Issues management som strategisk ledelsesværktøj til at forebygge kriser

Issues management som strategisk ledelsesværktøj til at forebygge kriser Denne opgave er skrevet af: Iben Ellerbæk, 273603 Hans Mogensen, 273606 Handelshøjskolen i Århus MCC 3. semester, 2006 Vejleder: Finn Frandsen 1

The best way to manage a crisis is to prevent it W. Timothy Coombs (1999:17) 2

Indhold 1. Indledning:...4 1.1 Scenen sættes...4 1.2 Problemformulering...8 1.3 Afgrænsning...8 1.4 Opgavens opbygning og metode...8 2. Opkomsten af issues management som ledelsesdisciplin...10 3. Hvad er et issue?...13 3.1 Definitioner...13 3.2 Kategorier...15 3.3 Livsforløb...17 3.4 Delkonklusion...20 4. Teoretiske tilgange til issues management...22 4.1 Hvad er issues management?...22 4.2 Den systemteoretiske tilgang...25 4.3 Den strategiske tilgang...27 4.4 Den retoriske tilgang...30 4.5 Den engagerende tilgang...38 4.6 Delkonklusion...39 5. Issues management som strategisk ledelsesværktøj til at forbygge kriser...41 5.1 Definition af krise og kriseledelse...41 5.2 Krisekategorier...42 5.3 Krisens livsforløb...44 5.4 Issues management i førkrisefasen...46 5.5 Operationalisering og integrering af issues management i kriseledelse...50 5.6 Delkonklusion...55 6. Konklusion og perspektivering...57 7. Litteraturliste...60 Vi står begge inde for hele opgaven. Formelt er vi begge ansvarlige for kapitel 1 og afsnit 5.5 samt alle delkonklusioner, konklusion og perspektivering. Iben Ellerbæk er formelt ansvarlig for kapitel 2, afsnit 4.1-4.2 og 5.1-5.4. Hans Mogensen er formelt ansvarlig for kapitel 3.1-3.3, 4.3-4.5. 3

1. Indledning: The earlier an issue can be identified and managed, the more likely it is that the organization will be able to solve it in order to minimize the effect on the organization. Monstad (2003:36) 1.1 Scenen sættes Vi lever i et samfund under stadig forandring 1. Den tyske samfundsteoretiker og sociolog Ulrich Beck hævder ligefrem, at vi lever i et risikosamfund, hvor bevidstheden om de mange farer, der kan true samfundet, er blevet et kollektivt fokuspunkt 2. I takt med moderniseringen af samfundet producerer vi ikke kun øget velfærd og rigdom, vi producerer også øgede risici. Mens industrisamfundet fordelte goder, fordeler risikosamfundet onder. Det moderne samfund er blevet mere komplekst og rammes i stigende grad af sin egen viden, avancerede teknologi og moderne, industrielle produktionsformer i form af utilsigtede og uforudsete ulemper. Kriser er blevet et uundgåeligt fænomen, som er indvævet i det moderne samfund 3. Samtidig har mediebilledet ændret sig markant. Kriser er i mediernes fokus, og stadig flere kender kun verden fra kommercielle tv-stationer og gratisaviser, som er med til at skabe en stiliseret virkelighedsopfattelse. Nyheder præsenteres som underholdning. Komplekse problemstillinger forenkles til det ukendelige. Sager issues - sættes i fokus. Skurke og helt opstår - og forsvinder i et væk 4. Ikke kun lokalt. I høj grad også globalt. Muhammed-krisen i 2005-6 udsprang af 12 tegninger bragt i Morgenavisen Jyllands-Posten. Sagen udviklede sig til Danmarks værste udenrigspolitiske krise siden 2. verdenskrig, og den skadede ikke blot Danmarks omdømme i den islamiske verden men også flere store danske virksomheder, som f.eks. Arla Foods, der intet havde med sagen at gøre. Muhammed-krisen er et eksempel på en sag, som udviklede sig til en global krise, hvor nye elektroniske medier som internettet og sms-mobiltelefoni viste sin styrke. Som Coombs konstaterer: News is global 5. 1 Cheney et al. (2004:313ff.), Zorn et al. (2000:515ff), Hildebrandt et al. (2005:16) samt Ellerbæk & Mogensen (2005:9). 2 Beck (1986/1997) 3 Mitroff (2001:3f) 4 Hallahan (2001:32) 5 Coombs (1999:6) 4

