Fleksibel masteruddannelse i Ledelse og Organisationsudvikling Modul 3 Eksamensopgave Ledelse af uddannelsesinstitutioner Forandringsledelse Afleveret af Eyðun Gaard Studie nummer eg1024288 Copenhagen Business School Forår 2007 Lærer: Rex Degnegaard Censor: Poul-Erik D. Jensen Problemformulering Hvordan kan jeg beskrive sammenhængen mellem forandringsprocessen, som et lederskifte giver mulighed for, set i forhold til de udvalgte teorier? Og hvilke muligheder giver disse teorier mig, som ny leder at udvikle institutionen og planlægge forandringer i et fremtidsperspektiv? Anslag med mellemrum 31268 svarende til 13 normalsider
Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Indledning... 1 Problemformulering... 2 Valg af teori og metode... 2 Empiri... 3 Institutionens nuværende stadie... 3 Mødet med leder... 4 Egen observation... 4 Hvad kræves for at starte forandringen... 5 Hvilken type forandring er i spil... 6 Kotter s 8 trins analysemodel... 6 Trin 1 Synliggøre den kritiske nødvendighed.... 7 Trin 2 Skabe opbakning i organisationen... 8 Trin 3 Udarbejde en vision for forandringen... 8 Trin 4 - Kommunikere visionen og forandringen... 9 Trin 5 - Skabe rum for handling... 9 Trin 6 - Generere succeser på kort sigt... 10 Trin 7 - Konsolidere og genopfriske forandringen... 10 Trin 8 - Forankre forandringen i den nye kultur... 11 Konklusion af analyse... 11 Andre perspektiver på forandring... 12 Sammenfatning af problemformulering... 13 Kildeliste... 14 Bilag 1... 15 Indledning I en tid hvor det tilsyneladende er blevet en nødvendighed at ændre på alting, skal der tænkes godt og grundigt over hvordan og hvorledes disse ting skal udføres, for at få det bedst mulige resultat. Der synes ikke at være tvivl blandt organisationsteoretikere, at der hvor alt er blevet til en rutine på en arbejdsplads, der er det nok tid til at tænke lidt anderledes, f.eks. John Kotter (1996), Leading Change. Enhver leder har derfor behov for at tænke innovativt og visionært og derfor hænger disse ting tæt sammen. På Færøerne har Landstyret den målsætning 1 at i året 2015, skal vi være de bedste i verden til næsten alting, det er i hvert fald deres vision, at vi skal være det. Jeg vil for at underbygge dette vise til hjemmesiden nævnt i fodnoten, derfor er det ikke kun en organisatorisk tankegang, men på Færøerne også politisk. Internationale undersøgelser viser at i 58 % af tilfældene nåede virksomhederne ikke deres mål med forandringstiltaget. 2 Dette citat fra Degnegaard påpeger at forandringsledelse skal forberedes 1 http://www.visjon2015.fo/ 2 Degnegaard Rex: Forelæsning - Slide 3 MLU 2007 1
omhyggeligt, hvis det skal lykkes. Chancerne er store for at det ikke lykkes. Men spørgsmålet er måske også hvorledes det at lykkes defineres, fordi jeg har en tro på, at starter du en dialog som leder, og jeg mener en leder der i sin organisation er det forreste lokomotiv der trækker vognene, i sin organisation omkring forandring, så er der nok en eller anden forandring, som er startet topdown, kunsten ligger så i at få medarbejderne med på idéen, bottom-up, og er f.eks. Kotters model til forandringsledelse i 8 trin et værktøj til at starte forandringen, og måske føre den videre. Der er dog delte meninger omkring forandring, hvordan den skal implementeres og hvordan der tænkes forandring i en kultur, det være sig top-down, bottom-up eller fragmenteret, når jeg siger fragmenteret så tænker jeg på Joanne Martins 3 (2004) kulturforståelse i de tre perspektiver det integrerede, det differentierede, og det fragmenterede perspektiv. Dette fører også over til Stacey s organisationsteoretiske tænkning og Mintzberg og Nguyen Huy, Change of Rytnm, jeg vil komme mere ind på dette senere. Jeg vil i et forandringsperspektiv se på min institution som ny leder, og kommer jeg derfor frem til følgende problemformulering. Problemformulering Hvordan kan jeg beskrive sammenhængen mellem forandringsprocessen, som et lederskifte giver mulighed for, set i forhold til de udvalgte teorier? Og hvilke muligheder giver disse teorier mig, som ny leder at udvikle institutionen og planlægge forandringer i et fremtidsperspektiv? Valg af teori og