Organisation under Forandring Mission Medarbejdermotivation

Organisation under Forandring Mission Medarbejdermotivation - Et speciale om Forandringskommunikation og Lederens Syn på og Tilgang til sin Rolle som Motivator for sine Medarbejdere under Organisationsforandringer. 1. april 2011 Udarbejdet af: Suzan Kjær Raahede SK81229 Cand.ling.merc. i Virksomhedskommunikation ved ASB Profil: Integreret Markedskommunikation og PR Anslag: 171095 = normalsider: 77,8 Vejleder: Peter Kastberg

Forord I dette speciale vil jeg søge at behandle det overordnede emne medarbejdermotivation under forandringer i en organisation. Specialet vil tage sit udgangspunkt i lederens perspektiv i forbindelse med at skulle motivere medarbejdere før, under og efter en forandringsproces. Hvordan kan en leder søge at øge medarbejdermotivation i forbindelse med forandringer i en virksomhed på en sådan måde, at succeskriteriet er på sit højeste? Hvad skal man indlede med? Hvad vil bidrage til at skabe motivation for forandringerne blandt medarbejderne? Jeg vil i nærværende speciale søge, blandt andre, at finde svar på ovenstående spørgsmål ved at behandle udvalgte, relevante forandrings- og motivationsteorier. Dernæst vil jeg anvende disse udvalgte teorier i min analyse af et interview foretaget med en leder, der har gennemlevet en forandrings/motivationsproces med sine medarbejdere. Specialet fokus er derfor en analyse af lederens rolle som kommunikator/motivator for sine medarbejdere under en forandringssituation.

Abstract The purpose of this thesis is to examine how a manager, of an organization seek to motivate her employees during organizational changes. As an employee of many years in the elderly care service, I have been a part of quite a few work-related organizational changes. Because of this I am curious to find out how a manager of an organization, which is undergoing changes, seek to motivate her employees to actually want to change. In the light of this I have formulated the following question for my thesis: On the basis of theories revolving around organizational change and on how to motivate employees during organizational change, I wish to analyze, how the manager, of Bronzealdervej, feels she founded and maintained the motivation of her employees during the merger of four nursing homes into only one nursing home, Bronzealdervej, in the town of Odder. Based on my theoretical findings I wish to evaluate how the manager dealt with the employees during the changes communicatively. My thesis is based on theory as well as practice. The theoretical part of my thesis revolves around theories related to organizational change as well as theories which try to examine how a manager in an organization undergoing change, can motivate your employees into wanting to change. I have chosen to focus mainly on change and motivation related theories, because I find that these theories along with my casestudy are relevant in order for me to answer my thesis question.

The reason for choosing the casestudy about Bronzealdervej is that I wanted to have a real situation to apply my theoretical knowledge to. The theoretical part of my thesis therefore provides me with a basis for answering my thesis question and for analyzing my casestudy. Based on the theoretical part of my thesis along with the analysis of my casestudy I came to some conclusion about how the manager of Bronzealdervej, from her own point of view, sought to motivate her employees during the merger of the four nursing homes. I will sum some of them up her. In order to motivate her employees during the organizational changes, the manager of Bronzealdervej chose to; - involve employees in the decision making process revolving the changes - hold meetings with the employees where she gave out information about the changes and the employees could ask questions about the changes - make sure that the employees took teambuilding courses in order to strengthen their internal relationships - be as much around the employees during the changes as possible in order for them to be able to ask her question (as well as to know that she cared) From a communicative and objective point of view it is difficult for me to conclude whether or not the manager of Bronzealdervej in fact was successful in her attempt to motivate her employees during the merger. The reason for this is that I have only analyzed what the manager thinks about how she

motivated the employees and not how the employees actually think that she motivated them under the merger. But as the thesis question stated, I am only to analyze how the manager thinks she motivated the employees during the merger. Based on the theory I have described in my thesis, and the analysis I have conducted based on these theories, I have come to the conclusion that the manager of Bronzealdervej has used a great deal of management tools in order for her to motivate her employees during the merger of the four nursing homes into one nursing home. On the assumption that she used the management tools in their proper way I therefore conclude that the manager of Bronzealdervej from a communicative point of view quite possibly has been successful in trying to motivate her employees during the merger and the organizational changes of Bronzealdervej.

