projekter og udviklingsprojekter i øvrigt. Et projekt er strategisk, når det relaterer sig til indsatser i den politiske aftale eller i Direktionens strategiplan. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 5

Hvis et projekt er så omfattende, at der er mange delprojekter, kaldes det ofte et program. I denne håndbog skelnes der ikke sprogligt imellem projekt og program, da alle forslagene gælder begge former. I forhold til de strategiske projekter, er der flere krav om at bruge Projekthåndbogens indhold, end der er i forhold til udviklingsprojekter i øvrigt. Det fremgår af håndbogens anvisninger, hvilke redskaber og skabeloner, der er obligatoriske i de strategiske projekter. Det er hele organisationens opgave at være opmærksom på behovet for udvikling. Det betyder, at selvom de strategiske projekter vil udspringe af de politiske aftaler og Direktionens strategiplan, så har alle ansatte mulighed for at tage fat i behovet for udvikling og få skabt opbakning til sin idé. Hvis en idé skal omsættes til et strategisk projekt, skal idéen beskrives ved hjælp af den fælles skabelon for en projektskitse. Skabelonen sikrer, at idéen bliver beskrevet med de oplysninger, som er nødvendige for, at Direktionen kan tage stilling til om: Projektet er relevant set i sammenhæng med kommunens strategi. Projektet er relevant set som et mere afgrænset udviklingsprojekt. Det er et projekt, hvor Konsulentnetværket kan inddrages. Anvendelse af Konsulentnetværket Hvis du ønsker at bruge Konsulentnetværket til at få skrevet projektskitsen, er det en mulighed, såfremt afdelingschefen/nærmeste leder er enige i, at idéen er relevant. Hvis du ønsker at bruge Konsulentnetværket i det videre projektforløb er det Direktionen, der visiterer til brug af Konsulentnetværkets ressourcer. Du har også mulighed for at maile til Konsulentnetværket og videregive erfaringer, idéer fra dit eget område, fra andre kommuner, virksomheder m.m., som kan inspirere her i Ballerup Kommune. Måske kan disse idéer bruges til at se behovet for udvikling ud fra andre vinkler, end vi plejer. Konsulentnetværkets sekretariat vil løbende følge op på eventuelle input og give besked tilbage om idéens eventuelle videre liv. Kontakt Konsulentnetværkets sekretariat v. koordinator Jytte Lau: lau@balk.dk eller lokal 2079. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 6

De fire projektfaser P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 7

Projektfaser Et projekt kan i udgangspunktet virke meget uoverskueligt, og mange projekter ender derfor med at lægge alle kræfter i selve gennemførelsen. Resultatet kan derfor blive et projekt, der gennemføres uden en klar plan for, hvad der skal opnås og uden kriterier for, hvad det er, der definerer, at projektet bliver en succes. Ved at inddele projektforløbet i faser tilvejebringes et overblik over, hvad der overordnet skal gøres hvornår. I det følgende kapitel beskrives projektforløbets fire faser. Fase 1 Projektsondering Fase 2 Planlæg projektet Fase 3 Gennemfør projektet Fase 4 Afslut, evaluér og perspektiver Fase 1 og 2 er de forberedende faser, hvor projektforløb og indhold bliver planlagt. Det er også i disse faser, at forventningerne til projektets mål og resultater bliver afstemt, projektdeltagerne fundet, og deres opbakning til og engagement i projektet bliver etableret. Med en god planlægning er grunden til en succesfuld fase 3 og fase 4 lagt. Derfor er det vigtigt, at et projekt bliver grundigt forberedt, og at den nødvendige tid bliver brugt i fase 1. Idéer til et projekt udspringer sjældent af ingenting. Ofte er idéen opstået på baggrund af nogle ledelsesmæssige beslutninger, ny lovgivning eller andet. I nogle tilfælde vil projektforløbet indledes med en fase 0. Denne fase er aktuel i de tilfælde, hvor du som medarbejder har fået en idé til et projekt, som ikke på forhånd har ledelsesmæssig opbakning. I den situation beskrives idéen med henblik på at få taget stilling til, om der skal arbejdes videre med den. Når en medarbejder har en idé til et projekt, skal der altid tages kontakt til den nærmeste leder for at aftale, om idéen skal beskrives nærmere med henblik på at få taget stilling til, om idéen skal blive til et projekt eller ej. Hvis svaret er positivt, går du videre til fase 1. Men er svaret negativt, skal der selvsagt ikke lægges mere arbejde i idéen, og du skal derfor ikke i gang med fase 1. Idéer til projekter, der ikke har relation til kommunens strategiske indsatser, skal vurderes og besluttes af lederen i den pågældende institution eller afdeling. Nye projekter skal typisk knyttes sammen med institutionens/afdelingens udviklingsplan, og på den måde bliver beslutningen om at starte et udviklingsprojekt synlig. Hvis du har brug for råd og vejledning til at beskrive din idé, kan du kontakte Konsulentnetværket. (Se Giraffen/Information/Tværgående projekter/konsulentnetværket). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 8

