Arbejdsværdiorientering og personaleplanlægning et blik på sygeplejerskeprofessionen

46 Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 ORIGINALARTIKEL Arbejdsværdiorientering og personaleplanlægning et blik på sygeplejerskeprofessionen Work Value Orientation and Manpower Planning a view on the nursing vocation The match between workplace values and the nurses work values is identified as the key factor which differentiates efficient and inefficient recruitment and staff retention. However, many hospital managers are guided by an economical focus in their manpower planning and do not take advantage of this opportunity. Based on theory, existing studies and new empirical data regarding work values, this article challenges the traditional manpower planning. Data consists of single person interviews with three hospital managers, seven nurses from a Danish hospital in 2012 and eight interviews with recently qualified nurses who represent the perspective of the new work generation. While nurses with short working experience emphasize the importance of the relation to their managers, the more experienced nurses are more motivated by contact with the patient. Inclusion of nurses work values and working experience can increase the output of manpower planning regarding recruitment and absenteeism. Keywords: leadership, manpower planning, motivation, nursing, work values. Gitte Dalgaard Hansen, Louise Møller Pedersen og Rasmus Antoft Peer reviewed artikel Introduktion De danske regioner har i en årrække haft fokus på effektiviseringer og økonomiske besparelser på sygehusområdet. Herunder hvordan de menneskelige ressourcer på landets sygehuse, som bl.a. sygeplejersker, kan ressourceudnyttes bedre (1). Gennem en målrettet indsats er det gennemsnitlige sygefravær pr. medarbejder i regionenerne sænket fra 12,9 dage i 2007 til 12 dage i 2010 (1). Dette svarer til 104.700 arbejdsdage samt en mulighed for mere sammenhængende forløb for patienterne. Erfaringer fra neurointensivt terapiafsnit på Rigshospitalet samt kirurgisk afsnit på Sygehus Vendsyssel viser et potentiale for at nedbringe sygefraværet yderligere samt at reducere personaleomsætningen (1). Sygeplejerskelederes personaleplanlægning kan være centrale redskaber i denne proces. Personaleplanlægning omhandler sammenhængen mellem udbud og efterspørgsel efter arbejdskraft, hvor der skal tages højde for bl.a. arbejdsmarkedsreguleringen og personalebehovet (2). Personaleplanlægning skal dermed sikre, at der hele tiden er ansat de rigtige medarbejdere, for at organisationen kan fungere og driften opretholdes. Traditionelt har omdrejningspunktet Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 46 03/07/14 15.06

Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 47 i personaleplanlægningen været, hvorledes medarbejdere på kort sigt motiveres i deres arbejde ud fra et ønske om økonomisk nyttemaksimering i organisationen. Denne artikel udfordrer dette synspunkt og introducerer medarbejdernes værdier som et område, ledere strategisk kan inddrage med henblik på en mere langsigtet personaleplanlægning. Baggrund Den traditionelle personaleplanlægning er styret af en grundlæggende økonomisk logik; hvordan kan medarbejdere motiveres til at arbejde så meget og så effektivt som muligt. Fokus er organisationens behov i forhold til fx antal ansatte og de ansattes kompetencer og ikke på nuværende eller kommende medarbejderes prioriterede værdier i arbejdet (3,4). Der skelnes typisk mellem indre- og ydre motivation (5). Indre motivation refererer til de individuelle faktorer, som gør, at mennesker trives i arbejdet, fx muligheden for at opnå personlig udvikling og selvrealisering gennem arbejdslivet. Ydre motivation henviser primært til systemer for belønning og straf, der indgår i arbejdsorganiseringen. Det kan være materielle, økonomiske og sociale belønninger som fx løn for udført arbejde og forfremmelser (6). Motivationsperspektivet inddrager dog ikke samspillet mellem den ansatte, kollegiale relationer og arbejdspladsen i al sin kompleksitet samt kulturelle faktorer, der typisk er påvirket af værdier og af medarbejdernes individuelle livsforløb. Personaleplanlægning er relevant af såvel sociale som økonomiske årsager, men er fortsat kun i begrænset omfang belyst i den danske og den internationale litteratur (2,3,7). For at ledere kan opnå lavere sygefravær, øget trivsel og produktivitet, er der forskningsmæssigt påvist en sammenhæng mellem, at 1) ansatte føler, at arbejdet er interessant, 2) at ansatte fungerer i personalegruppen og 3) at ansatte kan forlige sig med organisationens værdisæt (8). Et amerikansk studie viser, at der eksisterer en sammenhæng mellem de værdier, som sygeplejersker prioriterer i arbejdet og deres alder, idet medarbejdere med samme alder prioriterer tilnærmelsesvis samme værdier i arbejdet (9). Internationalt er der påvist en sammenhæng mellem ansatte sygeplejerskers anciennitet og deres engagement i arbejdet. En viden der er blevet anvendt i fastholdelsen af disse medarbejdere (10). Fænomenet er dog kun i begrænset omfang belyst i dansk kontekst. Det igangværende generationsskifte på danske sygehuse og det dermed øgede behov for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker gør imidlertid en sådan undersøgelse relevant. Formål Undersøgelsens formål er at identificere de værdier, som sygeplejersker prioriterer i deres arbejdsliv, frem for blot at fokusere på, hvilke aspekter i arbejdet, som motiverer sygeplejersker. Nærværende artikel præsenterer en ny vinkel, som viser samspillet mellem ansatte og deres anciennitet som værende af betydning i forhold til prioriterede værdier i arbejdet. Anciennitet forstås her som antallet af år på samme arbejdsplads siden afsluttet uddannelse, hvor der tages højde for fraværsperioder som barsel mv. Samspillet mellem ansatte og Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 47 03/07/14 15.06