Indholdsfortegnelse Indledning... 5 Problemformulering... 9 Uddybning af Problemformulering... 10 Min Motivation og Bevæggrund for Valg af Emne... 11 Afstemning af Termer jeg anvender løbende i Specialet... 12 Målgruppen for dette Speciale... 14 Metode og Afgrænsning... 14 Specialets Design (egen Illustration)... 14 Afgrænsning: Valg af Teori og Teoretikere... 15 John P. Kotter, Steen Hildebrandt og Søren Brandi... 16 Kritik af Valg af Teori og Teoretikere... 17 Valg af Case... 19 Valg af Empiri... 21 Det semi-konstruerede Interview (bilag 1)... 22 Trivselsspørgeskemaer (bilag 2)... 22 Kulturforandring; Eden Alternative (bilag 3)... 23 Kritik af Empiri... 23 Videnskabsteori: Hermeneutikken... 24 Hermeneutikken... 24 Den hermeneutiske Cirkel... 25 Ledelse af Forandring... 27 Indledning... 27 Virksomhedskommunikation... 28 Definition af Forandring (inden for Organisationer)... 31 Forandring af Kultur... 32 Kulturbegrebet: Det symbolske Syn og det funktionalistiske Syn... 33 Det funktionalistiske Syn på Kultur... 33 Stakeholder Management under Forandringer... 39 Indledning... 39 Kommunikation til Medarbejderne under Forandringer... 40

Forandringsagenterne... 43 Kommunikationskanalerne... 46 Delkonklusion af Forandringsledelse... 47 Kultur-aspektet... 47 Anerkendende Livshistorier... 48 Kommunikation til Medarbejderne under Forandringer... 48 Forandringsagenterne... 49 Kommunikationskanalerne... 49 Motiverende Ledelse: Involvering af Medarbejderne i Forandringsprocessen... 50 Indledning... 50 Definition af Motivation... 53 Herzbergs Motivationsteori... 54 Kommunikation og involvering af Medarbejderne under Forandringerne... 57 Kontinuitet den røde tråd... 57 Forståelsesparameteret En proaktiv Tilgang til Forandringerne... 59 Tilpasning af Visionen... 60 Kritik af Hildebrandt og Brandi... 61 John P. Kotter: 8 Stage Model for Change... 63 Motivation for Forandring Tvingende Nødvendighed... 63 Ledelsesgrupper... 68 En ny Vision... 71 Kommunikation af Visionen... 73 Muliggør Handling... 75 Delmål mod Målet... 76 Glæd jer men ikke for tidligt, opretholdelse af Momentum... 77 Sådan gør vi her Kultur, Forankring af Kulturen... 79 Kritik af Kotters 8 Trins Model... 80 Forandringsmodel baseret på Kotter, Hildebrandt og Brandi... 84 Indledning... 84 Motivation for Forandring Den Tvingende Nødvendighed... 87 Ledelsesgrupper... 90 En ny Vision og Strategi... 92 2

