Chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard Konsulentfirmaet H.C.Vestergaard. Århus april 2008. 1. Hvorfor arbejde med strategisk ledelse? Overordnet strategisk ledelse har været et vigtigt led i især store private virksomheders ledelsesfunktion. Det har været nødvendigt af hensyn til virksomhedens overlevelse på længere sigt at beskæftige sig med strategisk ledelse. Regioner og kommuner har også beskæftiget sig med strategisk ledelse, men dels har det været mere sporadisk, og dels har det sjældent været en gennemarbejdning af et samlet overordnet strategisk ledelsesgrundlag, der efterfølgende har kunnet dannet grundlag for ledelse af de enkelte enheder i organisationen. Typisk har regioner og kommuner overladt det til de enkelte dele af organisationen selv at tage initiativ til at udarbejde et ledelsesgrundlag, der muligvis hænger sammen med øvrige områder, men i de fleste tilfælde ikke gør det. Når det er vigtigt for regioner og kommuner at interessere sig for en overordnet strategisk ledelse, har det flere årsager. Der er stadig større og større fokus på regionernes og kommuners evne til at kunne samordne og koordinere indsatsen dels inden for egen organisation, men også over til andre (typisk nabo-) kommuner og regioner. Det har senest resulteret i kommunalreformen, som dels bestod af en omfattende sammenlægning af mange kommuner til få, større og mere slagkraftige kommuner og dels en opgaveomflytning fra amter til kommuner og stat sammen med en sammenlægning af det, der blev tilbage i de gamle amter til 5 nye, større regioner. De små kommuner blev beskyldt for at være for lidt effektive på grund af manglende mulighed for at kunne anvende stordriftsfordelene. Vi har nu til gode at se, at de nye, større kommuner evner at udføre opgaverne mere effektivt, end det var tilfældet tidligere. Der er da også kommuner, der meget målrettet har taget fat i den strategiske proces for den nye organisation, men en konstatering af gennemførte effektiviseringer mangler fortsat.
De nye regioner har fået deres opgaveportefølje meget reduceret og fokuseret. Hvor amterne før favnede sundheds-, miljø-, teknik-, uddannelse-, social- og erhvervsudviklingsområderne, så er det i dag mere eller mindre indskrænket til sundhedsområdet, som det alt afgørende område. Der er dog stadig opgaver tilbage indenfor social- og erhvervsudviklingsområdet, men det er klart sundhedsområdet, der er i fokus. Amternes eksistensgrundlag viste sig ikke uden grund at være truet. Der er stadig mange, der stiller spørgsmålstegn ved de nye regioners overlevelsesmuligheder. Det er givet, at en af forudsætningerne for regionernes mulighed for at overleve er, at de evner at koordinere regionernes sundhedsydelser med den primære sundhedstjeneste og de private aktører på området, ligesom prioriteringen inden for dette område må ses i sammenhæng med den øvrige sundhedstjeneste i Danmark. Så en overordnet strategisk planlægning er en absolut nødvendighed for regionerne. Muligheden for at tiltrække og fastholde medarbejdere til regioner og kommuner er blevet forringet gennem årene. Der er større konkurrence om den eksisterende arbejdskraft. En af forudsætningerne for at kunne tiltrække og fastholde den nødvendige arbejdskraft er, at ledelsen kan give et klart bud på det fremtidige strategiske ledelsesgrundlag. Det kan typisk konkurrenten på det private marked. I det hele taget vil konkurrencesituationen overfor den private sektor vedrørende levering af offentlige ydelser fremtvinge et behov for et strategisk ledelsesgrundlag i regioner og kommuner. Sidst men ikke mindst er det et faktum, at regioner og kommuner har udviklet sig til så store, komplekse organisationer, at de i praksis er meget vanskelige at detailstyre. Detailstyring er da heller ikke i særlig god overensstemmelse med mange medarbejderes (og lederes) opfattelse af, hvad god ledelse er. De efterspørger et andet og mere decentraliseret styringssystem, hvor den enkelte medarbejder og ledere har mulighed for i højere grad at påvirke dagligdagen. Værdiledelse, som et element i det strategiske ledelsesgrundlag, der er omtalt i nærværende notat, forsøger da også at tage højde herfor gennem udarbejdelse af et ledelsesgrundlag, der netop ikke bygger på regelstyring, men i stedet styrer gennem værdier. 2. Elementerne i det strategiske ledelsesgrundlag. I nærværende notat er elementerne i et strategisk ledelsesgrundlag for en region eller en kommune gennemgået. Det strategiske ledelsesgrundlag for en region eller en kommune består af følgende elementer: 2