Verden er blevet mindre. Internettet er blevet allemandseje og har demokratiseret diskussionen af issues 6. Det er blevet ekstremt billigt at publicere synspunkter til hele verden - og der er ubegrænset plads i cyperspace. Samtidig har internettet ikke blot stillet virksomheder og græsrødder mere lige i den forstand, at det ikke længere er den pengestærke virksomhed, som nødvendigvis løber med sejren. Internettet har til dels flyttet på magten til at afgøre, hvilke issue-debatter, der bliver hørt af offentligheden. Den magt ligger ikke længere alene hos journalister, redaktører og nyhedschefer de såkaldte gatekeepers eller regeringstalsmænd. Virksomheder oplever, at med internettet kan issues dukke op med lynets hast 7 og på ekstremt kort tid gå fra at være ukendte til at være kendte i hele verden. De nye kommunikationsteknologier repræsenterer således ikke alene nye muligheder men også adskillige trusler mod virksomhederne 8. I et samfund der bliver stadigt mere komplekst, dynamisk og uoverskueligt, hungrer mennesker efter sikkerhed, og når usikkerheden bliver større, bliver tilliden vigtigere. Det gælder også tilliden til virksomhederne og deres ageren som ansvarlige samfundsborgere. Derfor fortjener virksomhedernes håndtering af kriser stor opmærksomhed, og den allerbedste måde at håndtere en krise på er at forhindre, at den overhovedet opstår 9. Det er derfor, kriseledelse og issues management er interessante discipliner for virksomheder, og det er baggrunden for, at vi skriver denne opgave. Mange ledelsesdiscipliner ser på hinanden fra forskellige perspektiver. Fra ét perspektiv ses en ledelsesdisciplin som en paraply, der dækker alle (eller mange) andre ledelsesdiscipliner. Fra et andet ledelsesperspektiv udgør den første ledelsesdisciplin imidlertid blot et element, der indgår i en anden ledelsesdisciplin. Det gælder f.eks. inden for corporate communications og branding, og det gælder inden for issues management og crisis management. Vi har valgt at kalde de to perspektiver for makroperspektivet og mikroperspektivet. Makroperspektivet i issues management er det perspektiv, hvor issues management ses som en strategisk ledelsesdisciplin, der anvendes med det formål at undgå, at sager - issues - i det offentlige rum i den offentlige debat eller den retoriske arena 10 medfører lovgivning eller offentlig regulering, der vil begrænse virksomhedens handlemuligheder. Issues management er den 6 Heath (1998) 7 Coombs (2002) 8 Heath (1998:273), Coombs (2002:215) 9 Coombs (1999:17) 10 Frandsen & Johansen (2005:8ff) 5

overordnede paraplydisciplin, og i dette perspektiv ses issues primært som public policy issues, dvs. issues, som medfører en eller anden form for lovgivning eller regulering. Kriseledelse (crisis management) anvendes i dette perspektiv som et element i den overordnede issues management disciplin med det formål at undgå, at kriser udvikler sig til public policy issues til skade for virksomheden. I makroperspektivet er kriseledelse således blot et element i issues management. Referenceforskeren inden for issues management, den amerikanske professor i kommunikation og direktør for Institute for the Study of Issues Management i Houston, Robert L. Heat er eksponent for dette perspektiv: If a company is engaged in issues management before, during, and after a crisis, it can mitigate perhaps prevent the crisis from becoming an issue by working quickly and responsibly to establish or re-establish the level of control desired by relevant stakeholders. Heath (1997:289)...crisis management is an issues management function that entails issues monitoring, strategic planning, and getting the house in order, to try to avoid events that trigger outrage and uncertainty and have the potential of maturing into public policy issues. Heath (1997:289f) Mikroperspektivet er omvendt det perspektiv, hvor issues management anvendes i førkrisefasen med det formål at undgå, at et issue går hen og bliver en krise for virksomheden. I dette perspektiv er et issues andet og mere end kategorien public policy issues, og issues management-disciplinen er blot et af flere strategiske ledelsesværktøjer til kriseledelse. I mikroperspektivet er issues management således et element i kriseledelsen. En af referenceforskerne inden for crisis management, den amerikanske PR- og kriseforsker W. Timothy Coombs 11, er eksponent for dette perspektiv, idet han placerer issues management som ét blandt flere discipliner i førkrisefasen til signal opfangning med det formål at forhindre en krise i at opstå: Issues management, risk assessment, and stakeholder relations all serve to scan information that could be relevant to crisis management. Examining the three functions provides the materials necessary to construct a crisis-sensing mechanism. Coombs (1999:18) 11 Coombs (1999) & (2002) 6