Muliggør Handling... 93 Delmål mod Målet... 93 Opretholdelse af Momentum... 94 Kommunikation af Visionen, Medarbejderinvolvering og Motivation... 95 Kontinuitet... 96 Den lilla Pil... 98 Sådan gør vi her forankring af Kulturen... 98 Den knækkede, sorte Pil... 99 Opsummering af egen Forandringsmodel... 100 Delkonklusion af Involvering af Medarbejderne i Forandringsprocessen... 102 Definition af Motivation... 103 Herzbergs Motivationsteori... 103 Kommunikation og Involvering af Medarbejderne under Forandringerne... 104 Kritik af Hildebrandt og Brandi... 105 John P. Kotter: 8 Stage Model for Change... 106 Kritik af Kotters 8-trins Model... 106 Forandringsmodel baseret på Kotter, Hildebrandt og Brandi... 107 Kritik af egen Forandringsmodel... 107 Caseanalyse... 108 Indledning... 108 Empiri i forbindelse med Casen... 110 Indledning... 110 Semikonstrueret Interview med Lederen af Bronzealdervej (red. Bente Markfoged)... 111 Feljkilder/kritik af Empiri... 111 Trivselsspørgeskemaer... 112 Fejlkilder/kritik af Empiri... 113 Den nye Kultur, Eden Alternative... 113 Fejlkilder/kritik af Empiri... 114 Caseanalyse... 115 Den tvingende Nødvendighed... 115 Ledelsesgrupper og Arbejdsgrupper... 116 Kommunikationskanaler; møder og stormøder... 117 3

Individuelle Samtaler - Trivselsspørgeskemaer... 119 Kulturskift Eden Alternative... 120 Efteruddannelse af Medarbejderne... 122 Motivation af Medarbejderne: Involvering, Short Term Wins og Livshistorier... 123 Medarbejderinvolvering... 123 Short Term Wins... 124 Livshistorier... 125 Medarbejderreaktioner (Modstand versus Velvillighed)... 125 Synlig og anerkendende Ledelse... 126 Den nuværende Situation: Vejen og Visionen... 127 Delkonklusion af Caseanalysen... 129 Konklusion... 131 Indledning... 131 Samlet Konklusion på mit Speciale... 132 Perspektivering... 140 4

Indledning Vi lever i en verden, hvor tingene er i konstant forandring og tilpasning, og hvor det bliver sværere og sværere for organisationer at differentiere sig fra hinanden. Det er i dag ikke længere nok for en organisation, at den leverer et godt og solidt kvalitetsprodukt eller en kvalitets service. Ifølge Hildebrandt oplever vi i dag (..) en enorm global konkurrence, der stiller krav om effektivitet (..) af den enkelte (organisation). (Og en af de betingelser) vi skal blive bedre til (er) ledelse og selvledelse (Hildebrandt, Hildebrandt om Ledelse, pp. 8, 2005). Samtidens kritiske forbrugere kræver nemlig noget mere. De kræver nye tider, merværdi - og de kræver det nu! Tendensen blandt organisationer er mere og mere, at den kritiske forbruger og den politiske forbruger glimrer i lige høj grad i sit fraværd i organisationernes planer og strategier. Overalt dukker der krav op til organisationerne om at forbedre sig, forandre sig og gøre noget mere that little extra something. Men hvad kan en organisation så gøre for at bevare sit eksistensgrundlag i en tid, hvor der stilles større og større krav af forbrugerne? Èn mulighed kunne være, at organisationerne vælger at differentiere sig gennem sine handlinger. Handlinger omkring det produkt eller den service, som organisationen leverer - men også handlinger generelt internt såvel som eksternt. En god og gennemgående integreret strategi kunne blandt andet være med til at forbedre eller bibeholde en organisations eksistensgrundlag. Inden for offentlige institutioner og servicefag, hvor der ikke er et direkte og håndgribeligt produkt, kan differentieringen eksempelvis stadfæstes i form af den pågældende institutions (organisations) kultur. Kulturen kan altså i høj grad komme til at spille en væsentlig rolle i forhold til værdien af den service, som organisationen udbyder. Den udbudte service udspringer så at sige af 5

