Modstand mod forandring i organisationer

Modstand mod forandring i organisationer Set i forhold til medarbejderreaktioner og ledelsens implementering af forandring Kandidatafhandling Grith Christensen Psykologisk Institut Årskortnr.: 19990863 Aarhus Universitet Vejleder: Hans Jeppe Jeppesen Afleveret: 21. juni, foråret 2004 Antal normalsider: 229.983/2400 = 95,83 sider

Abstract Resistance to Organizational Change: A View in Relation to the Reactions of Employees and the Managements Implementation of Change This dissertation examines resistance to organizational change. The dissertation suggests that a more fulfilling understanding of resistance is gained by placing it in a systemic context. By considering several interacting factors as causing a single behavior, the systemic approach makes it possible to gain a more differentiated understanding of cause and effect in relation to resistance. It is argued that members of organizations seldom join together for a single purpose in which all shares the same interest as is put forth in the theories of The Learning Organization. More often people have different interests, which they try to realize in the daily life of organizations. When people feel that a change threaten their interests they often resist. Through a problematization of change as a top-down management process it is concluded that resistance can be minimized by including the employees in the decisions concerning the change and by providing them with the opportunity to express their different interests in relation to the organization. The conclusion is that organizations consist of different people who want different things. The key to understanding resistance is according to this conclusion to view resistance as a condition that arises when different interests conflict with each other and keep some people from getting what they want.

Indholdsfortegnelse 1.0 INDLEDNING 1 2.0 DET HYPERKOMPLEKSE SAMFUND 3 3.0 MODSTAND MOD FORANDRING 4 4.0 LEWINS BEGREBSLIGGØRELSE AF FORANDRING 5 4.1 EN SYSTEMISK TILGANG 5 4.2 LEWINS SYTEMFORSTÅELSE 6 4.3 VANENS KRAFT 7 4.4 FORANDRING BETYDER BRUD PÅ VANEN 7 5.0 FRYGTEN FOR DET UKENDTE 9 6.0 KRISE SOM FORUDSÆTNING FOR FORANDRING 11 6.1 EN BRÆNDENDE PLATFORM 12 6.2 SMERTENS UDTRYK OG BETYDNING FOR KRISEN 14 6.3 KRISEHÅNDTERING SOM INDIVIDUELLE FORSKELLE 15 6.4 TO MENNESKETYPER I FORANDRINGSPROCESSER 16 6.5 FORANDRINGSPARATHED 18 7.0 OPSAMLING 20 8.0 MODSTAND I DEN ORGANISATORISKE KONTEKST 22 8.1 ORGANISATIONER SOM POLITISKE SYSTEMER 23 8.1.1 INTERESSER 23 8.1.2 KONFLIKT 24 8.1.3 MAGT 25 8.2 MODSTAND ER OGSÅ MAGT 27 8.3 FORANDRINGENS TRUSSEL AF DE ETABLEREDE MAGTRELATIONER 29 8.4 RELATIONELLE OG INDIVIDUELLE ÅRSAGER TIL MODSTAND MOD ÆNDRINGER I ORGANISATIONSSTRUKTUREN 32 8.4.1 MAGT OG MODSTAND 33 8.4.2 MODSTAND 34 8.4.3 INDIVIDUELLE KILDER TIL MODSTAND 35 8.4.4 RELATIONELLE KILDER TIL MODSTAND 36 8.4.5 STICKY TIES AND BAD ATTITUDES 37 8.4.6 ÆNDRINGER I ARBEJDSOPGAVER 38

