Deskresearch i forbindelse med evaluering af områdeledelse forår 2015 Redegørelse for økonomiske og organisatoriske forudsætninger forbundet med områdeledelsesstrukturen samt fordele og ulemper ved øvrige organisationsformer Dato: 01-06-2015 Sagsnr.: 190-2015-1349 Dok.nr.: 190-2015-91664 Områdeledelse på 0-6 års området i Furesø Kommune i et historisk perspektiv Indtil 1. januar 2009 var dagtilbudsområdet organiseret på følgende måde: 1. januar 2009 blev der indført områdeledelse, hvorefter organisationen kom til at se således ud: Hvor det strategiske niveau i organisationen hidtil havde bestået af børnechefen og 36 sidestillede institutionsledere, blev det pr. 1. januar 2009 reduceret til børnechefen og 4 områdeledere. De enkelte områder bestod af (i gennemsnit) 9 afdelinger med hver en daglig leder, og i alt 36 tidligere souschefer blev tilbudt pædagogstillinger i de enkelte afdelinger. Organisationsændringen betød ligeledes, at alle decentrale administrative funktioner blev samlet under områdeledelsen, hvor bogføring og personaleadministration hidtil havde ligget i hver enkelt institution.
Opgavefordelingen blev ændret således, at områdelederne fik det samlede økonomiske, pædagogiske og ledelsesmæssige ansvar (herunder ansættelse og afskedigelse af medarbejdere) for alle afdelinger i området, mens de daglige ledere fik ansvaret for den daglige pædagogiske drift, den daglige forældrekontakt og den daglige personaleledelse (herunder MUS) i afdelingerne. Ansvaret for den pædagogiske udvikling i området blev placeret i afdelingens ledergruppe - som sagt med områdelederen som overordnet ansvarlig. Formålet med at etablere områdeledelse var følgende (fra bilag til Børneudvalgets møde d. 5. november 2008): At sikre fokus på kvalitet i dagtilbud ved at skabe større faglige miljøer med brede pædagogiske kompetencer og mulighed for fokuseret pædagogisk ledelse i de enkelte huse At skabe større personalegrupper, hvor der arbejdes med en kombination af fælles fagligt værdigrundlag og rum for lokale positive forskelle At sikre økonomisk robusthed og effektiv udnyttelse af ressourcerne (fx gennem fælles vikarudnyttelse eller rationalisering af drift) At sikre optimal udnyttelse af den fysiske kapacitet mhp. at skabe rummelige, fleksible rammer for børn med forskellige behov, samt i et vist omfang at afvikle overskydende kapacitet At aflaste den enkelte afdeling for administrative opgaver At styrke forældresamarbejdet og afdelingens netværksskabende funktion At understøtte forskellighederne i tilbuddene Siden 2009 er antallet af afdelinger blevet reduceret fra 36 til 26, mens antallet af indskrevne børn (basisbørnetal) i samme periode er faldet med 181 eller godt 8,7 % (fra 2.083 til 1.902). Reduktionen af afdelinger er sket på følgende måde: 2009 Syvstjernen børnehave lukkes 2009 Børnehave Tre, Røde Rust og Tumlebo sammenlægges og bliver til Birkhøj 2009 Lynghuset og Bavnebo sammenlægges og bliver til Ryet Børnehus 2009 Skovbo og Palægården sammenlægges og bliver til Åkanden 2011 Brumbassen lukkes 2012 Valhalla og Cirklen sammenlægges og bliver til Paletten 2013 Majtræet, Tusindben og Sommerfuglen sammenlægges og bliver til Stavnsholt Børnehus 2013 Drivhuset og Mælkebøtten sammenlægges og bliver til Børnehuset Lyngholm Ud over reduktionen i antallet af afdelinger og dermed i antallet af daglige ledere, er antallet af administrative medarbejdere på områdekontoret blevet reduceret fra 4 til 2. Side 2 af 7
Endelig er de to daværende chefer - Børnechefen og Skolechefen - blevet erstattet af en Dagtilbuds- og Skolechef. I forhold til størrelse, organisation, budget og antal medarbejdere er de 4 områdeinstitutioner sammenlignelige med en folkeskole. Organisationen ser således ud i 2015 (tallene i parentes angiver antal vuggestuebørn + børnehavebørn): Økonomske forudsætninger Områdeledelsen blev oprindelig gennemført som et udgiftsneutralt projekt. Side 3 af 7