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 1 Projektsondering Formål Formålet med fase 1 er at blive i stand til at beskrive projektet. I denne fase sonderes det terræn, som projektet befinder sig i: Hvilke beslutninger er der truffet? Hvad findes der i forvejen på området? Hvad er det for et formål, projektet skal opnå? Hvad er projektets sammenhæng internt såvel som eksternt? Hvilke parter bør involveres i projektet (bemanding af projektgruppe, styregruppe mv.)? Hvordan skal projektforløbet overordnet se ud? Fase 1 gennemføres af projektlederen og afsluttes med, at projektejeren godkender den overordnede plan (en projektskitse). Resultatmål Resultatet af fase 1 er, at der er: Udarbejdet en overordnet projektskitse. Truffet beslutning om, hvorvidt projektet skal gennemføres som foreslået i skitsen. Taget kontakt til de afdelingschefer/ledere, der skal levere medarbejdere og andre ressourcer til projektet. Anbefalinger Hvor detaljeret skal projektskitsen være? En projektskitse skal indeholde de oplysninger, der er nødvendige for, at projektejeren kan tage stilling til, om der skal arbejdes videre med projektet i den foreslåede retning. Hvad det betyder i praksis, vil som hovedregel afhænge af, hvor omfattende projektet er. Projektskitsen vil typisk indeholde: 1. Kort om projektets formål og baggrund. 2. Snitflader til andre projekter/tiltag. 3. Projektets resultatmål. 4. Projektøkonomi og overordnet tidsplan. 5. Forslag til projektorganisering, herunder bemanding af projektet, styregruppe samt hvem der i øvrigt er interessenter i projektet. 6. Langsigtede perspektiver økonomisk og organisatorisk hvis projektet gøres permanent. Projektskitsen skal altid være grundig vedrørende formål og resultatmål, og det er også en god idé at foretage indledende overvejelser om interessenter, ressourcer, risici, evaluering, mm. (se skabelon til Projektskitse ). Det giver et godt beslutningsgrundlag og er en god investering, når projektet senere skal detailplanlægges. Det er dog vigtigt, at projektskitsen ikke er P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 9

mere detaljeret, end at der er plads til, at projektgruppen i fase 2 i fællesskab kan foretage detailplanlægningen af projektet. Samarbejdet med det politiske niveau En del strategiske projekter har stor politisk bevågenhed, og her er det meget vigtigt at tage højde for et samarbejde med det politiske system allerede ved projektets planlægning. Det gælder fx organiseringen, hvor det vil være væsentligt at have politisk repræsentation i projektets følgegruppe. Det gælder også om at tilrettelægge en tidsplan, hvor der som udgangspunkt skal beregnes 1½ måned fra sagen er afleveret til relevant leder, til den er forelagt et politisk udvalg. Den forholdsvis lange periode anvendes på en gennemgang på direktørmøder og direktionsmøder, inden den når frem til det politiske udvalg. På Giraffen kan ses en liste over sager, der behandles politisk. Her fremgår det også, hvor mange led sagen skal igennem. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Projektskitse (skabelon). Projektets mål. Projektorganisering. Anbefalet i strategiske projekter: Interessentanalyse (skabelon). Risikoanalyse (skabelon). Evaluering (skabelon). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 10

