MEDLEMSBLAD FOR nykreds / EN virksomhedskreds I FINANSFORBUNDET / Januar 2015 medarbejdere midt i en forandring Den store transformation til et mere kundefokuseret Nykredit er i fuld gang. Men indtil koncernchef Michael Rasmussen har rullet planerne fuldt ud, må de 4.000 medarbejdere og ledere få det bedste ud af situationen. Find din personlige overlevelsesstrategi. Jo mere du selv tænker frem, jo bedre kan du påvirke forandringer i dit job. NYKREDS inviterer dig til at læse mere om at være medarbejder i forandring.
2 Winning the double Af journalist Carsten Rasmussen Vi er skabt af mursten Nykredits koncernchef, Michael Rasmussen, vil finde væksten frem ved at ændre Nykredits egen og ikke mindst omverdenens opfattelse af landets største realkreditinstitut Hos Nykredit tager koncernchef Michael Rasmussen sig godt af sin gæst, der er kommet helt op på niende etage med glaskubens bedste udsigt for at få klar besked om Nykredits fremtidige vækst, også selv om der stadig bliver lagt i ovnen til store forandringer i organisationen og nye produkter og servicetilbud, han ikke kan tale direkte om endnu. Ikke desto mindre sidder der 4.000 medarbejdere og venter på klar besked. Siden Michael Rasmussen i september sidste år indtog sit nye kontor, har han sammen med direktionen arbejdet på strategiplanen Winning the Double, der blev lagt frem i juli, og som har to mål: Vi vil være boligejernes foretrukne partner, og så vil vi være en endnu bedre partner for vores samarbejdspartnere i Totalkredit, siger Michael Rasmussen. Sammen med sin direktion arbejder han målrettet med at ændre hele kulturen fra top til bund. Nykredit er i en bevægelse fra at se sig selv som en leverandør af det rigtige produkt regnet ud på fjerde decimal til at være en virksomhed, der er kundeorienteret: Vi har jo været en blå bank ligesom de andre to store banker, hvilket har gjort det svært for medarbejdere og ledere at gå ud at fortælle kunder, hvorfor de skal vælge os. Det har vi altså taget konsekvensen af og sagt, at vi ikke skal tale bank på den måde vi skal tale til boligejere. Vi skal simpelt hen være vores boligejeres finansielle partner på realkredit, på bank, på forsikring og alt muligt andet. Topchefen vil sælge Nykredit over for den danske familie, være på tæerne for boligejeren med en ny historie: Vi er skabt af mursten. Det gør vi nu en dyd ud af i vores bestræbelser på at få flere kunder til at vælger os. Man er nødt til at have et værditilbud. Man er nødt til at have en historie, markedsføring og branding for at være relevant. Vi vil ufattelig gerne være mere bank, og i ti år har vi sagt, at Nykredit også er en bank, men her har vi potentiale til at gøre det bedre. Foto: Magnus Møller
3 Winning the double Brændende platform De 4.000 medarbejdere kan ikke tage noget som helst for givet, som man for ikke så længe siden kunne i Nykredit. Michael Rasmussen taler om en brændende platform, der har til formål, at alle bidrager til, at Nykredit får langt større fokus på sine kunder. Han forventer, at hver enkelt medarbejder finder sin vindermentalitet frem og kæmper for hver eneste af de kunder, som tidligere automatisk kom ind ad døren. På realkreditten har vi en markedsandel på 47 procent. Når folk siger boligfinansiering, er Nykredit det første, de tænker på. Lad os dog bruge det som en platform. Derfor sidder vi nu og laver koncepter for, hvordan vi kan blive noget specielt for landets boligejere blive deres foretrukne partner, siger Michael Rasmussen. Jeg må bare konstatere, at vi har et stort potentiale for at tiltrække flere helkunder, så det arbejder vi med nu. Hvis vi ikke gør et eller andet, er der risiko for, at andre tager markedet så der er en brændende platform, understreger topchefen og tilføjer: For at få flere kunder er vi faktisk nødt til at lave en ret stor forandring, og selvfølgelig giver det utryghed. Men vi skal