Som en direkte følge af områdeledelsen, er der i to omgange (2009 og 2011) gennemført effektiviseringer i områdernes administration svarende til i alt 700.000 kr. Effektiviseringerne er gennemført ved at reducere antallet af administrative medarbejdere på områdekontoret fra 4 til 2. Derudover er den tidligere dagtilbudschef som nævnt erstattet af en skole- og dagtilbudschef, hvilket har reduceret lønudgifterne med anslået 500.000 kr. Det er noget vanskeligere at opgøre, hvordan udgifterne til den daglige ledelse har udviklet sig i perioden fra 2009 til 2015, og det skyldes, at der indtil 2013 ikke var defineret en særskilt ressource til ledelse. Indtil 2013 blev der udløst en ressource pr. barn, som dækkede både ledelse og fagpersonale, men i forbindelse med budget 2013 blev tildelingen pr. barn splittet op i en tildeling til ledelse og en tildeling til fagpersonale. Samtidig blev der gennemført en besparelse på ledelse og administration på dagtilbudsområdet på ca. 0,5 mio. kr. Opsplitningen betyder samtidig, at ressourcen til ledelse i afdelingerne løbende bliver justeret i forhold til børnetallet. Den samlede tildeling til ledelse og administration i de fire områdeinstitutioner er følgende (budget 2015): Ledelse og administration Antal á kr. I alt (mio. kr.) Pr. vuggestuebarn (daglig ledelse) 671 børn 9.680 6,50 Pr. børnehavebarn (daglig ledelse) 1209 børn 4.964 6,00 Områdeledelse 4 områder 699.183 2,80 Ledelse og administration i alt 15,30 Det samlede budget for de fire områder er på ca. 168 mio. kr., og dermed udgør udgifterne til ledelse og administration ca. 9 % af det samlede budget. Til sammenligning udgør udgifterne til ledelse og administration på skoleområdet (undervisning og fritid) godt 8 % af det samlede budget, men det skal med i vurderingen, at dagtilbudsområdet er spredt på væsentligt flere matrikler end skoleområdet. Alternativer til den nuværende organisering af dagtilbudsområdet I forbindelse med eventuelle organisationsændringer på dagtilbudsområdet er det overordnet set vigtigt at være opmærksom på følgende: De daglige ledere, der er ansat fra 2009 og fremefter, er ansat ud fra de forudsætninger, der gælder for en områdeinstitution. Det betyder blandt andet, at deres kvalifikationer inden for pædagogisk ledelse har været vægtet væsentligt højere end deres kvalifikationer i forhold til økonomistyring og tungere personaleledelse, da disse funktioner ligger hos områdelederen. Side 4 af 7
Den arbejdsfordeling, som er gældende for daglige ledere contra områdeledere, afspejler sig ligeledes i de daglige lederes lønsammensætning. Det må derfor påregnes, at et ændret stillingsindhold vil medføre krav om lønforhandling for de pågældende ledere, og det er vanskeligt på forhånd at sige noget om, hvad disse eventuelle forhandlinger vil resultere i. Endelig er det vigtigt at være opmærksom på, at den samlede arbejdsmængde for ledelsen i mindre grad afhænger af organisationsformen - arbejdsmængden defineres primært i forhold til antallet af børn, forældre, medarbejdere og afdelinger. I det følgende er angivet en række alternative organisationsformer for dagtilbudsområdet. Overvejelser omkring økonomien i en ændret organisationsform fremføres efterfølgende. Ændring Bevare områdeledelsen men reducere antallet af områder Bemærkninger De nuværende fire områder har i dag et budget på i gennemsnit 42 mio. kr. en reduktion til tre områder vil medføre gennemsnitlige budgetter på 56 mio. kr., og en reduktion til 2 områder vil medføre gennemsnitlige budgetter på 84 mio. kr. Til sammenligning har en gennemsnitlig grundskole et budget på 49 mio. kr. En reduktion af antallet af området vil dermed medføre nogle forholdsvis store administrative enheder En opdeling i tre områder vil betyde, at der skal etableres et eller flere områder på tværs af Farum og Værløse. Dette skal sammenholdes med, at det er meget få skolebørn fra Farum, der går i skole i Værløse, og omvendt. Områdelederen for et område, der er etableret på tværs af