48 Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 anciennitet er som pointeret kun i begrænset omfang belyst i en dansk kontekst. Undersøgelsens teoretiske ramme Teorien om arbejdsværdiorientering (11) omhandler, hvilke værdier medarbejdere prioriterer i deres arbejdsliv. Denne viden er brugbar for ledere i deres personaleplanlægning, idet værdierne viser, hvilke områder af arbejdet ledere skal fokusere på i forhold til at rekruttere de rette medarbejdere, fastholde disse i organisationen samt nedbringe sygefraværet. Teoretisk forståelse af arbejdsværdiorientering Teoretisk er der flere bud på, hvordan værdier kan defineres og forstås (12,13). Peter Gundelach, en af de førende værdiforskere i Danmark, har defineret værdier som: nogle idealer, noget ønskværdigt som den enkelte, en gruppe eller et samfund gerne vil opnå. Værdier opfattes som noget, der er styrende for handlinger (14). Overført til menneskets arbejdsliv vil værdier indikere, hvilket slags arbejde og hvilke arbejdsopgaver samt aspekter af disse, der opleves som mest ønskværdige for medarbejdere at have og udføre. Derudover er værdier udtryk for behov, som mennesket har. Menneskets arbejdsværdiorientering kan derfor indikere, hvilke aspekter i arbejdet som motiverer mennesket til at få opfyldt behovet (3). Værdier indfanger rammerne og normerne for menneskets adfærd og er derfor mere grundlæggende end motivationsfaktorer som fx løn. Arbejdsværdiorienteringsbegrebet er dels in di viduelt, dels samfundsbetinget. Når arbejdsværdiorienteringen er individuelt betin get, medvirker primærrelationerne til, hvordan mennesket bliver socialiseret til samfundets værdisæt via opdragelse og forståelse af normer og værdier (15). Socialiseringen påvirker, hvordan individet igennem hele sit liv prioriterer, herunder sit arbejde. Menneskets individuelle livsforløb vil have indflydelse på individets værdisocialisering og vil dermed være unik. Derfor må ledere også fokusere på den enkelte medarbejders værdisæt og ikke blot på hele gruppers. Eksempelvis kan det at få børn influere på den ansattes værdiprioriteringer, således at arbejdsværdier som bl.a. fleksibilitet og frihed vægtes frem for belønning i form af videreuddannelse. Den samfundsbetingede arbejdsværdiorientering henviser derimod til de værdier og normer, som i samfundet opfattes som ønskværdige at prioritere, eksempelvis at møde på arbejde til et bestemt tidspunkt (15). Erhvervsvalg kan også være underlagt denne betingelse, da de seneste års beskæftigelsespolitik har tilskyndet studerende og ledige til at vælge de erhverv, som mangler arbejdskraft. Ledere må være beviste om, at både den individuelle og den samfundsbetingede socialisering spiller ind på, hvordan medarbejderne prioriterer i deres arbejdsliv, og derfor på, hvilke værdier der prioriteres højest. Ved at undersøge sygeplejerskernes arbejdsværdiorientering og dermed de værdier, som sygeplejerskerne prio - riterer i arbejdet, er der i højere grad mulighed for at indfange det hele menneske og de socialiseringer, der påvirker sygeplejerskens arbejdsmæssige prioriteringer frem for blot kortsigtede motivationsfaktorer. Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 48 03/07/14 15.06

Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 49 Metode Arbejdsværdiorientering betegner de værdier, som den enkelte sygeplejerske prioriterer i sit arbejde. Disse kan belyses gennem de enkelte sygeplejerskers egne fortællinger i kvalitative semistrukturerede, individuelle interviews. Meto den tillader, ifølge Kvale og Brinkmann (16), at forskeren på baggrund af teori og baggrundsviden om emnet på forhånd har formuleret spørgsmål eller temaer, som ønskes belyst. Samtidig gives informanten mulighed for at fortælle mere, end interviewspørgsmålet umiddelbart indbyder til, ligesom forskeren kan stille uddybende spørgsmål, der opstår i interviewsituationen (16). Dermed er interviewet hverken helt struktureret eller løssluppent. Arbejdsværdier kan være en svær, udefinérbar størrelse at fortælle om for sygeplejerskerne. Det semistrukturerede, individuelle interview giver sygeplejerskerne mulighed for med deres egne ord at fortælle, hvilke værdier de prioriterer i arbejdet, på en måde hvorpå der gives plads til refleksion og en mere tale-sig-varm fortælling. Hermed indbyder metoden ligeledes til, at der kan foregå en naturlig dialog mellem informant og interviewer (16). I analysen inddeles sygeplejerskerne i fire grupperinger; nydimitterede sygeplejersker samt sygeplejersker med anciennitet på 0-4 år, 5-9 år og sygeplejersker med over 10 års anciennitet. Argumentet for at inddele de ansatte sygeplejersker efter anciennitet og ikke efter deres alder