Kontrolløsning til Organic Food Danmark A/S Ud fra en analyse af situationen i Organic Food Danmark A/S bedes du lave en begrundet opstilling af organisationens hovedproblemer. Strukturanalyse: Organisationen kan karakteriseres ved: Arbejdsdelingsprincippet efter funktionsprincippet med en indkøbschef PP, en slagschef AA, en lagerchef JJ, en informationschef LL, en økonomichef SS. De har valgt funktionsprincippet til trods for, at det er en virksomhed i sin opstart. Det bør overvejes om ikke en mere organisk organisation var på plads til at drive virksomheden i denne fase. Myndighed og ansvar efter: er linie-stabs princippet. I salgsområdet kunne det tyde på det funktionelle princip mellem de 3 medarbejdere i ordremodtagelsen og de 6 sælgere. Der er et eksempel på team-organisering i økonomifunktionen. Antal niveauer i organisationen: Det konkrete antal kendes ikke, ligesom kontrolspændet kun er delvist kendt. AA har 6 i direkte reference, hvilket er ok, JJ har 1 samt de der er ansat i distribution og lager. SS har 2 og JG har 6. I øvrigt forekommer organisationen differentieret, idet der er afdelinger med stærkt organiske og afdelinger med mekanistiske træk Organisationsplan kan eventuelt tegnes Styringsanalyse: Ide og mål (mission og vision): Virksomhedens mission er beskrevet i billedet med stenene og troen på økologi som bærende folkebevægelse. Visionen er tilsyneladende af overvejende økonomisk art (investeringer slut og overskud på bundlinien 2005). JG og IB er eksponenter for dette. Det er mere tvivlsomt, om vision og mission er kendt i organisationen som helhed. Strategi: Det er nævnt, at der er en plan for 2000 -. 2005, men også, at IB har forlangt et oplæg til strategiplan, som må opfattes som en ny plan. Aktivitetsniveauet blandt de enkelte ledere er ikke styret af og koordineret af en strategiplan. Beslutningsprocessen er overvejende decentral, hvor det er muligt for de enkelte chefer selv at træffe beslutningerne. Det er ikke lige hensigtsmæssigt for virksomheden, hvorfor beslutningerne sub-optimerer den enkeltes interesser. Der lægges planer for eget område, men ikke umiddelbart for virksomheden. I salgsafdelingen styres udelukkende efter budgetter og deres indfrielse. Der er mange særinteresser, hvorfor disse skal ensrettes gennem fx håndfast værdistyring eller der må tilstræbes mere anarkiske beslutningsprocesser. Informationsprocessen (behov og mængde/ behandlingskapacitet og formidling) kan karakteriseres ved en lav fokusering på informationsbehov. De enkelte bestemmer selv, hvad der skal vides i organisationen og de har forskelligt fokus fra planer etc. til udbredelse af virksomhedens ide. Formidlingen er ikke specielt koordineret og det tyder ikke på, at der er fælles planer i virksomheden som samlet styrer alle afdelinger. Både organisationens opbygning og lederne udgør et filter i denne sammenhæng. Informationsbehandlingsevnen er formentlig for ringe. 1
Ledelsesanalyse: Er lavet i sp. 2 Kulturanalyse: Scheins kulturniveauer kan anvendes: Overfladeniveauet: Nævnes ikke i opgaven direkte. Mellem niveauet: Der er afdelinger, hvor medarbejderne har det godt og humøret er godt. Der drikkes kaffe og spises kage. Der kan findes eksempler på normer, holdninger, værdier, traditioner mv. Det dybere niveau: Der er forskelligt menneskeligt grundsyn hos lederne Hofstedes kulturstudier kan bringes i spil. Fx kan dette ses i relation til bilag 1 om ledelse i Danmark. Vi har lavere strukturbehov, flere feminine værdier, jantelov og lav magtdistance. Det stiller krav til ledelsen. Link til sp. 2! Deal & Kennedys studier kan bruges. Organic Food Danmark A/S er nok for meget procedurekultur. Ønske: Mere handlekultur. Peters & Watermann er også en mulighed: Flere af succes-kriterierne er ikke i særlig stort omfang til stede: Handling? Nærhed til kunden? Selvstændighed og iniativ? Værdistyring? Hovedproblemer i Organic Food: 1. Der er et klart ledelsesmæssigt problem i virksomheden. 