Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave

Transkript

1 Projekthåndbog Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave

2 Download en pdf-version af pjecen gratis på En udgave af pjecen i Word kan købes for kr ,- ekskl. moms. Pjecen er udarbejdet for Fællesvirksomheden KL/COK. Denne 2. reviderede udgave er udarbejdet af Konsulent Peter Lindrup, KL, [email protected] Fællesvirksomheden KL/COK Weidekampsgade 10 Postboks København S Pjecen må ikke anvendes kommercielt Fællesvirksomheden KL/COK 2

3 Indholdsfortegnelse 1. Forord... 4 Hvorfor denne projekthåndbog?... 4 Redskabsmæssigt fundament for projektledelse... 4 Den særlige kontekst relevante eksempler... 5 Om 2. reviderede udgave Projektorganisering roller og ansvar... 6 Rollefordeling i projektet... 6 Projektlederen i centrum... 6 Styregruppen skal have reel beslutningskraft... 7 Projektgruppen skal have reel arbejdskraft... 7 Følgegruppen skal indeholde de vigtigste interessenter... 8 Ansvarsfordeling i projektet Faser i et projekt...10 Fase 1 og 2 - Beskriv ideen og planlæg projektet...10 Fase 3 - Gennemfør projektet...14 Projekttrekanten...15 Fase 4 - Afslutning og evaluering Projektredskaber...18 Projektbeskrivelse...18 Målformulering...19 Milepælsplanlægning...23 Ressourceestimering og -styring...27 Interessentanalyse...29 Kommunikationsplan...33 Risikoanalyse...34 Resultatopfølgning...38 Slutevaluering Projektledelse i politisk styrede organisationer...41 Projektledelse i et magtrum...42 Magtens kilder...42 Magtudfoldelsen...43 Magtanalyse...44 Projektledelse og beslutninger...46 Projektgruppens overvejelser Skabeloner Projektbeskrivelse...48 Trin-for-trin-guide til evaluering...50 Litteratur og artikler Fællesvirksomheden KL/COK 3

4 1. Forord Hvorfor denne projekthåndbog? I såvel private som offentlige organisationer håndteres større forandringsprocesser ofte gennem projektarbejde. Det vil derfor også være naturligt og hensigtsmæssigt at anvende projektarbejdsformen i kommunerne, når der skal gennemførelse forandringer eller ske større tilpasninger af driften. Projektarbejdsformen giver ideelle muligheder for at anvende medarbejdernes kompetencer og viden på tværs i kommunen. Endvidere giver projektorganisering stor fleksibilitet, fordi det er muligt at oprette, nedlægge eller justere projekter, efterhånden som behovene ændrer sig. Redskabsmæssigt fundament for projektledelse En succesfuld proces er ikke givet ved blot at anvende en projektarbejdsform. Succesen udspringer i lige så høj grad af kommunens og medarbejdernes evne til at arbejde med projekter. Derfor er det vigtigt, at især kommunens projektledere har en grundlæggende viden og fælles tilgang til projektarbejdet og til ledelse af projekter. Egentlig er det nogle enkle principper, metoder og redskaber, der er med til at sikre projektarbejdets succes. Når projektledere og deltagere på vore projektlederkurser reflekterer over, hvorfor projekter lykkes, peger de ofte på: 1. Klare og fælles mål 2. Klar ansvars- og rollefordeling 3. God planlægning 4. God styring 5. Evaluering og læring 6. Engagement og motivation i projektgruppen 7. Accept fra brugere/målgrupper 8. Intelligent ledelse af flere dagsordener og projekter Denne kortfattede håndbog har fokus på både de redskabsmæssige dele af projektledelsen (pkt.1-5) og på de særlige vilkår for projektledelse, som en politisk ledet kommune giver. Kapitel 2 leverer nogle af de centrale sigtepunkter for god projektorganisering, og fordeling af roller og ansvar mellem styregruppe, projektleder og projektgruppe. Kapitel 3 inddeler det enkelte projektforløb i fire faser og beskriver, Fællesvirksomheden KL/COK 4

5 hvad projektgruppen bør have fokus på i hver fase. Kapitel 4 behandler nogle af de væsentligste redskaber i projektplanlægning og styring, såsom projektbeskrivelse, målformulering, interessentanalyse og milepælsplan. Endelig giver kapitel 5 et rids af den politiske virkelighed, som kommunal projektledelse udfoldes i. Håndbogens formål er at skabe et grundlæggende fundament for kommunens projektstyring. Den henvender sig derfor til projektledere på alle niveauer, ligesom projektmedarbejdere kan have nytte af håndbogen. Den særlige kontekst relevante eksempler De redskaber og metoder, som håndbogen beskriver, vil være anvendelige i projekter, som har relation til implementeringen af opgave- og strukturreformen, men vil også kunne anvendes mere generelt i forbindelse med løsning af andre udviklingsopgaver. Mange kommuner har i forbindelse med opgave- og strukturreformen etableret en organisationsform, som i større grad er baseret på udvikling gennem projektarbejde. Ofte udtrykkes det, at der er skabt en matrix-organisation, hvor projektarbejde er den bærende arbejdsform. Projekterne bemandes gennem matrix, dvs. på tværs i den samlede organisation. Håndbogens indhold er tænkt som en hjælp til dette udviklingsarbejde, hvor fælles metoder og et fælles sprog om projekt er centrale. Projekthåndbogen er oprindelig udarbejdet som undervisningsmateriale til de kurser i projektledelse, som afholdes af Fællesvirksomheden KL/ COK. Indholdet er dels inspireret af den litteratur, der eksisterer om projektledelse (se litteraturlisten), dels er den et produkt af de diskussioner og drøftelser, som kommunale projektledere har deltaget i på Fællesvirksomhedens kurser om projektledelse. Om 2. reviderede udgave I forhold til håndbogens 1. udgave er der sket en række præciseringer og forenklinger. Der er desuden tilføjet et afsnit om Projektledelse i politisk styrede organisationer, som der har vist sig et stort behov for på projektledelseskurserne. Endelig er håndbogen gjort mere almen, idet de tidligere referencer til forberedelse af opgave- og strukturreformen er udeladt og erstattet med andre. Januar 2007 Fællesvirksomheden KL/COK 5

6 2. Projektorganisering roller og ansvar Erfaringer fra projektarbejde viser, at en klar organisering og kompetencefordeling er et afgørende element for projektgruppers succes. Det er med andre ord vigtigt, at projektets aktører ved, hvilke roller og hvilket ansvar de hver især har. Derfor rettes der i dette kapitel et særligt fokus mod emnet organisering af projekter. Der sættes med andre ord fokus på, hvilke organisatoriske rammer hvilken rolle- og ansvarsfordeling der skal til, for at den enkelte projektgruppe kan fungere bedst muligt. Derfor rettes blikket i det følgende mod organiseringen set fra den enkelte projektgruppes perspektiv. Rollefordeling i projektet Som hjælp til at skabe en klar rollefordeling mellem de forskellige aktører i et projekt kan billedet om magtens tredeling med fordel anvendes. I denne model er projektets styregruppe den lovgivende magt, der træffer de nødvendige, strategiske beslutninger om projektets retning. Projektgruppen er den udøvende magt, der gennemfører projektet, og en evt. følge- eller referencegruppe er den dømmende magt, der ud fra et fagligt perspektiv vurderer kvaliteten i projektarbejdet. Figur 1: Magtens tredeling i projektarbejdet Den lovgivende magt Styregruppen Projektleder Den udøvende magt Projektgruppen Den dømmende magt Følgegruppen Projektlederen i centrum Projektlederen er bindeleddet mellem de tre grupper. I praksis er projektlederen projektets administrerende direktør. Dvs., at projektlederen først og Fællesvirksomheden KL/COK 6

7 fremmest skal have overblik over projektet og sikre, at projektgruppen fungerer. Endelig skal projektlederen sørge for fremdrift i projektet. Men det er også projektlederens ansvar at holde forbindelsen til styregruppen og den eventuelle følgegruppe. Derfor taler man om, at et af projektlederens vigtigste værktøjer er skoene! For at projektlederen kan løse sin opgave, kræver det nemlig løbende kontakt og forventningsafstemning med projektets, ofte mange, aktører. Styregruppen skal have reel beslutningskraft Styregruppen er den lovgivende magt, som bestemmer projektets retning og mål. Derfor er det afgørende, at styregruppen besidder reel beslutningskraft, således at den kan træffe de nødvendige beslutninger undervejs i projektet. Styregruppens fornemmeste opgave er at fjerne de problemer, som kan forhindre projektgruppen i at løse dens opgave. Hvis styregruppen ikke har reel beslutningskompetence, er der risiko for, at der opstår et beslutningstomrum, som forsinker projektets arbejde, og at projektet mister ledelsens opmærksomhed, så projektets resultater ikke bliver gennemført. Et generelt princip, der gælder for organiseringen af styregrupper er: Tænk stort, men organisér småt. Ved at begrænse antallet af styregruppemedlemmer bliver det lettere at koordinere mødeaktiviteten, og samtidig får styregruppen nemmere ved at træffe de nødvendige beslutninger. Dermed øges også effektiviteten i projektgruppens arbejde. Det skal kraftigt anbefales, at der for hvert projekt udnævnes en projektejer. Projektejeren er den person i styregruppen, der har stærkest interesse i projektet, og den, som har ansvaret for, at projektet når sine mål. Projektejeren er også projektlederens anker og kontaktperson i styregruppen. Det er projektejeren, som projektlederen koordinerer med i det daglige mellem styregruppemøderne. Projektgruppen skal have reel arbejdskraft Der findes ingen opskrift på, hvordan den enkelte projektgruppe skal sammensættes. Generelt er det dog en god ide, at bemandingen af projektgruppen sker ud fra afvejede hensyn til kompetencer og viden samt tid til at løfte opgaven. Specielt hensynet til ledig tid bør her være et opmærksomhedspunkt. I højt politisk og fagligt profilerede projekter vil mange som regel gerne sidde med ved bordet. Men hvis projektgruppen fx udelukkende sammensættes af chefer, der ønsker indflydelse på projektet, risikerer man, at de reelt ikke har ledig tid til at mødes og arbejde med projektet. Konsekvensen kan let blive, at opgaven enten ikke løses, eller at den løses af medarbejdere udenfor projektgruppen, som Fællesvirksomheden KL/COK 7

8 ikke har deltaget i hverken planlægning, udarbejdelse af analyser, formulering af mål mv. Den enkle pointe her er, at projektgruppen skal bemandes med medarbejdere, der har tid til at lægge et reelt stykke arbejde i projektet. Ønsker man at gøre nytte af bestemte chefers faglige ekspertise, kan det anbefales at placere dem i en følgegruppe. Følgegruppen skal indeholde de vigtigste interessenter Vælger man at nedsætte en følgegruppe det er et valg og ingen nødvendighed bør den bestå af de vigtigste interessenter, der ikke er direkte involveret i projektet, men som skal anvende eller bliver berørt af slutproduktet. Det kan som nævnt være chefer, der ikke har tid til at sidde i projektgruppen, men det kan også være eksperter udefra, brugere eller medarbejdere, som i sidste ende berøres af projektgruppens arbejde. Følgegruppen har alene fokus på, om projektets slutprodukt lever op til deres forventninger og ønsker, og de agerer dermed som en art dommere for projektgruppens arbejde. Følgegruppen kvalitetssikrer med andre ord arbejdet og bliver dermed af betydning for projektets succes. Derfor bør en eventuel følgegruppe også inddrages løbende. Ansvarsfordeling i projektet For at sikre klarhed om projektets ansvars- og rollefordeling kan det anbefales, at projektbeskrivelsen indeholder en beskrivelse af: Hvem, der træffer hvilke beslutninger i projektet (styregruppe, projektejer og projektleder) Hvem, der arbejder i projektet (projektgruppen) Hvem, der giver sparring og støtte til projektet (følgegruppe) Da det kan være vanskeligt udtømmende at beskrive en ansvarsfordeling i projektbeskrivelsen, bør den også drøftes mundtligt. Derved finder der en forventningsafstemning sted mellem de involverede parter, og risikoen for at ansvarsopgaver så at sige falder mellem to stole, mindskes betydeligt. Følgende liste over hvem, der løfter hvilke opgaver, kan danne grundlag for en forventningsafstemning: Fællesvirksomheden KL/COK 8