Mission Vision Strategier Værdigrundlag Lederprofil På baggrund af disse 5 elementer er det muligt for den enkelte enhed i organisationen at udarbejde sit eget ledelsesgrundlag, der er i overensstemmelse med det fælles grundlag. Det strategiske ledelsesgrundlag kan illustreres i nedenstående figur: Mission Vision =mål Strategi Handlingsplaner Værdigrundlag 3. Mission Missionen angiver organisationens hovedformål eller hovedopgaver. Men det er ikke blot en oplistning af samtlige opgave i den pågældende organisation. Det drejer sig om den helt grundlæggende årsag til, at organisationen overhovedet eksisterer. Altså en angivelse af organisationens eksistensgrundlag. Således vil missionen også indeholde det overordnede formål for organisationen. Der er vel at mærke tale om det meget langsigtede formål, der ikke ændrer sig inden for de nærmeste år. Missionen skal således være upåvirkelig af ændringer i omverdenen på kort 3
sigt. På lang sigt kan der ske så store ændringer i organisationen grundlag, at selve missionen bør tages op til revision. En troværdig mission skal kunne retfærdiggøres både udadtil og indtil. Det er vigtigt at kunne begrunde, hvorfor organisationen eksisterer, således at såvel medarbejdere som borgere, virksomheder og øvrige samarbejdspartnere kan forstå og se den sammenhæng, organisationen indgår i i forhold til det øvrige samfund. Missionen skal kunne udtrykke den nytte og nødvendighed, organisationen repræsenterer i forhold til andre. Mission: Vores mission er at skabe fysiske rammer, så Esbjerg kommune er et godt sted at bo, arbejde, leve og besøge. (Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø) 4. Vision Organisationens vision skal indeholde et fremtidsbillede af, hvordan organisationen ønsker at se sig selv. Formålet med visionen bliver dermed at skabe det fremtidsbillede, som organisationen ønsker at bevæge sig hen imod. Visionen givet et overblik og en retning for, hvad der skal arbejdes hen imod. Visionen skal dog samtidig være så åben, at der er mulighed for at tilpasse sig den konkrete situation. Visionen skal indeholde en række mål for, hvad det er organisationen ønsker at opnå. Man bruger betegnelsen fyrtårne om disse mål. Målene står som fyrtårne ude i horisonten og lyser og guider dermed organisationen i den rigtige retning. Målene skal være realistiske og inden for en opnåelig rækkevidde. Fyrtårnene må derfor ikke være så langt væk, at man ikke kan se dem. Der må heller ikke være for store forhindringer i vejen mellem det sted, organisationen står nu, og det sted fyrtårnet er placeret. Det er begrænset, hvor høje bjerge eller dybe søer man kan forcere på sin vej, hvis man skal nå helskindet frem. Målene skal også være inden for en tidsmæssig overskuelig rækkevidde. En vision kan godt være langsigtet, men skal ikke operere med mål, der ligger længere væk end 10 år. En typisk tidsmæssig horisont for en vision vil være 5-10 år. 4