nok lykkes med den store kulturforandring, vi er i gang med. Jeg tror, at vi er nået langt ind i at få erkendelsen på plads, for jeg har ikke hørt nogen være i tvivl om strategien. Fjerde decimal Så er det næste at bearbejde reaktionerne på forandringerne. Her er vi mennesker forskellige. Nogle vender det indad, andre råber det ud. Det er helt naturligt, så vi skal kunne rumme alle disse forskellige følelser. Samtidig skal vi blive ved med at forklare, at vi altså er nødt til at gå den her vej. Kunderne og markedet stiller højere og højere krav til Nykredit. Og konkurrenterne ligger ikke på den lade side. Så der er ikke noget alternativ til at være forandringsparate. Nykredit har været meget produktorienteret og skal nu gå ud og få fat i kunderne. De kommer her ikke bare. Den kulturændring skal alle være klar på: Historisk har Nykredit måske været lidt ingeniørorienteret, og det kommer nok af, at man ikke havde kunderelationen, for den havde bankerne. Vi koncentrerede os om at lave det rigtige produkt regnet ud på fjerde decimal, og det er vi sindssygt dygtige til. Problemet er, at de største banker i dag selv kan levere produktet, siger han, med henvisning til at Danske Bank har RD, Jyske Bank har BRFkredit, og Nordea har Nordea Kredit. Vi skal give kunderne lyst til mere, og her er vores rådgivere helt afgørende. Jeg er helt sikker på, at den dygtige rådgiverskare, vi har, kan få så meget mere ud af det, og derfor hjælper vi nu målrettet med nye koncepter. Der kommer selvfølgelig en række nye produkter, men det har vi ikke rigtig lyst til at sige højt, før vi ved, hvad vi vil, siger topchefen. Robusthed Meldinger fra medarbejdere og tillidsmænd er, at når medarbejderne stiller spørgsmål til strategien hos de lokale chefer, er oplevelsen, at chefen slet ikke er klædt på til at håndtere spørgsmål, og så bliver svarene ligegyldige. Bare en dato for, hvornår der sker noget, er svært at få. Den manglende information har stor følelsesmæssig betydning. Jeg er klar over, at mange medarbejdere sidder derude og spørger: Hvad betyder det for mig? det er jo helt naturligt. Detaljerede planer hjælper unægtelig til at få styr på tingene og skabe mere klarhed over hverdagens mål og med. Dem har vi desværre ikke kunnet give med det samme. De skal først arbejdes frem, og det tager lidt tid. Sådan er vilkårene under store forandringer. Men vi er nået rigtig langt med at give flere ting en mere fast form. For eksempel kan vi i januar fortælle meget mere om det kundeprogram, som vi glæder os til at gå ud i markedet med til foråret, siger Michael Rasmussen. Han ved godt, at forandringsprocessen lige nu kræver en vis robusthed: I så stor og sammensat en forandring må vi løbende forvente sten på vejen. Men nu holder vi sammen. Det er det, jeg mener med robusthed. Det er at stå sammen om retningen. Prøve efter bedste evne at gå nysgerrigt ind i det nye. Og være åben om, hvor vi måtte føle os usikre, så vi kan hjælpe hinanden videre. Der skal nok komme flere og flere svar det lover jeg. Vi er jo først lige begyndt, men sammen gør vi Nykredit stærkere, slutter Michael Rasmussen.
4 Lederakademi Af journalist Carsten Rasmussen Vi vil meget gerne klæde vores ledere på Nykredit er på en rejse, der skal ændre kulturen fra top til bund. Skal forandringsprocessen lykkes, skal alle 500 ledere i 2015 igennem et uddannelsesforløb, et lederakademi, som står højt på direktionens dagsorden i brug for løbende at give en strategistatus, og jeg prøver vitterlig at sige, alt hvad vi kan. Men det tager et stykke tid at komme fra et strateginotat til for eksempel et kundeprogram. Og der er også en konkurrencesituation at tage højde for, siger han. For mig er det utrolig vigtigt, at vi nu får lederne klædt rigtig godt på. Lederne har en kæmpe rolle, i alt hvad der drejer sig om forandring, så vi vil meget gerne støtte vores ledere i at tage rollen