9 Figur 2: Ansvarsfordeling i projektarbejdet Aktør Projektleder Projektejer Projektets styregruppe Følgegruppe Ansvarsopgave - Udarbejder projektbeskrivelse og aktivitetsplan - Planlægger projektets fremdrift - Udarbejder budget samt budgetstyring - Varetager faglig ledelse af projektmedarbejderne - Følger løbende op på projektets mål og milepæle - Sikrer evaluering af projektet - Sikrer en løbende opfølgning og evaluering for styregruppen - Sikrer projektets kurs i samspil med projektlederen gennem sparring - Er bindeled mellem projektleder og styregruppe - Vælger projektleder - Godkender projektbeskrivelsen - Godkender budget - Godkender bemanding - Leverer ressourcer, beslutninger og mandat til projektet - Sikrer projektets kurs i samspil med projektlederen - Godkender opfølgningsrapporteringer - Koordinerer i forhold til andre projekter og aktiviteter, herunder håndterer konfliktsituationer, hvis projektets interesser kommer på tværs af andre interesser i organisationen - Leverer behovsafklaring - Giver accept af og sparring på løsninger - Sikrer produktets kvalitet Fællesvirksomheden KL/COK 9

10 3. Faser i et projekt Når man arbejder i et større projekt er det hensigtsmæssigt at dele projektet ind i nogle naturligt afgrænsede faser, fordi man herved kan skabe overblik over det samlede projektforløb. Opdelingen af et projekt kan være i følgende fire faser: FASE 1 Beskriv ideen FASE 2 Planlæg projektet FASE 3 Gennemfør FASE 4 Afslutning og evaluering For projekter gælder det erfaringsmæssigt, at langt de fleste kræfter ofte lægges i gennemførelsesfasen. Imidlertid er de forudgående to faser, hvor projektet beskrives og planlægges, essentielle for at kvalitetssikre projektet, sikre ejerskab og opbakning, afstemme fokus og forberede den bedst mulige fordeling af ressourcerne i gennemførelsesfasen. Som i mange andre forhold er en god forberedelse mere end det halve arbejde, så en grundig beskrivelse og planlægning vil bane vejen for en effektiv gennemførelsesfase. Endelig er fokus på afslutning og evaluering med til at sikre, at projektets resultater benyttes, forankres og formidles. Fase 1 og 2 - Beskriv ideen og planlæg projektet FASE 1 Beskriv ideen FASE 2 Planlæg projektet FASE 3 Gennemfør FASE 4 Afslutning og evaluering Case Digitalisering i Dalby Kommune Vibeke er ansat i Dalby Kommunes byrådssekretariat som udviklingskonsulent og har netop fået at vide, at hun er udpeget som projektleder i en tværgående projektgruppe, der skal arbejde med digitalisering i kommunen. Endnu ved hun ikke meget om projektets indhold, kun at der er indkaldt til møde næste onsdag. Der er mange spørgsmål, der kører rundt i hovedet på Vibeke. F.eks. hvem hun skal arbejde sammen med i projektgruppen? Hvad arbejdet reelt indebærer af opgaver, og hvordan hendes rolle som projektleder bliver? Vibeke glæder sig til arbejdet, for det er spændende at være med til at skabe noget nyt. Fællesvirksomheden KL/COK 10

11 Som ovenstående casebeskrivelse illustrerer, er der en række spørgsmål, der skal besvares, og som er forudsætningen for, at arbejdet i det hele taget kan gennemføres. De to indledende faser i et projekt handler netop om at få afklaret disse spørgsmål. For at få skabt et godt fundament for det videre arbejde er det nødvendigt, at der skabes et klart billede, både i projektgruppen og i styregruppen om, hvad projektet skal indeholde, hvem der skal deltage, hvor meget de skal deltage, og endelig hvornår arbejdet skal leveres. Formålet med de to indledende faser er, at: Få afstemt forventningerne til projektet gennem godkendelse af en klar og præcis projektbeskrivelse mellem projektgruppen og styregruppen. Få etableret et styringsgrundlag for projektgruppen. Styringsgrundlaget skal tydeliggøre, hvordan resultatmål skal indfries ved at udarbejde en milepælsplan, som skaber en klar ansvars- og rollefordeling internt i projektgruppen og beskriver aktiviteter, tidsplaner og indsatsområder i projektet. Få skabt ejerskab til projektet i projektgruppen. Resultatmål for de to første faser er, at: Projektbeskrivelsen er udarbejdet og godkendt Der er udarbejdet en milepælsplan, som tager udgangspunkt i resultatmålene og indeholder tre grundelementer: indsatsområder, milepæle og tidsplaner. Projektgruppen har afstemt forventningerne til gruppens interne samarbejde og afklaret eventuelle kompetenceudviklingsbehov Styregruppen skal i første omgang godkende projektets: Formål Resultatmål/opgaver Succeskriterier Overordnet milepælsplan Interessent- og risikohåndtering Bemanding Ressourcer og økonomi I forhold til fase 1 (beskriv ideen) og fase 2 (planlæg projektet) er der en række gode råd og anbefalinger til, hvordan processen kan gribes an. Procesanbefalinger Investeret tid i planlægning kommer oftest igen. God planlægning er forudsætningen for et succesfuldt projekt. Hvis den nødvendige tid og involvering er til rådighed, er det muligt at mindske usikkerheden i gennemførelsesfasen. At formulere en god projektbeskrivelse og en god Fællesvirksomheden KL/COK 11

12 handlingsplan er med til at afstemme forventninger og skaber basis for at have noget at styre projektet efter og hen imod. De fleste opfatter god planlægning som en række aktiviteter, der fastlægges i kalenderen, og når møderne afholdes til tiden, må planlægningen være god! Sådan forholder det sig imidlertid ikke med projektplanlægning. I projekter er det vigtigere at nå resultater end at overholde en mødeplan. God planlægning handler om at bruge kræfterne på indholdet og resultater. Hvem skal udarbejde projektbeskrivelsen? Involvér projektejeren og projektgruppens medlemmer i udarbejdelsen af projektbeskrivelsen. Derved kvalificerer du som projektleder indholdet og sikrer ejerskab til projektet på et tidligt stadium. Projektgruppen vil få projektet ind under huden, og der vil komme nuancer frem, som du ikke havde set alene. Hvor detaljeret skal projektbeskrivelsen være? Detaljeringsgraden i projektbeskrivelsen skal afspejle, at styregruppen skal have tilstrækkelige informationer til at kunne prioritere og styre projektet på de konkrete mål, men samtidig skal oplysningerne ikke være mere omfangsrige, end at styregruppen kan bevare et strategisk overblik. Projektbeskrivelsen er med til at afstemme forventningerne til projektgruppens resultater. Indholdet i projektbeskrivelsen og handlingsplanen Resultatmålene i projektbeskrivelsen og milepælene i handlingsplanen skal være SMARTe dvs.: Specifikke det skal klart fremgå, hvad målet drejer sig om Målbare mål skal måles Accepterede alle skal kunne nikke ja til målet Realistiske målet skal kunne nås inden for tidsgrænsen Tidsfastsatte det må fremgå, hvornår målet skal være opnået = tidspunktet for måling Der bør udarbejdes en interessentanalyse evt. udbygning af den foreløbige interessentanalyse, som projektlederen har foretaget i fase 1. Formålet hermed er at identificere, hvem der har interesse i projektet (både i projektet og i projektproduktet), samt fastlægge, hvordan der skal samarbejdes med de vigtige interessenter i forhold til målopfyldelsen. Der bør også foretages en risikovurdering, som peger på, hvad der kan påvirke projektet undervejs, og hvilke handlinger, der evt. skal foretages i konsekvens heraf. Det kan anbefales at udarbejde en kommunikationsplan meget tidligt i projektforløbet. Dels kan kommunikation bruges strategisk i forhold til. udvalgte interes- Fællesvirksomheden KL/COK 12

13 sentgrupper, og dels er det en god idé at gennemføre formidling undervejs i et projekt og ikke kun ved afslutningen på projektet. Den tidligere formidling af projektet og dets forventede resultater skaber en positiv opmærksomhed både internt og eksternt. Afhold et startseminar for projektgruppen En effektiv og motiverende måde at starte planlægningsprocessen på er gennem at afholde et fælles startseminar, hvor projektets formål, resultatmål, succeskriterier, milepælsplan, risikoanalyse, interessentanalyse og kommunikationsplan bliver udarbejdet. Et startseminar giver mulighed for at få afstemt forventningerne i projektgruppen i forhold til den enkeltes indsats i projektet, og det skaber ejerskab og en fælles forpligtelse til det videre forløb. Sørg for at alle inviteres med og kan deltage! Derved sørges der for, at alle de, der skal lægge ressourcer og arbejdstid i projektet, kender dets resultatmål og mening. Den brede invitation giver netop mulighed for at træffe de nødvendige aftaler om involvering og at få afdækket ellers oversete problemstillinger. Det er vigtigt at understrege, at alle deltagere i startseminaret skal have en aktiv rolle og en mulighed for at bidrage til det fælles produkt. Hav fokus på gruppens sammensætning Projektlederen kan have haft større eller mindre indflydelse på projektgruppens konkrete sammensætning. Uanset dette er det vigtigt for gruppen, at de kender hinandens forudsætninger for at være med i projektet, og at de kender hinandens faglige og personlige styrker i et projektarbejde. Gensidig forventningsafstemning også på dette område og på et tidligt stadie i projektforløbet er en god investering. Skabeloner Projektbeskrivelse (s. 48) Metoder der kan anvendes i de indledende faser af projektet: Målhierarki (s. 19) Milepælsplan (s. 23) Ressourceestimering (s. 27) Interessentanalyse (s. 29) Fællesvirksomheden KL/COK 13

14 Fase 3 - Gennemfør projektet FASE 1 Beskriv ideen FASE 2 Planlæg projektet FASE 3 Gennemfør FASE 4 Afslutning og evaluering Case Digitalisering i Dalby Kommune Efter en hektisk begyndelse i projektgruppen er projektbeskrivelsen nu blevet godkendt i styregruppen, og der er skabt klarhed i gruppen om rollefordeling og arbejds- opgavernes indhold. Gruppen er gået i gang med at udarbejde statusnotater. Den indledende planlægning har givet et godt fundament for arbejdet, men noget af det, Vibeke alligevel finder udfordrende, er koordinationen på tværs i kommunen. Da de fysiske afstande er store i den nye kommune, arbejdes der på lidt andre vilkår end normalt, og der opstår hurtigere usikkerhed om, hvorvidt projektgruppen arbejder i samme retning. Vibeke savner overblik over projektets fremdrift og kan mærke på dialogen med andre projektgrupper i kommunen, at det også gælder for dem. Casen illustrerer, er der en række opgaver og udfordringer, som projektgrup- pen skal holde fokus på i gennemførelsesfasen. Målet med gennemførelsesfasen er at få arbejdet udført. Som projektleder er det vigtigt hele tiden at følge op på projektets fremdrift. Kan målene fortsat realiseres? Holder tidsplanen? Giver ændringer i de politiske udmeldinger anledning til justeringer? Er styregruppen fortsat engageret i projektet? Hvordan arbejdes der med interessenterne? Hvilken feedback er der til projektgruppen? Kort sagt spørgsmål, som relaterer sig til at holde projektet på sporet gennem opfølgning og evt. reformulering af indsatser (ny arbejdsdeling, nye mål mm). Kommunikation med styregruppe og projektejer er sammen med løbende op- følgning på resultater vigtige elementer i denne fase. Formål Formålet med gennemførelsesfasen er at realisere projektets resultatmål. Det er i denne fase, der arbejdes med selve projektet og projektdeltagernes ressourcer for alvor kommer i spil. Fællesvirksomheden KL/COK 14