er, at det viser sig, at anciennitet er udslagsgivende, når det kommer til at fastholde sygeplejerskerne. Herunder kan antages, at ansatte med høj anciennitet i højere grad har internaliseret arbejdspladsens værdier end nyansatte og udlever disse i deres arbejde (17). I denne undersøgelse præsenteres og diskuteres de værdier ligeledes, som sygeplejerskerne ikke vægter højt i arbejdet, idet værdierne er med til at illustrere forskelle og ligheder imellem sygeplejerskerne. Undersøgelsens deltagere Tre forskellige personalegrupper er interviewet: sygeplejerskeledere (oversygeplejerske, af - de lingssygeplejerske og stedfortræder 3 ), ansat te sygeplejersker og nydimitterede sygeplejersker, jf. tabel 1. De nydimitterede sygeplejersker er alle færdiguddannede indenfor det seneste år, før interviewet blev foretaget, og har aldrig været ansat som sygeplejersker. Interviewene omhandler derfor disse sygeplejerskers forestillinger om deres kommende arbejdsliv frem for konkrete erfaringer. De tre informantgrupper er udvalgt efter følgende kriterier: a) de tre sygeplejerskeledere ud fra, at de er sygeplejerskernes nærmeste ledere i afdelingen, b) de ansatte sygeplejersker systematisk efter deres anciennitet og c) de nydimitterede sygeplejersker er opsporet ud fra private netværk, offentlige fora som facebookgrupper samt ud fra opslag opslået til konferencer og foredrag. Inddragelsen af nydimitterede sygeplejersker, ansatte sygeplejersker samt ledelsen muliggør analyse af tre perspektiver, som viser, hvilke værdier sygeplejerskerne vægter højt i arbejdet sammenlignet med de værdier, som lederne prioriterer overfor sygeplejerskerne i personaleplanlægningen. 3 Stedfortræder i forhold til afdelingssygeplejerske. Det som tidligere var betegnet souschef. Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 49 03/07/14 15.06

50 Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 Tabel 1. Oversigt over interviewpersoner anvendt i artiklen. Personalegruppe Interviewpersoner Køn (K/M) Alder Anciennitet Gruppe 1 Oversygeplejerske K 51-55 år Over 10 år Afdelingssygeplejerske K 36-40 år Over 10 år Stedfortræder K 56-60 år Over 10 år Gruppe 2 Sygeplejerske A K 31-35 år 0-4 år Sygeplejerske B M 46-50 år 0-4 år Sygeplejerske C K 26-30 år 5-9 år Sygeplejerske D K 31-35 år 5-9 år Sygeplejerske E K 46-50 år Over 10 år Sygeplejerske F K 41-45 år Over 10 år Sygeplejerske G K 51-55 år Over 10 år Gruppe 3 Nydim. sygeplejerske 1 K 26-30 år - Nydim. sygeplejerske 2 K 21-25 år - Nydim. sygeplejerske 3 K 26-30 år - Nydim. sygeplejerske 4 K 21-25 år - Nydim. sygeplejerske 5 K 26-30 år - Nydim. sygeplejerske 6 K 26-30 år - Nydim. sygeplejerske 7 K 21-25 år - Nydim. sygeplejerske 8 K 21-25 år - Dataindsamling De semistrukturerede, individuelle interviews blev foretaget på baggrund af en interviewguide. Spørgsmålene i interviewguiden havde til formål at afdække sygeplejerskernes syn på tre begreber: ledelse, værdier og personaleplanlægning. Sygeplejerskelederne blev bl.a. spurgt om, hvordan ledelse praktiseres på sygehusafdelingen, hvilke værdier lederne prioriterer overfor sygeplejerskerne, samt hvordan de i hverdagen arbejder med personaleplanlægning. De to sygeplejerskegrupper blev bl.a. spurgt om, hvorfor sygeplejerskeprofessionen er valgt, hvilke værdier i arbejdet de finder vigtige, og hvilke værdier de ikke finder vigtige. Interviewene blev foretaget på sygehusafdelingen, havde en varighed på ca. én time, blev optaget på diktafon og er efterfølgende transskriberet ordret for at få de nøjagtige udtalelser og synspunkter med. Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 50 03/07/14 15.06

Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 51 Databearbejdning Artiklen anvender en teoritestende tilgang, hvor for interviewene først blev analyseret overordnet efter de tre teoretiske begreber; ledelse, værdier og personaleplanlægning. Ana lysen er dog struktureret efter sygeplejer sker nes anciennitet og ikke efter de tre teoristyrende begreber, da denne struktur giver det bedste overblik over ligheder og forskelle mellem de fire sygeplejerskegrupper. Interviewene er analyseret med inspiration fra Kvale og Brinkmanns perspektiv på meningsfortolkning med en hermeneutisk tilgang (16). Denne analysemetode henviser til, at der fortolkes dybere, end hvad informanterne direkte fortæller, hvorudfra der findes mening og sammenhænge (16). Eksempelvis tilkendegiver stedfortræderen, at hun gerne vil opprioritere medarbejderudviklingssamtaler (MUS-samtaler). I svarene på senere spørgsmål i interviewet kan det dog tolkes, som at hun ikke mener, at det er hendes ledelsesopgave. Her viser fortolkningen, at der ikke er konsensus mellem holdning og handling, samt at der foreligger andre grunde til de udeblivende samtaler, end hvad stedfortræderen først fortæller. Efterfølgende blev data analyseret og diskuteret, hvor både nationale og internationale studier inddrages. Analyse Analysen er opdelt efter otte temaer, som tilsammen belyser, hvordan sygeplejerskelederne anskuer personaleplanlægning, og hvilke aspekter der især vægtlægges af dem, samt hvilke værdier sygeplejerskerne og nydimitterede sygeplejersker prioriterer i arbejdet. Analysen vil vise, om de værdier, som sygeplejerskerne og nydimitterede sygeplejersker prioriterer i arbejdet, stemmer