9.0 MODSTAND OG KULTURÆNDRINGER 39 9.1 SCHEINS KULTURBEGREB 39 9.2 IDENTITET OG MENING 41 9.3 IDENTITET SOM MOTIV FOR MODSTAND 42 9.4 FUSIONER OG OVERTAGELSER 43 10.0 MODSTAND SOM KONSTRUERET I SOCIALE INTERAKTIONER 44 10.1 BACKGROUND CONVERSATIONS OG MODSTAND 45 10.2 MODSTANDSGIVENDE BAGGRUNDE 46 10.3 NUTIDIG MODSTAND MOD FORTIDIG FORANDRING 48 10.4 FÆRDIGGØRELSE AF EN UFULDENDT FORTID 49 10.5 LINEÆRE OG CIRKULÆRE FORANDRINGSPERSPEKTIVER 49 11.0 LEDELSENS BETYDNING FOR FOREKOMST AF MODSTAND 50 11.1 STRATEGIER FOR ORGANISATIONSÆNDRING 51 11.2 DEN TEKNISK-RATIONELLE ÆNDRINGSSTRATEGI 52 11.2.1 MEDBESTEMMELSE SÆNKER MODSTAND 53 11.2.2 MANGEL PÅ INFORMATION ØGER MODSTAND 55 11.3 ORGANISATIONSUDVIKLINGSSTRATEGIEN 56 11.3.1 MODSTAND MOD FORANDRING KAN BEHANDLES 57 11.3.2 FORANDRING UDEN KRISE? 58 11.4 KULTURÆNDRINGSSTRATEGIEN 59 11.5 DEN POLITISKE ÆNDRINGSSTRATEGI 59 11.6 DEN EKSPLORATIVE ÆNDRINGSSTRATEGI 60 11.6.1 PLANLAGT FORANDRINGS UMULIGHED 64 11.7 PROBLEMET MED LEDELSESSTYREDE FORANDRINGER 65 11.8 BOTTUM-UP TILGANGEN; INVOLVERING AF MEDARBEJDERNE 69 12.0 CASE-STUDIE: OTICON FRA HIERARKI TIL SPAGHETTI 70 12.1 FORANDRING GENNEM OTTE KRITISKE HÆNDELSER 71 12.1.1 DEN NYE DIREKTØR 73 12.1.2 EN VISION FOR FREMTIDEN 74 12.1.3 NYE FORRETNINGSOMRÅDER 75 12.2 BRUD PÅ ETABLEREDE MAGTRELATIONER 76 12.3 FASTHOLDELSE AF FORANDRINGENS VISION 78 13.0 SKAL MODSTAND OVERVINDES? 78 13.1 BEGREBET OVERVINDELSE AF MODSTAND 79 13.2 MODSTAND SOM INDIVIDUELT ELLER SYSTEMISK FÆNOMEN 82

14.0 EN SYSTEMISK TILGANG TIL MODSTAND 82 14.1 SENGES FORSTÅELSE AF MODSTAND MOD FORANDRING 83 15.0 MENING MED MODSTANDEN? 84 16.0 OPSAMLING OG KONKLUSION 86

1.0 Indledning Formålet med mit speciale er at se nærmere på fænomenet modstand mod forandring, som det forekommer i organisationer. De fleste organisationer må i dag ofte foretage ændringer for at bevare deres konkurrenceevne (Conner, 2003). Eksternt mødes mange organisationer med pres fra national og international konkurrence, ustabile økonomier og forbrugergrupper. Endvidere står de internt ofte over for et pres mod øget organisatorisk effektivitet, produktivitet og kvalitet. Krydspresset fra disse eksterne og interne kræfter betyder, at antallet af forandringer og afstanden mellem deres forekomst samt kompleksitet stiger betydeligt i mange organisationer. I mange organisationer er det dog en udbredt opfattelse, at forandringer er et problem (Haslebo & Nielsen, 1997). Organisationer har således svært ved at forandre sig hurtigt nok, medarbejderne er ikke forandringsparate, og ledere kan finde det problematisk at få medarbejderne til at forandre sig i overensstemmelse med de nye strukturer, målsætninger og politikker. Især ledere kan i forbindelse med forandringer, hvor de forsøger at ændre adfærden hos deres medarbejdere ofte føle, at de hos medarbejderne møder en stærk modstand mod forandringen, og at årsagen til denne synes helt uden fornuftig grund (Schein, 1994). I stedet karakteriseres modstandsadfærden som irrationel, uforklarlig og mystisk. Fokus i mit speciale vil netop være på den modstand, der ofte opstår mod organisatoriske forandringer. Jeg finder modstandsfænomenet interessant, fordi det ofte er omgivet med en slags mystik, og at det kan synes uklart, hvad modstand egentlig er udtryk for. Conner (2003) peger på, at der som følge af uklarheden i forhold til modstand er opstået forskellige myter om forandring, der centrerer omkring antagelsen, at det er umuligt at forstå, hvorfor folk accepterer eller modsætter sig forandring. I specialet vil jeg forsøge at aflive denne myte ved at gennemgå forskellige teorier om modstand mod forandring. Mit ærinde er, at nå en forståelse af motiverne for den adfærd, som ledelsen ofte giver mærkaten modstand. Overordnet vil jeg i mit speciale undersøge modstandsfænomenet på forskellige niveauer i organisationen. Jeg vil således se på medarbejderen som individ, og diskutere hvilke faktorer, der her kan have betydning for modstandsadfærden. Endvidere vil jeg se på organisationen som den 1