organisationskulturen, og kulturen bliver derved en del af helhedsoplevelsen omkring produktet (red. servicen), og den er dermed med til at skabe merværdi for forbrugeren. Men har det egentlig en reel betydning, hvorvidt en organisation som en helhed er indstillet på at tilpasse og forandre sig det omkringliggende miljø (herunder deres stakeholderes forventninger)? Disse spørgsmål er blot nogle af de mange, som organisationer er nødt til at stille sig selv, for ikke at risikere at falde igennem i det store marked. Tilpasning, forandring og fornyelse må være nøgleordene. Og det lyder da også (umiddelbart) let og lige til. Der skal jo bare laves lidt om hist og pist og SÅ passer pengene! Men der skal mere end en teoretisk plan til, for at en organisation succesfuldt kan forandre sig og implementere en ny strategi. For at det overhovedet skal kunne lade sig gøre, skal det tages fra at være en teoretisk plan til at blive en praktisk handling. En forandringsproces kræver en velvilje til og et engagement fra samtlige stakeholderes side til, at der rent praktisk skal ske en forandring. Levin og Klev siger, at forandrings vil finne sted enten vi vil eller ikke, men utfordringen bliver å skape prosesser hvor aktørene proaktivt bliver engasjert i endring og ikke bliver en reaksjon på krefter som presser frem forandring. Aktivt engasjement i møtet med utviklingens utfordringer er selvsagt ikke noe som garanterer en frydefull forandring, men det er en nødvendig betignelse (Levin og Klev, pp. 12, 2002). 6

Men hvordan griber man, som organisation, det an? Hvordan får man en hel organisation af mennesker til frivilligt OG velvilligt - at styre mod et nyt mål? En ny vision? Hvad enten vi taler om en privat organisation eller en offentlig institution, så er betingelserne (nogenlunde) de samme: Det handler i sin essens om, at hele organisationen skal ville forandringerne. Kotter taler her om, at medarbejderne i en organisation, som står over for en forestående forandringsproces, skal have en oplevelse af tvingende nødvendighed (Kotter, Haster Fornemmelse for forandring! pp. 9, 2008). Medarbejderne skal altså have en oplevelse af, at der er nødt til at ske nogle omspændende forandringer i organisationen for at gøre op med en status quosituationen, som ikke er tilfredsstillende (Herzberg, speciale, pp. 56). Her kommer vi ind på en af de første og vigtigste elementer, når en organisation skal have implementeret forandringerne: Velvilje overfor de forestående forandringer - at få samtlige medarbejdere med på idéen og derved få dem til at ændre deres adfærd i forhold til organisationen, således at forandringerne kan blive implementeret succesfuldt! Det er ikke nok at samle en håndfuld af organisationens medarbejdere i én gruppe (red. ledelsesgruppe, speciale pp.) og tro, at de vil være i stand til at løfte forandringerne alene. Det er vigtigt, at skabe flere ledelsesgrupper for på denne måde at involvere så mange medarbejdere i forandrings- og beslutningsprocessen omkring forandringerne, som det kan lade sig gøre. Jo flere medarbejdere indenfor den pågældende organisation, som ikke føler sig usikre og hægtet af i forbindelse med organisationens forestående 7

forandringer, men som derimod er villige til og motiverede for at være med til at akkumulere forandringerne, jo bedre. Ifølge Kotter, er det vigtigt at tale til medarbejdernes hjerte og følelser, når man som ledelsen ønsker en adfærdsændring hos disse (red. medarbejderne) i forbindelse med en forandringssituation (Kotter, The Heart of Change, pp. 1-2, 2002). En leder skal nemlig passe på med ikke blot at forlade sig på analyser og rationelle bevisbyrder, når det handler om at ændre medarbejdernes adfærd og dermed højne deres engagement omkring forandringerne: Følelsesmæssige og personligt subjektive synspunkter og overvejelser er ofte (..) betydningsfulde i forbindelse med gennemførelse af (..) forandringer (Hildebrandt, pp. 107, 2005). Det er altså vigtigt at få alle medarbejderne med på idéen og motivere dem til, at der skal ske nogle forandringer i en pågældende organisation. For at kunne lykkes med dette skal lederen/ledelsen gøre sin vision, sit ønskebillede af, hvordan organisationen vil komme til at se ud, når forandringerne er blevet implementeret, forståeligt og ikke mindst spiseligt for så mange medarbejdere som muligt. (Kotter, Succeeding in a Changing World, 2007). Uddan, involver, informer! Dette må være nøgleordene. Men hvordan får man som leder disse nøgleord til at passe ind i en forandringsproces? En forandringsproces er, som ordet også selv understreger, en proces. Den kræver nøje tilrettelæggelse, tilstrækkelig og hensigtsmæssig kommunikation og en afstemning af forventninger og meninger omkring de forestående 8