metode I denne opgave har jeg valgt følge Rex Degnegaards, Otte trin til forandring 4. Der er en kobling af John Kotters (1996) Leading Change, og La Marsh model som bidrager med systematik. Dette sammen med Quy Nguyen Huy og Henry Mintzberg syn på forskellige typer på forandring The Rytnm Change, plus Ralph Stacey complekse organisationsforståelse, håber jeg på at komme godt rundt omkring institutionen set i et forandringsperspektiv, her håber jeg på at få en øjenåbner til forandring, jeg vil inde i analysen også komme lidt ind på Peter Holst Christensen syn på videnledelse, da jeg synes at hans syn på dette område, kan hjælpe til at forstå den viden, som er skjult i institutionen og ikke mindst udnytte den. Min opgave går således ud på at analysere min 3 Martin Joanne Research Paper No. 184 Organizational Culture, March 2004 4 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 84-90 2
empiri ud fra Kotters analysemodel til forandring og perspektivere over forandringen med Stacey. Dette for at se om der er andre muligheder til forandringsledelse end John Kotter s. Jeg går nu i gang med at belyse min empiri, som er lavet ud fra egne oplevelser af institutionen indtil videre, samt et semistruktureret interview med den forhenværende leder. Empiri Min position i organisationen er, at jeg er ny tiltrådt leder pr. 1. maj 2007, og for at forberede mig på arbejdet, tog jeg et møde med den forhenværende leder, og samtidig indsamlede jeg empiri til denne opgave, dette sammen med at jeg i opstartsfasen fra den første maj og frem, gør mig de empiriske erfaringer og overvejelser som leder af institutionen. Jeg vil derfor bruge min egen tiltræden, som observation status og se på hvordan forløbet udfolder sig omkring start tidspunktet, og være bevidst om hvordan dette påvirker medarbejderne. Og ud fra dette empiriske grundlag, vil jeg lave en mulig forandringsanalyse. Dette korte tidsperspektiv har den bagdel, at jeg ikke har mulighed for at sætte mig ind i alle detaljer vedrørende min arbejdsplads og ikke kender mine medarbejdere godt nok til at kunne konkludere, at det præcis er denne kultur eller organisationsforståelse, som er kendetegnende for min arbejdsplads, og derfor bliver min empiriske opfattelse subjektiv i forhold til analysen, men vil teorien forhåbentlig hjælpe til en objektiv forståelse af situationen. Institutionens nuværende stadie Set i et historisk perspektiv er institutionen, som del af Undervisningsministeriet kun 9 år gammel, dvs. at den i 1999 blev oprettet på grundlag af et lovforslag vedtaget af Lagtinget 29. des. 1998 5. Det har indtil nu været en og samme leder, til lederens kontor tilhører to medarbejdere, lederens ansvarsområde er todelt, han står til ansvar overfor sin overordnede departement chefen i Undervisningsministeriet, og er det ansættelsesmyndigheden. Men han står også til ansvar overfor et erhvervsuddannelsesråd, som er sammensat af 9 medlemmer fra Industrien, fagforeningerne og Landstyremanden. For at få et lidt bedre overblik over organisationens struktur, henviser jeg til bilag 1, som viser denne todeling. 5 http://www.logir.fo/system/foframe.htm 3
Mødet med leder På mødet finder jeg ud af, at institutionen har et åbent kontorlandskab, på spørgsmålet om det er med vilje, at det er lavet sådan, er svaret, at det er mere en tilfældighed, på grund af den indbyrdes medarbejder organisering og pladsmangel i Undervisningsministeriet, men er den afgående leder meget tilfreds med indretningen, og egner den sig udmærket til den servicebetjening, som også er en del af Yrkisdepilins 6 arbejde, det er nemt og bekvemmeligt at betjene kunderne. Lederen sidder dog lidt afskærmet, og er det begrundet med, at han får fred og ro til det overordnede arbejde og bliver ikke forstyrret unødvendigt af kunder, som kommer og går, eller bliver inddraget i betjeningen af kunderne, da det er et lille samfund hvor mange kender mange, og kan et kundebesøg derfor nemt ende med at blive personlig snak om mangt og meget. På spørgsmålet vedrørende vision, påpeger lederen, at Undervisningsministeriet arbejder med den overordnede vision 2015 7, men at de indbyrdes har nedskrevne