overens med de værdier, som sygeplejerskelederne prioriterer i deres ledelse af sygeplejerskerne. Eventuelle uoverensstemmelser kan påvirke rekrutteringen og fastholdelsen af sygeplejerskerne negativt. Ledernes syn på og forståelse af personaleplanlægning Med få variationer er oversygeplejerskens, afdelingssygeplejerskens og stedfortræderens syn på og forståelse af personaleplanlægning overvejende ens. En gennemgående tendens hos de tre ledere er, at de alle er udfordret i forhold til at kunne beskrive og forklare personaleplanlægning hvad det er, og hvordan der arbejdes konkret med det. Oversygeplejersken mener, at personaleplanlægning ikke berører hende rent ledelses- og opgavemæssigt, da denne opgave ligger hos afdelingssygeplejersken. Dog udtaler oversygeplejersken, at personaleplanlægning primært er i forhold til sygeplejerskernes arbejdstidsplanlægning, altså hvordan sygeplejerskernes arbejdsvagter er placeret og prioriteret i forhold til hinanden. Det er tydeligt, at oversygeplejersken forbinder personaleplanlægning med det rent administrative, og at sygeplejerskernes menneskelige værdier ikke opfattes som relevante. Stedfortræderen tilslutter sig dette synspunkt, men pointerer, at dette arbejde kun kan gøres ordentligt, hvis lederen er ude i felten sammen med sygeplejerskerne og kan fornemme sygeplejerskernes værdier, arbejdsopgaver og dermed arbejdsbyrde. Dette aspekt vidner om en leder, som forsøger at få menne- Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 51 03/07/14 15.06

52 Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 sket ind i personaleplanlægningen eller i hvert fald er bevist om, at der med fordel kan ses på og arbejdes med den menneskelige del af dette. Perspektivet er interessant, da stedfortræderen, som den eneste af de tre ledere, ikke har en videreuddannelse i ledelse. Afdelingssygeplejersken anser personaleplanlægning som værende primært arbejdstidsplanlægning og ansættelse af medarbejdere. Hun vil dog gerne med tiden opprioritere MUS-samtaler, da hun anser disse som væsentlige i forhold til at kunne udvikle sygeplejerskerne. Karriereplanlægning er ligeledes et område, som oversygeplejersken både prioriterer og tager del i, selvom hun mener, at dette bør ligge i afdelingssygeplejerskens MUS-samtaler. Oversygeplejersken udtaler; Jeg er ner vøs for at miste hende (red. en ansat sygeplejerske), hvis jeg ikke tilbyder hende noget (red. videreuddannelse). Derfor opfatter oversygeplejersken sin primære funktion i forhold til karriereplanlægning som at talentspejde de sygeplejersker, der bør udvikles i forhold til videreuddannelse som fx en betalt cand. cur.-uddannelse 4 og/eller et ph.d.-forløb. Over sygeplejersken anskuer dermed personaleplanlægning som en fastholdelsesstrategi overfor de bedste sygeplejersker frem for som en rekrutterings- eller opkvalificeringsstrategi. I dette perspektiv ligger både den erhvervsøkonomiske vinkel, som fokuserer på, hvordan dygtige hænder kan forblive i afdelingen, samtidig med at den enkelte sygeplejerskes kompetencer og ønsker vurderes, hvorfor der til dels også fokuseres på de ansattes værdier. Årsagen er, at sygehusene har stor konkurrence fra den private sektor om de 4 Kandidat i sygepleje. bedste sygeplejersker. Desuden finder mange sygeplejersker job som vikar, idet de her bl.a. slipper for de tunge dokumentationsopgaver og har større frihedsgrader i form af arbejdstider (18). Sygeplejerskernes prioriterede arbejdsværdier Nedenstående analyse af sygeplejerskernes ar - bejds værdiorientering er struktureret efter sygeplejerskernes anciennitet på afdelingen inddelt efter intervallerne; 0-4 års anciennitet, 5-9 års anciennitet og over 10 års anciennitet, hvorudfra deres prioriterede værdier i arbejdet analyseres. 0-4 års anciennitet Forholdsvis nyuddannede sygeplejersker fokuserer primært på fire områder i arbejdet, som lederne må have fokus på for at fastholde sygeplejerskerne: 1) For det første finder sygeplejerskerne det vigtigt at kunne se et udviklingspotentiale i arbejdet, hvor især muligheden for at studere videre og/eller specialisere sig vægtlægges. Det er interessant, at forholdsvis uerfarne sygeplejersker prioriterer dette, da international forskning peger i den modsatte retning. Her viser studier, at uerfarne sygeplejersker er mindre karriere- og udviklingsmotiveret end mere erfarne sygeplejersker (19). 2) Derudover er gode arbejdstider i fokus, hvor der hverken skal arbejdes i weekender eller helligdage, hvilket påpeges af sygeplejerske A. Dette primært på grund af familielivet, der kan være svært at få til at hænge sammen, når der er hjemmeboende børn. 3) Yderligere prioriterer sygeplejerskerne en stærk leder, som tør stå fast ved sine beslutninger, selvom disse ikke altid er populære, Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 52 03/07/14 15.06

Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 53 samt kan uddelegere ansvar til sygeplejerskerne. 4) Endelig er patienternes tarv og pårørendekontakten væsentligt for denne gruppe. En sygeplejerske påpeger; at patienten og dennes familie sådan får det godt igen og bliver glade sammen, og at de kan se en udvej (Sygeplejerske B). Patient-/pårørendekontakten opleves altså som vigtig og dermed tiden til denne del af arbejdet. Denne personalegruppe har således en arbejdsværdiorientering, som både er karakteriseret af indre- og ydre motivationsfaktorer på arbejdet. De er samtidig præget af værdier, der ligger udenfor arbejdspladsen som at få arbejdet til at hænge sammen med familielivet. Hvis lederne kun fokuserer på sygeplejerskernes motivation og ikke deres arbejdsmæssige værdier vil en del af sygeplejerskernes prioriteringer ikke blive inddraget. 5-9 års anciennitet Sygeplejersker med 5-9 års anciennitet har en mere kompleks arbejdsværdiorientering end den foregående gruppe, hvilket lederne i personaleplanlægningen må have in mente, hvis disse sygeplejersker skal fastholdes. Én sygeplejerske har store børn og ønsker derfor nu udviklingsmuligheder og udfordringer, som hun ikke gjorde tidligere. Det interessante er, at udviklingsmulighederne gerne må være i afdelingen, da hun ikke prioriterer en videregående uddannelse højst en diplomuddannelse. Dette understøttes af international forskning, som dokumenterer, at erfarne syge plejersker på dette stadie af deres karriere typisk vil prioritere karrieren og langsigtet engagement (20). Derimod søger den anden sygeplejerske ro til fordybelse og hensyntagen til familieforhold, da hun har små børn. Begge er områder, som hun ikke vil gå på kompromis med. At børnenes alder har betydning for sygeplejerskernes prioriteringer, viser sig ligeledes internationalt at have betydning (21). Samtidig efterlyser hun mere tid til den enkelte patient, tid til at lytte og snakke, hvilket ikke er højprioriteret af den anden sygeplejerske. Endelig fremhæver sygeplejerske C, at det er vigtigt, at de praktiske arbejdsforhold er i orden, som fx at apparaterne er på sin plads, således at der ikke skal bruges tid og energi til at finde dem. Løn og anerkendelse som arbejdsværdier Sygeplejerske D nævner, som den eneste i denne sygeplejerskegruppe, lønnen som en ydre motivation, der spiller ind på arbejdsglæden. En canadisk undersøgelse betoner ligeledes, at løn er en af de største kerneværdier for sygeplejersker, som er i midten er deres karriere (22). Sygeplejerske D mener, at det nuværende lønniveau ikke afspejler den nødvendige anerkendelse, hvilket udtrykkes således: jeg synes da, man skal have den løn, man ligesom er værd [...] når man har været uddannet i otte år, så er vi på vores slutløn [...]. Med hensyn til lønnen får man ikke helt anerkendelse i forhold til, hvad man måske er værd (Sygeplejerske D). Samtidig spiller lønnen ikke en så stor rolle, at den kunne være årsag til at sygeplejerskejobbet blev erstattet med et andet. Det er mest den manglende formelle anerkendelse, som lønnen symboliserer, sygeplejerske D finder utilfredsstillende. Hun har netop fokus på lønaspektet og omtaler sygeplejerskernes lønstrejke tilbage i 2008. Under strejken blev syge plejerskernes lønniveau set som et eksem- Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 53 03/07/14 15.06

54 Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 pel på manglende anerkendelse af faggruppen. Det tyder på, at den faglige og kollegiale socialisering har en stor rolle i sygeplejerske D s arbejdsværdiorientering og ikke blot den mere individuelle, der betones i motivationsteorien. Denne gruppe prioriterer endvidere, ligesom de nyuddannede sygeplejersker, en god leder. Heri ligger en leder, som ser sygeplejersken og anerkender vedkommendes kompetencer. Men vigtigst af alt, må ledelsen ikke være topdown-styret, hvor beslutningerne trækkes ned over hovedet på sygeplejerskerne, uden at disse har indflydelse, da dette giver grobund for frustrationer. Netop en ledelse, som prioriterer dialog frem for instruktion, viser forskning fremmer fastholdelsen af sygeplejersker (19). Sygeplejerske D prioriterer meget de indre værdier og lægger ikke på samme måde vægt på de ydre. Spørgsmålet er derfor, om denne sygeplejerskes værdisocialisering har været anderledes end den anden sygeplejerskes. Gode kolleger som arbejdsværdi Sygeplejerskerne i denne gruppe finder det vigtigt med gode kolleger, som udstråler lyst og glæde ved arbejdet. Dermed at der er tid til at kunne hjælpe hinanden i arbejdet, men også, at det kollegiale findes udenfor arbejdspladsen. At have positive arbejdsrelationer som kolleger er yderligere en kerneværdi, som internationale studier fremhæver (22). Denne gruppe vægter, som den eneste, teamarbejde med kollegaer meget højt, hvor dette foretrækkes frem for at gå alene. Sammenfattende kan siges, at sygeplejersker med 5-9 års anciennitet har mange krav til, hvad lederne skal fokusere på, hvis sygeplejerskerne skal opretholde arbejdsglæden. Hvis denne gruppe skal rekrutteres og fastholdes i arbejdet, er det vigtigt, at personaleplanlægningen fokuserer meget på den enkelte sygeplejerskes arbejdsværdiorientering frem for på en generel personalepolitik. Disse sygeplejersker er et godt eksempel på, at arbejdsværdiorienteringsbegrebet i højere grad favner sygeplejerskernes prioriteringer end motivationsbegrebet, netop da familieforhold og individuel udvikling har en gennemgående betydning. Rammerne og normerne for sygeplejerskernes arbejde spiller ind på, hvordan arbejdet opleves, og hvordan prioriteringerne vægtes af den enkelte sygeplejerske. Over 10 års anciennitet Endelig er den sidste sygeplejerskegruppe ken detegnet ved at have en meget høj anciennitet, hvor