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 2 Planlæg projektet Arbejdet i fase 2 tager afsæt i den godkendte projektskitse. Formål Formålet med fase 2 er først og fremmest at få etableret et grundlag for styring af projektet. Det skal være tydeligt og velargumenteret: Hvilke målsætninger, der er for projektet. Hvordan de skal nås, det vil sige hvilke resultatmål, milepæle og aktiviteter, der skal gennemføres. Hvilke tidsrammer der er. Hvilken ansvars- og rollefordeling der er internt i projektgruppen. Dernæst er formålet, at Etablere ejerskab til projektet i projektgruppen Få afstemt forventningerne til projektet gennem godkendelse af en klar og præcis projektaftale mellem projektgruppen og styregruppen. Resultatmål Resultatet af fase 2 er, at der er Udarbejdet, godkendt og underskrevet en projektaftale. Udarbejdet en milepælsplan, en interessentanalyse og en risikoanalyse eventuelt som bilag. Afstemt forventninger til gruppens interne samarbejde og afklaret eventuelle behov for kompetenceudvikling. Anbefalinger Investeret tid til planlægning kommer oftest igen God planlægning er forudsætningen for et succesfuldt projekt. Hvis den nødvendige tid og involvering er til rådighed i planlægningsfasen, er det muligt at mindske usikkerheden i fase 3. At formulere en god projektaftale og milepælsplan er med til at afstemme forventninger og giver basis for at have noget at styre projektet med. Afholdelse af et fælles seminar er en effektiv måde at starte planlægningsprocessen på. Her kan projektets mål, milepæle, interessentanalyse mm. drøftes. Brug 1-2 dage intensivt, evt. med støtte af en konsulent fra Konsulentnetværket. Hav fokus på sammensætning af projektets bemanding Du kan have større eller mindre indflydelse på projektets konkrete bemanding. Først og fremmest bør projektet bemandes med de bedst kvalificerede i forhold til projektets formål. Men der skal også tages højde for ledige ressourcer. Det er dræbende for et projekt, hvis det er bemandet med projektdeltagere, der ikke reelt har tid til at yde et bidrag til projektet. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 11

Som udgangspunkt skal det være lederen til et potentielt projektgruppemedlem, der får den første forespørgsel på deltagelse. Først og fremmest fordi det er lederen, der skal prioritere ressourcerne, men også fordi det er vigtigt at have lederens opbakning til projektet. Hvem udarbejder projektaftalen? Det er projektlederen, der har ansvaret for, at projektaftalen udarbejdes, og det vil typisk være projektlederen, der skriver selve aftalen. Men det er en forudsætning for ejerskab og commitment til projektet, at det er hele projektgruppen, der sammen udarbejder indholdet. Samtidig vil det kvalificere indholdet. Hvor detaljeret skal projektaftalen være? Projektaftalen har to målgrupper, og detaljeringsgraden skal derfor både tilgodese: Ledelsens/Direktionens/Styregruppens behov for at kende projektets formål, resultatmål og succeskriterier for at kunne følge projektet og for at kunne vurdere den efterfølgende opfølgning på projektets gennemførelse og indfrielse af resultatmål og succeskriterier. Projektledelsens behov for at kunne prioritere og styre projektet mod de konkrete resultatmål. Projektgruppens behov for at have afstemt forventningsniveauet til resultaterne. Indholdet i projektaftalen Kravene til indholdet i en projektaftale fremgår af den fælles skabelon. Brug eventuelt nedenstående redskaber. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Projektaftale (skabelon) Målformulering splan (skabelon) Interessentanalyse (skabelon) Risikoanalyse (skabelon) Kommunikationsplan (skabelon) Evaluering (skabelon) Anbefalede i strategiske projekter: Logbog for projektlederen Startseminar P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 12

