Peter Skjold Mogensen LEDELSE I DETAILHANDLEN

Transkript

1 Peter Skjold Mogensen LEDELSE I DETAILHANDLEN

2 Ledelse i detailhandlen 1. udgave, 2. oplag, 2017 ISBN: Forlagsredaktør og forfatter Peter Skjold Mogensen Forlaget Retail Books Tryk: Eurographic Group A/S Alle rettigheder forbeholdes. Enhver mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse er kun tilladt i overensstemmelse med Undervisningsministeriet og Copydan. Enhver anden udnyttelse er uden forlagets skriftlige samtykke er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug ved anmeldelser. For enkelte illustrationer i dette værk har det ikke været muligt at finde frem til den retmæssige indehaver. Såfremt ophavsretten er krænket er dette sket utilsigtet. Retmæssige krav vil i den forbindelse naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

3 Indholdsfortegnelse Kapitel 1- Ledelse i detailhandlen Hvad er ledelse? Ledelsesniveauer Lederens opgaver i detailhandlen Fayol s ledelsesfunktioner Ledelse og butikstype Organisationens kultur Scheins Kulturniveauer Værdibaseret ledelse Case 1 - Kulturanalyse Kapitel 2 - Ledelse og Organisering Ledelse og organisering Organisationsform Organisering i teams Typer af teams Teamets adfærd...26 Case 2 - Ledelse og organisering...32 Kapitel 3 - Personlig udvikling og lederskab Lederen som person Adizes lederroller Lewins ledelsesformer Ledelsesadfærd Blake & Mountains ledergitter Lederens syn på medarbejderne McGregors x/y-teori Personlighedstest DISC test PI test...42 Case 3 - Personlig udvikling Kapitel 4 - Lederens opgaver Butiksplanlægning Hersey & Blanchards medarbejdertilpasset ledelse (SL2) Tannenbaum & Schmidt (situationsbestemt ledelse)....48

4 4.1.3 Butikkens cyklus Daglige rutiner Konceptstyring...52 Case 4 - Lederens opgaver...60 Kapitel 5 - Konflikthåndtering Konflikthåndtering Konfliktens baggrund Konfliktfaser Konfliktløsning Konfliktopløsning Konflikttrappen Konflikter i detailhandlen Individuelle konflikter Mellemmenneskelige konflikter Eksterne konflikter i detailhandlen Konflikter med kunderne Konflikter med leverandører...73 Case 5 - Konflikthåndtering Kapitel 6 - Kommunikation Konceptkommunikation Mødekommunikation Tavlemødet Morgenmødet Generelt om kommunikation Johari-Vinduet Assertion Coaching Appreciative Inquiry Feedback Lederens samtaler Ansættelsessamtalen Skriftlig kommunikation...88 Case 6 - Kommunikation...90 Kapitel 7 - Personlig planlægning og selvledelse Tidsstyring Eisenhower Modellen Selvledelse...94 Case 7 - Selvledelse....96

5 Kapitel 8 - Forandringsledelse Forandringsledelse...97 Kapitel 9 - Lederen som rollemodel Hvad er lederens rolle Rollekonflikter Stress Kortvarigt stress Langvarig stress Work-Life Balance Karriere Case 8 - Rollemodel

6

7 Ledelse i Detailhandlen Forord Detailhandlen er kendt for at være en branche i hastig forandring. Forbrugernes efterspørgsel og adfærd ændres ofte og konkurrencesituationen intensiveres. I denne kontinuerlige udvikling, bør ledelse anses som et af de væsentlige elementer, for at skabe succes. Ledelse kan praktiseres på mange forskellige niveauer i butikken- lige fra kædeledelse på topniveau, og til butikkens daglige ledelse, på det operationelle niveau. Det kan være svært at argumentere for, på hvilket niveau ledelse spiller den væsentligste rolle. På kædeniveau fastsættes butikkens langsigtede strategier, hvilket er vigtigt i forhold til den konkurrencemæssige positionering. På det taktiske og operationelle niveau, implementeres og kommunikeres butikskonceptet til butikkens medarbejdere og der etableres kontakten med kunderne- dem der rent faktisk køber butikkens produkter eller serviceydelser og dermed sikrer butikkens eksistens. Med det som udgangspunkt, står det klart- at alle ledelsesniveauer er relevante,for at sikre en effektiv og rentabel butiksdrift. Formålet med denne bog er, at give alle ledere i detailbranchen, lige fra kædechefer, butikschefer og salgsledere, et teoretisk og praksisorienteret grundlag for ledelse i detailhandlen. I forhold til lederens daglige opgaver, vil fokus hovedsageligt være på det taktiske niveau- også kaldet mellemlederniveauet. Bogens opbygning tager først og fremmest udgangspunkt i lederens personlige udvikling og generelle adfærd som leder. Derefter arbejdes der med lederens opgaver, herunder butiksplanlægning, konceptstyring, konfliktløsning og kommunikation. Emner som anses som en væsentlig del af lederens daglige ledelsesopgaver. God læselyst.