kontekst, hvori i modstanden udspiller sig, og forsøge at forstå hvad forandringer der påvirker etablerede organisatoriske strukturer og relationer samt organisationens kultur betyder for forekomsten af modstand. Specialet skal således besvare spørgsmålet om hvorvidt, der findes en mening med modstandsadfærd hos de ansatte i organisationer. Ledelsens syn på medarbejderne og ledelsens brug af ændringsstrategier vil også blive inddraget for at kaste lys over det perspektiv, hvormed medarbejdernes adfærd analyseres og kategoriseres. Specialet er opbygget på den måde, at jeg i kapitel 3.0-8.0 vil undersøge individuelle respons på forandring og derefter i specialets kapitel 8.0-11.0 anskue modstand i den organisatoriske kontekst, hvor jeg ser på individet i relation til andre faktorer i virksomheden. Efterfølgende vil jeg på baggrund af specialets foregående afsnit, da undersøge ledelsens betydning for modstand. Dette sker på basis af tydeliggørelse af forskellige ændringsstrategier, som ledelsen kan benytte sig af og dækkes i kapitel 11.0-12.0. Under dette vil jeg også komme ind på nyttigheden af planlagt forandring og top-down ledelse. Afslutningsvis vil jeg opsummere specialets pointer og videre konkludere på dette. 2

2.0 Det hyperkomplekse samfund Den egentlige årsag til at forandring i dag placeres centralt i organisationer, beskriver Lars Qvortrup i sin bog Det hyperkomplekse samfund (1998). Han argumenterer for, at samfundet er blevet hyperkomplekst i den betydning, at det til forskel fra tidligere tider indeholder en flerhed af refleksionscentre. Qvortrup taler om De tusind optikkers samfund, der repræsenteres af en lang række funktionelt specificerede socialsystemer, der hver for sig indtager en bestemt iagttagelsesoptik. Mængden af refleksionscentre i samfundet stiller ifølge Qvortrup krav til organisationer om at forholde sig til en mangfoldighed af principper og værdier. Han understreger videre, at organisationerne i et sådant samfund må være i stand til at kunne iagttage sine egne iagttagelser og endvidere kunne prioritere imellem disse iagttagelser, idet denne selviagttagelse og interne prioritering aldrig har nogen fast standard men afhænger af de samfundsmæssige koders indbyrdes fluktueringer. Man fornemmer tydeligt niveauet af forandring der eksisterer i Det hyperkomplekse samfund. I det hyperkomplekse samfund får kravet om konstant læring og kravet om at lære at lære 1 en central placering, da det kun er gennem beherskelse af disse kompetencer, at organisationer kan bevare deres konkurrende edge i et samfund, hvor hastig forandring er blevet en betingelse vi lever med i hverdagen. Samfundets øgede kompleksitet synes altså at give anledning til hyppigere forandringer. Organisationer må således i det hyperkomplekse samfund hele tiden aflæse og tilpasse sig den verden, der omgiver dem for at bevare deres konkurrencedygtighed. Dette kommer til at betyde, at organisationer og deres medarbejdere i dag oftere står over for forandringer som: Fusioner, opkøb eller joint venture 2, der skal styrke den enkelte virksomhed og dens produktion. Endvidere stiller midlertidige, i dag hyppigt brugte, organisationsformer som projektorganisering og selvstyrende teams samt krav om innovation også store krav til menneskers omstillingsparathed eller forandringsparathed, idet disse forandringer bryder med det kendte og lægger op til selvstændighed samt nytænkning i det daglige arbejde. Medarbejderne møder dog ikke altid organisatoriske forandringer med entusiasme og håbefuldhed men udviser derimod også nogle gange modstand mod en pågældende forandring. I det 1 Gregory Bateson kaldte oprindelig dette for deutero-læring. Det omfatter ikke kun det at lære men indeholder også en refleksion omkring måden, man lærer på. 2 En joint venture er en partnerskabsaftale mellem to eller flere virksomheder, der forener deres kræfter for at skabe et enkelt forretningsprojekt. 3