I vores litteraturgennemgang har vi konstateret, at langt den største del af issues managementlitteraturen ser disciplinen ud fra makroperspektivet. Heath behandler ganske vist kriseledelse og krisekommunikation på 34 12 sider i sit 410 sider store referenceværk Strategic Issues Management fra 1997. Perspektivet er imidlertid, hvordan kriseledelse og krisekommunikation kan anvendes til at forhindre kriser i at udvikle sig til public policy issues. Kun en mindre del af issues management litteraturen beskæftiger sig med issues management i mikroperspektivet. Og det på trods af at relativt mange virksomheder hævder at anvende issues management i kriseberedskabet i hvert fald, når de selv skal sige det 13. Frandsen & Johansens undersøgelse fra 2003 af danske virksomheder og myndigheders kriseberedskab, Hvor godt forberedte er de? 14, viser at en stor del af virksomhederne og myndighederne bruger issues management (fra 20-60%). Samtidig viser undersøgelsen, at det er kriseopfattelsen og ikke erfaringen med kriser, som er afgørende for private virksomheders brug af issues management til forebyggelse af kriser. Virksomheder med høj kriseopmærksomhed er væsentlig mere tilbøjelige til at iværksætte issues management (62% mod 33%), mens anvendelsen er nogenlunde ens i virksomheder med stor og lille erfaring med kriser (ca. 47%). Blandt de få teoretikere, vi har konstateret, der beskæftiger sig med issues management som led i kriseledelse, er som sagt Coombs 15, der mener, at kriser - og dermed også kriseledelse - har en livscyklus i form af før-, under- og efterfaser, og hvor issues management optræder som et væsentligt værktøj til forebyggelse af kriser i førkrisefasen. Men selv Coombs bruger kun godt fem sider til behandling af issues management ud af 177 i hans referenceværk Ongoing Crisis Communications fra 1999. Vores ambition med denne opgave er at bidrage til det kapitel, som Coombs i og for sig mangler om issues management i førkrisefasen vel vidende, at issues management er en meget kompleks disciplin, 16 som kan betragtes fra mange ledelsesperspektiver: 12 Heath (1997) kapitel 9 13 Dvs. virkeligheden kan godt forholde sig anderledes, end disse tal indikerer. 14 Frandsen & Johansen (2004a: 76ff) 15 Coombs (1999) 16 Hallahan (2001:48) Research on issues management can be found in political science, futurism, business management, public policy, communication, public relations, strategic planning, management information systems, and business ethics. Taylor et al. (2003:257) 7

Det er på den baggrund, vi når frem til vores problemformulering. 1.2 Problemformulering Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne issues, issues management og issues managementmodeller fra fire teoretiske tilgange vil vi diskutere, hvordan issues management kan operationaliseres og integreres i den del af strategisk kriseledelse, som betegnes førkrisefasen, med det formål at forebygge kriser. 1.3 Afgrænsning Fokus i denne opgave er dels issues management og dels kriseledelse. Begge discipliner er særdeles komplekse, og denne opgaves omfangkrav tillader ikke, at vi folder alle elementer og vinker ud. Derfor er en lang række vinkler kun kort berørt og visse diskussioner kun antydet. Vi har for vores egen skyld valgt at lægge hovedvægten på afdækningen af issues managementfeltet, da både undervisningen og vores egen praktiske erfaring på de to felter primært har fokuseret på kriseledelse. Vi behandler derfor ikke kriser, kriseledelse og krisekommunikation særligt indgående, idet vi fokuserer på issues, issues management og issues management modeller og hvordan, issues management kan anvendes i en førkrisefase. Vi anlægger i opgaven en bred, og dermed nyere tilgang til kriseledelse 17, hvor krisen ses som en dynamisk proces med både før-, under- og efterkrisefaser. Vi fokuserer endvidere kun på førkrisefasen, og dermed anvendelsen af issues management som præventiv disciplin i en proaktiv tilgang til kriser, dvs. som et strategisk ledelsesværktøj til forebyggelse af kriser. Ud over issues management er andre væsentlige discipliner i førkrisefasen stakeholder management og risk management. Vi berører kun sporadisk disse felter og anskuer dem ud fra en issues management synsvinkel. Dermed har vi fravalgt at berøre meget væsentlige elementer af stakeholder management og risk management, som har betydning i førkrisefasen. 1.4 Opgavens opbygning og metode Denne opgave er inddelt i fire hovedkapitler. Kapitel 2 er en kort gennemgang af issues managementdisciplinens opkomst. Dernæst diskuterer vi forskellige issues definitioner, kategorier 17 Frandsen & Johansen (2004a:3f) 8

og livsforløb og når derigennem frem til vores egen definition, som senere lægger til grund for vores issues management model i kapitel 5. Inden da gennemgår vi i kapitel 4 fire teoretiske tilgange til issues management og forsøger at placere nogle af de centrale forskere og deres modeller i de fire tilgange. Indtil nu har opgaven udelukkende forsøgt at afdække issues management feltet. I kapitel 5 sætter vi så scenen for issues management i et kriseledelsesperspektiv. Vi diskuterer kort krise og kriseledelse, og den historiske udvikling af området fra en snæver til en bred tilgang, og vi ser kort på forskellige krisekategorier og krisers livsforløb. Herefter fokuserer vi ind på førkrisefasen og anvendelsen af issues management i denne fase. I kapitel 5.6 forsøger vi at samle alle trådene i opgaven og folder vores tanker ud omkring operationalisering og integrering af issues management i kriseledelse. Dermed når vi også frem til vores model for den issuesbevidste organisation samt en issuesporteføljemodel, som en organisation kan anvende til kortlægning af potentielle issues. Med dette har vi også indikeret, at denne opgave er en teoretisk opgave. Vi baserer os på centrale forskere inden for issues managementfeltet, specielt Jones & Chase, Heath, Renfro, samt Crable & Vibbert. Inden for kriseledelse har vi valgt altovervejende at basere os på referenceforskeren Coombs teorier om krisens faser. Via en litteratursøgning har vi forsøgt at skanne den væsentligste litteratur i form af bøger og artikler, herunder de værker, som centrale forskere henviser til og baserer sig på. Vi har endvidere skannet alle artikler om issues management og crisis management siden 1980 i databasen Business Source Premier, som giver adgang til artikler i flere end 8.000 tidsskrifter. Overraskende nok fremkommer kun relativt få relevante artikler, som til gengæld er yderst relevante for denne opgave. Vi har således identificeret en række nyere artikler om issues management og crisis management af bl.a. Heath og Coombs. Endvidere har vi søgt i en række andre databaser herunder risk management-organisationen Primo Danmarks webbibliotek og Kommunikationsforum for relevant litteratur, uden at det dog har tilført væsentligt nyt. 9