forandringer. For viljen til at skabe forandringer kommer sjældent af sig selv. Motivation og engagement er nøgleordene for, succesfuldt, at kunne implementere forandringer i en organisation (jævnfør den tvingende nødvendighed, speciale pp. 61). Men hvordan kan en organisations ledelse motivere sine medarbejdere under implementeringen af forandringer? Og kan de motivere medarbejderne i en sådan grad, at de forandringer, der skal ske indenfor organisationen, bliver motivationen i sig selv? At selve motivationen bliver et mål? På baggrund af denne indledning lyder problemformuleringen, for nærværende speciale, således: Problemformulering Med udgangspunkt i forandringskommunikationsteori samt motivationsteori, ønsker jeg at analysere, hvordan ledelsen selv mener, at medarbejdermotivationen blev grundlagt og vedligeholdt igennem forandringsprocessen af ledelsen i forbindelse med sammenlægningen af fire plejehjem til ét plejehjem, Bronzealdervej, i Odder Kommune. Dette vil jeg gøre med henblik på at kunne evaluere ledelsens kommunikative håndtering af medarbejderne i forbindelse med forandringerne. 9

Uddybning af Problemformulering Jeg har i nærværende speciale valgt at beskæftige mig med, hvordan en ledelse, ud fra ledelsens synspunkt, håndterer dét at skulle fungere som motivator for sine medarbejdere under en forandringsproces, således at medarbejderne; - forstår vigtigheden af implementeringen af de forestående forandringer - føler sig involveret i de beslutninger, som er vigtige for den enkelte medarbejder at være en del af - føler sig velinformeret omkring, hvilken rolle de kommer til at få under og efter implementeringen af forandringerne Grundet specialets omfang, har jeg valgt kun at beskæftige mig med, hvordan ledelsen selv mener, at de håndterede medarbejderne under implementeringen af forandringerne. Min analyse vil derfor blive lavet på grundlag af et interview, jeg har foretaget med lederen (red. Bente Markfoged) af plejehjemmet, Bronzealdervej. Ydermere vil jeg, i forbindelse med min teorigennemgang og min caseanalyse, inddrage anvendelsen af trivselsspørgeskemaer og forandring af kulturaspektet, da dette i høj grad var en faktor, der spillede en rolle i forbindelse med forandringerne af Bronzealdervej. Jeg vil bruge udvalgt, relevant forandrings- samt motivationsteori som analyseredskaber på min empiri. Jeg vil, for at svare på nærværende speciales problemformulering, gennemgå og diskutere de teoretiske tekster og begreber, som jeg finder relevante for at 10

nå en konklusion. Det ønskede udfald med hensyn til min endelige konklusion er, at jeg får svaret fyldestgørende på min problemformulering. Min Motivation og Bevæggrund for Valg af Emne Jeg har valgt at beskæftige med, hvordan en ledelse vælger at motivere sine medarbejdere i forbindelse med forandringer i en offentlig organisation nærmere bestemt et plejehjem. Motivationen for mit valg bunder i to ting: 1) Evnen til at kunne forandre og tilpasse sig er blevet en betingelse for, at organisationer, institutioner og virksomheder verden over kan opretholde deres eksistensgrundlag. Vi bliver alle sammen jævnligt udsat for at skulle tilpasse os vores omkringliggende miljø. Det kan nogle gange være i så små nøk, at vi knap nok tænker over det: For eksempel at vi skal tage lidt mere arbejde på os, fordi en kollega er syg. Men det kan også være større forandringer, hvor vi skal tilpasse os en ny arbejdsrytme: Eksempelvis grundet en fusion (jævnfør min case). 2) For at en organisation overhovedet kan realisere en (større) forandring, er det en nødvendighed, at samtlige stakeholdere (medarbejdere) forstår vigtigheden af, at forandringen skal implementeres. Men en sådan forståelse kommer sjældent ud af den blå luft den skal findes frem og bearbejdes. Det er her, at motivationsaspektet kommer ind. At have motiverede medarbejdere er et af de største kriterier, som skal være opfyldt for at kunne lave en succesrig implementering af en forandring. Men det største kriterium må være, at ledelsen er i stand til at kunne motivere deres medarbejdere. Og at ledelsen kan blive ved 11