15 Resultatmål Projektets mål er realiseret Eventuelle justeringer i resultatmål er sket med accept/deltagelse fra styregruppe og projektgruppe Projektgruppen har bidraget tilfredsstillende til projektet Projektejer og styregruppe er tilfredse med projektets resultater Procesanbefalinger I gennemførelsesfasen skal projektet holdes på sporet både i forhold til proces og resultater. Hold sammen på projektgruppen Det kan anbefales at samle projektgruppen fysisk i intensive arbejdsperioder. Hvis der sker skred i den enkeltes eller gruppens ejerskab og prioritering af projektet, bør dette tages op med gruppen eller projektdeltageren. Desuden kan der blive brug for kontakt til deltagernes daglige leder. Hold projektejerens og styregruppens fokus For at opretholde ledelsens bevågenhed på projektet skal der løbende kommunikeres omkring projektets status. Det gøres med fordel i forhold til den projektbeskrivelse, som styregruppen har godkendt. Juster planerne, når det er nødvendigt eller fordelagtigt I forhold til den oprindelige situation, da projektets formål og resultatmål blev defineret, kan vilkårene omkring projektets udførelse være forandret. Med vilkår menes både de bagvedliggende forudsætninger for projektideen, men også interne ændringer i resultatmål, ressourcer i projektet (tid/timer) og forventet kvalitet. Det er derfor nødvendigt at være opmærksom på evt. ændrede forudsætninger for projektets gennemførelse. Dette gøres bedst via systematiske opfølgninger. Når en opfølgning får konsekvenser for gennemførelsen, skal styregruppen involveres for at godkende ændringer i milepæle, tidsplan, bemanding eller lignende. Projekttrekanten Projekttrekanten, som vises nedenfor, er en tankemodel, der kan anvendes til at synliggøre, hvornår der sker væsentlige ændringer i projektets vilkår ændringer, som kræver justeringer, og hvor styregruppen evt. skal inddrages. Fællesvirksomheden KL/COK 15

16 Figur 3: Projekttrekanten Ressourcer Tid Kvalitet Figuren illustrerer, at et projekts rammer kan gøres op i tre elementer Ressourcer de medarbejdere og den økonomi, projektet tildeles Tid de deadlines, projektet arbejder efter Kvalitet den kvalitet, projektet skal levere. De tre elementer påvirker hinanden gensidigt. Hvis nogle af projektdeltagerne eksempelvis ikke kan yde den aftalte indsats i projektet, er der tale om en nedgang i projektets ressourcer. Denne ændring kan have konsekvenser for kvaliteten af det leverede, og projektgruppen kan have behov for mere tid til at løse opgaven. Ved enhver ændring i de tre elementer undervejs i projektet skal projektlederen derfor afklare, hvilke konsekvenser ændringen har, og hvilke justeringer der evt. er behov for. Denne afklaring kan ske enten internt i projektgruppen eller i forhold til styregruppen, projektejeren eller andre interessenter. Selv om projekttrekanten kan virke som en banal model, giver den erfaringsmæssigt rigtig god mening for både projektlederen, projektgruppen og andre, som er involveret i projektet. Redskaber Opfølgning resultat (s. 38) Fællesvirksomheden KL/COK 16

17 Fase 4 - Afslutning og evaluering FASE 1 Beskriv ideen FASE 2 Planlæg projektet FASE 3 Gennemfør FASE 4 Afslutning og evaluering Case Digitalisering i Dalby Kommune Vibekes projektgruppe har endelig fået vedtaget en model for implementering af digitalisering i kommunen. Vibeke synes, det har været et langt og sejt arbejde, der både har givet anledning til frustrationer og glæder. Det har været spændende at vide, at man har haft indflydelse på, hvordan kommunen skal løse sine opgaver, men samtidig har projektarbejdet til tider været vanskeligt, fordi der har været nogen uenighed på tværs i kommunen. Vibeke ser frem til, at projektet afsluttes og evalueres, så projektgruppen dels kan få fejret, at de er blevet færdige, dels kan få reflekteret over, hvad de hver især kan tage med i kommende opgaver af læring. Når projektets resultatmål er realiseret, afsluttes og evalueres det. Som casen ovenfor beskriver, er det vigtigt at få en markering af gruppens målopfyldelse og af den interne afsked i gruppen. I forhold til projektets resultater er det i denne fase, der evt. træffes beslutning om, hvordan projektets resultater skal anvendes i et fremadrettet perspektiv. Formål i den afsluttende projektfase er således at afslutte projektet og anvende opnåede erfaringerne og resultater i et fremadrettet perspektiv. Resultatmål Projektets resultater er formidlet til relevante interessenter Projektet er økonomisk og personalemæssigt afsluttet Der foreligger en evaluering af projektets resultater (gerne skriftligt) Procesanbefaling Det anbefales at involvere projektgruppe og styregruppe mest muligt i projektets afslutning og evaluering. Herved bliver projektets afslutning synliggjort i organisationen og bliver fejret internt i projektgruppen. Redskaber Evaluering af resultat (s. 38, 39 og 50) Fællesvirksomheden KL/COK 17

18 4. Projektredskaber Undervejs i et projekt vil der ofte opstå uforudsete drejninger og ændringer i projektets vilkår (ressourcer, tid, kvalitet). Projektarbejdets succes hænger derfor tæt sammen med evnen til at planlægge projektet samt styre og justere det sikkert undervejs. Hertil findes nogle forholdsvis enkle redskaber, som kan hjælpe til at forudse eventuelle risici og bevare overblikket under projektforløbet. I dette kapitel gennemgås en række af de mest centrale projektredskaber, som bør være en del af enhver projektleders værktøjskasse. Anvendelsen af redskaberne kan skaleres efter projektets størrelse, men som projektleder bør man som minimum have gjort sig grundige overvejelser om hvert enkelt redskabs anvendelse forud for projektets start. De redskaber som beskrives i det følgende er: Projektbeskrivelse Målformulering Milepælsplanlægning Ressourceestimering og -styring Interessentanalyse Kommunikationsplan Risikoanalyse Resultatopfølgning Evaluering Projektbeskrivelse Som beskrevet i det foregående kapitel om projektets faser, skal der ved et projekts begyndelse udarbejdes en projektbeskrivelse for projektet. Projektbeskrivelsen skal godkendes af styregruppen, så det kan fungere som den ramme, som projektgruppen skal løse opgaven indenfor. I en tid med mange forandringer er et af vilkårene for projektgruppernes arbejde, at dagsordenerne hurtigt skifter. Når en projektbeskrivelse alligevel er hensigtsmæssig, skyldes det, at projektbeskrivelsen er forudsætningen for At skabe overblik over opgavernes indhold, omfang og forventede ressourcetræk At afstemme forventningerne mellem projektgruppen og styregruppen og på tværs i kommunen At kunne styre og gennemføre løbende opfølgning af projektgruppens arbejde Fællesvirksomheden KL/COK 18

19 En projektbeskrivelse skal som minimum beskrive: Opgavens formål og baggrund Resultatmål, hovedmilepæle og succeskriterier Start- og sluttidspunkt Organisering og bemanding Estimat af timeforbrug og økonomi Interessent- og risikohåndtering En erfaring med projektarbejde er, at det kan være vanskeligt at lukke projektgrupper, når deres specifikke opgaver er afsluttet. I projektbeskrivelsen sættes netop rammen for projektgruppens arbejde og krav til projektets resultater, og der angives en klar deadline for projektets afslutning og projektgruppens opløsning. Projektbeskrivelsen kan således bidrage til, at der ikke skabes en uhensigtsmæssig permanent organisering parallelt med linieorganiseringen. I de efterfølgende beskrives de metoder og redskaber, der skaber indholdet i en god projektbeskrivelse. I kapitel 5 er en skabelon for projektbeskrivelser. Målformulering Uklare mål er en af de hyppigste årsager til fejlslagne projekter. Derimod kan klare og tydelige mål lige fra starten af projektet sikre fokus hele vejen igennem projektets forløb. Formål Formålet med at formulere projektets mål er at etablere en entydig, afgrænset og operationel retning for projektet, der tydeliggør, hvad der skal leveres i projektet, og hvorfor det skal leveres. Derudover skaber målene fundamentet for den nødvendige milepæls-, aktivitets- og ressourceplanlægning. Resultatmål Projektets formål, resultatmål og succeskriterier er beskrevet Der er en tydelig sammenhæng mellem formål, resultatmål og succeskriterier. Indhold Et målhierarki er en metode til at skabe sammenhæng mellem projektets forskellige typer af mål. Indholdet i et målhierarki er: Projektets formål, projektets resultatmål og projektets succeskriterier. De tre måltyper hænger tæt sammen og afspejler forskellige niveauer af mål. Et eksempel: Det er et formål at øge informationsniveauet til medarbejderne om Fællesvirksomheden KL/COK 19

20 aktiviteter og beslutninger i forbindelse med digitaliseringsarbejdet. Et resultatmål kunne være at oprette en fælles, intern hjemmeside, og et succeskriterium, at 80 pct. af medarbejderne oplever hjemmesiden som deres primære informationskanal til de beslutninger, der træffes centralt. Kort sagt udtrykker: Formålet hvorfor projektet etableres, Resultatmålene hvordan projektet realiseres Succeskriterierne de konkrete, målbare resultater. Figur 5: Eksempel på målhierarki Formål Bedre kvalitet i sagsbehandlingen Bedre kollektiv hukommelse Fuld digital sagsbehandling Større uafhængighed af organisatorisk og fysisk placering Resultatmål ESDH anskaffet Sagsgange analyseret Information og inddragelse gennemført Uddannelse gennemført Ovenstående figur viser et eksempel på målhierarkiet fra Vibekes projekt om digitalisering i Dalby Kommune. Alle målformuleringer over den stiplede linie er defineret som projektets formål, altså hvorfor projektet er etableret. Målene under den stiplede linie er projektets resultatmål altså konkretiseringen af, hvordan projektet gennemføres. Til alle mål er der tilknyttet et eller flere succeskriterier. Man kan bevæge sig op og ned i hierarkiet ved hjælp af spørgsmålene hvorfor og hvordan. Eksempel fra figuren: Hvorfor analysere sagsgange?. Svaret herpå er, at det er forudsætningen for at kunne etablere fuld digital sagsbehandling. Man kan bevæge sig ned i hierarkiet ved at spørge Hvordan skabes der større uafhængighed af organisatorisk og fysisk placering? Svaret er Ved at uddanne medarbejderne, så de kan betjene ESDH. Fællesvirksomheden KL/COK 20

21 Målhierarkiets bestanddele: Projektets formål Formålet beskriver den ønskede effekt, som projektets resultater skal tilgodese eller bidrage til. Formålet er det, der retfærdiggør, at projektet sættes i gang; det, der stræbes efter at opnå. Formålet viser, at det nytter noget for nogen at sætte projektet i gang. Projektets formål findes ved at svare på spørgsmålet Hvorfor vil vi gennemføre projektet? Formålet udtrykkes ofte i "bløde" vendinger og kan fx være den tilstand eller situation, man vil stå i, når indsatsen i projektet begynder at bære frugt. Projektets resultatmål Resultatmål er en beskrivelse af de ønskede leverancer (resultater) fra projektarbejdet, dvs. det vi skal stå med i hånden, når projektet er afsluttet. Resultatmålene er nødvendige at nå for at realisere projektets formål, og de beskriver, hvilke indsatser der skal bidrage til opfyldelse af formålet. Gode resultatmål er karakteriseret ved at være SMARTe: Specifikke, Målbare, Accepterede, Realistiske (men ambitiøse og udfordrende) og Tidsfastsatte. Projektets resultatmål findes ved at spørge: Hvordan vil vi realisere projektets formål? og Hvad vil vi levere for at opnå formålet?. Man kan stille sig spørgsmålet på mange måder, men det vigtige er, at man besvarer spørgsmålet på en måde, der beskriver resultatet og ikke indsatsen! Projektets succeskriterier Succeskriterierne kobler indsatser til interessenter (altså, hvad gøres i forhold til hvem). Succeskriterier beskriver det, der afgør, om interessenterne oplever projektet som værdifuldt, og skal derfor angive, hvordan man kan konstatere eller måle, at effekten er nået. Succeskriterier angiver et projekts ambitionsniveau, og de er direkte målbare. Der er fx forskel på, hvor mange aktiviteter, der skal igangsættes, afhængigt af, om projektet skal ændre holdningen hos 20 pct. eller 80 pct. af målgruppen. Succeskriterier har dermed direkte sammenhæng til ambitionsniveauet i de initiativer, der igangsættes. Projektets succeskriterier findes ved at spørge: Hvordan kan vi måle, at projektets effekt opnås? Et succeskriterium i forhold til eksemplet fra målhierarkiet kan fx være formuleret som At over 90 pct. af de administrative medarbejdere på rådhuset har deltaget i uddannelsen i ESDH-systemet. Det kan måles direkte gennem registrering af, hvem der har deltaget i forhold til antallet af administrative medarbejdere på rådhuset. Det behøver ikke være en stor bureaukratisk øvelse. Fællesvirksomheden KL/COK 21