2. Opkomsten af issues management som ledelsesdisciplin Issues management har rødder, der rækker længere end 100 år tilbage i tiden, men disciplinen fik først sit navn og blev først defineret som en ledelsesdisciplin for knap 30 år siden 18. Baggrunden var en ny tidsånd 19, der i begyndelsen af 1980 erne skabte en langt mere kompleks opfattelse af virkeligheden. Den nye tidsånd gav sig bl.a. udtryk i en ændret opfattelse af organisationer (fra lukkede maskiner til levende systemer) ledelse (fra det præskriptive til emergente perspektiv) kommunikation (fra envejs til alle-veje) menneskeopfattelse (fra Teori X til Teori Y) kontekstopfattelse (fra et samfund kendetegnet ved enkelthed og stabilitet til et samfund kendetegnet ved kompleksitet og forandring). Med den nye tidsånd fulgte nye begreber som issues management, crisis management og stakeholder management til at håndtere den langt mere komplekse virkelighed. Issues, issues management og issues kommunikation er således i lighed med kriser, kriseledelse og krisekommunikation fortsat forholdsvis nye områder, hvor langt størstedelen af den videnskabelige faglitteratur er blevet til siden midten af 1980 erne 20. Issue management (i ental) blev defineret af W. Howard Chase i 1977 21, og samme år publicerede Chase og Barry Jones den første issue management model, som organisationer kan bruge til at identificere, analysere og håndtere begyndende issues, således at de kan reagere på dem, inden de når en afgørelse eller beslutning. I 1981 var Chase og Raymond P. Ewing med til at grundlægge Issues Management Association hhv. som formand og direktør for den nye organisation, og i 1984 udgav Chase den første bog, som udelukkende handlede om emnet, Issues Management: Origins of the Future 22. I dag anses Robert Heath for referenceforskeren med referenceværket Strategic Issues Management 23 fra 1988, genudgivet i ny version 1997, hvor Heath 24 bl.a. argumenter, at kriseledelse er en issues management-funktion. Selv om issues management er en relativ ny ledelsesdisciplin, har disciplinen ifølge Heath rødder, der rækker længere end 100 år tilbage i tiden, hvor issues management har været anvendt på en 18 Ifølge Heath (1997), men ifølge Crable & Vibbert (1986:62) kan issues management føres tilbage til retorikken (=issues analysis) og Aristoteles for 2.500 år siden. Det, mener vi dog, er noget af en fortolkning. 19 Frandsen på internat 2, forår 2006. 20 Frandsen & Johansen (2004a:3) 21 Chase (1977:25-26). 22 Chase (1984) 23 Heath (1997) 24 Heath (1997:289f) 10

mere ad hoc-basis under forskellige navne som f.eks. public relations, public affairs og government relations 25. Opkomsten af issues management begyndte senest i slutningen af 1800-tallet 26 i USA, hvor industribaronerne 27 ( the robber barons ) næsten lovløst pressede konkurrenter ud af markedet i jagten på profit under den frie kapitalisme. Der blev skabt store industrielle giganter, som forsøgte og ofte lykkedes med at begrænse konkurrencen ved at skabe monopoler. Det førte til offentlig kritik og en diskussion om, hvornår stor er for stor, og hvornår den frie konkurrence fejler og går mod offentlighedens interesser. Som modtræk begyndte virksomhederne at forholde sig strategisk til lovgiverne for at sikre sig en favorabel regulering af deres monopoler. Det lykkedes bl.a. de store telefonselskaber, elselskaber og naturgasindustrien gennem en form for issues management at overbevise lovgiverne og offentligheden om, at regulerede monopoler var til samfundets bedste. Under 1930 ernes depression blev de amerikanske virksomheder igen udsat for kritik. Mange mente, at grådig kapitalisme havde ført nationen ud i depressionen. For at beskytte de offentlige interesser, blev virksomhederne konfronteret med krav om statslige eller regionale programmer for at forhindre virksomhederne i at blive for store og agere enerådigt på markedet Efter 2. verdenskrig og ved indgangen til 1960 erne sad de private virksomheder med en god fornemmelse af at have bidraget til fred og velstand i verden. Derfor kom det bag på dem, at deres forretningsaktiviteter pludselig blev kritiseret af en bred vifte af protestbevægelser, som voksede frem. Borgerrets-, antikrigs- og miljøbevægelser 28 byggede på nye værdier, der satte spørgsmål ved det repræsentative demokrati, det veletablerede, autoriteterne og de store organisationer som f.eks. regeringerne, medierne og de store virksomheder. Græsrodsbevægelserne blev en del af den politiske magtbase i USA, og virksomhederne måtte erkende, at de langsomt tabte en stor del af deres greb om den politiske magt, konstant blev stillet til regnskab af offentligheden og konstant måtte forholde sig til en stadigt voksende virksomhedslovgivning og en ny virkelighed, hvor standarderne for deres ansvar ændrede sig 29. En ny form for corporate responsibility voksede frem og ændrede virksomhedernes måde at planlægge og lede på - og skabte i 1970 erne grobund for udviklingen af begrebet issues 25 Heath (1997:17) 26 Heath (1997:38-79) giver en meget omfattende historisk gennemgang for udviklingen af issues management i USA, som gennemgangen i dette kapitel altovervejende er baseret på. 27 Navne som Andrew Carnegie (Carnegie Steel), John. D. Rockerfeller (Standard Oil), Cornelius og William Vanderbilt og deres jernbaner samt store telefon- og elektricitetsselskaber hører denne tid til. 28 I Danmark var afsløringerne af det daværende Grindstedværket (i dag Danisco) en af årsagerne til, at Danmark fik verdens første miljølov i 1973. 29 Heath (1997:2f) 11