som forandringsagenter, siger koncernchef Michael Rasmussen. Han er udmærket klar over, at når man sidder som rådgiver eller supporter, har man nogle spørgsmål til den forandringsproces, han har sat i værk på alle niveauer i Nykredit. Derfor blev processen sat i gang med en lederdag for alle 500 ledere i Nykredit i Tivoli Congress Center i København. Vi er godt klar over, at alle vores ledere også skal støttes i at være ledere af den her forandring. Derfor har vi indført et ledelsesakademi, hvor alle vores ledere kommer igennem et træningsforløb på tre dage i løbet af de næste 16 måneder. Vi starter fra toppen, understreger Michael Rasmussen. Sammen med direktionen skal top 40 bruge tre dage på at træne i feedback, i kommunikation, i coaching og alle de elementer, der ligger i at lede medarbejdere gennem forandring. Der er tale om en ændring, som er et langt sejt træk. Jeg må nok sige, at vi allerede har brugt længere tid i laboratoriet på at forberede de forskellige strategiske tiltag, end jeg kunne ønske mig, fordi jeg gerne ville have været ude med informationer om stort og småt. Men det har bare ikke været muligt. Jeg har for eksempel taget videomediet Usikkerheden I løbet af de første kvartaler af 2015 kommer direktionen ud i alle linjer og stabe for at tale om forandringerne, der nogle steder kan blive oplevet som mere tidskrævende og besværlige, men meningen er at holde fokus på betjeningen og møderne med kunderne. Hvis vi skal styre det rigtigt, er vi nødt til hele tiden at have lederne med os, fordi de skal tale til medarbejderne for at få store og små forandringer til at blive en integreret del af dagligdagen. Det er et kæmpe projekt at få alle 500 ledere igennem den træningslejr, som akademiet jo er. Spørgsmålet er så, om det ikke havde hjulpet lederne, hvis processen med akademiet var lagt tidligere? Måske. Men nu ligger det på et tidspunkt, hvor det virkelig bliver brugbart i hverdagen, siger Michael Rasmussen, der er helt på det rene med, at det ikke er nemt at være leder. Jeg var med på et tillidsmandsseminar i Roskilde, hvor jeg opfordrede tillidsmændene til at gå ind at hjælpe lederne. En leder kan jo også være usikker en gang imellem. Der er jo ingen, der er perfekte. Og det er helt naturligt og okay at føle tvivl, men det er vi bare nødt til at tøjle ved at tale sammen og tro på det. Derfor gælder det om at få et fællesskab ude i den enkelte afdeling og på tværs af Nykredit, så vi vinder kampen sammen. Vi må holde sammen, for det er også med til at få usikkerheden væk, at man er med i fællesskabet, siger Michael Rasmussen. Alle 500 ledere skal igennem et uddannelsesforløb i 2015, der skal give dem redskaber til at understøtte medarbejderne i det daglige arbejde med forandringerne. Foto: Nykredit
5 Den gode leder Af journalist Carsten Rasmussen Bare jeg kunne tage bladet fra munden Områdedirektøren for Nykredit Direkte Øst, Michael Jacobsen, skal udmønte en strategi, der skal forandre Nykredit for at tiltrække flere og nye bankkunder. Derfor er åbenhed og kommunikation vigtige ledelsesredskaber Michael Jacobsen er manden, der skal tage den ene bold i The Double og få nogle flere bankkunder til Nykredit. Han har været bankmand i 29 år. Uddannet i Danske Bank og kom til Nykredit i 1999. I 2012 var de fire mand, der startede Nykredit Direkte op på Frederikskaj, hvor Michael Jacobsen nu er områdedirektør for cirka 80 medarbejdere. Sammen med sine syv ledere skal han sørge for at få forandringsprocesser til at ske. Målet om flere helkunder giver meget god mening på et bankmarked, hvor de tre store har en markedsandel på 65 procent, mens Nykredit har en andel på under fire procent, siger Michael Jacobsen. Uanset at der ikke er åbnet op for alle forandringerne endnu, er Michael Jacobsen ekstremt åben om processen, og straks han kan delagtiggøre både sine ledere og sine medarbejdere i den