Vision: Vi opfylder borgeres og virksomheders behov for fysiske rammer for den enkelte og for helheden Vi service- og løsningsorienterede Vi er kendt for at skabe effektiv drift og for at skabe udvikling Vi er en attraktiv og professionel arbejdsplads (Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø) 5. Værdigrundlag Værdigrundlaget består af en samling nøglepunkter for organisationens måde at arbejde på. Nøglepunkterne er organisationens enkelte værdier. De udtrykker de holdninger, der ligges til grund for, hvorledes opgaverne løses og samarbejdet tilrettelægges. Værdierne skal således være vejledende for adfærd og beslutninger i dagligdagen. Værdierne skal være dybt forankrede i de personer, der er vigtige for organisationen. For en region og en kommune vil det således være de værdier, der er gældende for den befolkning, der lever og arbejder i den pågældende region/kommune. Det vil i de fleste situationer kunne udtrykkes og formuleres af medarbejdere og politikere, der jo også lever og/eller arbejder i regionen/kommunen. Værdierne er således fælles for medarbejdere og ledere. Der er derfor ingen mening i at snakke om et værdigrundlag for ledelsen alene. Det er et fælles værdigrundlag for hele organisationen. Værdierne skal bygge på en bred accept i hele organisationen. Den enkelte medarbejder og politiker skal kunne forstå og acceptere værdierne som et udtryk for befolkningens værdier. De udtrykte værdier skal diskuteres og fortolkes. Det skal de for organisationen som helhed og for den enkelte enhed i organisationen. Den fælles fortolkning af værdierne er en klar ledelsesopgave. Ledelsen skal udtrykke, hvordan den ser værdierne konkretiseret for hele organisationen. Det kan ske ved at illustrere den enkelte værdi med eksempler. Eksemplerne skal være så dækkende, entydige og letforståelige, at de umiddelbart indeholder en tydelig kommunikation til alle i organisationen om den enkelte værdi. Værdierne er stabile over en længere periode. Ligesom kulturelle mønstre for befolkningsgrupper heller ikke ændrer sig i tide og utide, gør de grundlæggende værdier heller ikke. 5
Værdigrundlaget: Service Vi yder god service ved at - skabe helhed i ydelserne - være løsningsorienterede - kommunikere åbent, ansvarligt og loyalt - udvise forståelse for andres behov Faglighed Vi udøver faglighed ved at - være kompetente og levere ydelser af høj kvalitet - give rum til nytænkning og overskue konsekvenserne - finde bæredygtige løsninger - arbejde tværfagligt Respekt Vi udviser respekt ved at - lytte - være troværdige og synlige - have forståelse for forskellighed og andres situation Trivsel Vi skaber trivsel og arbejdsglæde ved at - vise tillid - have råderum og udfordringer - bruge humor - udvise engagement og fleksibilitet - være hjælpsomme og ordentlige - tage ansvar (Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø) 6
6. Strategier Strategiernes rolle er at fortælle, hvorledes missionen og visionen kan opfyldes. Strategierne er dermed udtryk for de midler, der skal tages i anvendelse for at opnå visionen. Det drejer sig f.eks. om, hvilke ydelser organisationen skal levere, og med hvilke metoder, processer, personalesammensætning og organisatorisk set-up organisationen vil gøre det. Som et led i udformningen af strategierne er det vigtigt at gøre sig klart, hvilke udfordringer og trusler organisationen står overfor, samt hvilke stærke og svage sider organisationen indeholder. Svarene på disse spørgsmål er med til at angive, hvilke strategier der er nødvendige at følge. Ledelsen skal beslutte sig for, hvilke strategier, der er nødvendige for at udfylde missionen og opnå visionen. Det vil typisk kræve strategier på en række forskellige områder, ligesom det vil skifte over tid, på hvilke områder det er vigtigt og nødvendigt at udforme strategier. Strategierne er dermed i sidste ende med til at sammenkæde mission og vision med de konkrete handleplaner, der udformes i de enkelte dele af organisationen. Strategierne skal bygge på værdigrundlaget og være et udtryk for de enkelte værdier. Strategiske temaer: Sikker drift Mål: Vi leverer de besluttede ydelser Effektivisering Mål: Vi ruster organisationen til morgendagens udfordringer Den attraktive arbejdsplads Mål: Syddanmarks bedste offentlige arbejdsplads De strategiske temaer er omsat til prioriterede indsatsområder: 1. Sikre budgetoverholdelse og målopfyldelse 2. Levere ydelser 3. Optimere arbejdsgange gennem innovation 4. Optimering af de leverede ydelser gennem dialog 5. Ressourceoptimering 6. Fremme strategisk kompetenceudvikling 7. Skabe godt image 8. Fremme dialog & inddragelse, trivsel & tryghed 9. Skabe kvalitetskultur (Aabenraa Kommune, strategiplan 2007) 7