management som en responsstrategi og et tidligt advarselsværktøj til at håndtere de voksende og voldsomme protester mod virksomheder i USA 30. Den tidlige issues management var i sit udgangspunkt præventiv (defensiv), idet organisationen forsøgte at identificere og påvirke issues, før de fik indflydelse på regeringspolitik og lovgivning 31. Ifølge Chase og Jones 32 reagerede virksomhederne imidlertid både defensivt og for sent på issues, så de blev tvunget til at acceptere ny regulering fra lovgiverne, hvorimod brugen af den nydefinerede issues management ville bringe virksomheden i en mere proaktiv situation: When challenged by today s activism, business tends to react to overt symptoms, rather than by identifying and analyzing fundamental causes of the trend which has led to a critical issue. It is not surprising, then, that when a critical issue reaches the public policy decision-making point, business finds itself the defendant in the court of public opinion. Chase og Jones (1979:3f) Det er således de turbulente kampe gennem tiderne mellem offentlige og private interesser, der har fostret selve issues management begrebet 33. I Danmark er issues management stærkt associeret med virksomhedernes skanning af deres omverden, mens den politiske påvirkningsvinkel er mindre udbredt. Ifølge lektor, ph.d. Richard Jones, Handelshøjskolen i København, kan det skyldes, at det politiske klima i Danmark er mindre accepterende over for industriens direkte indblanding i den politiske debat men også, at den danske version af issues management er mere fokuseret på medieissues og sociale issues frem for specifikke public policy issues 34. 30 Heath (2002:209) 31 Theaker (2004:116) 32 Jones & Chase (1979:3) 33 Heath (1997:3) 34 Jones (2006:22) 12

3. Hvad er et issue? Having a specific definition is important because how we define a subject indicates how we approach it. Coombs (1999:2) 3.1 Definitioner I dette kapitel vil vi diskutere forskellige definitioner på et issue. Flere danske forfattere har uden større held forsøgt at fordanske de amerikanske begreber issue og issue management. Højberg og Blach 35 anvender begreberne emne og emneledelse. Kjær Hansen 36 foreslår betegnelsen tema og temaledelse. Schroll 37 anvender begrebet omtvistelig problemstilling, omtvisteligt knudepunkt og stridspunkt. Frandsen anvender betegnelsen en sag 38. Ingen af disse betegnelser er dog slået igennem, og de fleste anvender blot ordet issue. Lige så lidt, som der er enighed om en dansk terminologi for begrebet, lige så lidt er der blandt forskere og praktikere konsensus om definitionen på, hvad et issue og issues management er 39. Chase var den første, der definerede begrebet issue: An issue is an unsettled matter which is ready for decision. Jones & Chase (1979:11) Chase anlægger et snævert perspektiv, hvor beslutningen omkring et issue er i fokus. Han ser først et issue umiddelbart før, der tages en (politisk) beslutning omkring det. Issuet opfattes som et public policy issue, dvs. et issue, som medfører en politisk beslutning eller offentlig regulering på anden vis. Crable & Vibbert 40 har kritiseret Chase s definition, fordi et issue efter deres opfattelse ikke nødvendigvis er klar til beslutning. Deres definition lyder: An issue occurs when a problem becomes focused in a particular question that calls for dispute and some sort of resolution. Crable & Vibbert (1986:62) 35 Højberg & Blach (1989/1995) 36 Kjær Hansen (2004:187) 37 Schroll (2000:14f), 38 Finn Frandsen på MCC-3.semester-1. internatkursus 2006 39 Heath (1997:5) 40 Crable & Vibbert (1985:5) 13