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 3 Gennemfør projektet Når projektet er beskrevet og godkendt, og planlægningen er gennemført, går projektet over i gennemførelsesfasen. I fase 1 og 2 er forventningerne til projektet blevet skabt. Det er i gennemførelsen, at disse forventninger skal indfris. Formål Formålet med gennemførelsesfasen er at realisere projektets formål og resultatmål. Det er i denne fase, der arbejdes med selve projektet og hvor projektdeltagernes ressourcer for alvor kommer i spil. Det er også i denne fase, at værdien af projektet viser sig, når det efterfølgende skal dokumenteres og evalueres. Resultatmål Resultatet af fase 3 er, at Projektets resultatmål bliver nået. Eventuelle justeringer i resultatmål er sket hensigtsmæssigt i forløbet og med accept/deltagelse fra styregruppe og projektgruppe. Projektgruppen har bidraget tilfredsstillende til projektet. Projektejer og styregruppe er tilfredse med projektet. Der er en dokumentation, der giver et kvalificeret grundlag at evaluere på. Anbefalinger Opfølgning i forhold til resultatmål Som projektleder er det vigtigt, at du hele tiden er opmærksom på at følge op på projektets status. Følgende spørgsmål er væsentlige at få besvaret, når du gør status: Kan resultatmålene fortsat realiseres? Holder tidsplanen/milepælsplanen? Holder de økonomiske forudsætninger? Giver politiske ændringer anledning til justeringer? Giver ændringer i den øvrige del af samfundet anledning til justeringer af projektet? Er de involverede projektdeltagere fortsat engagerede? Er styregruppen fortsat engageret i projektet? Hvordan håndteres interessenterne? Gennemføres kommunikationsplanen? Hvilken feedback er der til projektgruppen? Med andre ord skal projektet holdes på sporet gennem målrettet opfølgning. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 13

Kommunikationen med henholdsvis styregruppe, projektejer og eventuel følgegruppe er sammen med den løbende opfølgning vigtige elementer i gennemførelsesfasen. Opfølgning på projektgruppens samarbejde Det er vigtigt, at projektlederen gør sig overvejelser om, hvordan han/hun bedst holder sammen på projektgruppen. Det kan anbefales at samle projektgruppen fysisk i intensive projektperioder. Hvis gruppens engagement og/eller prioritering af projektet falder, skal det hurtigt tages op med det enkelte medlem af projektgruppen eller med projektgruppen som helhed. Det faldende engagement kan fx skyldes følgende: Interne forhold i projektgruppen eller omkring projektets forudsætninger problemer, du skal forsøge at løse internt i projektgruppen. Forhold, der ligger udenfor det konkrete projekt, eksempelvis den enkelte projektdeltagers mulighed for at bruge tid til projektet. Her bør problemstillingen afklares med den enkelte projektdeltagers nærmeste leder. Konflikter i projektgruppen. De kan somme tider løses bedst med ekstern proceskonsulentstøtte. Her kan det anbefales at tage kontakt til Ballerup Kommunes HR-Afdeling, der har kontor på Rådhuset eller benytte Konsulentnetværkets ressourcepersoner vedrørende konfliktløsning. Kontakt sekretariatet v. Jytte Lau: lau@balk.dk eller lokal 2079. Konflikter i projektgruppen, såvel interne som eksterne, kan forberedes gennem velforberedt projektledelse. Det anbefales, at projektlederen i opstartsfasen træffer aftale med hele projektgruppen om, hvordan man i hele projektforløbet sikrer et godt arbejdsmiljø i gruppen. Projektejers og styregruppens fokus på projektet For at fastholde ledelsens bevågenhed på projektet, skal der være en kommunikationsplan, der løbende orienterer ledelsen om projektets status. Det kan med fordel gøres med udgangspunkt i projektaftalen, som ledelsen allerede har godkendt, eller med udgangspunkt i kommunikationsplanen. Justering af planerne I forhold til det oprindelige udgangspunkt, da projektets formål og resultatmål blev defineret, kan vilkårene for projektets gennemførelse være ændrede. Med vilkår menes: De bagvedliggende forudsætninger for projektidéen (formålsformuleringen). De interne ændringer i målformulering, ressourcer i projektet (tid/timer) og forventet kvalitet. Opfølgning på projektaftalen sker bedst gennem systematisk og aftalt opfølgning og sikrer, at ændrede forudsætninger registreres og analyseres. Når en opfølgning har konsekvenser for gennemførelsen og/eller projektøkonomien, skal ledelsen involveres, så den nødvendige accept af de ændrede projektforudsætninger foreligger. Formelt skal der i denne situation udformes og underskrives et tillæg til den oprindelige projektaftale. Tillægget til projektaftalen skal afspejle de ændrede projektforudsætningers betydning for de opstillede resultatmål. Det er helt afgørende, at der er en klar bevidsthed om de ændrede projektvilkår, og at projektorganiseringen og resultatmålene tilpasses disse nye forudsætninger. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 14