med at opretholde en motivation blandt medarbejderne igennem hele forandringsprocessen. Afstemning af Termer jeg anvender løbende i Specialet Ordet medarbejdere bruger jeg i denne afhandling om de hjemmehjælpere, social og sundhedshjælpere, ergoterapeuter, fysioterapeuter og sygeplejersker, som arbejder på plejehjemmet, Bronzealdervej. De vil gennemgående i afhandlingen blive betegnet som; stakeholdere, interessenter og medarbejdere. I nærværende speciale behandler og analyserer jeg en case, som handler om sammenlægningen af fire plejehjem til ét plejehjem, Bronzealdervej. Jeg har i udarbejdelsen af specialet været i tvivl om hvilke af følgende tre termer, jeg skulle anvende, når jeg omtalte plejehjemmet, Bronzealdervej; institution, organisation og virksomhed. Ole Thyssen definerer termerne på følgende måde; - Institution: (..) forudsættes at have et bestemt (for)mål, som ikke kan anfægtes og som alle forventes at dele. (..) ledelse(n) af en institution (kan) være et spørgsmål om at følge rutiner og afvise pres mod fornyelse. (..) Den (red. institutionen) behøver ikke at forny sig eller at diskutere sin vision og sin mission (Thyssen, Værdiledelse om organisationer og etik, pp. 95, 2000). - Organisation: (..) ledelsen i centrum. (..) Dens (red. ledelsens) beslutninger viser, hvilke valg organisationen har truffet. Fornyelse er ikke et anslag mod en organisation, men nødvendig for dens overlevelse. (Thyssen, pp. 95, 2000). 12

Thyssen fortsætter med at understrege, at en organisation (også) sættes (..) i modsætning til en virksomhed (Thyssen, pp. 96, 2000). Modsætningen her består i, at en organisation for det meste er en offentligt ejet instans, hvorfor formålet med selve organisationen er politisk bestemt, og at organisationer derfor måler sin succes eller fiasko gennem sin evne til at sikre sig politisk opbakning (Thyssen, pp. 96, 2000). Hvorimod en privat virksomhed har det private forbrugermarked for øje ved at levere ydelser, som overholder gældende lov og tiltrækker en tilstrækkelig stor kundekreds (Thyssen, pp. 96, 2000). Jeg har, grundet ovenstående, i teorigennemgangen valgt at anvende ordet organisation i stedet for eksempelvis virksomhed. I analysegennemgangen af min case har jeg valgt at anvende ordet organisation såvel som institution som synonymer for plejehjemmet, Bronzealdervej. Ordet ledelse anvender jeg i min teorigennemgang som en generel betegnelse for ledelsen af en organisation hvad enten dette drejer sig om én eller flere personer. I min analysegennemgang dækker ordene leder, lederen, ledelsen over henholdsvis Bente Markfoged (lederen af Bronzealdervej) samt den assisterende leder Hanne Kofoed. Jeg har desuden valgt gennemløbende at anvende ordet speciale, når jeg omtaler nærværende opgave. 13