Crable & Vibbert er enige med Chase i, at et issue er en uafsluttet sag, et spørgsmål. Et issue opstår, når et problem bliver genstand for en diskussion og måske også en beslutning (løsning). Crable & Vibberts definition er således bredere, og indeholder et tidsaspekt. Heath har et endnu bredere perspektiv end Chase og Crable & Vibbert. Hans definition på et issue er: a contestable point, a difference of opinion regarding fact, value or policy the resolution of which has consequences for the organizations strategic plan. It is a matter of concern that results from what is thought to be true (factual), of value, or wise policy. Heath (1997:84) I det bredere perspektiv inddrager Heat ikke alene et tidsaspekt, men også forskellige grundtyper kategorier af issues, idet Heath taler om a contestable point, hvor der er forskellige opfattelser af fakta, værdier eller politiker. Heaths definition sætter således diskursen i centrum. Diskursen er også i centrum hos Lerbinger, der definerer et issue som: A controversial matter that people argue over and that often lead to confrontations and political battles. Lerbinger (1997:318) Lerbinger taler om en kontroversiel sag, som mennesker diskuterer, og som ofte leder til konfrontation og politiske slagsmål. Vi tolker Lerbingers definition derhen, at hans opfattelse af et issue ikke nødvendigvis er et political policy issues, men også omfatter andre issues, der ikke leder til politisk regulering, men evt. løsninger på anden vis. En endnu bredere definition finder vi hos Bandrowski: A strategic issue is anything that may substantially impact your organization. Other ways to think of strategic issues are: all major questions needing answers; decisions needing to be made; things about the organisation that need to be changed, corrected, or improved; or the primary challenges the organization faces. Bandrowski, (1990:18) 41 41 Her citeret efter Heath (1997:45) 14

Bandrowski taler om et strategisk issue, som er alt, hvad der kan få en betydelig effekt på organisationen. Dvs. en meget, meget bred definition. Regester & Larkin har ligeledes en meget bred, men også meget enkel definition: An issue is a gap between corporate practice and stakeholder expectations Regester & Larkin (2002:31) Her er spørgsmålet om en (politisk) beslutning eller løsning af issuet helt væk i formuleringen. Et issue er ganske enkelt en kløft mellem virksomhedens ord og handlinger og stakeholdernes forventninger. 42 Dermed bevæger issuesbegrebet sig fra den politiske arena i lovgivningsmæssig forstand til en lang række andre retoriske arenaer, f.eks. inden for etik, det sociale område, sundhed og miljø. Regester & Larkin uddyber definitionen ved at tilføje, at et emerging issue er en tilstand eller en begivenhed enten intern eller ekstern i forhold til organisationen som, hvis den fortsætter, vil have en betydelig effekt på organisationens virke eller præstationer eller på virksomhedens fremtidige interesser. Regester & Larkins brede definition passer umiddelbart godt til kriseledelse i en førkrisefase, hvilket ikke er overraskende, idet Regester & Larkin også forsker i kriseledelse. Omvendt forholder deres definition sig ikke til issues kategorier og livsforløb, som vi vil gennemgå i det følgende. 3.2 Kategorier I dette afsnit vil vi se på forskellige kategorier af issues. Det er nyttigt, når man står over for håndteringen af issues, fordi en kategorisering kan anvendes til en drøftelse af forskellige responsstrategier, jfr. f.eks. afsnit 4.4, hvor vi præsenterer en model med 16 forskellige responsstrategier, samt afsnit 5.5 om operationalisering og integrering af issues management i kriseledelse. Overordnet kan man dele kategorier i formelle og substantielle kategorier. Af pladshensyn vil vi koncentrere os om de formelle kategorier, som vi har fundet i litteraturen. 42 Seith (1977) ifølge Heath (1997:26) har defineret begrebet legitimacy gap, som er kløften mellem stakeholders forventninger til virksomheden på områderne security, equality, fairness og environmental sensivity. Heath konstaterer, at en kløft mellem stakeholders forventninger til virksomhedens legitime handlinger og dens faktiske handlinger kan resultere i såvel vanskeligheder som muligheder for virksomheden. 15