der skal være en åben kommunikation og plads til at få sin stemme hørt ved beslutninger. Sygeplejerskerne trives ikke med en top-down-styret ledelse eller for den sags skyld teamorganisering, hvor opgaveløsninger skal diskuteres. Disse sygeplejersker er på grund af deres anciennitet mere selvkørende og vil arbejde selvstændigt. Dog betones væsentligheden af samarbejde mellem ledelsen og sygeplejerskerne, og en mangel på samme er nok til, at sygeplejerskerne vil forlade afdelingen. Denne pointe understøttes af et studie omkring sygeplejerskers karriereplanlægning og -udvikling, der peger på, at netop samarbejdet mellem ledelse og sygeplejersker er helt centralt, da sygeplejersker med høj anciennitet gerne vil have medbestemmelse i beslutninger på ledelsesplan (20). Selvom teamarbejde imellem kolleger ikke er ønskværdigt, finder sygeplejerskerne dog det kollegiale vigtigt. Der skal være en god kommunikation imellem kolleger, samt at disse også brænder for Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 54 03/07/14 15.06

Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 55 opgaverne. Sygeplejerskerne i denne gruppe nævner også, som de eneste, tid til kommunikation med pårørende af patienter. En sygeplejerske udtrykker det på følgende måde: Så bliver jeg utilfreds, fordi jeg ikke synes, at tingene bliver gjort godt nok [...]og så har jeg dårlig samvittighed. Det har jeg fordi, det er jo så vigtig, de (red. patienterne) skal jo hjem til de pårørende og tit så står der jo måske en kone, som [...] er utryg ved at han kommer hjem (Sygeplejerske E). Drivkraften i arbejdet er netop patient-/pårørendekontakten og muligheden for at vise disse, at de bliver set. Dermed må der heller ikke være så travlt, at sygeplejerskerne føler, at de ikke slår til i arbejdet. Denne gruppe af sygeplejersker har en meget individuelt orienteret arbejdsværdiorientering. Fokus er på patienten og de pårørende. Det er tydeligt, at sygeplejerskerne er tilfredse med deres karrieremæssige placering og nu ønsker tid til fordybelse med patienter og pårørende, for at arbejdet kan føles som værende tilfredsstillende, hvilket international forskning ligeledes tyder på (23). De prioriterer ikke ydre faktorer som bl.a. løn og fysiske forhold, men mere de indre faktorer som at gøre en forskel for patient/pårørende samt have mulighed for selvstændig tilrettelæggelse af arbejdet. Lederne kan i deres personaleplanlægning overfor denne personalegruppe med fordel prioritere tid til patient-/pårørendekontakten, hvilket kan være svært i en tid med nedskæringer og manglende ressourcer. Dog kan lederne forvente, at sygeplejerskerne ytrer sig i forhold til ledelsestiltag, hvis disse ikke falder i deres smag. Derfor er det stadig vigtigt med en personaleplanlægning, som er fokuseret på den enkelte sygeplejerskes behov og arbejdsværdiorientering. Nydimitterede sygeplejerskers prioriterede værdier i arbejdet De nydimitterede sygeplejersker er interessante at anskue, idet de er de kommende sygeplejersker den næste generation som skal ansættes. Som nævnt tidligere vil de igangværende demografiske ændringer nødvendiggøre ansættelsen af mange nye sygeplejersker i de kommende år. De nydimitterede sygeplejersker er meget orienteret imod deres nærmeste leder og har mange forventninger og krav til vedkommende. Flere af sygeplejerskerne giver udtryk for, at den nærmeste leder er den vigtigste fagperson vigtigere end kolleger, hvis disse vægtes op imod hinanden. En dårlig leder er, i deres optik, nok til at forlade en afdeling (nydim. sygeplejerske 4, nydim. sygeplejerske 7). Fastholdelsesaspektet er derfor lige så essentielt overfor denne sygeplejerskegruppe, hvilket forskning ydermere bevidner om (24). Lederne skal prioritere at uddelegere ansvar til de nydimitterede sygeplejersker, stole på og have tillid til at disse kan udføre opgaverne, samtidig med at det er meget vigtigt for sygeplejerskerne at blive anerkendt for deres arbejde, kompetencer og indsats. Lederen skal ikke, ifølge sygeplejerskerne, blot sidde på sit kontor, men i stedet praktisere at være synlig og prioritere gennemsigtighed i beslutningerne. Derudover er sygeplejerskerne meget orienteret imod personlig udvikling, opkvalificering og kompetenceudvikling. Derfor er kurser meget vigtige for dem samt MUS-samtaler, hvori deres karrieremuligheder kan diskuteres. En nydimitteret sygeplejerske udtaler: Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 55 03/07/14 15.06

56 Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 der er så mange muligheder for efteruddannelse, videreuddannelse, udvikling både fagligt og personligt. Det tiltaler mig rigtig meget (Nydim. sygeplejerske 7). Endvidere er det væsentligt for sygeplejerskerne, at deres leder ser dem både som privatperson og fagperson, men ligeledes i forhold til vagtplaner, således at arbejdet og privatlivet kan hænge sammen. Den gensidige respekt imellem kolleger er også vigtig, hvor sociale relationer har stor betydning både på arbejdspladsen og i fritiden. Endelig nævner én nydimitteret sygeplejerske, at de fysiske rammer skal være i orden, som fx nok antal patientsenge samt lyse og imødekommende omgivelser på afdelingen. Det er påfaldende, at de nyuddannede ikke nævner relationen sygeplejerske og patient/ pårørende imellem som værende