næste afsnit vil jeg se nærmere på, hvad der eventuelt former et individs holdning til forandring, og herudfra muligvis udlede noget om hvorfor, der opstår modstand mod forandring. 3.0 Modstand mod forandring Hos Judson (1991) finder man en udlægning af, hvad der påvirker et individs holdning overfor en forandring. Han mener, at når et individ står over for en forandring, så påvirkes dets holdning til den pågældende forandring af otte komplekse faktorer. Den første faktor beskriver han som en prædisponeret følelse overfor enhver ændring. Der er her tale om en ofte ubevidst følelse, der er dannet ud fra alle de tidlige erfaringer, individet har haft med forandring og udfald heraf. Den anden faktor vedrører følelsen af personlig sikkerhed. Denne kan være mere eller mindre stabil og kan ifølge Judson ofte lede til frygt uden objektiv begrundelse. Man kan måske forestille sig en sammenhæng mellem de to faktorer, hvor mængden og karakteren af tidlige erfaringer, har en indflydelse på individets senere følelse af personlig sikker hed 3. Han anser overordnet i forhold til disse to faktorer, nogle mennesker som mere frygtsomme end andre grundet deres tidligere erfaringer med forandring, hvorfor disse to faktorer derfor kan anses som bestanddele af individets personlighed. De næste fire faktorer beskriver Judson som stammende fra objektive karakteristika ved forandringen. Den tredje faktor, der således påvirker individets attitude overfor forandring, er de kulturelle overbevisninger og adfærdsnormer, der karakteriserer samfundet eller organisationen. Disse mener Judson har en central placering i forhold til, hvad der anses som legal og ikke-legal adfærd, det vil sige, at en forandring ofte kun anses som legal til den grad, hvor den opererer indenfor den herskende fortolkningsramme. Graden af tillid, som individet føler i relationerne til kolleger og overordnede, udgør den fjerde faktor. Mangel på tillid til bestemte personer vil ofte øge mistænksomheden over forandringsinitiativer, der netop kommer fra disse personer. Judsons femte faktor relaterer sig til eventuelle skjulte trusler i forandringen. Individets holdning påvirkes således af frygten for personlige tab som: Tab af job, status, kolleger og privilegier. Den sidste faktor der stammer fra forandringen, er den Judson kalder historiske begivenheder. Judson er her inde på, at individets holdning er påvirket af de objektive begivenheder, der er gået forud for forandringen. Der ligger heri ofte gemt et syn på begivenheder som forårsaget af andre begivenheder. Dette kan vise sig at blive en kilde til modstand, når folk ser fremtiden som fastlåst på grund af bestemte tidligere begivenheder. 3 For interesserede kan der læses mere herom i John Bowlbys værker, hvori han beskæftiger sig med spædbarnets tilknytningsstil og dets senere psykiske funktion. 4

De to sidste faktorer, som Judson nævner, er: Forståelse og forventninger. Han mener, at menneskets attitude over for forandring påvirkes af specifikke forståelser og forventninger, der opstår ud fra harmoni eller konflikt mellem personlige interesser og organisationens interesser. Min tanke er nu, at det netop er ved at se på de faktorer, der former individets holdning til forandring, at man kan finde mange af årsagerne til forekomsten af en eventuel modstand imod en pågældende forandring. Der synes derfor at være belæg for at lede efter sådanne årsager i både individets personlighed, de objektive karakteristika ved forandringen samt i konflikter mellem personlige interesser og organisationens interesser. Jeg vil derfor forsøge at klarlægge disse områder og forhåbentlig danne mig et bedre billede af, hvad modstanden kan være udtryk for. 4.0 Lewins begrebsliggørelse af forandring Modstand mod forandring kan tænkes at skyldes mange forskellige begivenheder i en organisation, såsom ændringer i arbejdets indhold eller organisationens struktur samt ændringer i statusforhold eller konsekvenser af en fusion med en anden organisation. Men disse specifikke begivenheder siger ikke noget overordnet om, hvad en forandring generelt betyder for den individuelle medarbejder eller hvad, der sker under forandringen, som kan gøre denne svær for den enkelte medarbejder. Svaret herpå kan dog tilnærmes, hvis man ser på psykologen Kurt Lewins (1947a, 1947b) begrebsliggørelse af forandring med hans trefasede ændringsmodel. 4.1 En systemisk tilgang Lewin anses som en af de første teoretikere, der talte om modstand mod forandring. Faktisk tilskrives han begrebets oprindelse (Dent & Goldberg, 1999). Han anså begrebet som et systemisk koncept og som en kraft, der påvirker både ledere og ansatte. Forståelsen af begrebet tager udgangspunkt i Lewins life space teori (1947b) på dansk kaldet feltteori. I denne teori begrebsliggør Lewin samspillet mellem individ og omverden ved at opfatte, personen og dennes psykologiske omgivelser som en ubrydelig enhed eller felt. Det er dette ubrydelige psykologiske felt som Lewin benævner life space. De psykologiske omgivelser består af alle de dele af den fysiske og sociale verden, der her og nu påvirker personen, og som senere kommer til at fremstå som individuelle versioner af de objektive og faktiske omgivelser. Man aner her paralleller mellem Lewins life space -begreb, og det der inden for andre 5