Som vi påviste i kapitel 3.1 er et issue hos både Chase og Heath altovervejende synonymt med public policy issues, og issues management relateres til the public policy process, dvs. issues, som kan påvirke lovgivning og offentlig regulering. Som Heath siger: Public policy issues are those with the potential of maturing into governmental legislation or regulation (international, federal, state, or local ). Heath (1997:45) Heath opererer dog med tre formelle kategorier: Issues of fact, value or policy, jfr. hans definitionen 43 i afsnit 3.1, men alle kategorier relateres til public policy, og det er det, han fokuserer på i referenceværket fra 1997:...an issue is a contestable question of fact, value, or policy that affects how stakeholders grant and withhold support and seek changes through public policy. Heath (1997:45) Der er således flere kategorier af issues end blot public policy issues. Crable & Vibbert 44 inddeler issues i fire grundtyper, hvoraf de tre korresponderer med Heats kategorisering: Issues of Fact Et faktaissue er et issue, der ikke kan stilles spørgsmål ved. F.eks. et issue om, at en virksomhed står over for et problem med råvaremangel. Enten er der råvaremangel, eller også er der ikke råvaremangel. Issue of Definition or Category Et definitionsissue eller kategoriissue opstår, når der er uenighed om definitionen eller kategorien af en ting. F.eks. kan det engelske ord boxer defineres som en hund (kategori 1) eller en sportsmand (kategori 2). Hvordan håndterer en virksomhed f.eks. sine aktiviteter i en diskussion om prispolitik eller prismanipulation? Definitionsissues og kategoriissues ender meget nemt på bestyrelsesmøder, i mediedebatter og nogle gange også i en retssal. Issues of Values Værdiissues involverer en vurdering af, om noget er godt eller dårligt, etisk eller uetisk, rigtig eller forkert. Er det f.eks. etisk forkert at anvende børnearbejde i et u- land, hvis børnearbejde er den eneste overlevelsesmulighed for mange fattige familier i et område? 43 Heath (1997:84) 44 Crable & Vibbert (1986:63ff) 16

Issues of Policy Politikissues involverer diskussioner om, hvilke handlinger, der skal tages i bestemte situationer. En regeringsbeslutning om at bygge et atomkrafværk kan involvere miljøgrupper, lokalsamfundet og andre i en kamp for eller imod beslutningen. Man kan diskutere, om et faktaissue reelt er et issue, når det defineres således, at hverken organisationen eller dens stakeholdere kan stille spørgsmål ved fakta i sagen (enten er det sådan, eller også er det ikke sådan). Hvis sagen ikke er til diskussion, er der da tale om et issue? Vi mener nej. Vi vil hævde, at det først er i det tilfælde, hvor der opstår uenighed omkring fakta eller hvis et faktaissue af samme grund bevæger sig over i en anden kategori pga. fortolkningen af issuet at der kan opstå et issue. Hvis man opfatter et issue socialkonstruktivistisk (se også afsnit 3.3 og 4.4), så er et issue altid en fortolket størrelse, og det kan derfor pr. definition ikke være et faktaissue, da fakta ikke eksisterer, men afhænger af opfattelse. 3.3 Livsforløb...issues are complex and dynamic Hallahan (2001:48) Ud over at kunne kategorisere et issue, er det interessant at vide, hvor et issue befinder sig i sin livscyklus. Heath 45 peger selv på, at det er vigtigt at skelne mellem trends, issues og policies: Trend: Forløbet før udviklingen af et issue. Dvs. den bane, et issue tager på grund af den diskussion, der er omkring issuet og de politiske kræfter, som indvirker på issuet 46. Issue: Som defineret af Heath 47 i kapitel 3.1. Policy: Resultatet af løsningen af et issue, enten fra politisk side eller frivilligt fra organisationens side. Denne inddeling i en slags livscyklus for et issue: fra en trend, over et issue til policy er efter vores opfattelse ikke særlig præcis og mangler i øvrigt en fase, hvor issuet forsvinder. Hvis man antager, 45 Heath (1997:84) tillægger dog denne inddeling Crable & Vibbert (1985:5), som giver Jones & Chase (1979:11) æren for inddelingen. 46 Hele definitionen på en trend er efter vores opfattelse selvmodsigende. 47 Heath (1997:84) 17

at et issue har en simpel livscyklus med opståen, udfoldelse og forsvinden, så ligger Heaths interesse helt klart i midten af denne livscyklus, hvor issuet folder sig ud. Crable & Vibbert har derimod en mere præcis inddeling. De påpeger, at et issue ikke bare eksisterer eller opstår, men at det skabes, når offentligheden eller organisationen tillægger issuet betydning 48. De påpeger, at et issue har en status, der indikerer den betydning, som organisationen tillægger opfattelsen af et issue på et givet tidspunkt. Det er en socialkonstruktivistisk opfattelse, som betyder, at nogen kan se issuet før andre, hvilket får indflydelse på kategoriseringen af et issue, da kategoriseringen afhænger af, hvordan organisationen eller forskellige stakeholdere opfatter issuet. Det betyder også, at den bedste udøvelse af issues management er den, hvor organisationen tillægger issuet betydning før alle andre. Crable & Vibbert identificerer fem stadier i et issues livscyklus 49 : Ikke-eksisterende: Issuet eksisterer ikke for organisationen, og den føler ikke, den behøver kommentere eller diskutere issuet. Potential: Spørgsmål, som organisationen tror, kan udvikle sig til issues. Næsten alt kan blive opfattet som potentielle issues. Dormant: Issuet er ikke længere bare et potentielt issue, men ligger lige under overfladen og venter blot på det rigtige tidspunkt, den rigtige diskussion eller lignende, for at blive aktiveret. Imminent: Der er ikke længere tvivl om, at issuet vil dukke op, når et sæt af betingelser indtræffer. Current: Eksisterende issues med en effekt, der påvirker organisationen. Critical : De issues, som rummer store muligheder eller trusler for organisationen. Gennem en analyse kan organisationen prioritere sin indsats og ressourcer ud fra den status, som de enkelte issues befinder sig i. Crable & Vibberts livscyklus mangler dog også den fase, hvor et issue forsvinder, men det er måske fordi de mener, at et issue aldrig helt dør 50. I fht. Crable & Vibbert har Renfro 51 en model for et issues livscyklus, der er væsentligt mere konkret. Han skelner mellem seks faser: 48 Crable et al. (1985:5) 49 Crable et al. (1985:5ff) & (1986:64ff). Der er dog ikke helt overensstemmelse mellem definitionerne af stadierne og rækkefølgen af stadierne i de to kilder. Vi har her valgt de senere 1986-definitioner. 50 Crable & Vibbert (1985:6) 51 Renfro (1993:40) 18