22 Fremgangsmåde Den generelle erfaring er, at projektgrupper, der opbygger målhierarkiet i fællesskab, får et bedre og fælles ejerskab til projektets samlede mål og langt større føling med projektets strategiske betydning, end hvis målhierarkiet formuleres af projektlederen alene eller i samarbejde med projektejer. Derfor bør projektgruppens medlemmer stille (og besvare) følgende spørgsmål: 1. Hvorfor dette projekt? 2. Hvordan kan vi realisere projektets formål - hvad skal vi levere? 3. Hvordan vil vi måle, at projektets mål er opnået? Papkort -metoden kan med fordel anvendes til udarbejdelse af målhierarkiet. Metodebeskrivelse: Papkort Gruppen starter med at brainstorme over spørgsmålet Hvad er målet med projektet?. Alle forslag til mål noteres på papkort, der har samme farve. Målene hænges op på væggen, efterhånden som de kommer frem. Vær opmærksom på, at forslagene til mål ikke nødvendigvis befinder sig på samme niveau i målhierarkiet. Gruppen drøfter kort målene og fjerner eventuelle dubletter. Dernæst udvælger gruppen et centralt mål, som den vil starte med at behandle. Til målet spørges først Hvorfor?. Svaret formuleres på et papkort og hænges op umiddelbart over det udvalgte mål i hierarkiet. Til det nye mål spørges igen hvorfor?, indtil man når et passende højt abstraktionsniveau (se figur nedenfor). Herefter vender gruppen tilbage til det oprindelige mål og spørger Hvordan?. Svarene noteres på papkort og hænges op umiddelbart under målet. Spørgsmålet gentages, indtil man når et passende detaljeringsniveau. Når ét mål er belyst, inddrages flere af de mål, der blev foreslået under den indledende brainstorm. Spørgsmålene Hvorfor? og Hvordan? gentages for alle opstillede mål, og målhierarkiet dannes. Det er vigtigt at bevæge sig op og ned flere gange for at kvalificere målhierarkiet, jf. nedenstående figur. Fællesvirksomheden KL/COK 22

23 Figur 6: Op og ned i målhierarkiet Formål Hvordan? Resultatmål Hvorfor? Milepæle Aktiviteter Milepælsplanlægning En milepælsplan bruges til at skabe overblik over projektets forløb og de opgaver, som skal løses undervejs for at nå projektets resultatmål. Hermed kan man også skabe forudsætningerne for at fordele ansvarsområder og tidsforbrug mellem deltagerne i projektet. Milepælene er særligt vigtige i langvarige projekter, hvor milepælene vil fungere som delmål undervejs. En projektperiode på fx 1½ kan gøre det vanskeligt at holde fast i målene, mens milepælene ligger nærmere i tid og derfor kan lede projektet i den rigtige retning og få deltagerne til at blive på sporet. I milepælsplanlægningen nedbrydes projektets resultatmål i håndterbare indsatsområder og opgaver/aktiviteter. "Milepælene" giver et overblik over vigtige fikspunkter i projektperioden, som kan bruges til at gøre status og styre efter. Samtidig kan milepælene bruges som udgangspunkt for kommunikation med fx styregruppen. Den fælles udarbejdelse af en milepælsplan kan bidrage til at skabe ejerskab til projektet i hele projektgruppen. Hvad er en milepæl og hvor mange skal man have? Milepælene markerer særligt afgørende begivenheder i projektforløbet, som også kan kommunikeres til projektets interessenter. Man kan tale om to typer af milepæle. For det første kan milepæle markere begivenheder, der er afgørende for selve styringen af projektet. En sådan milepæl kan fx være: "Rapporten er udarbejdet og godkendt af styregruppen". Denne type af milepæle er således ofte knyttet til styregruppemøder, hvor projektets retning besluttes eller justeres. Fællesvirksomheden KL/COK 23

24 Man taler også om interne milepæle i projekterne energimilepæle som markerer vigtige begivenheder for projektgruppen. En sådan energimilepæl kan fx være, at "alle statistiske analyser fra en spørgeskemaundersøgelse er gennemført" eller "evalueringsrapport er afleveret til trykkeriet". Altså milepæle, som ikke involverer en styregruppes kvalitetssikring eller beslutning, men alligevel er betydningsfulde begivenheder for projektgruppen og giver energi til det videre arbejde. Som tommelfingerregel kan 6-8 store milepæle skabe et godt overblik over et projekt. Men man kan også arbejde med hoved- og mini-milepæle, hvis projektet er stort. Det gængse symbol for en milepæl er en rød trekant vendt på hovedet. Når man udarbejder en milepælsplan, er det ofte en god ide at tilrettelægge aktiviteter og resultater, så den opmærksomhed, projektet har i starten, bruges positivt. Derfor bør man søge at skabe synlige resultater i starten. En ambitiøs tidsplan kan være med til at tvinge deltagerne til at være kreative og til at bruge deres energi på opgaven. Fremgangsmåde En god milepælsplan tager udgangspunkt i projektets resultatmål (jf. målhierarkiet) og består af følgende trin: 1. Definér indsatsområder 2. Identificér milepæle 3. Fastlæg deadlines og ansvarsfordeling Udgangspunktet projektets målhierarki Eksemplet nedenfor kan bruges til at illustrere milepælsplanens opbygning gennem tre trin, hvor udgangspunktet er den nederste del af målhierarkiet, dvs. resultatmål i Vibekes projekt. Figur 7: Udsnit af målhierarkiet resultatmålene ESDH anskaffet Sagsgange analyseret Information og inddragelse gennemført Uddannelse gennemført Trin 1: Definér indsatsområder Den første opgave er at sortere projektets resultatmål i nogle overskuelige grupper. Grupperne udgør projektets indsatsområder og betegner dets naturlige grupperinger af opgaver, som kan planlægges mere eller mindre uafhængigt af hinanden. Selvom der selvfølgelig altid vil være en hvis afhængighed mellem Fællesvirksomheden KL/COK 24

25 indsatsområderne, vil de i stor udstrækning kunne adskilles og gennemføres sideløbende. En opdeling i indsatsområder muliggør også en tydelig ansvarsfordeling og organisering af projektgruppens arbejde. Herved kan der blive en sammenhæng mellem mål og projektets organisering. Case Digitalisering i Dalby Kommune Eksempel på definition af indsatsområder I Vibekes projektgruppe om digitalisering i kommunen valgte de at gruppere opgaverne i fire indsatsområder, som tog udgangspunkt i projektets resultatmål. De første tre indsatsområder var så forskelligartede, at de kunne gennemføres tidsmæssigt parallelt og dermed delegeres til forskellige personer: 1. Statusanalyse af den nuværende anvendelse af digitale løsninger 2. Analyse af andre kommuners erfaringer med digitale løsninger 3. Undersøgelse og beskrivelse af forskellige digitale løsninger 4. Udbud og valg af leverandør af den valgte løsning Udover de indsatsområder, som Vibekes projektgruppe har valgt at definere, kunne der også være indsatsområder om fx kursusaktiviteter og formidlingsopgaver. Efter at projektets indsatsområder er fastlagt, nedbrydes de i aktiviteter og milepæle. Trin 2: Definér milepæle For enden af hvert indsatsområde er et eller flere resultatmål. Resultatmålene nedbrydes i de konkrete handlinger eller skridt, som skal til, for at resultatmålene nås. Nedbrydningen foregår på samme måde, som når man bevæger sig ned i målhierarkiet ved at spørge Hvordan?. Milepæle er altså resultatmål, der er nedbrudt i overskuelige og operationelle delmål, som igen leder til konkrete aktiviteter. Når milepælene er på plads, udvælges de milepæle, som markerer afgørende tidspunkter i projektets liv, fx hvor der skal træffes væsentlige beslutninger. Ofte er det ikke muligt at forudse alle konkrete aktiviteter i et udviklingsprojekt. Nogle af aktiviteterne kender man først, når man kommer længere hen i forløbet og er blevet klogere. Det betyder dog ikke, at man ikke kan lægge en milepælsplan. Så længe resultatmålet er kendt, er det muligt at kortlægge den proces, som projektgruppen skal gennemløbe for at nå i mål. Og så må milepælsplanen justeres løbende. Fællesvirksomheden KL/COK 25

26 Case Digitalisering i Dalby Kommune Eksempel på udledning af milepæle I Vibekes projektgruppe udpeger de seks skridt, som skal til for at nå resultatet af det første indsatsområde, der handler om at udarbejde en statusanalyse af den nuværende anvendelse af digitale løsninger i kommunen: - Alle nødvendige oplysninger om kommunens forskellige digitale løsninger er indsamlet - Oplysningerne er verificeret gennem interview med nøglepersoner - Fordele og ulemper ved de forskellige løsninger er skitseret - Statusanalysen er udarbejdet - Statusanalysen er sendt til drøftelse og godkendt i styregruppen - Statusanalysen er formidlet til chefgrupper og byråd. Dernæst udpeger gruppen tre centrale milepæle for forløbet af det første indsatsområde. Milepælene er opnået, når: - Alle oplysninger om de digitale løsninger er verificeret - Statusanalysen er udarbejdet - Statusanalysen er sendt til drøftelse og godkendt i styregruppen På figuren nedenfor er milepælene fra casen markeret med en trekant. Figur 8: Udsnit af milepælsplan INDSATS- OMRÅDE Styregruppemøde STATUSANALYSE Alle nødvendige oplysninger om kommunens digitale løsninger er indsamlet Fordele og ulemper ved de forskellige løsninger er skitseret Verificeret oplysninger gennem interview af nøglepersoner Statusanalyse udarbejdet Statusanalyse drøftet i styregruppen Notat formidlet til chefgruppe og Byråd Trin 3: Overordnet tidsplanlægning (deadlines) og ansvarsfordeling Når milepælene er defineret for de forskellige indsatsområder, er det muligt at vurdere, hvornår de forskellige milepæle skal være indfriet. Det er også muligt at angive, hvem der har ansvaret for, at en milepæl indfries. Man skal være opmærksom på, at der kan være indbyrdes afhængighed mellem nogle af milepælene på tværs af indsatsområderne. Ved at projektgruppen i fællesskab udarbejder milepælsplanen, skabes der ansvar, og alle bliver bevidste om deres rolle i projektgruppen. Det bliver også muligt at skabe overblik over hele projektet og identificere, om der er nogle perioder med flere deadlines end andre, og om der evt. bør omprioriteres. Fællesvirksomheden KL/COK 26

27 I Vibekes projektgruppe udarbejdede de i fællesskab følgende milepælsplan. Figur 9: Eksempel på milepælsplan MILEPÆLSPLAN INDSATS- OMRÅDE Sstyregruppemød e Sstyregruppemød e Sstyregruppemød e STATUSANALYSE Alle nødvendige oplysninger om kommunens digitale løsninger er indsamlet Fordele og ulemper ved de forskellige løsninger er skitseret Verificeret Oplysninger gennem interview af nøglepersoner) Statusanalyse udarbejdet Statusanalyse drøftet i styregruppe Notat formidlet til chefgruppe og Byråd ANDRE ERFARINGER Valgt et antal case kommuner med digitale løsninger, der kan inspirere Afholdt temadag for styregruppe med besøg fra case kommuner Udarbejdet notat om case kommuner (med beskrivelse af fordele/ ulemper) Notat drøftet i styregruppe Notat formidles til chefgruppe og Byråd FREMTIDIGE LØSNINGER Overordnet vision for kommunes digitalisering fastlagt Drift af ESDH drøftet i styregruppe Afholdt temadag for styregruppe om retningslinier for anvendelsen af ESDH Notat, der skriver retningslinier ne, udarbejdet Notat drøftet og vedtaget i styregruppe Notat drøftet og vedtaget i Byråd VALG AF LØSNING (Indstilling) Notat om mulige løsninger udarbejdet Notat om mulige løsninger drøftet i styregruppe og chefgruppe Notat om løsninger indstillet til hoved-medudvalg Hoved-MEDudvalg vedtager ESDH-løsning 1. Marts 15. Maj 15. Oktober 1. Februar Ressourceestimering og -styring Formålet med at arbejde med ressourceestimering er at give projektlederen mulighed for at Skabe overblik over forventet ressourcetræk (kroner og timer) i projektet Tydeliggøre og afklare med hver enkelt deltager i projektgruppen, hvor mange timer, de forventes at anvende i projektet. Resultatmålene for arbejdet med at ressourceestimere er: At der er skabt overblik over det forventede forbrug af ressourcer i form af tid (medarbejdertimer/-dage) samt direkte udgifter (fx konsulentbistand, udgifter til kompetenceudvikling, transport, litteratur, studieture mv.) At der løbende følges op på forbruget af ressourcer (medarbejdertid og direkte omkostninger), og ressourceestimatet løbende præciseres i takt med, at projektet skrider frem At der drages konsekvenser af eventuelle afvigelser i projektet, som kræver justering af projektmål eller krav til kvalitet og dermed også justeringer i forhold til ressourcetrækket. Fremgangsmåde Projektets ressourcer omfatter både tid (arbejdstimer) og penge. I første om- Fællesvirksomheden KL/COK 27