proces, der er på vej, så gør han det, fordi det er vigtigt at være velinformeret så tidligt som muligt: Man skal også være ærlig om de ting, som ikke er afklaret, fordi jeg jo ikke har svarene på det hele. Lige nu har Nykredit gang i 70 projekter, som på et eller andet tidspunkt lander og skal være med til at forandre det gamle realkreditinstitut til at være en langt mere kundefokuseret virksomhed. Mange af projekterne går ud på at forenkle og forbedre processer, siger Michael Jacobsen: Vi har nok erkendt, at vi har gjort det en lille smule kompliceret i Nykredit. Vi kan godt gøre det mere enkelt, så vores kundeprogrammer både er til at forstå og til at forklare. Foto: Nana Reimers
6 Den gode leder Uden at gå i detaljer For at få 80 medarbejdere til at synes godt om en forandringsproces, der hurtigt medfører forandrede arbejdsgange, og hvor topledelsen beder medarbejderne om at ændre sig, bliver kommunikation helt afgørende. Det er lidt nemmere, når lederen har været åben omkring processen, for så er det nemmere for en medarbejder at stikke en finger i vejret, siger Michael Jacobsen: Med den fart, vi har på, er der risiko for en fodfejl eller to, så jo tidligere i processen vi opdager en svaghed, jo større er sandsynligheden for at få rettet til, siger Michael Jacobsen. Fire gange om året holder Michael Jacobsen møde med hele sin flok, og hver og en kan spørge ind til strategien Winning the Double : Vi har allerede haft nogle indledende samtaler om, hvad jeg tror, der kommer til at ske. Uden at kunne gå i detaljer, for jeg er også tro over for ledelsesdelen i Nykredit. Men det er meget vigtigt at få sat nogle ord på den retning, vi bevæger os i, og så lytte til medarbejdernes indspark og bringe dem ind i de fora, jeg deltager i, siger Michael Jacobsen. I forvejen bliver Nykredit Direkte brugt som sparringspartner på mange af de projekter, der er gang i: Hvis ledelsen er åben og tør involvere, så får vi nogle input, der er til gavn for vores kunder. Luk op for posen Michael Jacobsen er meget bevidst om, at vi alle sammen takler forandringer forskelligt. Nogle tænker rigtig meget over, hvad det her betyder for dem. Andre siger: Bare kom med dem. Jeg prøver at være lydhør over for de ting, der fylder hos medarbejderne. Det handler om at være åben i dialogen og bede mine medarbejdere om at forklare, hvad der bekymrer dem. Fortæl mig, hvad der bekymrer, så kan jeg fortælle, om der er noget at bekymre sig om, men jeg kan ikke fjerne bekymringerne. Han forstår udmærket, at medarbejderne gerne ser, at ledelsen lukker helt op for posen. Vi har jo talt om forandringer i ni måneder, så der er ved at være en vis utålmodighed, men medarbejderne bliver først rigtigt klædt på i uge 4, fortæller Michael Jacobsen, og han indrømmer: Vi giver ikke altid medarbejderne så lang tid til implementeringen. Derfor er det vigtigt for mig tidligt i processen at være åben om de ting, jeg kan. Utålmodig De forandringer, vi skal igennem i første halvdel af 2015, er nok nogle af de største forandringer, jeg har været med til i Nykredit. Og for mig at se ser det rigtig spændende ud: Jeg skal sørge for, at strategien kommer ud over rampen. Men jeg har det ligesom medarbejderne, for jeg er også utålmodig, og jeg ville ønske, at jeg kunne tage bladet fra munden og fortælle. Men selvfølgelig kan det lade sig gøre: Da jeg startede her i Nykredit Direkte, havde 65 procent af dem, der var på holdet, ikke selv valgt det. De var blevet flyttet og kom fra tyve forskellige enheder. Så det gjaldt om at skabe en kultur eller en fælles forståelse af, hvad det betyder at være en del af Nykredit Direkte. Michael Jacobsen har et supergodt samarbejde med tillidsmanden, som han inddrager og involverer i processen, også inden medarbejderne bliver en del af det. Tillidsmanden ser ting, som jeg ikke selv har set, så det er rigtig godt at spille bold med ham.