Fødsel eller opståen: Resultat af en væsentlig forandring. Definition: Personer eller grupper beskriver issuet. Navngivning: Personer eller grupper giver issuet et navn, dvs. en diskursiv identitet. Forkæmper: Nøgleaktører identificeres med issuet og bliver talsmænd for issuet. Gruppe: Interesserede aktører kan defineres som en demografisk gruppe eller interessegruppe. Anerkendelse i medierne: Medierne tillægger issuet nyhedsværdi og omtaler issuet. Denne faseinddeling er umiddelbar noget nemmere at placere et issue i, men vi mener, at man kan diskutere, hvorvidt de enkelte faser forløber i den angivne rækkefølge, og hvorvidt nogle af faserne stort set falder sammen. Navngivning og identifikation med issuet hænger i vores øjne meget tæt sammen, og vi kan også godt forestille os omtale i medierne, uden at issuet endnu har fået et egentligt navn. Imidlertid gør både Heath og Renfro opmærksom på, at navngivning af sagen er afgørende, hvilket vi er enige i, da navngivningen hænger meget tæt sammen med, hvordan issuet fortolkes: Those who define the issue win the debate Heath (1997:96) Redefine the issue to win a new debate Renfro (2003:40) Desuden vil et issue, der opfattes socialkonstruktivistisk, dvs. som en fortolkning, kunne befinde sig flere forskellige steder i sin livscyklus afhængig af, hvem der fortolker issuet organisationen eller dens stakeholdere. Renfros har som de foregående modeller heller ikke en fase, hvor issuet forsvinder. Denne fase har Femers, Klewes & Lintemeier (2000) imidlertid med i en model, hvor et issue har et livsforløb i fire faser: Emergence. Issuet opstår (defineres, krystalliseres og fortolkes). Dissemination: Issuet spreder sig til andre områder (af troværdige personer eller grupper, herunder specialmedier). Establishment: Issuet er kendt og bliver generaliseret (via medierne). Erosion: Issuet relevans aftager (og forsvinder fra mediernes dagsorden). 19

Carty 52 foreslår endvidere, at et issues livscyklus bedre beskrives cirkulært end lineært og påpeger samtidig, at organisationen og offentligheden ikke nødvendigvis passerer gennem issuets livscyklus med samme hastighed. Endvidere kan issuet tage et par loops, erodere og genopstå undervejs, hvis aspekter forandres eller ikke opfyldes. Dvs. et issue kan dukke op på mediernes dagsorden flere gange, inden det endeligt forsvinder (måske første efter flere år). Carthy siger endvidere, at jo længere issuet vedbliver at være et issue, jo stærkere opleves issuet i offentligheden. Et issues livsforløb kan således være ganske komplekst. 3.4 Delkonklusion Vi har konstateret, at der blandt forskere og praktikere ikke er konsensus om en entydig definition på et issue. Vi har endvidere set på forskellige kategoriseringer af issues, som kan være nyttige, når organisationen skal håndtere issues, idet kategoriseringen kan anvendes til beslutning om forskellige responsstrategier. Organisationen kan desuden prioritere sin indsats og sine ressourcer ud fra en analyse af, hvilken aktuel status de forskellige issues har, dvs. hvor de befinder sig i deres livsforløb i de forskellige modeller. Endvidere har vi konstateret, at et livsforløb for et issue kan være ganske kompleks. På den baggrund vil vi syntetisere vores egen definition på et issue: An issue is a perceived gap between corporate practice and stakeholder expectations, created by a matter, a condition, a problem, a situation, an opinion or an event internal or external to the organization, to which the organisation and/or its stakeholders attach importance, and therefore might be or already is a matter of public dispute, and which may substantially impact the organisation and/or its stakeholders. Issues can be related to definitions (or category), values and policy, and has a lifecycle, which can be linear, cyclical and looping. Et issue er efter denne definition et af organisationen eller af dens stakeholdere opfattet gab mellem virksomhedens ord og handlinger og stakeholdernes forventninger. Definitionen forholder sig til årsagen til dette gabs opståen en sag, et forhold, et problem, en situation, en mening eller en begivenhed internt eller eksternt i forhold til virksomheden. 52 Carty (2003) 20