visioner, som står i selve arbejdsbestemmelsen for lederens arbejdsspecifikation. Disse visioner er: Løbende at udvikle uddannelsessystemet. Løbende at stå for udvikling af administrationen Løbende at stå for udvikling af medarbejderne. Der er også nedskrevet 11 andre punkter, som vedrører visioner såsom udvikling af hjemmeside, nyheder og tilrettelæggelse af de forskellige møder som Yrkisdepilin administrerer. Ovenforstående er et kort uddrag af min semistrukturerede samtale med leder. Dernæst kommer min subjektive oplevelse af institutionen indtil videre, som både er gennem møder, samtaler og andre oplevelser. Egen observation En af de største forandringer på nuværende stadie er, at jeg tiltræder som ny leder for institutionen, og at der også starter en ny medarbejder på kontoret. For at få opstarten at gå så gnidningsløst som muligt, har både jeg som leder og den nye medarbejder fået tildelt en støtteperson, som har til 6 Yrkisdepilin er det færøeske navn for Undervisningsministeriet erhvervsuddannelsesafdelings center. 7 http://www.visjon2015.fo/ 4
opgave at hjælpe i de situationer som opstår, når jeg som ny ikke kender tingene, den nye medarbejder får også hjælp udefra af den person, som havde medarbejderens arbejdsplads, men som nu studerer videre. Dette er med til, at vi kan føle os trygge og nemt kan komme ind i den nye arbejdsplads. På mit første møde sammen med mit personale, kom jeg ind på visionerne og fandt hurtigt ud af, at de nedskrevne visioner ikke var velkendte, men fik jeg absolut det indtryk at medarbejderne var fremadrettede, og at vi, når vi nye var kommet mere ind i arbejdsgangen, skulle gøre alt for at få institutionen mere visionær og innovativ. Medarbejderen som ikke er ny, var meget interesseret da jeg kom ind på det med opstartsangst, og som hun selv sagde: Der er tre typer ledere: laissez faire, den autoritære og den som vil noget fremadrettet, og så gav hun udtryk for at hun var spændt på at få en interesseret leder, som tog hånd om omstændighederne og satte sig ind i tingene. Jeg kommer her til at tænke på, om forhenværende leder ikke var interesseret, hvilket jeg ikke har en formodning om ej heller har erfaret, men dog alligevel har opdaget nogle huller i systemet, Den slags viden er også noget jeg må være bevidst om og passe på, at den ikke bliver misbrugt. Jeg oplever begge medarbejdere som initiativrige og tegner det udmærket for et fremtidigt samarbejde. Jeg vil nu, før jeg går over til selve analysen, se på hvad slags forandring det er, jeg her vil analysere, set ud fra Rex Degnegaard og Nguyen / Mintzberg ovenfor nævnte artikler. Hvad kræves for at starte forandringen Når jeg taler om forandring, og det at starte en forandring, så skal det tages med det forbehold, at jeg er ny og betragter i øjeblikket, det at være ny som den største forandring, og vil jeg først sætte mig ind i institutionen, før jeg overhovedet har i sinde at lave dybe indgreb, men bruger i første omgang min situation som en reflektering i nutiden og fremtiden. Ifølge Degnegaard 8 har forandringsprocessen 3 karakteristika og er de: 1. Den samme forandring berører et større antal mennesker i organisationen 9. Vedrørende punkt 1. er forandringen ny leder plus medarbejder en større forandring for alle involverede indenfor Yrkisdepilin, og specielt den medarbejder som stadig arbejder i institutionen, men kommer denne forandring ikke som sky fra blå himmel, da den har været undervejs i flere måneder, først gennem stillingsopslag siden hen med jobsamtaler og ansættelse en måned forud før 8 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 9 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 84 5