28 gang er det vigtigt at få et overblik over samtlige udgifts- og indtægtsposter og aktiviteter i projektet og derefter estimere forbruget. Udgangspunktet kan enten være, at projektet har en fastsat ramme, der skal forvaltes bedst muligt, eller at projektet skal definere det konkrete ressourcebehov. I begge tilfælde skal det estimeres, hvor lang tid det tager at løse en given opgave eller aktivitet, samt hvem der skal gøre det og indenfor hvilken deadline. Milepælsplanen er en hjælp til at nedbryde projektet i håndterbare opgaver, som efterfølgende kan estimeres. Estimeringsmetoder Der er forskellige metoder - udover sund fornuft (!) - der kan benyttes til estimering. Eksempler herpå er: Erfaring fra lignende opgaver. Har man ikke selv erfaringen, kan man opsøge nogle, der har den (få en ekspertvurdering). Vurdering ud fra konkrete aktiviteter. Dvs. at nedbryde en opgave i små enkeltaktiviteter, som hver for sig kan estimeres. 3-punkts-estimering. Her beregnes middelværdien (Vm), via formlen: ( 3 Vs(det mest sandsynlige) ) Vo (det mest optimistiske) + + Vp(det mest pessimistiske) Vm = 5 Case Digitalisering i Dalby Kommune Ressourceestimering I ressourceestimeringen af statusanalyseopgaven i Vibekes projekt valgte projektgruppen trepunkt-estimering som metode. Gruppens medlemmer var enige om, at et realistisk bud på projektets tidsforbrug var 100 arbejdstimer. De var også enige om, at opgaven, hvis alt kørte perfekt, kunne løses på ca. 70 timer, og hvis alt gik galt, ville det tage ca. 200 timer. Ressourceestimatet for statusanalysen blev dermed: 70 + ( 3 100) = 114 Erfaringen siger, at mennesker tit estimerer for optimistisk. En årsag hertil kan fx være en "vind-opgaven"-tilgang, hvor estimeringen sættes lavt for at få opgaven. Kalendertid og arbejdstid Det er vigtigt at nævne forskellen på at tænke i kalendertid og arbejdstid. At en opgave kan gennemføres på 48 timer, betyder ikke nødvendigvis, at den løses i løbet af et par arbejdsdage, men måske i løbet af 6 uger, når der skal tages udgangspunkt i, at projektdeltageren har tid i kalenderen. Fællesvirksomheden KL/COK 28

29 Interessentanalyse Ofte vil mange uden for den snævre kreds af projekt- og styregruppen have en eller anden interesse i et projekt eller i projektets resultater. De kan være positive eller negative stemt overfor projektet, og de kan have større eller mindre indflydelse på projektets forløb og implementering. Endelig kan der være aktive eller passive interessenter. Overvejelser omkring interessenternes indflydelse, ressourcer og håndtering kan være afgørende for at sikre projektets positive resultater. De overvejelser samles med fordel i en interessentanalyse. Formålet med en interessentanalyse er således: At sikre en målrettet og differentieret håndtering af projektets interessenter At skabe strategisk vigtige relationer mellem projektet og interessenterne. Interessentanalysen skal desuden identificere de vigtigste interessenter, så der kan tages stilling til, hvorledes de skal håndteres. Håndteringen kan bl.a. handle om, hvordan projektet bruger den viden, som interessenterne har, hvordan projektet skaffer accept og opbakning fra interessenter, samt hvordan projektet minimerer modstanden i implementeringsfasen af projektet. Interessenter er fx projektets konkrete målgruppe, projektejer, opdragsgivere, slutbrugere, borgere, beslutningstagere, politikere, myndigheder og leverandører. Interessentanalysen bør tages frem med jævne mellemrum i projektgruppen med henblik på nødvendige korrektioner, da projektet og dets kontekst kan ændre sig over tid. Fremgangsmåde Det er vigtigt i interessentanalysen at involvere de personer, som har et indgående kendskab til projektets område og omgivelser. Derfor kan projektejer og styregruppe med fordel inddrages. Den brede involvering er med til at sikre, at de vigtigste interessenter bliver identificeret, og at der etableres engagement i projektgruppen. Interessentanalysen kan med fordel gennemføres i følgende fem trin vha. papkortmetoden : Først gennemføres en brainstorm, der identificerer positive og negative interessenter (trin 1). Derefter sorteres interessenterne efter indflydelse (trin 2) og de vigtigste interessenter udvælges (trin 3). Dermed er der basis for at beskrive interessekonflikter (trin 4) og endelig drage konsekvenser i forhold til projektets organisering, formål, resultatmål og milepæle (trin 5). Fællesvirksomheden KL/COK 29

30 Trin 1 : Brainstorm - identifikation af interessenter På dette trin skal projektgruppen komme med idéer til, hvem der bliver berørt i projektforløbet, og hvem der bliver berørt af resultatet. Hvert gruppemedlem noterer alle tænkelige interessenter ned på papkort (i 5-10 min.), der efterfølgende vilkårligt sættes op på væggen. Interessenterne kan opdeles i de, som er henholdsvis positive og negative overfor projektet, hvilket eksempelvis kan markeres ved at anvende blå kort for de positive interessenter og røde kort for de negative Papkortene sættes op på væggen. De skal kunne flyttes rundt. Trin 2: Sortering af interessenter efter indflydelse Interessenterne sorteres nu i kategorier ud fra, hvor stor indflydelse de har på projektet, og hvor aktive de forventes at være i forhold til projektet og dets resultater. Gruppens medlemmer skal med andre ord flytte på papkortene og placere interessenterne i et koordinatsystem i forhold til, om de har stor eller lille indflydelse på projektets forløb, og om de forventes at være aktive eller passive i projektets forløb (varer 5-10 min.). Kun hvor der er uenighed, diskuterer projektgruppen kortets placering. Det kan være afgørende at bruge mange kræfter på de interessenter, som har stor indflydelse på, om projektet når sine mål i praksis (interessenter, som kan fremme eller blokere for projektets gennemførelse). Der kan også være interessenter med stor indflydelse, men som ikke forventes at være særligt aktive. Det kan være ledere eller opinionsdannere, som ikke umiddelbart er synlige, men som på et tidspunkt kan være afgørende (kan kontrollere ressourcer eller påvirke personer). De interessenter, som ikke har stor indflydelse, men som i høj grad påvirkes af projektet (ofte slutbrugere), kan være vigtige at inddrage tidligt i projektet, så de kan indstille sig på forandringerne og således øge muligheden for, at de helhjertet vil påtage sig ansvar for forandringen. Fællesvirksomheden KL/COK 30

31 Case Digitalisering i Dalby Kommune Interessentanalyse I Vibekes projektgruppe identificerede og placerede de interessenterne som vist i nedenstående figur. De primære interessenter er placeret i øverste højre hjørne af koordinatsystemet, hvor aktørerne har både stor indflydelse og forventes at være aktive. Interessenter i dette hjørne vil altid være vigtige at forholde sig til, men ofte vil også interessenter andre steder i koordinatsystemet være afgørende. Eksempelvis vil en passiv, men indflydelsesrig leder ofte være vigtig at forholde sig til, fordi vedkommende potentielt kan påvirke projektet. Figur 10: Eksempel på interessentanalyse Medvirken i projektet Medvirken nødvendig for gennemførelse Leverandør Styregruppe Politikerne Borgerne ITkontor rådhusfolk Medvirken ikke nødvendig/ lille indflydelse Stor Indflydelse på proj ektet Trin 3: Udvælgelse af væsentligste interessenter Det er ofte ikke muligt at fokusere på samtlige interessenter i projektet, og derfor udvælges på dette tredje trin de primære interessenter, som det er vigtigt at forholde sig nærmere til. Prioriteringen foregår ved at gennemgå alle interessenterne i hver kvadrant (figuren ovenfor) med undtagelse af interessenterne i nederste venstre kvadrant, der ikke betragtes som vigtige. De primære interessenter indføres i et Interessentskema (kolonne 1). Herudfra diskuteres det, hvilke interesser, krav og forventninger interessenterne har til projektet (kolonne 2). Fællesvirksomheden KL/COK 31

32 Trin 4: Identificering af interessekonflikter Når de primære interessenters forventninger og krav er beskrevet, skal det overvejes, om der er mulige interessekonflikter mellem projektet og (nogle af) interessenterne eller mellem interessenterne indbyrdes. Vurderingen af hvilke interessekonflikter, der vil opstå, hvem de vil opstå mellem, og hvornår i projektforløbet de vil opstå, indføres i skemaet (kolonne 3). De handlinger, som gruppen vurderer skal til for at håndtere eventuelle konflikter, beskrives i kolonne 4. Bemærk, at ikke alle interessenters krav og forventninger er i konflikt med projektet. Kolonne 3 og 4 skal kun anvendes, hvor interessekonflikt forventes. Figur 11: Interessentskema INTERESSENTSKEMA Primære interessenter Interesser, krav og forventninger Hvornår Tiltag Trin 5: Opsamling og konklusioner De sidste trin i interessentanalysen er at vurdere det samlede billede: Hvad betyder interessentanalysen for hele projektet og for projektledelsen? Giver analysen anledning til at justere formål, mål og indsatsområder i projektet? Hvordan skal beslutningsprocessen indrettes? Hvad med organisering af projektet? Hvem skal involveres? Hvornår og hvordan? I projektgruppen, styregruppen, referencegruppen? Hvilke aktiviteter til interessenthåndtering skal lægges ind i kommunikationsplanen? Hvilke ressourcepersoner kan projektet trække på? Er der specielle tiltag, som skal igangsættes for at hindre mulige interessekonflikter? Fællesvirksomheden KL/COK 32

33 Kommunikationsplan I forlængelse af interessentanalysen anbefales det at udarbejde en kommunikationsplan for projektet. Kommunikationsplanen har til formål at skabe klarhed over, hvad der skal kommunikeres med hvem, hvordan, hvornår og med hvilket mål. Hensigten med kommunikationsplanen er at understøtte projektets gennemførelse, bidrage til at sikre ejerskab og samtidig sikre, at projektets resultater formidles til interessenterne. Fremgangsmåde Projektlederen eller en person i projektgruppen skriver et første udkast til kommunikationsplan, der drøftes i projektgruppen. Kommunikationsplanen bør forelægges styregruppen til vedtagelse. Case Digitalisering i Dalby Kommune Kommunikationsplan I et projekt som Vibekes er det blandt andet afgørende, at der skabes klarhed over, hvornår og hvordan, der kommunikeres. Mange medarbejderes fremtidige arbejdsliv bliver påvirket af den endelige beslutning om kommunens digitaliseringsplaner. Her skal kommunikationskanaler mv. overvejes nøje, så mytedannelser som en konsekvens af mangelfuld eller dårlig kommunikation minimeres. Ejerskab til kommunikationsplanen er helt essentiel. Derfor er planen en integreret del af projektet i forhold til projektdeltagerne, men også i forhold til andre interessenter. Det bør derfor overvejes, om andre interessenter skal inddrages i udarbejdelsen af kommunikationsplanen eller i hvert fald orienteres om kommunikationsplanens indhold. I en kommunikationsplan bør indgå afklaring af: Formål, budskaber og målgrupper Hvad ønsker vi at opnå med vores kommunikation? Hvad er det eller de centrale budskaber, der skal kommunikeres i relation til projektet? Hvem skal budskaberne kommunikeres til? Er der tale om ren faktainformation (envejs), eller skal en eller flere af målgrupperne inddrages mere aktivt i projektets kommunikation? Det er en vigtig pointe, at formål, budskaber og målgrupper skal være afklarede, inden der tages hul på overvejelserne om medievalg. Timing Hvornår skal hvilke initiativer sættes i værk? Timing er essentiel, når man Fællesvirksomheden KL/COK 33