2. Der mangler fælles retning og mål, samt en strategi for fremtiden. 3. Beslutninger er ikke koordineret mellem de enkelte afdelinger. 4. Der er ikke indført passende kontrolsystemer 5. Strukturen ikke rigtig. Ny startet virksomhed er typisk organisk, men de har valgt en meget mekanistisk organisation. 6. Der er problemer med kulturen. 7. Informationsbehandlingsevnen er for lille Du bedes udarbejde en analyse af den ledelsesmæssige situation, samt give begrundede forslag til, hvad John Gillingham kan gøre for at forbedre forholdene. Ledelsesanalyse: De studerende kan udmærket have gennemført analysen helt eller delvist under besvarelsen af spørgsmål 1, hvorfor de stadig skal have point for dette dog ikke 2 gange PP og AA kan betragtes som den autoritære leder, de kan i B&Ms ledergitter placeres som stor fokus på opgaven og lille fokus på medarbejderne. To gange PAei JJ kan betragtes som en laissez faire leder med lille til mellem fokus på opgaven og lille fokus på medarbejderne. Tingene skal foregå efter hans hoved og han modtager kun ordre fra JG. paei LL kan betragtes som en medengagerende leder med fokus på opgaven og fokus på medarbejderne (viser sig ofte i afdelingerne for at snuse til stemningen). Måske PaEI. 2
JG har delvis fokus på medarbejderne og delvis fokus på opgaven. Han får de enkelte ting implementeret, men de når ikke de mål de har sat sig (stadig underskud). Han har ikke styr på sine ledere, de planlægger selv etc. og der er ikke samkoordination. Lederne skyder på hinanden i stedet for at løse opgaven. Paei eller PaEi. SS har et stort I i sin kode. Vedr. ledergitteret skal JG sikre, at personaledimensionen støttes. Der er i en sådan virksomhed nok ingen vej uden om den bøvlede demokratiske lederform som udgangspunkt. Med hensyn til Adizes mangler I og måske både I og E dimensionen i organisationens primære funktioner. JG må sikre, at ledelsen arbejder som et team og at både ledelsesroller (PAEI) og teamroller (fx Belbin) er komplementære. Hersey & Blanchards model om situationsbestemt ledelse er også anvendelig, da de forskellige afdelinger fordrer vidt forskellig ledelse. SALG er formentlig U3 og fordrer en støttende adfærd (harmonerer ikke med en autoritær leder). PAKKERI er formentlig U1 eller U2, mens ØKONOMI er U3 eller U4. X-menneskesyn/ y-menneskesyn: PP har overvejende et x-menneskesyn grundet sin mistroiskhed og kontrol med alt. AA har træk af samme karakter. Y-menneskesyn findes hos SS, hvor der arbejdes i teams og hos LL hun samarbejder og lytter til andre. JG skal arbejde på, at få en ledelseskultur, hvor der samarbejdes i gruppen om løsning af de forskellige problemstillinger. Han kunne sammen med ledergruppen opstille/ analysere de aktiviteter, der er nødvendige for, at de skal overleve på kort og på lang sigt. Samarbejdet i ledergruppen kunne styrke både forståelsen for de andres områder samt nødvendigheden af, at der skal ske en fælles indsats for at virksomheden skal overleve. Beslutningsmæssigt skal han overveje, hvilke beslutningssituationer han befinder sig i. Nogle gange skal, der skæres igennem og andre gange kan man diskutere sig frem til en løsning. Der skal opstilles klare mål for de enkelte funktionsområder, således at det er let at følge op og den enkelte leder hvad der bliver målt på. Det er let at finde gode løftestænger til at få organisationen til at ændre adfærd idet konkurrencen er der og de forventede økonomiske resultater indtil nu ikke er indfriet. Fælles ledelseskursus kunne være en anden mulighed til at styrke forståelsen for og nødvendigheden af, at samarbejde om opgavers løsning. Den studerende kan også i denne opgave diskutere motivation og trivsel i relation til ledelse. Giv et begrundet forslag til, hvad John Gillingham i øvrigt skal gøre for at sikre den fremtidige eksistens af Organic Food Danmark A/S. Den strategiske situation kan klarlægges ved anvendelse af Boston modellen. P1 og P2 kan betegnes som?-tegn, alt som hund, idet stor konkurrence og mindre andel af omsætningen kan tolkes som vækst i markedet og behersket markedsandel. Væksten for P1 og P2 nævnes dog som mindst af de forskellige produktkategorier, hvilket kan være argumentet for hund. P3 er det største produktområde og et område med moderat vækst. Dette kan begrunde en placering som malkeko. P4 og P5 kan betragtes som?-tegn grundet lav omsætning = lille markedsandel og stor vækst i markedet. 3