tiltræden, så alle har haft mulighed for at vænne sig til tanken om en afgående og en tiltrædende leder plus medarbejder. 2. Forandringen har gennemgribende betydning for de berørtes arbejde og/eller arbejdsliv 10. At denne forandring har gennemgribende betydning for arbejdslivet, er der nok ingen tvivl om, selv om det i den første tid, ikke vil være stor ændring i selve arbejdsprocessen, da de nye medarbejdere først vil sætte sig grundigt ind i arbejdet, for at kunne se hvilke muligheder der ligger for forandringer. 3. Forandringen kan beskrives som en bevægelse fra et stadie gennem en forandringsfase til et nyt stadie 11. Som punkt 3 påpeger, er det en systemisk forandring i tid som skal til, og er tidsfaktoren tit afgørende, det med at skabe tillid til medarbejderne og videns medarbejderen, den som har været i institutionen siden 2005. Det er perspektiver, som jeg mener en leder skal have inde i sit hoved og være klar over, og være parat til at udnytte denne viden, til gavn for alle institutionens involverede. Hvilken type forandring er i spil Ifølge Huy og Mintzberg 12 2003 kan der være 3 slags forandringer der er i spil, den første er Dramatisk forandring, som kommer oppefra og ned, den anden er Systematisk forandring, som sker lateralt, og den tredje er Organisk forandring, som kommer nedefra og op. Den forandring jeg her vil analysere er den anden, da det er en Systematisk forandring der sker, hvilket er velforberedt og alle involverede er vidende om forandringen, der er også en forandring, som er baseret over tid, da der på et eller tidspunkt er tid for institutionslederen til at gå på pension, fordi at alderen er der. Jeg vil nu gå over til selve analysen. Kotter s 8 trins analysemodel 13 1. Synliggøre den kritiske nødvendighed 2. Skabe opbakning i organisationen 3. Udarbejde en vision for forandringen 10 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 85 11 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 85 12 Quy Nguyen Huy and Henry Mintzberg: The Rythm of Change - Summer 2003 Mit Sloan Management Review 13 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 86 6
4. Kommunikere visionen og forandringen 5. Skabe rum for handling 6. Generere succeser på kort sigt 7. Konsolidere og genopfriske forandringen 8. Forankre forandringen i den nye kultur Punkterne 1 til og med 4 er optøning af Status Qua, punkterne 5, 6 og 7 er introduktion af nye praksisser og punkt 8 er forankring af forandringen. Trin 1 Synliggøre den kritiske nødvendighed. Den kritiske nødvendighed på nuværende tidspunkt er, at få overgangen fra den gamle ledelse til den nye at gå så gnidningsløst som muligt. Medarbejderne har haft deres daglige rutiner og deres zoner at færdes inde i, hvordan vil en ny ledelse påvirke denne måske bekvemmelighedszone, som medarbejderen har oparbejdet, når jeg siger bekvemmelighed, så tænker jeg på den rytme som medarbejderen har indarbejdet. Er det måske indbygget en angst overfor det nye arbejde, den nye leder og hvordan vil denne is blive brudt. Det viser sig at isen hurtig bliver brudt, da jeg på det første institutionsmøde, kommer ind på de ting jeg indtil nu har erfaret vedrørende institutionen og dens visioner. Dvs. at jeg konfronterer medarbejderne med min egen tankegang, vedrørende hvad og hvordan jeg har tænkt omstændighederne omkring opstartstidspunktet. Det viser sig, at ét af de kritiske punkter i institutionen på nuværende tidspunkt, er at få arbejdet til at køre igen og få udredet de flaskehalse, som har ophobet sig på grund at fraværet af to medarbejdere over lang tid, det har vist sig at have haft negativ effekt på institutionen renommé, dette underbygges af de telefonsamtaler jeg har med klienter og andre, som har tilknytning til institutionen, dvs. set fra et brugerperspektiv, da det ikke har været muligt med løbende opfølgning af arbejdet, det har også medført at der igennem det seneste halve år, kun er lavet de mest nødvendige ting, og det derfor, ifølge medarbejderen, ikke har været tid til reflektering, afgående leder har været på retræte, og institutionen har været underbemandet. Der er mange ting som trænger til en forandring, og en detalje som vi med det samme kom frem til var, at få webmasteren af hjemmesiden ind i institutionen, således at den kan bruges mere effektivt som oplysnings redskab o.a. Nuværende webmaster har været placeret langt udenfor institutionen, og bliver brugt fordi institutionens medarbejdere ikke har den kompetence, som skal til for at være 7