34 ønsker sit budskab sat på dagsordenen hos en målgruppe. En måde at arbejde med timing på er at undersøge, om der er andre indre som ydre begivenheder, der kan medvirke til at øge opmærksomheden på budskabet. Alliancemuligheder Hvem kan forventes at bakke op om budskaberne, og hvem kan omvendt forventes at modarbejde dem? Kan der gøres noget for at styrke mulige alliancer eller for at svække modstand, fx gennem inddragelse? Succeskriterier Hvad kræver det for, at planen har virket efter hensigten? Succeskriterier er især vigtige for at kunne evaluere på planen: Hvad var effekten af kommunikationsarbejdet? Hvad virkede godt? Hvad kan gøres bedre næste gang? Risikoanalyse Ofte bruges der ikke tid på at foretage risikoanalyser i projekter, fordi det betragtes som arbejde for pessimister. Der er imidlertid mange gode grunde til at være professionelt bekymret over et projekts risici. Forudsigelige risici kan, hvis de er identificerede, ofte håndteres gennem en forebyggende projektplan. Formålet med en risikoanalyse er: At vurdere elementer i projektet, som især er sårbare overfor påvirkninger At vurdere, hvor fleksibelt projektet er, hvis det udsættes for trusler eller nye muligheder At planlægge, hvad der kan gøres for at undgå, reducere eller fjerne en bestemt risiko En risikoanalyse bør første gang gennemføres i projektets startfase, hvor formål og mål formuleres. Det er på dette tidspunkt, man skal finde ud af, hvilke risici, der skal tages højde for, og hvilke strategier, der skal udvikles for at mindske konsekvenserne af dem. Risikoanalysen er en integreret del af en projektbeskrivelse og bør forelægges styregruppen, som bliver opmærksom på, hvilke problemer projektet muligvis kan løbe ind i. Det er styregruppens ansvar at håndtere risici, hvis de bliver til virkelighed. Derimod er det projektledelsens ansvar at afdække og overvåge risici og indstille til styregruppen, hvad der bør gøres. Derfor bør risikoanalysen også revurderes løbende for at sikre, at perspektiver for evt. nye risici fremlægges. Det kan foregå på projektgruppemøder eller ved uafhængige aktiviteter, hvor også andre interessenter inviteres. Fremgangsmåde Det er vigtigt at bruge projektmedlemmernes forskellige perspektiver på pro- Fællesvirksomheden KL/COK 34

35 jektet. Det er med til at sikre, at de vigtigste risici bliver identificeret, og at der etableres engagement i projektgruppen. Risikoanalysen gennemføres i følgende fire trin vha. papkortmetoden : Først identificeres risici (trin 1), og derefter vurderes (trin 2) risikoværdien (sandsynlighed x konsekvens). Herefter planlægges det, hvad der skal gøres, hvis en risiko bliver til virkelighed (trin 3), og endelig drøftes konsekvenserne af den samlede risikoanalyse mhp. at afgøre, om der skal ske en justering af projektmål og -organisering (trin 4). Trin 1: Brainstorm og identificering af risici Analysen starter med, at projektgruppen kommer med idéer til, hvilke risici der kan opstå eller allerede eksisterer. Dette foregår ved, at hvert projektgruppemedlem (i 5-10 min.) noterer alle tænkelige risici ved projektet på papkort. Trin 2: Risikoanalyse vurdering af sandsynlighed og konsekvens Herefter skal projektgruppen foretage en vurdering af hver identificerede risiko. Denne vurdering foregår i to dimensioner: 1. Hvor stor er sandsynligheden for, at denne risiko bliver til virkelighed? 2. Hvad er konsekvensen, hvis denne risiko bliver en realitet? Vurderingen foregår ved, at gruppens medlemmer placerer papkortene med risici i et koordinatsystem i forhold til sandsynlighed og konsekvens (varer 5-10 min.). Kun hvor der er uenighed om en placering, bør gruppen diskutere kortets placering. Figur 12: Eksempel på risikoanalyse RISIKOANALYSE SANDSYNLIGHED STOR 10 Uklar vision Manglende arbj.kraft i arb.gruppe Manglende kompetencer i arb.gruppe Uenighed i styregruppen For få ressourcer (budget) Manglende ejerskab i styregruppen 0 LILLE 10 KONSEKVENS STOR Fællesvirksomheden KL/COK 35

36 Case Digitalisering i Dalby Kommune Risikoanalyse I Vibekes projektgruppe udpegede gruppen i fællesskab følgende seks risici for projektet: - Uklar vision. Sandsynligheden for, at der ikke politisk formuleres en klar vision for, hvordan kommunen vil løse de fremtidige opgaver, vurderes af projektgruppen som høj. Konsekvensen herved kan være, at projektgruppen får svært ved at finde pejlemærker for, hvordan digitaliseringen skal indrettes en faktor der vil have nogle, men ikke store konsekvenser for projektet. - Manglende arbejdskraft i projektgruppen. Sandsynligheden for at medlemmerne af projektgruppen ikke har den fornødne tid til at løse opgaven vurderes af projektgruppen som middel. Konsekvensen heraf vil være, at projektet får svært ved at løse opgaven tilstrækkelig kvalificeret, hvilket vil være en væsentlig svaghed. - Manglende kompetencer i projektgruppen Sandsynligheden for, at der i projektgruppen ikke er de fornødne kompetencer til at løfte opgaven, vurderer gruppen til middel. Konsekvensen heraf kan være, at projektgruppen ikke får løst opgaven kvalificeret. - Uenighed i styregruppen. Sandsynligheden for, at der i styregruppen vil være uenige om principperne for den nye arbejdsorganisering, vurderer projektgruppen til middel. Det må forventes, at direktørerne ikke nødvendigvis er enige herom, men at de samtidig går positivt ind i diskussionerne og anstrenger sig for at nå til enighed. Konsekvensen heraf vil være stor, fordi det er styregruppen, der både skal udstikke retningen og godkende den endelige indstilling til direktionen. I værste fald går arbejdet i stå. - For få ressourcer. Sandsynligheden for, at projektet tilføres for få ressourcer, vurderer gruppen som forholdsvis lav. Digitalisering i kommunen er et af de spørgsmål, som ikke bliver nedprioriteret. Konsekvensen af for få ressourcer er til gengæld forholdsvis høj, fordi kvaliteten af projektet vil blive væsentligt lavere. - Manglende ejerskab i styregruppen. Sandsynligheden for, at styregruppen ikke får ejerskab til projektet, vurderer projektgruppen ligeledes som relativt lav, idet spørgsmålet om digitalisering forventes at optage direktørerne meget. Konsekvensen, hvis dette ikke er tilfældet, er til gengæld høj, fordi det er styregruppen, der både skal udstikke retningen og godkende den endelige indstilling til politisk behandling. Beregning af risikoværdien: Ønsker man at rangordne projektets risici, kan risikoværdien for hver enkelt risikofaktor beregnes. Dette gøres ved at vurdere hver risikofaktor på en skala fra Fællesvirksomheden KL/COK 36

37 1-10 med hensyn til sandsynlighed og konsekvens. Risikoværdien kan anslås ud fra formlen: S x K = R (Sandsynlighed x Konsekvens = Risikoværdi). Risici, der er meget sandsynlige og indebærer store konsekvenser, har en høj risikoværdi. Trin 3: Planlægning forebyggende handleplan Det er ikke muligt at fokusere på samtlige risici i projekter. Derfor skal projektgruppen primært forholde sig til den eller de risici, der har særligt høj risikoværdi. For disse risici bør der udarbejdes en plan for håndtering af hændelserne, hvis de skulle blive en realitet. En sådan plan skal ikke nødvendigvis være detaljeret, men bør indeholde en angivelse af, hvilke omstændigheder, der skal aktivere planen (advarselstegn), og hvad der skal ske, hvis hændelserne opstår. Case Digitalisering i Dalby Kommune Risikoanalyse I Vibekes projektgruppe opstiller gruppen i fællesskab en handleplan for de seks væsentligste risici: Risiko Uklar vision Manglende arbejdskraft Manglende kompetencer Uenighed i styregruppen Manglende ejerskab i styregruppen For få ressourcer Hvad kan gøres? Evt. procesbistand fra eksterne konsulenter Indledende estimat over ressourceforbrug og fordeling af opgaver Budgetestimat vedtages af styregruppen Evt. procesbistand fra eksterne konsulenter Højt orienterings- og inddragelsesniveau Budgetestimat godkendes af styregruppen Trin 4: Afslutning Det skal afslutningsvis vurderes, om risikoanalysen giver anledning til at justere på projektets Milepæle hvis projektet eksempelvis ikke vurderes at kunne nås inden for den afsatte tid, skal der måske justeres på milepælene. Organisation hvis projektgruppen fx ikke har de nødvendige kompetencer til at løfte opgaven, skal der måske foretages en ombemanding. Resultatmål hvis projektet eksempelvis ikke tilføres tilstrækkeligt med ressourcer, skal ambitionsniveauet dæmpes. Case Digitalisering i Dalby Kommune Fællesvirksomheden KL/COK 37

38 Risikoanalyse - forsat En af de konkrete ændringer, Vibekes gruppe foretog på baggrund af risikoanalysen, var at invitere direktionen og byrådet med på en temadag. Formålet med temadagen var at hente inspiration til, hvordan kommunen i fremtiden skulle digitaliseres. Ved at invitere bredt håbede projektgruppen på at kunne fastholde ejerskab både hos den politiske og administrative ledelse og samtidig få udbygget arbejdsgruppens egne kompetencer. Resultatopfølgning Som et led i projektstyringen bør der med jævne mellemrum foretages opfølgning på projektets faglige udvikling. Opfølgningen tager udgangspunkt i projektbeskrivelsen og forholder sig til de opstillede resultatmål og succeskriterier. Opfølgningen skal først og fremmest sikre styregruppen eller andre interessenter indblik i projektets status. Indblikket skal sikre vidensdeling og danne beslutningsgrundlag for eventuelle ændringer i projektforløbet. Opfølgningen fungerer dermed også som et kommunikations- og styringsværktøj. Overvejelserne omkring, hvornår der gøres status, er en del af det indledende arbejde med projektplanlægningen og kan eksempelvis fremgå af milepælsplanen. Der kan således gøres status ved udvalgte milepæle i projektet og/eller på fastsatte terminer. Fremgangsmåde Opfølgningen kan tilvejebringes på grundlag af et møde i projektgruppen, hvor projektbeskrivelsens indsatsområder og milepæle gennemgås. Selve opfølgningsnotatet bør være kortfattet. Realiseringen af målene og delmålene i projektet kan fx angives i form af smileys, der markerer indfrielsen af milepælene. Desuden bør notatet kort kommentere de områder, hvor milepælene ikke forventes at kunne realiseres planmæssigt. Figur 13: Smileys til resultatopfølgning = Gennemført = Forventes gennemført som planlagt = Forventes gennemført, men udskudt i forhold til deadline eller andre vanskeligheder ved realisering = Vil ikke blive gennemført eller kan ikke realiseres Fællesvirksomheden KL/COK 38