7. Lederprofil I lederprofilen opstilles krav og forventninger til lederne i organisationen. Lederen oplever ofte i dagligdagen mange og modsatrettede krav og forventninger fra de mange interessenter, der omgiver hende i hverdagen. Det er vigtigt, at lederen i sin egen organisation kan finde et entydigt og forståeligt sæt af krav og forventninger til lederen. Forum for offentlig topledelse har formuleret en lederkodeks for offentlige topledere. Denne kodeks, der består af 9 anbefalinger til offentlige topledere, har givet inspiration til mange offentlige organisationer i deres arbejde med at formulere krav og forventninger til lederne. 8
Direktionen forventer af dig som leder: Vi har et fælles ansvar og vi giver plads til ledelse: Du sikrer en helhedsorienteret og sam-menhængende service tilpasset den enkelte borger og virksomhed uanset geografisk bopæl Du holder dig ajour med koncernpolitik-kerne og efterlever dem professionelt og loyalt Du er lydhør over for kravene fra omverde-nen og fremtræder samtidig udadtil som ambassadør for virksomheden Esbjerg Kommune Du agerer inden for det to-delte ansvar, hvilket indebærer, at du har et medansvar, som rækker ud over dit eget daglige an-svarsområde. Vi er én virksomhed hvor den enkelte leder samtidig skal kunne ses Du arbejder for at skabe en organisation karakteriseret ved udsyn og udvikling og har til stadighed fokus på resultater, effek-tivitet og kvalitet Du understøtter en organisation med høj grad af decentralisering, hvor opgaverne løses professionelt og tættest muligt på borgerne Du skaber en organisation som loyalt og selvstændigt arbejder for at gennemføre de politiske og ledelsesmæssige beslutninger Du afklarer dit ledelsesrum og arbejder løbende for at udvikle din kompetencer personligt og fagligt. Ledelse handler også om medarbejdere Du skaber en organisation med attraktive og udfordrende arbejdspladser og sikrer en optimal anvendelse af de ansattes kompe-tencer Du arbejder for at fremme en organisation præget af en vidtgående delegation af an-svar og kompetence Du fremmer en organisation præget af trivsel og et godt arbejdsmiljø med selv-stændige og initiativrige medarbejdere Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen og udviser en professionel lederstil med personlig integritet og fremstår på den måde som et godt eksempel. ( Esbjerg Kommune, Ledelse ved Esbjerg Kommune, 2007) 9
8. Processen Der kan være mange veje, der fører til udformningen af et strategisk ledelsesgrundlag for et region og en kommune. I de fleste situationer vil der allerede eksistere dele af det strategiske grundlag i organisationen. Processen består så i at revurdere disse dele og kæde det sammen med de øvrige elementer til et samlet strategisk grundlag. Her skal angives et eksempel på en proces, der fører frem til et samlet strategisk grundlag for et region eller en kommune. Det vil være naturligt at begynde med at formulere værdigrundlaget. Det skyldes, at værdigrundlaget indeholder forskellige angivelser på, hvorledes organisationen skal samarbejde. Dermed indeholder det angivelser på, hvorledes processen i øvrigt skal foregå, hvordan man samarbejder, hvordan man træffer beslutninger, og hvordan man gennemfører dem. Udformning af værdigrundlaget For en region og en kommune skal værdierne være gældende for den befolkning, der lever og arbejder i regionen/kommunen. Det medfører, at den ideelle proces for udformning af et værdigrundlag vil omfatte befolkningen i regionen/kommunen. Det er i sagens natur ikke muligt, hvorfor det vil være nødvendigt kun at inddrage udvalgte personer. Det vil være hensigtsmæssigt at involvere almindelige borgere og virksomhedsledere i processen. Disse personer er i stand til at udtrykke værdier, som for dem er selvfølgelige og nødvendige for et tillidsfuldt og hensigtsmæssigt samarbejde mellem regionens/ kommunens medarbejdere og den enkelte borger og virksomhed. Da dette er fundamentalt for, at regionen/kommunen skal lykkes i sin mission, er