webmaster. En af selvtilstrækkelighederne i institutionen har været set fra medarbejder synspunkt, at der har været for megen happy talk fra ledelsen. Denne oplysning fik jeg ved at røre ved de forskellige tilstrækkelighedspunkter fra Degnegaards forelæsning 14, dette gjorde jeg ved at fortælle dem, om de ting jeg beskæftigede mig med foruden arbejdet, og viste dem dette slide fra ovenfor nævnte Degnegaard. En anden ting som jeg hurtig får tilkendegivet er, at min overordnede ledelse i Undervisningsministeriet har en vision omkring opgradering af hele erhvervscentrets område, forstået på den måde at erhvervsuddannelsen skal komme op på et nordisk/europæisk niveau, så den færøeske erhvervsuddannelse følger med i internationaliseringen/globaliseringen. På grund af to interessenter i institutionen bliver denne kritiske nødvendighed langsigtet, fordi det er noget som tager lang tid at få indarbejdet nye holdninger hos industrien. Trin 2 Skabe opbakning i organisationen Det er ikke svært at få opbakning fra medarbejderne til at komme i gang og starte på en frisk. Atmosfæren i Undervisningsministeriet føles god, og opbakningen fra alle i Undervisningsministeriet er positiv. og selve afdelingen er klar til at komme i gang med arbejdet under en ny ledelse, så det tegner fint for et godt samarbejde. At forandringen ikke kun kan skabes gennem en organisations struktur, medfører at jeg som leder er nødt til at involvere alle, som er en del af forandringen, og at medarbejderne er rimelig unge mennesker medfører samtidig også, en vis gejst for at der skal ske noget nyt, dette er mit første indtryk af mine medarbejdere, så umiddelbart synes opbakningen ikke at være problem. Jeg har derfor god mulighed som leder at influere forandringen, både lateralt og top down. Det sidste vedrørende internationaliseringen af uddannelsen er noget der kommer til at tage lang tid, men er problematikken sat på skinner, så starter optøningen, og skal den forandring masseres godt og grundigt ind i organisationen, og her tænker jeg på erhvervsrådsstrukturen se bilag 1. Trin 3 Udarbejde en vision for forandringen Vi er ikke kommet rigtigt i gang med at snakke vision, men har aftalt afdelingsmøder, hvor vi vil diskutere de visioner, som har været, og dem som er stukket ud af myndighederne Vision 2015. 14 Degnegaard Rex: Forelæsning - Slide 15 MLU 2007 8
Jeg har nævnt de visioner som er nedskrevet ovenfor, så jeg vil ikke gentage det her, men komme ind på den anden vision, som min overordnede og jeg har diskuteret, og er den, at uddannelsesniveauet skal højnes, og at der skal laves et opsøgende arbejde i de nordiske lande, for at se på hvordan de laver deres uddannelser og derefter sammenligne for at gøre løbende forbedringer/ optimeringer af erhvervsuddannelserne på Færøerne. Problemet med denne vision er nok snarere, som jeg er begyndt med at forklare i trin 2, at få industrien med på tanken, med at højne den faglige standard, så der bliver mere skole og mindre arbejde i lærlingetiden, denne vision skal gennemarbejdes, og diskuteres og tager lang tid. De mere interne visioner skal gribes an på den måde, at vi sætter klare mål og prøver på at forklare for os selv hvordan vi kommer derhen, jeg tænker her i elevator-visionen. 15 Teorien lægger op til at visionen skal være på selve forandringsstadiet og ikke i det nye stadie, derfor skal dette diskuteres og forstås i plenum. Jeg bruger derfor også afdelingsmøderne, til at diskutere disse ting igennem, både for at massere og give medarbejderne mulighed at komme med deres bud på, hvad de tænker, dette har allerede medført nogle gode diskussioner, og er vi rimelig enige om at holde tingene på elevator planen i første omgang. Trin 4 - Kommunikere visionen og forandringen Evnen til at eksekvere strategi er vigtigere end selve strategien. 16 Vi har aftalt arbejdsmøder en gang ugentlig, for at diskutere almindelige hverdags problemer og visionære ting, derfor er der allerede skabt et grundlag for et forum, for de tiltag vi har nedskrevne og i fællesskab vil udarbejde. Det er også her jeg vil prøve på at bearbejde både modstand og opbakning af visionsarbejdet. Som ovenfor nævnt, så skal der et større opsøgende videns arbejde til i de nordiske lande, for at undersøge hvordan deres erhvervsuddannelser er sammenskruede, før vi kan komme frem til at diskutere, hvad og hvordan vi vil sammenskrue vores vision på dette område, erhvervsuddannelsesrådet er et større komplekst forum, og mødes vi regelmæssigt fire til fem gange årligt til rådsmøder, og er det i dette forum, denne vision og forandring skal gennemarbejdes. Trin 5 - Skabe rum for handling Vi er nu kommet i gang og har vænnet os til hinanden, vi har fået snakket godt sammen og har sat hinanden ind i arbejdssituationerne og diskuteret nuværende arbejdsprocesser. Den nye medarbejder 15 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 88 16 Why CEO s Fail, Charan & Colvin, Fortune, 1999 9