Midtvejsevaluering Længerevarende eller meget omfattende udviklingsprojekter vil have gavn af en midtvejsevaluering. Her fokuseres på interessenternes og de involverede projektdeltageres vurdering af, om projektets formål og resultatmål stadig er realistiske. Her ses også på, om der i givet fald skal ændres på nogle af vilkårene i arbejdet for at nå resultatmålene. En midtvejsevaluering kan som ved den afsluttende evaluering - foregå på mange måder, se redskabet Evaluering. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Resultatopfølgning (skabelon) Procesopfølgning splan (skal milepælsplanen korrigeres?) Interessentanalyse (bruges til opfølgning hos interessenterne.) Risikoanalyse (er projektets risikobillede fortsat det samme?) Anbefalede i strategiske projekter: Logbog for projektleder Projekttrekanten P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 15

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 4 Afslut, evaluér og perspektiver Den sidste fase i projektforløbet er Afslut, evaluér og perspektiver. Alle strategiske projekter skal evalueres eksternt (det vil sige af andre end de projektinvolverede). Når et projekt har fungeret i den aftalte tidsperiode, skal der foretages en evaluering i forhold til, om de planlagte mål er nået (effekten), og hvilken virkning projektet har haft. Det skal vurderes, hvilke perspektiver der kan opstilles i forhold til evalueringens resultater. Skal projektet afsluttes, eller skal erfaringerne og den indhentede viden helt eller delvist indgå og effektueres i driften fremover? Måske er dette allerede sket gradvist? Evaluering handler om at kunne bruge projektets erfaringer i andre sammenhænge, og den er derfor rettet mod både individuel og organisatorisk læring. Det vil være hensigtsmæssigt at evaluere både produktet, det vil sige i forhold til de opstillede mål, og processen. Evalueringen består dels af en afrapportering, dels en formidling, og der skal etableres en dialog med de involverede, med politikere, embedspersoner, fagpersoner, andre interesserede samt alle interessenter. Evaluering kan forgå på mange måder (målevalueringer, virkningsevalueringer eller brugerevalueringer) og med forskellige metoder. Det vil være projektgruppen og styregruppen, der, eventuelt sammen med ressourcepersoner vedr. evaluering fra Konsulentnetværket, beslutter følgende: Om evalueringen skal være ekstern (fx universitet, CVU, videncenter eller evalueringsinstitut) eller internt i kommunen af egne ressourcepersoner, eller om det skal foregå internt i projektet. Hvem, der skal evaluere. Hvilke metoder, der skal anvendes. Hvilken økonomi, der er forbundet med den. Hvad, der skal evalueres. Når evalueringen er foretaget, skal projektgruppen afslutte deres arbejde. Dette kan ske ved en markering af gruppens målopfyldelse og den interne afsked i gruppen. Endelig kan det i eller efter denne fase komme på tale at diskutere organisatorisk forankring og eventuel videndeling i relevante netværk både internt og eksternt. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 16

Formål I denne projektfase er det formålet at afslutte projektet, vurdere og perspektivere de opnåede resultater og erfaringer i projektet. Resultatmål Resultatet af fase 4 er, at Evalueringen er foretaget. Evalueringen foreligger i en form, så interessenterne kan have glæde af den (fx på Giraffen ). Projektets resultater er formidlet til relevante interessenter, eller at der er lagt en plan for dette. Der eventuelt er taget stilling til placering af projektets driftsopgaver i Ballerup Kommune eller skabt grundlag for at kunne tage stilling til dette, hvis ikke dette er sket i forbindelse med midtvejsevaluering eller ved de løbende evalueringer undervejs. Projektet økonomisk, regnskabsmæssigt og personaleadministrativt er afsluttet. Strategiske projekter flyttes fra igangværende til afsluttet i oversigten over strategiske projekter. Anbefalinger Det anbefales at involvere projektgruppe og styregruppe mest muligt i projektets afslutning og evaluering samt at gennemføre et afsluttende exit-interview med én - gerne to af konsulenterne fra Konsulentnetværket. Hvis der er ført logbog undervejs i projektet, kan den være en støtte i forhold til evalueringen. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Evaluering - resultat Evalueringsskabelon Anbefalede i strategiske projekter: Afsluttende interview med konsulent fra Konsulentnetværket. Formidling af projektets resultater, se Kommunikationsplan. Logbog for projektleder. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 17