det et godt udgangspunkt. Herudover er det vigtigt at involvere medarbejdere, mellemledere, topledere og politikere i processen. Som i de fleste andre processer er det af praktiske årsager nødvendigt at betjene sig af det repræsentative system og dermed udvælge et antal personer, der har et godt kendskab til holdninger og synspunkter inden for de pågældende personkredse. Hvor mange personer, der skal deltage vil afhænge af, hvor man er i processen. Selve processen starter med, at den administrative ledelse sammen med politikerne beslutter sig for at igangsætte processen og på hvilket grundlag, det skal ske. Dette grundlag drøftes i samarbejdssystemet med medarbejderne og tilpasses i forhold til de synspunkter og holdninger, der kan opnås enighed om. Det er vigtigt, at medarbejderne involveres helt fra starten, og at deres synspunkter integreres i den proces, der forestår. 10
Det er ligeledes vigtigt, at ledelsessystemet bredt taget fra starten af involveres i processen. Synspunkter og holdninger skal ligeledes integreres i processen. Lederne i regionen/kommunen bliver efterfølgende ansvarlige for, at værdigrundlaget fortolkes lokalt og implementeres i hverdagens samarbejde og beslutninger. Når grundlaget for, hvad det er man sætter i gang, formålet med det, og hvorledes processen tænkes grebet an, skal der informeres bredt ud. Denne information skal gives mundtlig til en udvalgt kreds (i det mindste dem, der direkte involveres senere) og skriftligt til hele organisationen så vidt muligt. Der skal etableres en projektorganisation, der er ansvarlig for gennemførelse af processen. Projektorganisationen kan hensigtsmæssigt bestå af en styregruppe og en arbejdsgruppe. Nærværende projektorganisation vil ligeledes kunne anvendes i de efterfølgende processer for udarbejdelse af mission og vision. Styregruppen skal sammensættes af repræsentanter for politikerne, topledelsen, øvrige ledere og medarbejdere. Styregruppens opgave er at være ansvarlig for gennemførelse af processen, herunder sikre at der udarbejdes de relevante beslutningsgrundlag, og at der træffes beslutninger i henhold til regionens/kommunens normale beslutningsprocedure. Styregruppen kan tilknytte en ekstern konsulent med kendskab til gennemførelse af sådanne processer. Arbejdsgruppen sammensættes af personer med indblik i det at arbejde med værdigrundlag og i regionens/kommunens funktioner bredt taget. Den kan således bestå af interne og eksterne konsulenter samt ledere og medarbejdere. Arbejdsgruppen ledes af en af regionens/kommunens topledere, der varetager den direkte kontakt til direktionen/chefgruppen. Næste skridt i processen er afholdes af en stor konference med mange deltagere. Deltagerkredsen er omtalt ovenfor og kan bestå af 50-100 personer. Formålet med konferencen er at udarbejde et forslag til de 5-7 kerneværdierne, der udgør rygraden i værdigrundlaget. Konferencen afvikles over 1 dag. Styregruppen og arbejdsgruppen går herefter videre med at udforme en fælles fortolkning af værdierne for hele kommunen/regionen. Værdierne og den fælles fortolkning afprøves i et par af regionens/kommunens afdelinger/institutioner. Det er vigtigt, at de valgte formuleringer giver mening og kan oversættes til den enkelte afdelings/institutions egne forhold. Der udarbejdes herefter en publikation, der indeholder regionens/kommunens værdigrundlag med formål, værdierne og den fælles fortolkning gerne illustreret grafisk og trykt i et indbydende layout. Herefter forestår det egentlige arbejde med at implementere værdigrundlaget i det daglige arbejde. 11