Målgruppen for dette Speciale Målgruppen for dette speciale er vejleder, Peter Kastberg, censor samt lederen af Bronzealdervej (red. Bente Markfoged) og for dem, som vælger at gå ind og læse den på handelshøjskolens hjemmeside. Valg af sprogbrug, formuleringer, begreber etc. i dette speciale er derfor truffet med dette for øje, at læseren er bekendt med dette sprog. Metode og Afgrænsning I dette afsnit vil jeg begrunde mit valg af teori samt empiri. Jeg vil indledningsvis opstille en model, som skal illustrere mit speciales design. Dernæst vil jeg redegøre for mit valg af teori og teoretikere. I forlængelse heraf vil jeg forklare min baggrund for valg af empiri samt stille mig kritisk heroverfor. Afslutningsvis vil jeg komme ind på, hvilket videnskabsteoretisk ståsted jeg påtager mig i forbindelse med mit speciale, og dermed hvilken konsekvens det får for mit speciale. Specialets Design (egen Illustration) 14

Problemfelt, Metode og Afgrænsning Videnskabsteori: Hermeneutikken Teori: Ledelse af forandring Motiverende Ledelse og Forandringsprocessen Visualisering af egen Forandringsmodel Casen Caseanalyse Konklusion Perspektivering Afgrænsning: Valg af Teori og Teoretikere Formålet med nærværende speciale er at finde frem til, hvordan en leder, ud fra lederens synspunkt, motiverer sine medarbejdere under en forandring til at ville forandringen. Jeg har derfor valgt, at anvende teorier omhandlende forandringsledelse se og motivationsteori til gennemgangen af mit speciale samt som ramme og analyseredskaber af min case. 15

John P. Kotter, Steen Hildebrandt og Søren Brandi Specialets metateorier er 8-trins Processen af John P. Kotter og udvalgte dele af forandringsledelsesteorier af Steen Hildebrandt og Søren Brandi. Jeg vil blandt andet komme ind på, hvordan man som leder bedre kan motivere sine medarbejdere til at indgå som et positivt og ikke mindst konstruktivt aktiv i en forandringsproces. Udover disse tre metateoretikere vil jeg løbende supplere med andre teorier, hvor jeg finder det relevant for specialets forløb. Jeg vil blandt andet inddrage en kort opsummering af Herzbergs vedligeholdelses- og motivationsteori, da jeg mener, at en skitsering af denne teori og tilgang er en nødvendighed, når man taler om forandring og motivation af medarbejdere under en forandring. I mit indledende arbejde omkring mit speciale havde jeg oprindeligt tænkt mig udelukkende at anvende Kotters 8-trins Model som metateori. Men efterhånden som min granskning af teorien tog til, og min teoretiske vinkel på specialet begyndte at tage form, måtte jeg erkende, at Kotters teori, dersom den står alene, er ufyldestgørende i forhold til min analyse af en forandringsproces. Èn af grundene til dette er, at 8-trins Modellen blev udformet og publiceret i 1996 i Kotters bog Leading Change. Verden og ikke mindst måden, man behandler og håndterer sine medarbejdere på i dag, har ændret sig i løbet af de sidste 15 år. Og jeg mener derfor, at det er relevant at supplere Kotters 8-trins Model med endnu en teori. Jeg har derfor valgt at anvende udvalgte dele af forandringsledelsesteorier af Steen Hildebrandt og Søren Brandi som supplerende metateori. Grunden til 16

dette er, at jeg mener, at dele af deres teorier understøtter Kotters 8-trins Model på en hensigtsmæssig måde, når det handler om, hvordan man motiverer sine medarbejdere under en forandringsproces. Ordet hensigtsmæssig mener jeg helt bogstaveligt. Kotters teori om 8-trins Modellen er nemlig udformet efter en analyse og gennemgang af over 100 forskellige amerikanske virksomheder, og hvorfor disse (til tider) havde problemer med hensyn til gennemførelsen af en forandringsproces. Hildebrandt og Brandis grundlag for at arbejde med og skrive om forandringsledelse er derimod bygget op på et dansk fundament. Hildebrandt og Brandi tager udgangspunkt i analyse af og erfaring med danske virksomheder, og deres teorier og metoder er derfor (hovedsageligt) rettet mod at skulle anvendes i netop danske virksomheder. Og dette er på ingen måde en uvæsentlig pointe, da virksomhedsstrukturen fra en amerikansk virksomhed til en dansk virksomhed kan afvige fra hinanden på nogle områder, hvorfor jeg mener, at det er nødvendigt at have både Kotter, Hildebrandt og Brandi med i min teorigennemgang. Kritik af Valg af Teori og Teoretikere Der findes mange forskellige teorier og teoretikere inden for feltet forandringskommunikation og motivationsteori, som jeg kunne have valgt at inddrage i nærværende speciale. Jeg har dog valgt, at jeg primært vil fokusere på Kotter, Hildebrandt og Brandi. Og det er der to grunde til: 1. Den første grund er, at Kotter, Hildebrandt og Brandi er alment anerkendte (Kotter på globalt plan, og Hildebrandt og Brandi internationalt). Og jeg mener derfor, at netop disse teoretikeres teorier omkring forandringskommunikation og motivering af medarbejdere 17