39 Slutevaluering Evalueringen af projektet tager udgangspunkt i de opstillede resultatmål og succeskriterier fra projektbeskrivelsen. Formål Slutevalueringen skal dokumentere og videreformidle projektets resultater og årsagerne hertil. Evalueringen skal føre til både organisatorisk læring og individuel læring for projektets deltagere (projektleder, projektgruppe, projektejer, styregruppe m.fl.). Evalueringen er den eneste mulighed for at kigge tilbage og reflektere over effekt, resultater og proces var projektet indsatsen værd? Resultatmål Der foreligger en skriftlig evaluering for projektet, som dokumenterer projektets resultater Evalueringen skal synliggøre afgørende forhold, der har haft indflydelse på projektets målopfyldelse. Projektgruppen/projektlederen har forholdt sig til, hvordan gruppen har fungeret undervejs i projektforløbet og har uddraget den personlige og organisatoriske læring heraf. Fremgangsmåde Evalueringen tager afsæt i de formulerede krav og forventninger, der er beskrevet i projektbeskrivelsen. Evalueringsforløbet følger overordnet tre skridt: 1. Afgræns, hvad der skal evalueres. 2. Vælg evalueringsmetoder og vælg de personer, der skal inddrages. 3. Overvej formidlingsform. Hvad skal fx formidles til styregruppe, interessenter og projektgruppe, og på hvilken måde/i hvilket forum? Hvad skal evalueres? resultat og proces Et projekts resultater skal altid evalueres. Har vi opnået det ønskede i forhold til de fastsatte formål og resultatmål? Hovedpointen i at evaluere projektets resultatmål er at reflektere over, hvad vi kan lære, og hvordan vi kan bruge erfaringerne. En evaluering af projektets proces vil ofte give forklaringer på projektets grad af succes. En evaluering af projektets forløb under de fire projektfaser og deltagernes oplevelse er nyttig. Procesevalueringen fungerer samtidig som projektafslutning i projektgruppen. Evalueringsmetoder I tilrettelæggelsen af evalueringen skal man gøre sig overvejelser om hvem blandt projektets interessenter, der skal inddrages. Det vil være hensigtsmæs- Fællesvirksomheden KL/COK 39

40 sigt at inddrage nogle af projektets eksterne interessenter i forhold til projektets resultater. Projektejer, styregruppe, projektleder og projektgruppe medvirker i forhold til både resultater og processen. I evalueringen af projektet resultater vurderes op mod de beskrevne succeskriterier og mål, som de er beskrevet i projektbeskrivelsen. Evalueringen af, hvorfor projektet har nået (eller ikke nået) resultaterne, findes derimod i en evaluering af processen, herunder såvel ydre som indre omstændigheder i projektet. I denne del af evalueringen identificeres de begivenheder og erfaringer, der har haft afgørende betydning for projektets resultater. Her er det oplagt at involvere hele projektgruppen. Der kan skitseres tre modeller til evaluering: Model 1: Evaluering af målopfyldelse - Hvilke resultatmål blev nået? - Hvilke resultatmål blev ikke nået? - Hvilke årsager var der til, at resultatmålene blev/ikke blev nået? Model 2: Evaluering fra brugerne - Hvordan vurderes indsatsen ud fra interessenternes ønsker og forventninger? Model 3: Evaluering af effekt - Holdt jeres forventede og begrundede forestillinger om projektets resultatmål i forhold til succeskriterierne, når I ser på de forudsætninger og omstændigheder, der var til stede under projektforløbet? - Virkede det? Metoder til resultat- og procesevaluering kan fx være: En spørgeskemaundersøgelse blandt projektets interessenter Fokusgruppeinterviews med interessenter Beskrivelse af projektets historik - tilblivelsen og projektfaserne, herunder at identificere afgørende begivenheder i projektperioden Identifikation af læringspunkter i projektet fx: Hvad skulle vi have gjort mere af? Hvad skulle vi have gjort mindre af? Refleksioner over personlig læring, fx gennem succeshistorier Reflekterende teams eller lignende metoder, hvor der reflekteres over projektets og gruppens proces. Det er afgørende at skelne mellem den formaliserede evaluering til henholdsvis interessenter og styregruppe på den ene side og projektgruppens mere ufor- Fællesvirksomheden KL/COK 40

41 melle evaluering, der anvendes til intern læring i projektgruppen på den anden side. Evaluering af projektets resultater bør foreligge skriftligt. Evalueringen skal forelægges interessenter og styregruppen. Projektgruppens egen, interne evaluering videreformidles ikke til styregruppen. 5. Projektledelse i politisk styrede organisationer Det er et vilkår for projektledere og -grupper i det offentlige, at de skal agere i en politisk styret organisation, som på mange måder giver andre betingelser for projektlederen end andre steder. Det er derfor vigtigt, at projektlederen og projektdeltagerne gør sig disse vilkår klart, så de ikke spiller uhensigtsmæssigt ind på projektarbejdet. Det er ikke hensigten med afsnittet at gøre projektledelse politisk og at gøre projektlederen til en del af magtspillet i kommunen. Hensigten er alene at inspirere projektlederen til nøje at overveje den indvirkning på planlægning og gennemførelse af et projekt, som vilkårene i en kommune kan have. Samtidig må projektlederen naturligvis overveje, hvilke positive og negative risici det kan give anledning til i projektarbejdet, og hvilke muligheder projektlederen har for at håndtere disse risici. Helt centralt står respekten for politikernes ret til at træffe beslutninger, selv om de kan gå på tværs af et igangværende projekt og kan ændre vilkårene for det. Eksempelvis kan beslutninger om økonomiske opbremsninger eller ændringer i kommunens politikker have konsekvenser for et projekt, som ikke må overhøres. Lige så central er projektlederens forståelse af magtrelationerne i kommunen. Spørgsmålet er, hvordan projektledelse udfoldes i en organisation, som er magtbaseret? Fx kan et projekt være et politisk ønske, men være ubekvemt for dele af sektorerne i kommunen. Skal man så blot undlade at indgå i projektet? Nej, naturligvis ikke! Eller en anden, måske mere kendt situation, at et projekt bliver besluttet stoppet, inden der er fuldført heller ikke her er der tvivl om konsekvenserne. Hverken beslutningsretten eller magtudfoldelsen er ukendt for projektdeltagere i kommunerne. De har blot været de generelle vilkår for projektarbejdet, men har ikke tiltrukket sig større opmærksomhed i det daglige. Omvendt og med lige så god ret vil den projektleder, som forstår vilkårene og lader dem indgå i sine overvejelser, ofte forbedre sine muligheder for at sikre projektets Fællesvirksomheden KL/COK 41

42 resultater og øget mulighederne for, at projektets resultater bliver implementeret. Projektledelse i et magtrum Begrebet magt har en lidt ubehagelig klang for mange, idet det tillægges en række betydninger som fx tvang og ufrihed. Imidlertid er magt som begreb helt neutralt, mens udfoldelsen af den ikke er det. Og det er ofte erfaringer om magtens anvendelse, som støder an. For den kommunale projektleder, som vil kvalificere sin projektbeskrivelse yderligere, er der mulighed for at gennemføre en magtanalyse, der på mange måder ligner en kombination af en interessent- og risikoanalyse. Senere i afsnittet beskrives en metode til en sådan analyse, men inden da vil magtudfoldelsen blive beskrevet, så den kan danne baggrund for analysen. Magtens kilder Nogle ledere eller medarbejdere omtales som magtfulde og stærke, uden at det er klart, hvori det magtfulde eller stærke består, eller hvor det kommer fra. Det forhold er blevet undersøgt 1, og det viser sig, at de fem vigtigste kilder til magt er: 1. Magt til at belønne andre råderet over begrænsede ressourcer 2. Magt gennem kontrol af tvangsmidler 3. Legitim magt, ofte knyttet til en (leder)stilling som formel magt eller prestige 4. Magt i form af tiltrækning, dvs. magt gennem, at andre vil identificere sig med personen, ofte omtalt som social magt 5. Ekspertmagt, dvs. magt knyttet til besiddelse af en særlig viden eller til vigtige informationer, ofte omtalt som vidensmonopol For en projektleder er det nødvendigt at sikre sig en magtbase, som gør det muligt at lede og styre et projekt. Projektlederen må sikre sig legitim magt gennem en konkret aftale om sin ledelsesret med fx projektejeren. Ligeledes vil projektlederen have magt over forskellige belønninger, fx hvem der skal løse hvilke opgaver i projektet, og ofte være i besiddelse af ekspertmagt. Der er megen sandhed i, at den magt, som ikke anvendes, blot udfyldes af andre. Derfor skal projektlederen gøre brug af sin magtbase for at undgå unødig forvirring i projektgruppen eller i projektets omgivelser. Husk også, at projektdeltagernes accept af magtanvendelsen mere har med udfoldelsen af den at gøre, end om retten til at anvende den. 1 Se fx artiklen om French og Raven i Organisationsteoriens klassikere, Handelshøjskolens forlag, 2002 Fællesvirksomheden KL/COK 42

43 Magtudfoldelsen Magt kan udfoldes i fire dimensioner. Det sker som 1) direkte magt, 2) indirekte magt, 3) bevidsthedskontrollerende magt og 4) institutionel magt. Den direkte magt udfoldes i beslutningsprocesser i fx politiske fora, i styregruppen og i projektgruppen. Direkte magtanvendelse finder sted i en beslutningsarena (møder). Den indirekte magt udfoldes gennem muligheden for at sætte dagsorden for andre og at fastlægge deres beslutningstemaer. Indirekte magt udføres desuden, når beslutninger skal føres ud i livet, ved fx at gennemføre eller ved at undlade at gennemføre dem. Bevidsthedskontrollerende magt kan nok forstås intuitivt. Den hviler på en forudsætning om, at hvad aktører umiddelbart oplever som deres interesser, ikke nødvendigvis behøver at være et gyldigt udtryk for deres virkelige interesser. Oplevelsen er styret af det bevidsthedskontrollerende, mens det virkelige har at gøre med mere objektive forhold (social situation, uddannelse, ansættelse). Det er i den bevidsthedskontrollerende magt, organisationens faktiske værdier og kultur gemmer sig. Institutionel magt udfoldes uden for projektlederens og kommunens rækkevidde. Den kan bedst forstås som noget i tiden eller megatrends, der påvirker alle, uden at de nødvendigvis er bevidste om det. Figuren nedenfor viser sammenhængen mellem de forskellige magtdimensioner. Bemærk, at samtlige dimensioner har indflydelse på alle andre. Det vil dog i praksis ikke være muligt at påvirke den institutionelle magt i større omfang, mens de øvrige magtdimensioner ofte vil være mere tydeligt i spil og påvirkelige i et vist omfang. Jo tættere på beslutningsarenaen, jo bedre mulighed for at påvirke. For mange resultater af projektarbejde vil det være nødvendigt også at have opmærksomhed på den bevidsthedskontrollerende magt, fx gennem en offensiv kommunikationsstrategi. Den direkte og indirekte magt vil begge påkalde sig en naturlig opmærksomhed. Fællesvirksomheden KL/COK 43

44 Figur 14: De fire magtdimensioner Bevidsthedskontrol Indirekte magt Direkte magt Indirekte magt Institutionel magt Bevidsthedskontrol Magtanalyse En magtanalyse indledes med, at projektlederen for sig selv overvejer, om magtbasen er tilstrækkelig til at kunne gennemføre opgaven. Er det ikke tilfæl- det, må projektlederen vurdere, hvordan den kan blive det. Mulighederne er fx øget beslutnings- eller økonomisk kompetence som projektleder, en fagligt stærkere projektgruppe, en styregruppe med større beslutningskompetence m.m. Trin 1 Magtanalysen i projektgruppen indledes med, at der udarbejdes et kort over sammenhængen mellem interessenterne og deres magt. Vibekes eksempel er vist på i figuren nedenfor. Figur 15. Magtanalyse Magt Politikerne Styregruppen IT-kontor Borgerne Personalet Leverandør 0 Interesse Den vandrette akse repræsenterer fra venstre mod højre graden af interesse fra negativ over neutral (0) til positiv, mens den lodrette viser graden af magt i forhold til det aktuelle projekt (ikke i almindelighed!). Fællesvirksomheden KL/COK 44