har fået hjælp fra en tidligere medarbejder, som har arbejdet når presset var for stort på institutionen, og har nu fået timer til at sætte den nye medarbejder ind i arbejdet, som leder har jeg som før omtalt samme mulighed for at kontakte den afgående leder. Derfor er starten lagt i trygge rammer, og vi har fået tid til at vænne os til hinanden, hvilket vil præge den første tid i institutionen. Ifølge analysen, så har vi ikke ryddet hindringer af vejen, men har forebygget at eventuelle opstartsproblemer kan udvikle sig til kedelige hændelser. Og som jeg tidligere har nævnt, har vi et åbent kontorlandskab, hvilket giver mulighed for tæt kontakt til hinanden med det samme. Dette skaber rum for handling og gode diskussioner med det samme, omkring spørgsmål som hele tiden dukker op. Ifølge Christensen: For at give plads til vidensdeling skal den fysiske struktur give mulighed for forbindelser ikke kun de disciplinerede, men også de mere tilfældige. 17 Og denne mulighed har vi med vores åbne landskab Trin 6 - Generere succeser på kort sigt Dette med at generere succeserne på kort sigt, når vi er nystartede, er meget vigtigt, og vil vi i fællesskab gøre hinanden bevidste omkring det som sker, og om hvorvidt og hvor langt, vi er kommet med de forskellige forandringstiltag, vi er i gang med. En ting som hurtigt vil vise sig, er at vi får det arbejde, som har ligget og ventet udført så vi kan koncentrere os om den videre udvikling. Og at vi får indført hjemmesidens aktivitet internt, er også ting vi hurtig vil se resultatet af, og vil det forhåbentlig have positiv smittende påvirkning på det fremtidige arbejde. Trin 7 - Konsolidere og genopfriske forandringen Som jeg har nævnt tidligere i analysen, så har vi ugentlige møder, og vi har et åbent kontorlandskab, derfor har vi gode muligheder for at genopfriske og huske hinanden på, hvordan og hvorledes vi gennemarbejder forandringen. Det er også vigtigt, at vi gør os klart, at der opstår nye situationer, og vi derfor må være parate til at justere eventuelle nye forandringer løbende. Det er også her, vi har mulighed for at praktisere f.eks. Christensens (2004) definition på vidensdeling: Vidensdeling handler om at identificere allerede eksisterende og tilgængelig viden, for derefter at overføre, anvende og eventuelt lagre denne viden til at løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert end de ellers ville være blevet løst. 18 17 Christensen. Peter Holdt, Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis. s. 122 18 Christensen. Peter Holdt, Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis. s. 26 10
Trin 8 - Forankre forandringen i den nye kultur Det er vigtigt at når forandringen er gennemført, at vi forankrer den i den nye kultur, dette gøres således, at vi sammen diskuterer, det som er gennemført og regelmæssigt ser på Status Qua, og derfra ser på forandringsstadiet og det nye stadie, hænger de sammen, eller går de i hver sin retning, det er meget vigtigt, at vi ser på det i fællesskab. Den nuværende forandrings proces er kun vedrørende hjemmesiden kommet til selve forankringen, vi har gennemført ændringen med at få webmasteren internt. Men er det nu vigtigt, at vi ser anvendeligheden og udvikler hjemmesiden derfra. Konklusion af analyse Analysen bærer præg af min nuværende position i institutionen, men kan alligevel bruges som reflekterings redskab, dvs. at jeg bruger den som øjenåbner, med det samme at beskrive Status Qua, og derudfra gøre mig nogle tanker om, hvordan er Status Qua, og hvordan kommer jeg videre