bygrænserne, vil derfor i vid udstrækning skulle arbejde opdelt i de to byområder, og der vil som følge heraf være begrænsede stordriftsfordele Antallet af bestyrelser reduceres fra fire til tre eller to det samme sker med antallet af tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter Afskaffe områdeledelsen og etablere 26 selvstændige institutioner Der skal etableres forældrebestyrelser på hver af de 26 institutioner Der skal vælges tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant i hver af de 26 institutioner Organiseringen af det strategiske arbejde på dagtilbudsområdet skal tilpasses en ny situation med 26 sideordnede ledere Ligeledes skal samarbejdet mellem det politisk niveau og bestyrelserne tilpasses - herunder samrådsmøderne Arbejdet med økonomistyring og ressourcetilpasning skal fremover foregå i 26 afdelinger i stedet for 4, hvilket vil stille øgede krav til budgetafdelingens tilsyn med området Det skal overvejes, hvordan stedfortræderrollen i afdelingerne løses Det skal overvejes, hvordan ledelsen af området organiseres i Center Side 5 af 7
for Dagtilbud og Skole Generelt skal det overvejes, hvordan det arbejde, som pt. løses af de fire områdeledere, fordeles centralt og decentralt - herunder overordnet personaleledelse samt/flytning af medarbejdere mellem institutioner Overvejelser omkring sikring af sparring til de enkelte ledere Afskaffe områdeledelsen og sammenlægge mindre institutioner Samme bemærkninger som foregående model men med færre institutioner I praksis vil modellen i de fleste tilfælde blive udmøntet ved, at én leder er leder for flere matrikler Netværksledelse De 26 selvstændige dagtilbud deles op i et antal netværk En leder fra hvert netværk er formand - formandsposten går på skift Hver institutionsleder har det fulde ledelsesansvar for egen institution, men den enkelte leder specialiserer sig inden for et eller flere områder og har en koordinerende funktion i netværket inden for dette område Modellen underbygger samarbejde på tværs af institutionerne, men hver institutionsleder vil referere direkte til dagtilbuds- og skolechefen Økonomi i en ændret organisationsform Som angivet, er der som følge af områdeledelsen blevet reduceret med godt 1,2 mio. kr. i udgifterne til ledelse og administration på dagtilbudsområdet siden 2009. Godt 700.000 kr. er udmøntet i en reduktion af de administrative medarbejdere på områdekontoret, og godt 500.000 kr. er udmøntet ved at erstatte en dagtilbudschef og en skolechef med en dagtilbuds- og skolechef. Derudover er der sket en generel reduktion i bevillingen til ledelse og administration, som ikke er en følge af områdeledelse, på godt 500.000 kr. Ledelsen af dagtilbudsområdet sker i tre niveauer: Skole- og Dagtilbudschefen (ledelsesniveau 2) Områdelederne (ledelsesniveau 3) Daglige ledere (ledelsesniveau 4) Hvis områdeledelsen afskaffes, så rykker de daglige ledere op i ledelsesniveau 3 og referere direkte til Dagtilbuds- og Skolechefen. Det betyder, at ledelsesniveau 3 i Center for Dagtilbud og Skole vil blive forøget fra de nuværende 15 til 37 ledere, og det ledelsesarbejde, som 4 områdeledere i den nuværende struktur udfører over for 26 daglige ledere, skal fremover i princippet klares af Dagtilbuds- og Skolechefen. Side 6 af 7
Det er forvaltningens vurdering, at et sådant scenarie ikke er realistisk, og at en eventuel afskaffelse af områdeledelsen vil betyde, at andre funktioner skal styrkes ikke mindst i forhold til den ledelsesmæssige understøttelse af institutionslederne. Dermed bliver det vanskeligt at beregne et økonomisk potentiale i forhold til de skitserede modeller, da modellerne ikke i sig selv ændrer på de arbejdsopgaver, der skal løses. Det er derfor forvaltningens opfattelse, at valg af ledelsesmodel på dagtilbudsområdet i højere grad er et strategisk valg end et økonomisk valg, og at et eventuelt økonomisk potentiale kan indfries med den nuværende såvel som med andre modeller. Side 7 af 7