45 Magtanalysen må betragtes som projektlederens og -gruppens interne doku- ment. Den skal derfor ikke præsenteres i styregruppen, men evt. drøftes med projektejeren, hvis der er behov for det. Når projektgruppen er blevet enig om interessenternes placering, vurderes det, om interessenten er positivt indstillet (grønne), neutral/ubestemmelig (gule) eller modstander (røde), så der opnås et billede af, hvor der kan forventes de største problemer i samarbejdet. Hvis en interessentgruppe, fx personalet, in- deholder både positive og negative, må gruppen afskilles, så det fremgår. Oversigten anvendes til projektgruppens overvejelser om, hvad der kan gøres for at sikre, at de positivt og magtfulde bliver tilgodeset, og hvordan den risiko, som de negativt indstillede repræsenterer, kan modvirkes fx gennem en øget kommunikation, involvering eller ved, at de magtfulde/positive kan over- bevise dem om goderne ved projektet. Trin 2 Dernæst vurderer projektgruppen for hver af projektfaserne 1-4, hvilke magtadgang til beslutningsarenaen, hvor den direkte magt ud- dimensioner der er særligt centrale, og hvordan gruppen skal agere. Spørgsmålene kunne være: - Hvordan får vi foldes? - Hvordan udøver vi indirekte magt både i forhold til sager og dagsordenspunkter i beslutningsarenaen og hvordan forholder vi os til beslutninger, som går os imod? - Hvad kan vi gøre for at påvirke/bruge de dele af den bevidsthedskontrolle- rende magt, som er uvenligt/venligt indstillede over for projektet og de resultater, som vi skal levere? Trin 3 Til slut vurderes det, om magtanalysens resultater giver anledning til ændringer i noget af det, som er i projektbeskrivelsen, eller om der er behov for yderligere præciseringer. Ofte vil ændringer vedrøre tidsforløbet, når der skal blive tid til at arbejde med de væsentligste modstanderes holdning til projektet. Det anbefales, at der ofres særlig opmærksomhed på risikoanalysen og kom- munikationsplanen, når magtanalysen er gennemført. Nogle af de risici, som magtanalysen har peget på, kan der tages højde for bl.a. gennem den kommunikation, som planlægges. Endelig kan magtanalysen have peget på problemstillinger, som skal drøftes med projektejeren for at få denne til at anvende sin direkte eller indirekte magt til at begrænse risikoen, hvor det er muligt. Fællesvirksomheden KL/COK 45

46 Projektledelse og beslutninger Magt udfoldes almindeligvis gennem beslutninger. Ikke kun de store beslutninger i særlige arenaer, men også utallige mindre i mere uformelle sammenhænge. Derfor er der grund til at overveje, hvordan beslutninger bliver til både i og uden for projektgruppen. Og beslutninger er der mange af i et projekt! For projektlederen er det nyttigt at være bevidst om de måder, hvorpå der træffes beslutninger i kommunen. Derved får projektlederen de bedste muligheder for at tilrettelægge arbejdet med de beslutninger, der er nødvendige i projektarbejdet. Her vil blive omtalt tre beslutningstyper, der alle kan være i spil i kommunen eller i projektgruppen: - den rationelle beslutning - mosle sig igennem (muddling through) - skraldespanden (garbage can) Udgangspunktet i de fleste beslutningsteorier er, at beslutninger frit kan træffes på alle tidspunkter, efter at alternative konsekvenser er rangordnet i overensstemmelse med den enkeltes værdier. Valget vil altid falde på det, som har den højeste værdi, og den samme beslutning vil blive truffet, hvis situationen er den samme. Man taler om den rationelle beslutningstagen (det har ikke at gøre med den rationelle beslutning ovenfor). Den rationelle beslutning forudsætter, at alle informationer er til rådighed, at der er overblik over alle handlingsalternativer, og at alle konsekvenser af kendt, så den rationelt set bedste beslutning kan træffes. Da de forudsætninger i praksis ikke er mulige, anvendes en tilpasset model den administrative beslutningsmodel hvor informationer, handlingsalternativer og konsekvenser kun er kendt i et vist omfang. Beslutningstypen er almindelig i sin tilpassede form og anses af mange som den ideelle måde at træffe beslutninger på. Mosle sig igennem - beslutninger (muddling through) accepterer den begrænsede viden, og at kun få alternativer er kendt. Mål tilpasses de midler, som er til rådighed, og mål og midler vælges samtidig. Beslutningen er kun foreløbig og ændres undervejs, som udviklingen finder sted. Beslutningstypen er generelt meget anvendt i praksis, fordi den bl.a. tilbyder løbende tilpasninger. Skraldespanden (garbage can) har fået sig særprægede navn, fordi beslutninger finder sted uden system, men er resultatet af strømme af beslutningsmuligheder, problemer, løsninger og deltagere. De mødes i en skraldespand, hvor beslutningen træffes, når der er samklang mellem strømmene. Beslutningerne er ustyrede, tilfældige og usikre. Ikke desto mindre er beslutningstypen Fællesvirksomheden KL/COK 46

47 helt almindelig og kommer klarest til udtryk i fx brainstorming og lignende uorganiserede, såkaldt anarkistiske, beslutningsanledninger. Projektgruppens overvejelser Det bør i projektgruppen drøftes, hvordan interessenterne foretrækker at træffe beslutninger, så projektgruppens oplæg tager hensyn til det. Er der fx i kommunen et ønske om at få præsenteret flere beslutningsmuligheder, må man respektere det, når der udarbejdes beslutningsoplæg. Projektgruppen kan have nytte af at drøfte, hvordan den selv træffer beslutninger, så det bliver klart for alle, hvilke betingelser der skal være opfyldt, når der skal træffes beslutninger. Bl.a. bør diskussionen aflive myterne om, at der er en rigtigste måde at træffe beslutninger på, idet der ofte er en opfattelse af, at det er mere rigtigt at anvende den rationelle model end de øvrige. De praktiske erfaringer taler for, at de alle er i spil på forskellige tidspunkter, og at kvaliteten af beslutninger ikke hænger sammen med den metode, som anvendes. Når drøftelserne er til ende, kan gruppen i forskellige situationer bevidst iscenesætte sin egen beslutningsform, så den svarer til det aktuelle behov. Bl.a. vil det ikke give mening at forvente, at en brainstorming skal nå rundt om alle alternative handlinger og deres mange konsekvenser. Her er skraldespanden et bedre valg, idet den fastholder den energi, som er skabt i brainstormingen. Fællesvirksomheden KL/COK 47

48 6. Skabeloner I det følgende vises skabeloner for projektbeskrivelser og evaluering. Afsnittene i de firkantede klammer kan erstattes af kommunens egen tekst. Projektbeskrivelse Formål og baggrund [Hvorfor er projektet vigtigt? Beskriv så konkret som muligt de generelle politiske argumenter for projektet. Nævn også konkrete, politiske beslutninger og tilkendegivelser i relation til projektet.] Organisering af projektet (titel, tidsramme, projektejer, projektleder, enheds- eller netværksprojekt og bemanding) [Beskriv ikke kun den direkte bemanding, men også vigtige sparringspartnere internt i organisationen og eventuelle eksterne leverandører. Angiv endvidere en tydelig tidsramme for projektet, der også tager højde for afsluttende evaluering.] Projektets resultatmål, milepæle og succeskriterier [Hvad skal der konkret komme ud af projektet? Beskriv så konkret som muligt, hvilke konkrete resultater resultatmål der skal komme ud af projektet. Hvis målhierarkiet for projektet er omfattende, eller der er tale om flere forskellige indsatser, bør målhierarkiet opdeles i separate indsatsområder (delprojekter). Et indsatsområde er en samlende overskrift, som indeholder forskellige resultatmål, der naturligt kan samles. For alle resultatmål skal der angives succeskriterier. Resultatmålene kan også omfatte kommunikationsaktiviteter, hvor der fx offentliggøres politiske mål og resultater vedrørende indsatsområdet.] [Bemærk, at projektbeskrivelsens beskrivelse af milepæle skal afspejle, hvilke delleverancer, som kan bringe en slutleverance i fare, hvis de bliver forsinket, slår fejl eller trækker for mange ressourcer. Herved kan styregruppen holdes ajour med de kritiske faser i projektet.] Interessentanalyse & Kommunikationsplan [Her beskrives overvejelserne om kommunikation i relation til projektet. Ofte vil en interessentanalyse være et godt afsæt til at afklare en række af de overvejelser, som indgår i kommunikationsplanen omkring de aktører, der er aktive/passive negative/positive og kan fungere som alliancepartnere og ambassadører for projektet.] Fællesvirksomheden KL/COK 48

49 Risikoanalyse [Det anbefales at beskrive de største risici for, at projektet kører af sporet. I dette afsnit kan beskrives omfanget af potentielle risici for opnåelse af projektets resultatmål, samt hvordan disse risici er planlagt håndteret. En risikoanalyse omfatter således en identifikation af kritiske forhold, der skal behandles aktivt i projektet.] Opfølgning [Der tages stilling til, hvornår der skal foreligge statusopfølgninger i projektperioden. Opfølgningerne kan knytte sig til vitale milepæle eller foregå med bestemte intervaller, fx kvartalsvist eller halvårligt.] Foreløbige tanker om evaluering [Foreløbige tanker omkring evaluering og de eventuelle ressourcer, det trækker, skal tænkes ind i projektbeskrivelsen. Hvis der fx i forbindelse med projektet skal foretages før-/eftermålinger, skal det allerede overvejes i projektets planlægningsstadium.] Budget [Budgettet udarbejdes med udgangspunkt i de beskrevne indsatsområder eller resultatmål.] Fællesvirksomheden KL/COK 49

50 Trin-for-trin-guide til evaluering Hvis det besluttes at lægge medarbejderressourcer i en systematisk evaluering (projektlederen bør argumentere for, at det sker) kan nedenstående trinmodel 2 anvendes. Alt afhængigt af det projekt, der skal evalueres, er det muligt at forstørre eller mindske indsatsen og bredden i de enkelte trin. Trin 1: Her sker der en afklaring af den overordnede ramme for evalueringen Hvorfor gennemfører vi denne evaluering? Hvad tror eller håber vi på, at der kan komme ud af den? Hvor højt skal evalueringsarbejdet prioriteres? Hvem skal deltage? Hvilket tidsperspektiv er der? Trin 2: Her vælges der fokusområde(r). Kriterier for valg af indsatsområder kan være følgende: Det skal være vigtigt for mange Det kan være noget, man er usikker på og gerne vil blive klogere på Det kan være en succes, som man ønsker at dokumentere Det kan være et fælles tema, hvor man ønsker at udveksle erfaringer med andre Trin 3: Her beskrives arbejdet med fokusområdet (-rne.) Trin 4: Her udvælges hovedproblemstillinger Hvad er det mere præcist, vi ønsker at blive klogere på? Trin 5: Her vælges evalueringskriterier Forhåndsaftalte resultatmål eller succeskriterier Standarder (landsdækkende, kommunale, lokale) Trin 6: Her udarbejdes design for dataindsamlingen Vælg informanter Vælg dataindsamler Vælg dataindsamlingsmetoder (kvalitative/kvantitative) Trin 7: Dataindsamling gennemføres Åbenhed om formål (skal kendes fra projektets start) Klarhed om roller og opgaver Almindelige etiske regler: fortrolighed, redelighed mv. Klarhed over hvornår, hvor, hvor lang tid, hvem mv. 2 Modellen er kraftig inspireret af Peter Dahler-Larsen og Kathrine Krogstrup: "Opskrift på virkningsevaluering" Fællesvirksomheden KL/COK 50

51 Trin 8: Analyse og fortolkning Data ordnes og forstås Hvem skal deltage i analyse og tolkning? Hvor meget skal datamaterialet være analyseret/tolket, inden der drages konklusioner? Trin 9: Rapportering/dokumentering Målgrupper. Hvem har brug for at vide hvad? Hvordan formidles denne viden bedst? Hvor lang tid er der til rapportskrivningen eller anden form for dokumentering? Hvor hurtigt skal formidlingen ske? Trin 10: Perspektivering Hvilke perspektiver skal der følges op på? Hvem har ansvaret for det? Hvordan finder vi ud af, om forslagene effektueres? Hvad skal formidles og til hvem? Fællesvirksomheden KL/COK 51

52 Litteratur og artikler Aktiv projektledelse (2002) - Børsens forlag Ole Steen Andersen, Niels Ahrengot og John Ryding Olsson Grundbog i projektledelse (1999) - Promet Hans Mikkelsen og Jens O. Riis Projektledelse i løst koblede systemer (2002) - DJØF s forlag Søren Christensen og Kristian Kreiner Projektledelse teori og praksis (2006) - Nyt Teknisk Forlag Bjarne Kousholt Projektstyringens problemer og værktøjer fra kaos til resultat (1999) - Juristog Økonomforbundet Projektarbejde i kommuner og amter (uden år) - Dansk Kommunalkursus Den kommunale Højskole i Danmark Torkil Jensen Artikel: Projektorganisering på så lavt niveau, at det er svært (2001) - Børsens Forum. Af Henriette Divert Andersen og John Pedersen Fællesvirksomheden KL/COK 52