derfra. Punkterne 1 til 4 som vedrører optøning af Status Qua, har for mit vedkommende givet mulighed for reflektering og optøning. Det kunne jo tænkes, hvis jeg ikke lavede denne opgave, ville jeg tænke anderledes i starten, og kun koncentrere mig om den værende situation, dvs. få løst de opgaver, som var mest tiltrængte på nuværende tidspunkt, måske ville det give en negativ tilgang, forstået således at jeg kom til at tænke negativt og ikke positivt fremadrettet visionært. Ud fra det synspunkt har jeg kunnet bruge analysen positivt. Strukturen i min institution fører til at mit visionsarbejde bliver todelt, jeg har en intern vision og en ekstern vision, jeg bliver derfor nødt til at tænke i to strategier en intern og en ekstern. Den interne er måske nemmere at implementere på stedet, mens den anden tager tid at bearbejde. Men det er vigtigt, at jeg ved, hvordan og hvorledes disse ting er skruet sammen og ikke påtvinger industrien en vision, som kommer oppefra ministeriet og nedad, er jeg ikke bevidst omkring disse ting, når jeg bringer dem på banen overfor industrien, så tror jeg at det vil gå galt, fordi alt skal være vel forberedt og de forskellige betingelser for ændring skal være til stede. Så også her synes teorien at lede mig på ret kurs. Jeg synes dog ikke at analysen er velegnet til at analysere de psykologiske aspekter, som ligger i, at en ny ledelse tiltræder, det være sig angst for ny ledelse, kommunikations aspekter og andre indre psykologiske aspekter. Jeg synes at den kompleksitet som Stacey (2002) henviser til, ikke er med i 11
Kotters overvejelser, selvom han lægger stor vægt på optøning af Status Qua, mit problem i forhold til Kotters analysemodel er måske også, at det er alt for kort tid for den store konklusion med hensyn til min problemstilling jeg tænker her på selve forandringen ny leder er det en stor nok forandring til at analysere ud fra Kotters model måske ikke, men er den dog udmærket som øjenåbner for Status Qua, og kan bruges i det henseende, men alene vil jeg ikke bruge den. Men er jeg bevidst omkring disse betragtninger, så kan jeg tage det bedste ud fra Kotters model og lægge dem til de andre teoretiske perspektiver f.eks. Stacey, som jeg nu vil bruge lidt tid på at perspektivere over. Andre perspektiver på forandring Jeg har først i opgaven været lidt inde på, hvilken forandring vi har her har i spil, og ifølge Huy og Mintzberg (2003), er der tale om en Systematisk forandring. Stacey (2002) har også sine tanker omkring organisationer, og hvordan de opfører sig. I artiklen med overskriften Deliberate vs. Emergent change (oversat betyder det bevidst vs. pludseligt opstående handling), siger Stacey: 1. Interaction is always communication and communications always take place in a medium of symbols. 2. Interactions between human bodies is always power relating because in relating to each other people are always simultaneously constraining and enabling each other s actions. 19 Det betyder at vi som mennesker indbyrdes er meget afhængige af hinanden og spejler hinanden i stor udstrækning, og at kommunikationen altid er udtryk for forskellige symboler, som kan udtrykkes på mange forskellige måder. Samtidig er udtrykket complex responsive processes of relating 20 et udtryk som Stacey lægger stor vægt på, hvilket giver udtryk for hans complexe forståelse af det enkelte menneskets betydning i selve organisationen. Stacey siger, at en organisation tit har vanskeligheder med at følge en given bevidst proceslinje, men at der altid opstår et eller andet ubevidst, som fører til en eller anden pludselig opstået handling. Deliberate vs. Emergent change. Derfor er det ifølge Stacey, som leder vanskeligt at gå efter en A til Z model eller opskrift til handlingsplan. Vi kan sætte os et mål, men om vi når målet er et helt andet spørgsmål. Hvis det nye stadie er uklart eller er så abstrakt, at det er svært at anvende, så vil man som regel opdage det i arbejdet med visionen. 21 siger Degnegaard, derfor røres 19 Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics. 2002 page 389 20 Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics. 2002 page 389 21 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 88 12