Der udarbejdes materiale der angiver, hvorledes denne proces kan gribes an i den enkelte afdeling/institution. Ligeledes laves der uddannelsesmateriale til de efterfølgende uddannelses- og informationsaktiviteter. Disse kan bestå af: 2 timers indlæg i hver afdeling/institution om værdigrundlaget 1-2 dages kursus for regionens/kommunens ledere og repræsentanter for medarbejderne (1-2 fra hver afdeling/institution). Formålet med kurserne er at give ledere og medarbejdere et grundlag for at implementere værdigrundlaget i dagligdagen. Styregruppen bør udarbejde en kvalitetssikring af processen. Denne kan f.eks. bestå i, at der følges op på den enkelte afdelings/institutions fortolkning og praktiske anvendelse af værdigrundlaget. Det sikres herigennem, at værdigrundlaget giver mening for den enkelte og kan anvendes i praksis, samt at fortolkningen sker med udgangspunkt i den fælles fortolkning. Denne del af processen er helt afgørende for, hvorvidt det lykkes at skabe forståelse for værdiledelsessystemet i hele organisationen. Det er fundamentalt, at der er mulighed for en fortløbende dialog omkring værdiernes og disses udmøntning i praksis. Ordet dialogstyring har derfor også været anvendt om denne styringsform. Det er gennem dialogen, at den daglige adfærd tilpasses og udvikles i overensstemmelse med værdigrundlaget og påvirkninger og krav fra omverdenen. Nedenfor er anført et eksempel på en konkret værdiproces på et universitet. 12
1. Drøftelse og vedtagelse af processen i direktionen 2. 1. værdiseminar. Intro til værdiledelse Katalog over værdier Medejerskab for værdiproces Bred kreds af deltagere Oktober 2007 Vedtages på et møde Januar 2008 3. timers møde 3. Katalog over værdierne. 4. 2. værdiseminar Værdigrundlag for SDU Forslag til fortolkning Afprøvning af værdigrundlag på cases Direktionen + 2-3 rep. fra hver fakultet/fællesområdet/sdub. Februar 2008 1 dags seminar 5. Værdigrundlaget beskrives Synlighed fastlægges. Proces for implementering af værdigrundlaget fastlægges. Direktionen. Marts 2008 Oplæg udarbejdes. Drøftes og vedtages på et møde 28. april 2008 6. Forelæggelse for bestyrelsen 7. Drøftelse med 2 dekaner om implementering af værdierne i de faglige miljøer Marts 2008 April 2008 8. Skabelon for implementering af værdierne 9. Fælles præsentation af SDU s ledelsesgrundlag, herunder værdigrundlaget. Maj 2008 Maj oktober 2008 10. Hvert fakultet, fællesområdet og SDUB implementerer værdigrundlaget 13
Udformning af mission og vision Udformning af mission og vision sker i en samtidig proces. Dels hænger de meget sammen, og dels vil der være en gensidighed i udformningen af dem. I processen med denne udformning anvendes de værdier, der fremgår af regionens/ kommunens værdigrundlag. De angiver holdninger til samarbejde og metoder til beslutningstagning m.v. Der gennemføres en SWOT-analyse, der har til formål at afdække: Styrker i organisationen Svagheder i organisationen Trusler i omverdenen Muligheder i omverdenen. Resultatet af SWOT-analysen vil sammen med andet relevant skriftligt materiale være med til at tegne et nutidigt billede af regionen/kommunen. Herefter foretages et antal individuelle interview med politikere, ledere, medarbejdere og andre relevante (eksterne) aktører. Interviewene har til formål at afprøve SWOT-analysens resultater samt at afdække hvilke elementer, der bør indgå i en forståelse af regionens/kommunens mission og i en formulering af visionen. Alle interview er anonyme og fortrolige og bør derfor gennemføres af neutrale personer. Personer eller personhenførbare data vil ikke blive refereret mundtligt eller skriftligt. På baggrund af SWOT-analysen, det indsamlede materiale og de gennemførte interview udarbejdes et forslag til mission og vision for regionen/kommunen. Dette forslag drøftes og tilrettes i styregruppen. Forslaget sendes herefter til høring i relevante organer i regionen/kommunen, hvorefter det endelig tilrettes og sendes til politisk godkendelse. Den nu foreliggende mission og vision danner baggrund for de enkelte forvaltningers videre arbejde med at formulere mål og handleplaner for eget område. Der udarbejdes en proces for, hvorledes dette arbejde gribes an i regionen/kommunen. Der skal udarbejdes materiale, der angiver hvorledes processen kan gribes an i den enkelte forvaltning, samt hvilke krav der stilles centralt til systematik og afrapportering. Dette arbejde kan være ret omfattende, da det vedrører hele organisationen. Det kan være hensigtsmæssigt at koble denne proces sammen med andre fælles processer for hele organisationen, f.eks. budgetproceduren. 14