7 psykologiske reaktioner Af journalist Carsten Rasmussen Vi mennesker skal have en forklaring Sammen kan ledere og medarbejdere gør meget for at få det bedste ud af forandringer på jobbet. Det kan være spørgsmålet om, hvor gode vi er til at rumme og overskue de følelser, som er på spil, siger erhvervs psykolog Jesper Marcussen Når en stor organisation er under forandring, skaber det usikkerhed hos medarbejdere og ledere. Vi ved, hvad vi har, ikke hvad vi får. En velkendt holdning. Men vi kan selv gøre meget for at få det bedste ud af forandringer på jobbet. Men hvor parate er vi egentlig, når det kommer til stykket, og hvorfor reagerer vi så forskelligt? Det handler om, hvad vi som mennesker har med i bagagen af oplevelser fra vores hidtidige liv. Erhvervspsykolog Jesper Marcussen har i mange år arbejdet med de psykologiske reaktioner på forandringer. Det er forskelligt, hvad der gør os mennesker sårbare, og hvad vi er sårbare over for i en forandringsproces, siger Jesper Marcussen. Der er en personlig funderet sårbarhed i at skulle skifte, måske bare til en anden stol. Vi er også forskellige med hensyn til hvor robuste, vi er. Det drejer sig om evnen til at komme over noget, der er svært. Det kan være spørgsmålet om, hvor gode vi er til at rumme og overskue de følelser, som er på spil, når vi rammes af forandringer i livet, siger Jesper Marcussen, der opfordrer ledelse og medarbejdere såvel som tillidsrepræsentanter til at have dette fokus. Giver det mening Hvis medarbejdere og ledelse skal kunne samarbejde i en forandring, har alle brug for at kunne se en mening: Lederen står med en udfordring, fordi det er ikke alle forandringer, der giver mening med det samme. Det er et fokusområde, fordi vi altid har svært ved at være i situationer, der ikke giver mening. Med de kompetencer jeg har, giver det her ikke mening. Omvendt giver det mening, når man har passion og får arbejdsglæde, siger Jesper Marcussen med henvisning til forskningen: Hvis forandringer skal kunne lykkes, skal den Foto: Martin Dam Kristensen
8 psykologiske reaktioner enkelte kunne se mening med det. Kunne se fornuften i det! Men hvordan kommer vi så derhen? Ofte er ledelsen længere fremme i processen, og kan derfor ikke forstå den tøven, nogle medarbejdere udstråler. Ifølge Jesper Marcussen er mening noget, vi aktivt skaber, ikke noget vi finder. Hvordan gør vi det? Det hjælpes vi med, når lederen har vilje til at gå i dialog og lytte uden modstand. Vi kalder det Sense Making Workshop, som en understregning af, at mening er noget, man kan arbejde aktivt med, det er et håndværk, og vi gør det sammen, ledere og medarbejdere. Autentisk leder Vi mennesker skal have en forklaring. Ifølge Jesper Marcussen er det en ledelsesmæssig og psykologisk pointe, der kan gøre det tvivlsomt, om organisationen kan nå sine mål, hvis ikke man vil tilbyde en dialog. Her må en leder gå forrest, og her taler han om autentisk ledelse. Autentisk betyder, at lederen som person kan stå på mål for virksomhedens beslutninger og strategi. Medarbejderne vil se et menneske bag rollen. Lederen er også en medarbejder, men han kan risikere at komme på en meget svær opgave, hvis noget ikke rigtig giver mening. Hvis vi skal følge ham, skal han være autentisk. Lederen må gerne sige: Jeg synes også, det er svært. Jeg er selv gået på kompromis med noget, men mit regnestykke siger mig, at fordelene er større end ulemperne, og jeg tror på, vi kan klare det, og derfor er jeg her stadig, vil I være med til det?, siger erhvervspsykologen om en åben og transparent leder, som man kan være heldig at have. Nogle medarbejdere bliver meget sårbare, når de skal ud i noget nyt, så det er kun godt, hvis lederen kan gå forrest og selv opleve den sårbarhed. Men mange ledere har svært ved at invitere medarbejderne, og det er ærgerligt, for det giver virkelig noget at få tingene på bordet, slutter Jesper Marcussen.