8

9 Ledelse Kapitel i Detailhandlen 1 Ledelse i detailhandlen 1.1 Hvad er ledelse? Ledelsesbegrebet kan tolkes bredt og bliver anvendt i mange forskellige sammenhænge. Ledelse kan overordnet defineres som: Den proces at gennemføre en aktivitet, ved hjælp af og gennem andre personer. citat: Den store danske I forhold til detailhandlen, så udgør ledelse en væsentlig del af butikkernes daglige drift og udvikling. Ledelsesbegrebet anvendes på alle ledelsesniveauer i butikken, lige fra ledelse på toplederniveau til butikkens daglig ledelse. I det følgende ses der nærmere på de forskellige ledelsesniveauer Ledelsesniveauer Ledelse tager udgangspunkt i tre forskellige ledelsesniveauer, der viser lederens ledelsesmæssige position i organisationen samt definerer lederens ansvarsområder og dermed lederens arbejdsopgaver. Strategisk niveau Det strategiske ledelsesniveau er kendetegnet ved, at være organisationens højeste ledelsesniveau. På det strategiske niveau er ledelsesopgaven at sikre/fastsætte butikkens langsigtede strategi. Den ledelsesmæssige tidshorisont går fra få måneder til flere år. Det er f.eks. på det strategiske niveau, at butikkens konkurrencestrategi og overordnede koncept bliver fastlagt. Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Figur 1, Ledelsesniveauer 9

10 Kapitel 1 - Ledelse i detailhandlen Taktisk niveau Det taktiske niveau er også kaldet for mellemleder niveauet. På det taktiske niveau er den ledelsesmæssige opgave, at sikre butikkens koncept bliver korrekt implementeret. Den ledelsesmæssige tidshorisont går derfor fra få dage til flere måneder. Operationelt niveau Det operationelle niveau kendetegnes ved den daglige kontakt med medarbejderne. På det operationelle niveau, er den ledelsesmæssige opgave, at uddelegere arbejdsopgaver og samtidig sikre, at medarbejderne er motiverede og yder en optimal indsats. Den ledelsesmæssige tidshorisont går fra få timer til flere dage. 1.2 Lederens opgaver i detailhandlen Lederens opgave i detailhandlen er ofte defineret til at skulle styre en butik eller en afdeling. At styre en butik, kan indeholde mange forskellige opgaver, der først og fremmest afhænger af butikkens organisering og lederens position (ledelsesniveau). Fælles for ledernes arbejdsopgaver er, at lederen skal kunne igangsætte og motivere sine ansatte (på alle ledelsesniveauer), til at yde en optimal indsats, der resulterer i en optimal butiksdrift, der samtidig lever op til kundernes forventninger og differentierer sig fra konkurrenterne. I denne proces tager lederen naturligvis udgangspunkt i butikskonceptet og skal dermed sikre, at butikkens profil stemmer overens med kundernes forventninger (image). Der tales i den forbindels om, at butikken skal sikre at: Profil=image. I det følgende ses der nærmere på lederens overordnede formål, samt lederens rolle i forhold til butikstyper. 10

11 Kapitel 1 - Ledelse i detailhandlen Refleksion- Lederens opgaver i detailhandlen Det kan lyde ret nemt, - butikkens leder skal blot sikre, at medarbejderne yder en optimal indsats og at butikken lever op til butikskonceptet, hvorved kunderne kvitterer med at handle i butikken. Men faktum er, at ledelse kan være en udfordrende diciplin, med mange ubekendte faktorer, særligt i detailbranchen. Er man f.eks. leder i en discountbutik, er det tydeligt, at der er fokus på omkostningsminimering, hvilket i høj grad kan påvirke bemandingen og dermed lederens muligheder for at præsentere en flot butik. Derudover kan der være udfordringer i forhold til rekrutering af kompetente medarbejdere. Er man derimod leder i en specialbutik, kan den ledelsesmæssige udfordring være, at konkurrencesituationen er så skarp, at det kan være svært at tiltrække kunder og dermed opretholde butikkens omsætning. Det er i den forbindelse bl.a. lederens opgave, på trods af en lav omsætning, fortsat at sikre en aktiv butiksdrift, ved at motivere medarbejderne, så de dermed yder en optimal indsats. Der er ingen tvivl om, at der bliver stillet store krav til ledere i detailhandlen, som samtidigt har et stort ansvar. Et ansvar der i høj grad efterkommes på baggrund af lederens ledelsesmæssige færdigheder samt personlige tilgang til lederrollen. Diskuter i hvor høj grad en succesfuld butiksdrift afhænger af butikkens ledelse? Fayol s ledelsesfunktioner Den anerkendte franske direktør og teoretiker Henri Fayol ( ) var blandt de første til at give et kvalificeret bud på en leders funktioner. Ifølge Fayol skal en leder varetage følgende fem funktioner Planlægge Organisere Koordinere Kommandere Kontrollere 11