vigtig eller har overvejelser omkring, hvordan familielivet i en større sammenhæng kan passe ind i arbejdet. Dette selvom flere af sygeplejerskerne har små børn. En årsag kan være lavkonjunkturen, hvor de nyuddannede er knap så krævende og derfor stiller sig tilfredse med flere ting, end de ellers ville have gjort under højkonjunkturerne, eller at udtalelserne, som nævnt, er baseret på forestillinger. At denne sygeplejerskegruppe er forholdsvis uerfarne er tydeligt, idet de higer efter opmærksomhed og anerkendelse fra deres ledere. Dette er et væsentligt aspekt, som lederne med fordel kan indskrive i denne gruppes personaleplanlægning, da en mangel herpå er nok til, at sygeplejerskerne ikke finder tilfredshed i arbejdet. Ydermere viser det sig, at lederne skal fokusere på sygeplejerskernes værdiorientering udenfor deres arbejdsliv, da sygeplejerskerne mener, at det er vigtigt, at deres privatliv bliver en del af deres arbejdsliv. Disse uerfarne sygeplejersker har altså en arbejdsværdiorientering, som både omhandler indre og ydre faktorer og samtidig viser dem som hele mennesker. Opsummering af resultater Denne artikel illustrerer, hvordan sygeplejerskernes arbejdsværdier hænger sammen med deres anciennitet. Teoretisk set vil det overordnede mål for lederne være at identificere et værdifællesskab på afdelingen bestående af ens eller forenelige værdier. Ud fra artiklen argumenteres der for, at ledere med fordel kan rekruttere og fastholde sygeplejersker indenfor de enkelte anciennitetskategorier, som overvejende har forenelige værdier. Således kan der skabes en mere harmonisk personalegruppe samt synergier, som værdimæssigt passer sammen. I den studerede afdeling blev identificeret prioriterede og ikke-prioriterede værdier, som ses i tabel 2. De ikke-prioriterede værdier er identificeret via. interviewene, hvor sygeplejerskerne enten ikke nævner dem som havende betydning, eller direkte nævner dem som værende irrelevante. I tabel 2 ses desuden de nydimitterede sygeplejerskers værdiprioriteringer og ikke-prioriterede værdier. Værdifællesskabet vil her bestå af værdierne: god leder, kolleger, personlig udvikling og patient-/pårørendekontakt. Den eneste arbejdsværdi, som alle fire grupper prioriter, er en god leder. På tværs af anciennitet er det dog forskelligt, hvad denne betegnelse dækker over. Tre ud af fire grupper prioriterer ligeledes kolleger, personlig udvikling samt patient-/pårørendekontakt. Disse fire værdier kan derfor anses som sygeplejerskernes og de nydimitteredes kerneværdier i arbejdet og Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 56 03/07/14 15.06

Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 57 Tabel 2. Oversigt over interviewpersonernes arbejdsværdiprioriteringer. Anciennitet 0-4 år 5-9 år Over 10 år Nydim. sygeplejersker Ikke-prioriterede arbejdsværdier Kollegialt sammenhold, løn Uenighed om betydningen af løn, personlig udvikling og patientkontakt Løn, personlig udvikling, arbejdstider, fysiske forhold Prioriterede arbejdsværdier Personlig udvikling, gode arbejdstider, stærk leder, patient/pårørende Personlig udvikling/ro, gode arbejdstider, stærk leder, patientkontakt, fysiske forhold, kollegialt sammenhold/teamarbejde, løn Selvstændigt arbejde, god leder, kollegialt sammenhold, patient-/pårørendekontakt, temponedsættelse Synlig leder, anerkendelse, personlig udvikling, kollegialt sammenhold, fysiske rammer, balance mellem privatliv og arbejdsliv Patient-/pårørendekontakt, arbejdstider, løn er derfor essentielle for deres arbejdsværdiorientering. Værdier som undersøgelsens grupper er mest uenige om er; teamarbejde, arbejdstider, ansvar, anerkendelse, løn, tid til ro samt fysiske rammer. Det er desuden interessant, at fysiske rammer for arbejdet blev identificeret som en relevant faktor for nogle sygeplejersker, idet denne ikke optræder i teorien om arbejdsværdiorientering. Teo rien kan derfor med fordel udbygges på dette område. Hvis alle nævnte værdier sammenlignes med sygeplejerskeledernes udtalelser i interviewene er det mest påfaldende, at sygeplejerskerne prioriterer personlig udvikling, som lederne er bekendt med betydningen af, men ikke formår at afsætte ressourcer til. Der er således uoverensstemmelser mellem sygeplejerskernes prioriterede værdier i arbejdet og ledernes prioriterede værdier overfor sygeplejerskerne, hvilket kan påvirke både rekrutteringen og fastholdelsen af sygeplejerskerne. Ydermere viser analysen, at lederne er udfordret i den formelle personaleplanlægning, hvori sygeplejerskernes arbejdsværdier skal inddrages samt uenige om, hvilken leder der har ansvaret herom. De fleste sygeplejerskeledere driver personaleplanlægning ud fra et erhvervsøkonomisk perspektiv, hvor fokus er organisationens behov og ikke den ansattes motivation og værdier. Værdibegrebet favner mere end motivationsbegrebet, idet værdier i højere grad omhandler den ansatte som et helt menneske som mor/far, ansat, kollega, mv. og dermed menneskelige behov i bredere forstand. Nydimitterede sygeplejerskers prioriterede værdier er stort set de samme som for sygeplejerskerne med 5-9 års anciennitet, dog med forskel på arbejdstider og patientkontakten samt til dels lønaspektet. Desuden prioriterer de nydimitterede ikke i lige så høj grad deres kollegaer. Et værdifællesskab med de alle- Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 57 03/07/14 15.06