der også ved denne abstrakte problematik, som jeg synes er vigtig at have foran sig. Det er her at kommunikationen spiller en stor rolle ifølge Stacey. Og står dette ikke i modsætning til Kotters teori, fordi han lægger stor vægt på at Status Qua bliver behandlet, og at der fra Status Qua via medarbejderne arbejdes videre med forandringsprogrammet. Men Kotter har ikke denne kompleksitet inde i sin model og tager som sådan ikke højde for, hvad alternativ har vi, hvis medarbejderne ikke er i stand til at imødegå handlingsplanen, det er måske også derfor at Degnegaard i Kotters fjerde trin går over og implementerer La March i Kotters model, fordi som Degnegaard selv siger: Modellen er en syntese mellem to forskellige modeller for forandringsledelse, som supplerer hinanden godt ved hver især at bidrage med deres særegne styrker 22. Dette svarer også udmærket til det som Stacey siger videre vedrørende forandring: Forandring i organisationen er også på samme tid en dybt personlig forandring for det individuelle medlem, Nye måder at tale sammen folkeligt er reflekterende i nye måder for den individuelle og at give mening for en selv. 23 Det vil sige, at en forandring af en eller anden slags, unægteligt har konsekvenser for enhver medarbejder i organisationen, og derfor er det, som jeg har været inde på i mit tilfælde, at når jeg indtræder som ny leder i en institution, så har det konsekvenser for den enkelte medarbejder, og dem som har tilknytning til institutionen. For yderligere at tydeliggøre hvor vigtig Stacey synes at kommunikation er så siger han i fortsættelse af ovenfor nævnte citat 2 at Organisationen ændres når temaerne der organiserer samtalen og magt relationer ændres. Stacey s tilgang til organisationsforståelse minder meget om Lave og Wenger 24 læringsforståelse, som er kendt som mesterlæren, dvs. at det nytter ikke at lære nogen noget, hvis medarbejderne ikke er motiverede for forandring. Eller sagt med andre ord, det nytter ikke at komme top down og kræve at en forandring bliver sat i værk uden diskussion, det er kommunikation og leders indlevelsesevne i emergent situationerne, som skal til for at tydeliggøre en intern ændring i organisationen. Sammenfatning af problemformulering Jeg synes at kunne sammenfatte ud fra denne opgave, at de valgte teorier er velegnede, som øjenåbnere for en leder, som starter i en ny institution, og giver ham mulighed for ret hurtigt at 22 Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 s. 85 23 Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics. 2002 page 418 (egen oversættelse) 24 Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press. 13
komme rundt omkring de forskellige problematikker, og sætte dem i et metaperspektiv og derudfra drage nogle delkonklusioner pr. konklusioner og komme et godt skridt videre fremadrettet. Hvis jeg ikke havde disse teorier at forholde mig til, så ville resultatet sandsynligvis have været, at jeg blev stående i Status Qua og ikke havde nogle redskaber at komme videre med i hvert fald ville det blive sværere, at overskue fremtiden, jeg synes også at teorierne har det spændende element i sig, at målet nødvendigvis ikke er det endelige mål, men går bolden måske i sidenettet sommetider, og da er det vigtigt at flytte målet eller måske skyde bolden mere præcist, ikke i morgen men her og nu. Det er i hvert fald vigtigt, at alle spillere på samme team prøver på at skyde på samme mål og spiller i samme retning. Kildeliste Degnegaard Rex: Slide 3 og 15 MLU 2007 Forelæsning CBS Forandringsledelse. Degnegaard Rex: Ledelse i Dag Nr. 61 Maj 2005 Quy Nguyen Huy and Henry Mintzberg: The Rythm of Change - Summer 2003 Mit Sloan Management Review Degnegaard Rex: Slide 23 MLU 2007 Forelæsning CBS Forandringsledelse, Why CEO s Fail, Charan & Colvin, Fortune, 1999 Stacey, Ralph. Chapter 17 Control, Leadership and ethics. 2002 Christensen. Peter Holdt, Vidensdeling perspektiver, problemer og praksis. Handelshøjskolens Forlag 2004 Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press. Martin. Joanne, Research Paper No. 184 Organizational Culture, March 2004 14
Bilag 1 15