Udformning af strategier Udformning af strategier vil typisk være en aktivitet, der følger de ovenstående aktiviteter. I praksis er det dog sådan, at der altid vil foreligge en række allerede udarbejdede strategier, som blot skal ajourføres og eventuelt revideres i forhold til det, der nu fremgår af mission, vision og værdigrundlag. Udformningen af strategierne vil normalt være en løbende proces, der består af udformning af den enkelte strategi, når der skønnes behov herfor. Eksempler på strategier, der kan være relevante at udforme, er (der anvendes her betegnelserne strategi og politik som synonyme): Ledelsesstrategi Medarbejderstrategi Personalepolitik Styringsstrategi Finansstrategi Kommunikationsstrategi IT-strategi Organisationsstrategi Kompetencestrategi Ovenstående er alene eksempler. Der kan tænkes andre områder, hvor det vil være relevant at udforme en strategi ligesom nogle af ovenstående områder ikke vil være relevante i alle regioner og kommuner. Endelig skal det siges, at ovenstående strategier dækker over en række metoder og systematikker, som konkret skal indgå i det enkelte regions/kommunes valg af strategi. Det er ikke dette notats formål at gennemgå det konkrete indhold af hver af disse strategier. Værdiledelse Det at arbejde med værdiledelse indebærer et brud med traditionel styringsopfattelse. Hidtil har styringen foregået gennem udarbejdelse af regler for, hvorledes de konkrete opgaver skal udføres, samt hvorledes medarbejdere og ledere opfører sig i dagligdagen. Det har også indebåret opfølgning på, om disse regler efterfølges i form af diverse kontroller af f.eks. budget/regnskab, fraværsstatistikker og kvalitetscheck. Kontrollerne holdes op mod den udformede regel, budget o.l. hvorefter det kan ses, om der er overensstemmelse. Når der arbejdes med værdiledelse, ændres styringsmekanismerne. 15
Der udarbejdes ikke længere det samme omfattende, grundige regelsæt, som man har været vant til. Regler erstattes af værdier. Værdierne er vejledende for, hvorledes ledere og medarbejdere skal træffe beslutninger og i øvrigt opføre sig i dagligdagen. Der vil dog stadig være behov for regler og plangrundlag på konkrete områder. F.eks. forsvinder budgettet ikke ved overgang til værdiledelse. Det vil stadig blive udarbejdet, vedtaget og være retningsgivende for organisationens handlinger. Men hvor budgettet før blev suppleret af regelsæt på en lang række områder, suppleres det nu af værdigrundlaget og den fortolkning, der gennemføres lokalt. Som nævnt ovenfor bliver den fortløbende dialog mellem politikere, topledelse, mellemledere og medarbejdere afgørende for, om der kan skabes forståelse for det strategiske ledelsesgrundlag og -form. Det er næppe noget, der gennemføres uden vanskeligheder. Erfaringer fra de steder hvor man har arbejdet med dette er, at det dels er en lang proces, og dels kræver megen fokus på dialogen samt på de grundlæggende forudsætninger, der er indbygget i det strategiske ledelsesgrundlag. 9. Afslutning Ovenstående indeholder en gennemgang af de elementer, der indgår i en overordnet ledelsesstrategi for en region eller en kommune. Gennemgangen og sammenhængen er set ud fra en teoretisk synsvinkel. Når processen skal gennemføres i det enkelte region/kommune, skal der tages udgangspunkt i regionens/kommunens konkrete situation. Der foreligger måske enkelte elementer af ovenstående, hvorfor processen skal tilpasses dette, ligesom det tidsmæssige forløb skal tilpasses de konkrete muligheder i regionen/kommunen. Omfanget af involvering af forskellige aktører i processen må også tilpasses den konkrete regions/kommunens situation. Dels i forhold til antallet, og dels i forhold til hvem der konkret involveres. Det skal dog understreges, at der er tale om processer, der forudsætter involvering af mange forskellige aktører. Hvis det ikke er muligt eller ønskeligt, må det overvejes, hvorvidt processen overhovedet bør igangsættes eller tilpasses den konkrete situation. 16