9 Personlig strategi Af journalist Carsten Rasmussen Din egen personlige overlevelsesstrategi Vi tror på, at det er et fantastisk godt udgangspunkt at gøre sig klart, hvad det er for nogle værdier, man sætter pris på. Gør dig klart, at noget er attraktivt og godt ved jobbet, siger Jan Thomsen om at have en personlig strategi for forandringer Ønske om eller stræbe efter at få kontrol over situationen. Sådan forklarer Jan Thomsen udtrykket coping, der handler om måden, hvorpå en person bevidst eller ubevidst håndterer forskellige belastende situationer. Som konsulent fra Mercuri Urval er begrebet brugt på gå hjem-møder om forandringerne i Nykredit. Hvis du er udsat for forandringer, som du ikke umiddelbart kan overskue, eller som du ikke umiddelbart føler, du har indflydelse på, vil du finde ind i nogle reaktionsmønstre, som er din særlige måde at få kontrol over din situation på, forklarer Jan Thomsen. I Nykredit fik medarbejderne besked om, at der skal ske store forandringer, og derefter blev der helt stille. Der kom simpelt hen ingen information, hvilket har stor betydning for, hvordan medarbejderne oplever det følelsesmæssigt. Som medarbejder kan du reagere ved at være konfronterende. Eller du kan være udadvendt og involvere dine omgivelser. Eller du kan vende det indad i dig selv. Men har man også mulighed for mere bevidst at udvikle en personlig strategi. Hvad skal man spørge sig selv om, når der sker forandringer? Udgangspunktet er, at medarbejderne i Nykredit kan lide deres virksomhed, og det er der gode grunde til. Og de ønsker sandsynligvis også at blive der. Vi tror på, at det er et fantastisk godt udgangspunkt at gøre sig klart, hvad det er for nogle værdier, man sætter pris på. Gør dig klart, at noget er attraktivt og godt ved jobbet, og det vil du kæmpe for at tage videre med i forandringsprocessen, siger Jan Thomsen som en af de første forudsætninger for at have en strategi for forandringer. Foto: Stig Stasig
10 Personlig strategi Bliv aktør i dit eget liv En anden har med attitude at gøre. At forsøge at vælge aktørrollen frem for alle mulige andre overlevelsesstrategier med offerrollen. Det gælder om at få indflydelse og forsøge at blive inddraget. Noget af det, der påvirker mest i forandringer, er følelsen af at blive holdt udenfor beslutningerne. At du, uanset hvor du kikker hen, og uanset hvem du spørger, føler, at du ikke har indflydelse på dine jobvilkår, siger Jan Thomsen med henvisning til medarbejdernes kommentarer på gå hjem-møderne. Folk føler ikke rigtig, at de får svar fra de nærmeste ledere. Et typisk spørgsmål kan dreje sig om at prioritere opgaver, fordi ledelsen vil have medarbejderne til at gøre mere. Hvad skal så tages af? Hvem kan give det gode bud på det, hvis du ikke selv kan? Du er ekspert på din dagligdag sammen med dine nærmeste kolleger, så I kan give et bud på, hvilke prioriteringer der efter jeres opfattelse bedst kan gøres, siger Jan Thomsen. Hvis du slår dig sammen med gode kolleger omkring dig, vil du også kunne få ideerne og få følelsen af at være en form for aktør frem for bare at vente på en forandring, der rammer dig. Jan Thomsen tror på værdien af at finde sammen lokalt, oprette sine egne uformelle kollegagrupper, bruge noget tid sammen og få talt om det, man går og bekymrer sig om, og hvilke ideer der kan være i den forbindelse. Nogle gode kolleger er afgørende for dagligdagen. Kort sagt være lidt proaktiv. Jo mere man selv tænker frem, jo større mulighed har man også for at påvirke forandringerne der, hvor man selv gerne vil hen, understreger konsulenten fra Mercuri Urval. For de fleste vil en god overlevelsesstrategi være et spørgsmål om at få positioneret sig selv på den mest hensigtsmæssige måde med færrest mulige frustrationer.