Porteføljen er således problematisk, idet der mangler malkekøer (cash cows) til at finansiere vækstsegmenterne. Med dette in mente, er det nok tvivlsomt at satse på nye forretningsområder, men andre synsvinkler kan nok anlægges på dette. Man kunne med støtte i Ansoff forestille sig en penetrationsstrategi eller lignende. Afhængig af fortolkning. Produkterne kan også placeres efter livscykluskurven, hvilket giver basis for produkter i introduktionsfasen P4 og P5, P3 i modenhedsfasen samt P1 og P2 i vækstfasen grundet den store konkurrence. SWOT analysen vil være god som opsamlingsanalyse: Muligheder: Der nævnes flere lovende muligheder i markedet Markedet udvikler sig løbende om end lidt langsommere end forventet Trusler: Årstiderne er en direkte konkurrent. Andre slagskanaler med samme eller til dels samme sortiment og produktfokus. Styrker: De har en stor organisation i ryggen De har den entreprenørånd der skal til at drive en sådan virksomhed De har erfaring fra andre markeder De kan udnytte stordriftsfordele De har nogle gode produktområder Svage sider: Ledelsesmæssigt er de ikke afstemt De har ikke indfriet de økonomiske resultater. Den organisatoriske struktur ikke tilpasset virksomhedens situation Forslag: Ny organisation med større fokus på det organiske. Det vil samtidig kræve bedre ledelsesmæssig involvering af de enkelte ledere herunder at de udviser større ansvar og respekt for hinandens arbejdsområder. Beslutningsmæssigt og informationsmæssigt skal der fokuseres på, at få lederne til at dele viden og planer med hinanden samt i fællesskab at afgøre hvad der er vigtigt at vide i organisationen (informationsbehov). Ny strategi med større fokus på, at få bragt balance i økonomien i virksomheden. Det kan overvejes om nogle af de nuværende produktområder skal lukkes ned. (placering via Boston). Kulturmæssig må der satses på højere grad af kulturstyring og værdistyring via en mentalitetsstrategi at opnå større fodslaw i organisationen. (Hofstede, Peters & Watermann). En anden brugbar tilgang er netværksorganisation, hvor især P4 og P5 ville være oplagte ud fra tekstens oplysninger om lokale mejerier og muligheder for indkøb af frisk fisk. Generelt skal den studerende referere til de problemer, der er opstillet i sp. 1 og fremkomme med forbedringer af situationen med hensyn til de problemer, de har valgt ud. 4
Giv en begrundet redegørelse for, hvordan du vil indføre de af dig foreslåede ændringer bedst muligt. Med udgangspunkt i Leavitts model kunne det diskuteres hvilke overvejelser JG skulle gøre i forhold til strukturen, strategien, processerne og medarbejderne. Der skal fokus på strategi, struktur, kultur samt det ledelsesmæssige samarbejde. JG bliver måske nødt til at overveje om alle skal/kan være mere fremadrettede. Overvejelser om indre og ydre forandringspres er godt. Det vil være naturligt, at opstille en plan eksempelvis optø, ændre og fastfrys. De studerende kan /bør diskutere forskellige ændringsstrategier, med fokus på medarbejderinvolvering. Det skal her diskuteres om den nuværende ledelse kan løse opgaven alene eller om der skal hjælp til fra anden side en ekspert strategi. Forandringsstruktur er relevant. Der bør anvendes passende forandringsmodeller. Organisatorisk læring er et emne, der kan medtænkes. Endelig må det sammenfattende om sp. 3 og 4 siges, at den studerende må foretage valg og prioriteringer, idet tiden ikke tillader at berøre alle problemer og fastlægge et OU program for alle ændringer. 5