12 Kapitel 1 - Ledelse i detailhandlen Fayols opfattelse af en leders funktioner, vurderes stadig at være tidsvarende. Dog er der sket en hel del i forhold til opfattelse af indholdet og udførelsen af de fem funktioner, siden Fayol præsenterede dem. F.eks. er der ikke mange moderne virksomheder der kommanderer med sine medarbejdere, men derimod leder de deres medarbejdere. En udvikling der i høj grad er fulgt med arbejdsmarkedet, der gennem perioden, er gået fra et produktionssamfund, til i højere grad at være videns- og servicesamfund På det moderne arbejdsmarked, er der fokus på individet og en overordnet filosofi omkring, at den enkelte medarbejder er kompetent og godt kan tænke selv Ledelse og butikstype Lederens funktioner i detailhandlen, kan være meget forskellige og er ofte defineret på baggrund af den enkelte butikstype samt butikkens organisering Der arbejdes med følgende butikstyper: Selvstændig butik Kædebutikker Kapitalkæde Forening Frivillig kæde Selvstændig butik Den selvstændige butik er kendetegnet ved, at det ofte er butikkens ejer, der står for den daglige ledelse. Det betyder, at arbejdsopgaverne kan være meget brede og omhandle alle tænkelige opgaver, der vil være i forhold til at eje og drive en detailbutik. Omfanget af lederens arbejdsopgaver, kan påvirkes af butikkens størrelse og antal medarbejder. Den selvstændige butik kan vælge at benytte en mellemleder, f.eks. en førstemand, der skal hjælpe med at udføre butikkens arbejdsopgaver. Førstemandens funktion vil ofte omhandle ansvaret for butikkens daglige drift, f.eks. i forhold til varedisponering, medarbejder ansvar, butiksplanlægning og budgettering. 12

13 Kapitel 1 - Ledelse i detailhandlen Ved en selvstændig ejet butik, kan førstemanden have tildelt store beføjelser og dermed være med til at sikre butikkens udvikling. Butikkens førstemand kan i visse tilfælde indgå på samme ledelsesniveau som den daglige leder (ejer). Hvis dette er tilfældet, kan der være tale om et makkerskab. Kædesamarbejde Under kædesamarbejde findes kapitalkæde, forening og den frivillige kæde. Inden for kædesamarbejder er der i høj grad tale om forskellige ledelsesniveauer, hvor lederen har forskellige arbejdsopgaver. Kædeledelsen sidder f.eks. på det strategiske niveau og beslutter kædens strategi og den endelige koncept. I kædens butikker vil der normalt være butikschefer, der har til opgave at implementere butikskonceptet og sikre den enkelte butiks drift. Butikscheferne kan både være placeret på det nedre strategiske niveau eller på det taktiske niveau, afhængig af kædens organisering. Ud over butikschefen har butikken ofte et mellemleder (salgsleder), der står for kommunikationen til medarbejderne og dermed operationalisering af butikskonceptet. Eksempler på en leders funktioner i detailhandlen Butiksplanlægning Medarbejder udviklingssamtaler (MUS) Ansættelse og afskedigelser Budgettering Markedsføring af butikken Indgå leverandøraftaler Indgå i butikkens ledergruppe Ekspedere kunder Besøge konkurrerende butikker Konceptudvikling og styring Refleksionsopgave Hvilken butikstype er du ansat i og hvad er dine arbejdsopgaver? 13

14 Kapitel 1 - Ledelse i detailhandlen 1.3 Organisationens kultur Som leder er det vigtig at kende til organisationens kultur, både for at opretholde denne, men også for at kunne formidle kulturen videre til nye medarbejdere. Edgar H. Schein arbejder med tre niveauer af kultur: Artefakter Værdier Antagelser Kulturen kan beskrives som de mere eller mindre fastsatte normer butikkens medarbejdere og ledere navigerer efter. Organisationskulturen kan være mere eller mindre tydelig, både internt mellem medarbejderne og udadtil over for kunder og leverandører. For at beskrive en organisationskultur kan teoretikeren Edgar H. Schein inddrages Scheins Kulturniveauer Artefakter Artefakter er alle de synlige måder, at organisationens kultur kommer til udtryk. Der kan. f.eks. være tale om uniformer, omgangstone, organisationens indretning, osv. Artefakter er alt det som en kunde ser/oplever ved besøget i butikken. Værdier Værdier og normer er næste niveau i organisationskulturen og fortæller om alt det som organisationen vil gøre, for at opnå succes. Organisationens værdier tager udgangspunkt i den ønskede mission og vision. Visionen angiver organisationens drømmescenarie og hvilken position organisationen ønsker at antage, f.eks. At være danskernes foretrukne indkøbssted. 14