11 Ro i maven Det er vigtigt at anerkende egne og kollegers reaktioner på forandringstiltag, siger Jens Christensen, der deltog i gå-hjem-mødet i København På mødet understregede konsulenterne fra Mercuri Urval, at der faktisk er et valg at gøre for den enkelte, for hvordan vi vælger at anskue situationen og bruge ventetiden fornuftigt og finde rum, hvor medarbejdere kan dele bekymringer. Erhvervsrådgiver Jens Christensen roser formålet med mødet, selv om det kommer for sent i forhold til de fyringsrunder, Nykredit har haft. På mødet fik vi nogle værktøjer og indsigter i, hvorfor vi reagerer, som vi gør på udsigten til forandringer. Det er vigtigt at anerkende egne og kollegers reaktioner på forandringstiltag. Der var også tips til, hvordan vi medarbejdere kan bidrage til en positiv forandringsproces ved at involvere os og måske stille forslag, siger Jens Christensen, der dog selv har ro i maven, uanset at ingen endnu ved, hvad det får af konsekvenser, for der er stadig muligheder for, at der kommer til at ske nogle rokeringer i afdelingen: For tiden arbejder vi med at lave nogle andre segmenter, og jeg ved, hvor jeg skal være, siger Jens Christensen, der inden for de sidste fire år har arbejdet i tre forskellige afdelinger, så han er vant til at være mobil og omstillingsparat. Foto: Stig Stasig
12 Tillidsmanden Af journalist Carsten Rasmussen Hvor det brænder på Når forandringerne presser sig på, skal tillidsmanden både kunne håndtere loyaliteten over for kolleger og forstå ledelsens problemer, understreger erhvervspsykolog Franz Søes-Cybulski Ser vi på det som en psykologisk proces, er det enormt vigtigt, at man gør op med sig selv, hvorfor man er blevet tillidsmand. Uanset svaret skal man sende noget ekstra energi ind i at forstå sin personlige motivation, for det gør det lettere at varetage rollen professionelt, siger Franz Søes-Cybulski. Hvis man tænker sin rolle som et sted, hvor det kan brænde på, bliver man ikke så overrasket, når ledelsen kommer og siger bøh. Når forandringens vinde blæser, bliver de 93 tillidsmænd i Nykredit vigtige nøglepersoner, der kan se tingene fra flere sider. En leder presses måske både oppefra og nedefra. Og medarbejdere kan føle sig truet bare ved ordet forandring. For en tillidsmand kan det være vanskeligt den ene dag at stå med en leder, der har brug for noget sparring, for næste dag at sidde med en stressramt kollega, siger erhvervspsykolog Franz Søes-Cybulski, der ikke er i tvivl om, at forandringsprocesser i organisationer lægger et stort pres på tillidsmandsfunktionen. Rigtig mange tillidsmænd synes, at det er superspændende at være tillidsmand, fordi man stifter bekendtskab med en ledelsesfunktion og har et dybtfølt ønske om at gøre en forskel i organisationen. Mange tillidsmænd ser også en personlig udvikling i opgaven. Man bliver ikke en dårligere tillidsmand, fordi man også er drevet af egne ambitioner. Men et godt fundament for arbejdet er at se indad og finde svaret på, hvad der driver én: Blød om hjertet Når tillidsmanden selv taler om sin rolle, er det i en form som mellemleder, der skal forholde sig til noget, der kommer fra den gruppe, man er en del af, og samtidig bevæge sig i og blive en del af ledelsessystemet. Man har jo et indblik i ting, man ikke kan give videre, siger Franz Søes-Cybulski: Det er tungt at bære på den viden, at ledelsen er på vej med store ændringer. Når der er pres på, som der er for tiden i Nykredit, får fantasiniveauet lige pludselig en anden karakter, og det kan gøre det rigtig betændt både at håndtere loyaliteten og forstå ledelsens problemer. Som tillidsmand er man nødt til at have begge kasketter på og se tingene fra begge perspektiver, siger Franz Søes-Cybulski og minder om, at en tillidsmand kan blive tillagt nogle motiver, som han slet ikke har. Som tillidsmand er man en katalysator, der afgifter en masse konfliktstof. Blandt andet skal man være bevidst om sine signaler og sit kropssprog: Når det virkelig brænder på, skal man veje sine ord, for det kan jo være med til at splitte en arbejdsplads. En tillidsmand skal finde den balance, hvor man ikke er for meget ledelsens forlængede arm, og hvor man ikke modsat smelter lidt for meget sammen med medarbejdernes ønsker og behov. Er man lidt blød og har et stort hjerte for det sociale, kan man blive trykket i perioder, hvor der ellers er brug for at være langt mere kontant. Den personlige autoritet bliver vigtig i de sammenhænge, siger Franz Søes-Cybulski Det er vigtigt ikke at overspille sin rolle, når man bevæger sig i forhold til ledelsen. Hvis man mærker, at ens leder er i gang med at jokke i spinaten i forhold til projektet, er det vigtigt at finde sin autoritet og få det sagt: Når man udfordrer nærmeste leder på en passende måde i tråd med formålet og bevarer fokus på opgaven, er det samarbejde, hvor det er sværest og mest interessant, slutter Franz Søes-Cybulski.