58 Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 rede ansatte sygeplejersker kan i denne sammenhæng allerede ses. Dog vil de nydimitterede sygeplejersker rent praktisk skulle passe ind med sygeplejerskerne med 0-4 års anciennitet, hvor der dog mellem disse to grupper er uenigheder som bl.a. betydning af kolleger og fysiske rammer. De nydimmitterede sygeplejesker udgør den næste generation af arbejdstagere, hvorved det dynamiske aspekt i personaleplanlægning indikeres. Konklusion De igangværende demografiske forandringer nødvendiggør et øget behov for rekruttering og fastholdelse af sygeplejersker i de kommende år. Traditionel personaleplanlægning fokuserer på virksomhedens behov og de ansattes kortsigtede motivation ud fra en økonomisk logik. Artiklen viser dog vigtigheden i at inddrage sygeplejerskernes arbejdsværdiorientering i en mere langsigtet personaleplanlægning med fokus på rekruttering og fastholdelse. I artiklen er det ud fra sygeplejerskernes anciennitet muligt at vise, hvilke arbejdsværdier som sygeplejerskerne og nydimitterede sygeplejersker har som fælles kerneværdier, og hvilke de er uenige om. God leder, kollegaer, personlig udvikling og patient/på - rørende kontakt er sygeplejerskernes kerneværdier, hvorfor disse er vigtige i forhold til sygeplejerskernes rekruttering, fastholdelse og sygefravær. Ved at tilføre medarbejderperspektivet i personaleplanlægningen kan der argumenteres for en mere sociologisk og humanistisk tilgang til begrebet. Denne tilgang åbner op for inddragelse af den hele medarbejder og vedkommendes prioriterede værdier i arbejdet samt en mere langsigtet tilgang til rekruttering og fastholdelse. Sociolog, cand.scient.soc., ph.d.-studerende Kontaktperson Gitte Dalgaard Hansen Aalborg Universitet Institut for Sociologi og Socialt Arbejde Krogstræde 7 9220 Aalborg Ø E-mail: gdh@socsci.aau.dk Adjunkt, cand.scient.adm., ph.d. Louise Møller Pedersen Aalborg Universitet Institut for Sociologi og Socialt Arbejde Krogstræde 7 9220 Aalborg Ø E-mail: lmpd@socsci.aau.dk Lektor, ph.d. Rasmus Antoft Aalborg Universitet Institut for Sociologi og Socialt Arbejde Krogstræde 7 9220 Aalborg Ø E-mail: ras@socsci.aau.dk Referencer 1. Danske Regioner. Styr på regionernes økonomi. Danske Regioner, 2012. 2. Gold J. Human resource management practices. I: Bratton J, Gold J. Human Resource Management Theory and Practice. 4. udg. Palgrave Macmillan, 2007. 3. Larsen HH. Human Ressource Management. Licence to work arbejdslivets tryl- Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 58 03/07/14 15.06

Klinisk Sygepleje 28. årgang Nr. 3 2014 59 lestøv eller håndjern? 2. udg. København: Forlaget Valmuen, 2010. 4. Nielsen K. Virksomhedens personalearbejde. LEO serien nr. 39. 2010. 5. Hegney D, Plank A, Parker V. Extrinsic and intrinsic work values: their impact on job satisfaction in nursing. J Nurs Manag 2006;14:271-81. 6. Hein HH. Motivation. Motivation. Motivationsteori og praktisk anvendelse. København: Hans Reitzels Forlag, 2009. 7. Kuvaas B. Different relationships between perceptions of developmental performance appraisal and work performance. Pers Review 2007;36:378-97. 8. Werbel JD, Marie D. Aligning strategic human resource management and person-environment fit. Hum Ressource Manag Rev 2005;15:247-62. 9. Mion LC, Hazel C, Cap M. Retaining and Recruiting Mature Experienced Nurses. A Multicomponent Organizational Strategy. J Nurs Admin 2006;36:148-54. 10. Wonder AH. Engagement in RNs Working in Magnet-Designated Hospitals. J Nurs Admin 2012;42:575-9. 11. Weber M. Udvalgte tekster, bind 1. København: Hans Reitzels Forlag; 2003/1904. 12. Inglehart R. Changing Values among Western Publics from 1970-2006. West European Politics, vol. 31. januar-marts 2008. Routledge; 2008. 13. Rosenberg M. Occupations and Values. Glencos, Illinois: The Free Press, 1957. 14. Gundelach P. Værdier på dagsordenen. I: Gundelach P. Danskernes værdier 1981-1999. København: Hans Reitzels Forlag, 2002. 15. Berger P, Luckmann T. Den sociale konstruktion af virkeligheden en vidensociologisk afhandling. København: Akademisk Forlag, 2004. 16. Kvale S, Brinkmann S. Interview. Introduktion til et håndværk. 2. udg. København: Hans Reitzels Forlag, 2009. 17. Hall P, Taylor R. Political Science and the Three Institutionalisms. Polit Stud 1996;44:936-9. 18. Jakobsen KG, Rasmussen AM. Not just a Temp den entreprenante sygeplejevikar. Tidsskrift for arbejdsliv 2009:11:9-23. 19. Wallis A, Kennedy KI. Leadership training to improve nurse retention. J Nurs Manag 2013;21:624-32. 20. Donner GJ, Wheeler MM. Career planning and development for nurses: the time has come. Int Nurs Rev 2001;48:79-85. 21. Sawatzky JV, Enns CL. Exploring the key predictors of retention in emergency nurses. J Nurs Manag 2012;20: 696-707. 22. Hall LM, Lalonde M, Dales L, Peterson J, Cripps L. Strategies for Retaining Midcareer Nurses. J Nurs Admin 2011;41:531-7. 23. Ritter D. The relationship between healthy work environments and retention of nurses in a hospital setting. J Nurs Manag 2011;19:27-32. 24. Frandsen A, Mortensen A. Tryghed og indbyrdes støtte i unitforløb for nyuddannede sygeplejersker. Klinisk Sygepleje 2011;25:63-72. Klinisk_Sygepleje_3-2014.indd 59 03/07/14 15.06