Projektredskaber P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 18

Målhieraki Formulering af mål skal ske i fase 1 og fase 2. Formål Beslutningstagerne skal vide, hvorfor projektet skal gennemføres. Projektledelsen, projektdeltagere og interessenterne skal vide, hvad der skal komme ud af projektet. Resten af organisationen skal vide, hvilke forventninger de kan have til projektet. Resultatmål At projektets deltagere fra starten har præciseret, hvad de forventer at opnå med projektet. Hvis argumentet for projektet er uklart, eller hvis de fremtidige brugere af resultatet er i tvivl om værdien, vil det hele tiden være op ad bakke. Uklare mål er en af de hyppigste årsager til, at projekter kuldsejler. Fremgangsmåde Målformulering gennem målhierarki Formålet med målformulering gennem et målhierarki er først og fremmest at sikre kvalitet i projektarbejdet i forhold til egne projektmål, afdelingens/institutionens mål og den samlede organisations mål, så projektets mål kan nås. Målhierarkiet er en argumentationskæde for det konkrete arbejde, projektgruppen skal udføre, hvilket gør det muligt hele tiden at dokumentere: Hvorfor er det nu, vi laver det her? Med målhierarkiet etableres en afgrænset og operationel målsætning for projektet. En målsætning, der tydeliggør, hvad der skal leveres og hvorfor. Uklare mål er ofte årsagen til, at et projekt oplever vanskeligheder undervejs eller måske helt kuldsejler. Med en tydelig målsætning sikres fokus på det, der er centralt - hele vejen gennem projektets forløb. Derudover skaber målhierarkiet et godt fundamentet for den nødvendige efterfølgende milepæls-, aktivitets- og ressourceplanlægning. Indholdet i et målhierarki kan opdeles i tre måltyper: 1. Projektets formål. 2. Projektets resultatmål. 3. Projektets succeskriterier. De tre måltyper hænger tæt sammen de afspejler forskellige niveauer af mål. 1. Projektets formål Formålet beskriver den ønskede effekt, der kommer efter projektets gennemførelse det vil sige den tilstand eller den situation man vil stå i, når projektet er afsluttet. Formålet er det, der retfærdiggør, at projektet sættes i gang det viser, at det nytter noget, at sætte projektet i gang. Formålet findes ved at svare på spørgsmålet: Hvorfor vil vi gennemføre projektet? P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 19

2. Projektets resultatmål Resultatmål er en beskrivelse af de ønsker, resultater eller leverancer, der skal komme ud af projektarbejdet. Resultatmålene er nødvendige at opnå for at realisere projektets formål. Resultatmålene beskriver nemlig hvilke indsatser, der skal bidrage til målopfyldelsen. Gode resultatmål er karakteriseret ved at være SMARTe: - Specifikke - Målbare - Accepterede (af interessenter, projektgruppen, styregruppen mv.) - Realistiske (men dog ambitiøse og udfordrende) - Tidsfastsatte Resultatmålene findes ved at svare på spørgsmålet: Hvordan vil vi realisere projektets formål? Hvad vil vi levere for at opnå formålet? 3. Projektets succeskriterier Succeskriterier angiver, hvordan du kan konstatere eller måle, at projektet har nået sine mål (effekten) er opnået. Succeskriterier er altså målbare! Succeskriterier findes ved at spørge: Hvordan kan vi måle, om projektet har nået sine mål? Figur 1: Eksempel på målhierarki Formål Direktionen har besluttet, at Ballerup Kommune skal arbejde mere målrettet og systematisk.. Det tværgående og strategiske udviklingsarbejde skal kvalificeres. Udviklingsopgaver skal løses i projektorganisering Sikre videndeling og efaringsudveksling Støtte projektlederne i deres arbejde Sikre de bedste rammer for projektarbejde Sikre synlighed i og omkring projekterne Resultatmål Fælles projekthåndbog Definition på rollefordeling mellem projektleder og projektejer Etablere et digitalt projektrum, hvor projekter kan arbejde og hvor interesserede kan hente oplysninger Etablere en fælles tilgængelig projektoversigt Succeskriterier Håndbogen anvendes af 80 % af kommunens projektledere Projektlederne oplever, at deres formelle kompetencer er afklarede. Det digitale projektrum anvendes af alle tværgående projekter hvor kodeks er åbenhed Projektoversigten anvendes af Direktionen som styringsværktøj. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc 20