13 Nykreds Af Carsten Rasmussen Ved ikke at sige noget, bliver det hele så indeklemt Medarbejderne bliver hele tiden mindet om, at det er kunden, vi skal leve af. NYKREDS ønsker bare, at forandringerne kan forklares, så de kan forstås af medarbejderne, siger Leif Vinther Den store transformation til et mere kundefokuseret Nykredit er i fuld gang. Forandringerne kommer til at berøre alle medarbejdere, og hver og en bliver vi ramt af koncernens fortsatte omkostningsfokus. En del af strategien Winning the Double går på at sænke omkostningsniveauet, hvilket betyder, at der skal spares penge i koncernen generelt. Mange medarbejdere har reageret, fordi besparelserne rammer små ting i hverdagen, hvor det bliver til en irritation eller bare en forringelse. Set i lyset af at medarbejderne har ofret sig, er den gal med balancen, når vi i hverdagen rammes af besparelser, som ikke er set i koncern-helheder eller op mod den enorme indsats, medarbejderne gør i hverdagen, siger formanden for NYKREDS, Leif Vinther og tilføjer, at han har strategisk forståelse for ledelsens begrundelse: Hvis vi skal ud til vores kunder og sætte priserne op for at holde de nye kapitalkrav, så kender vi godt spørgsmålet, hvad gør I selv? Medarbejderne bliver hele tiden mindet om, at det er kunden, vi skal leve af. NYKREDS ønsker bare, at forandringerne kan forklares, så de kan forstås af de medarbejdere, der skal implementere forandringerne over for kunderne: Selvfølgelig har vi forståelse for, at et kundeprogram ikke kan offentliggøres før tid. Vi beder bare om at få at vide, hvad der sker, hvornår det sker, og hvor vi kan gå hen, hvis vi har en god idé. Der er lidt for meget hemmelighedskræmmeri, når medarbejdere over for hinanden i en enhed bliver pålagt tavshed. Den slags fraråder vi, siger Leif Vinther: Det er fair nok, at man ikke siger alt, men man kan godt sige, hvad man arbejder med, og hvad målet er. Ved ikke at sige noget, bliver det hele så indeklemt. Foto: Lisbeth Holten
14 nykreds Kundens behov Hvad er det for en organisation, NYKREDS ser komme ud af det? Vi kan se målet med at få drejet hele organisationen derhen, hvor kundens behov er i fokus. Nykredit har nok haft en meget mekanisk tilgang til kunden, så det er en kulturforandring, vi taler om. Men det er ikke fordi rådgiveren ikke har haft fokus på kunden, det er kulturen bagved, der har været en grossistvirksomhed, siger Leif Vinther. Strategien Winning the Double er symbolet på, at to kræfter skal hænge sammen. Det ene er kunderne, og det andet er et balanceret samarbejde i Totalkredit. Problemet har været, hvis Nykredit skruer op for bankarbejdet, hvad tænker vores samarbejdspartnere i Totalkredit så? Nykredit er på en markant rejse, hvor man beder medarbejderne om at ændre sig. I sådan en transformation er det vigtigt, at alle forstår, siger Leif Vinther: Michael Rasmussen er garant for åbenhed, men han kan ikke gøre det alene. Han er nødt til at sikre kommunikation til lederne, og især skal han fortsat sikre vores interne kommunikation og fortælle os noget om, hvornår hvad sker, siger Leif Vinther, der vil have slået hul på al den hemmelighed. Vi skal løbe stærkere, det ved vi godt, og vi gør det. Men det hænger alligevel ikke sammen, når medarbejdere ikke kan få svar på spørgsmål. Vi kan se signalerne i luften. Vi kan høre, at snakken går i ledelsen. Hvad betyder det så? Hvornår gøre i det? Ledelsen har sagt, at hvis ressourcerne skal prioriteres, er det privatkunder, eller bankkunden. Så tænker erhvervskundemedarbejderen, hvad så med mig? I stabsområder og i hele produktionsapparatet tænker man, når det nu er privatkunder, der skal i fokus, hvad er så mine fremtidsmuligheder? kører for fuld tryk, tilføjer Leif Vinther. De 93 tillidsmænd i koncernen er også ramt. Nogle er som mennesker lige så frustrerede som alle andre. NYKREDS gør, hvad vi kan for at løfte det informationsniveau, der er afgørende for dialogen mellem tillidsmand og leder. Gå hjem-møderne om forandringer viste, at frustrationsniveauet hos den enkelte medarbejder er højere, end vi havde forestillet os, siger Leif Vinther: Vi er overrasket over, hvor følelsespåvirket mange medarbejdere er. Frustrationer Lederne er en central figur i en forandringsproces, og for at kunne det, skal de have kompetencer. Vi har sagt, at det er vigtigt, at lederne bliver klædt på til at være ledere af forandringerne. Det har Michael Rasmussen tydeligt kvitteret for, og han har lavet et ledelsesakademi, hvor alle ledere skal på tre dages uddannelse. Det er bare lidt sent først at starte i marts 2015, når forandringerne allerede