under forandringer er dækkende for den analyse, jeg ønsker at lave af min case. Jeg har dog valgt at inddrage og supplere med brudstykker (blandt andet i form af citater og kortere tekststykker) af andre teoretikeres vinkel på forandringskommunikation og motivering af medarbejdere under forandringer. Disse vil fungere som supplerende teori for mine metateorier. Endvidere har jeg tilføjet eksempler de steder i specialet, hvor jeg finder det hensigtsmæssigt at opstille et praktisk scenarie for bedre at understøtte teorien. Jeg vil, så vidt det er muligt, anvende eksempler fra min egen empiri i min teorigennemgang. 2. Den anden grund er, at jeg, grundet det begrænsede omfang af nærværende speciale, er nødsaget til at gå i dybden med nogle få teoretikere i stedet for at brede specialet ud over flere teoretikere. I afslutningen af min teorigennemgang vil jeg komme med en mere udførlig kritik af Kotters 8 Trins Model og de dele af Hildebrandt og Brandis forandringsteorier, som jeg vælger at anvende i nærværende speciale. Endvidere vil jeg sammenkoble de teorier af Kotter, Hildebrandt og Brandi, som jeg har valgt at benytte i specialets gennemgang samt diskutere værdien af denne sammenkobling. Dernæst vil jeg, med udgangspunkt i min teorigennemgang af Kotter, Hildebrandt og Brandis forandringsteorier samt min kritik heraf, komme med et forslag til en fusioneret forandringsmodel ud fra min egen visualisering af, hvad en forandringsmodel skal indeholde af faser og elementer. Forandringsmodellen er baseret på Kotters 8-trins Forandringsmodel samt 18

Hildebrandt og Brandis teori omkring, hvordan man som ledelse håndterer stakeholdere og motivationen af stakeholdere under en forandring. Min bevæggrund for at udarbejde en sådan forandringsmodel baseret på Kotter, Hildebrandt og Brandis forandringsteorier er, at jeg ønsker at lave en sammensmeltning af, hvad jeg mener, er de mest brugbare dimensioner af henholdsvis Kotters og Hildebrandt og Brandis forandringsteorier. Min forandringsmodel skal dog ikke ses som en erstatning for hverken Kotters eller Hildebrandt og Brandis forandringsteorier. Modellen er blot min visualisering, med afsæt i min teorigennemgang og min kritik heraf, af, hvordan man i én og samme model kan sammenkoble de tre teoretikeres viden og idéer (red. teorier) omkring ledelse af forandring og ledelse af stakeholdere under en forandring. Valg af Case Som jeg redegør for under Min Motivation og Bevæggrund for Valg af Case, har jeg valgt at beskæftige mig med en case, hvori forandring og medarbejdermotivation er de dominerende elementer. Grunden til dette er, at jeg mener, at det er vigtigt, i kraft af blandt andet globaliseringen, nedskæringer og udviskning af landegrænser, at vi alle sammen er villige til at omstille og tilpasse os, hvor det bliver nødvendigt. Og dette kan blandt andet gøre sig gældende i den arbejdsfunktion, vi befinder os i, den organisation vi befinder os i, og generelt i det omkringliggende miljø, som vi skal tage hensyn til. 19