traditioner kaldes repræsentation, fænomenalt felt eller oplevelsesfelt, for så vidt man medregner alle menneskets ikke-bevidste og bevidste psykiske rørelser 4 (Madsen, 2001a, 2001b). Lewin (1947b) forstår således mennesket som et komplekst energifelt, hvori al adfærd kan opfattes som en ændring i en del af dette felt. Adfærden er til enhver tid bestemt af den aktuelle psykologiske repræsentation, og ikke af fortidige hændelser eller fremtidige mål. Lewins pointe er, at adfærden (A) er en funktion af personen (P) og af dennes miljø (M), hvor begge faktorer er gensidigt afhængige af hinanden; A = F(P,M). Sammenspillet mellem forskellige faktorer i personens felt/system angiver klarer paralleller til systemiske teorier, der også ser årsager til adfærd, som forårsaget af multiple faktorer og ikke som kausalt bestemt af én bestemt årsag. Lewins idé er derfor, at modstand mod forandring kan forekomme hvor som helst i systemet. For Lewin er modstand mod forandring et systemisk fænomen og ikke et psykologisk, der kan tilskrives noget i det enkelte individ eller placere årsagen til modstand udelukkende hos denne. Dog påpeger Lewin, at den menneskelige psykologi i et system bestemt er et element af det totale system. Det daglige arbejde må dog opfattes som noget, der finder sted i et system af roller, attituder, adfærd, normer og andre faktorer, der alle har betydning for systemets tilstand. 4.2 Lewins sytemforståelse Lewin anser i overensstemmelse med biologiske systemer også systemer af sociale roller med deres tilhørende mønstre af attituder, forventninger og adfærdsnormer som karakteriseret ved homeostase eller en bevægelig ligevægtstilstand. Modstand i et sådan system opstår, når en ekstern forstyrrelse bringer eller truer med at bringe systemet ud af sin ligevægt. Modstanden kan på denne måde opfattes som et ønske om at genvinde eller bevare den tidligere ligevægtstilstand; et ønske om at opretholde status quo. I en artikel fra 1947 (b) med titlen Group Decision and Social Change beskriver Lewin i et underafsnit med titlen Constancy and Resistance to Change det således: Only by relating the actual degree of constancy to the strength of forces toward or away form the present state of affairs can one speak of degrees of resistance or stability of group life in a given respect (1947b, p.200). Det er således kun ved at relatere graden af stabilitet til styrken af kræfterne hen imod eller væk fra denne stabilitet/ligevægt, at man kan tale om grader af modstand eller stabilitet. 4 Benedicte Madsen (2001a, 2001b) påpeger dog, at man hos Lewin savner et reflekteret oplevelses- eller bevidsthedsbegreb. 6

4.3 Vanens kraft Grunden til at mennesket generelt gerne vil opretholde status quo tilskriver Lewin det faktum, at mennesket som art er styret af vaner og derfor bliver utryg ved det nye og de ukendte aspekter af dette. Man kan tale om, at mennesket som art værdsætter at kunne bevare en vis kontrol over vores omverden ved at være i stand til at tilnærmelsesvis kunne forudsige, hvad der vil ske i forskellige situationer (Conner, 2003). Schein (1994) argumenterer i tråd med Lewin og Conner for, at organisationer ligesom individer også har behov for at skabe en vis orden i sin omverden. Dette gøres ved hjælp af det, han kalder brugsteorier. Der er hermed tale om bestemte grundantagelser, der i løbet af organisationens liv har vist sig mest anvendelige for organisationens overlevelse og derfor er blevet institutionaliseret som rigtige måder at tænke og agerer på, og som udgør en daglig referenceramme for medarbejdernes handlinger. Store forandringer, der således berører medarbejdernes referencerammer, kan derfor blive problematiske, fordi mennesket grundlæggende ikke ønsker at destabilisere sin kognitive verden ved at stille sig kritisk overfor sine grundantagelser eller brugsteorier. Prisen for at gøre noget sådant er ifølge Schein store mængder af grundlæggende utryghed. Frem for at affinde sig med en sådan utryghed, foretrækker mennesket i reglen at opfatte begivenheder omkring sig som stemmende overens med dets antagelser. Dermed mener jeg ikke, at små forandringer ikke også kan bryde med vaner. Det mener jeg i høj grad, at de kan, selvom de ikke direkte vedrører referencerammerne. Jeg tænker her, at vaner kan relatere sig til mere eller mindre normreguleret adfærd. Nogle vaner kan således være dybt integreret i en kulturs grundantagelser, mens andre er små daglige vaner, der egentlig ikke ville gøre nogen forskel for den enkelte medarbejder, hvis de blev ændret. Når mennesker gør sig erfaringer, kan disse gradvist blive til vaner, hvilket på sin vis er godt. Men vaner kan på den anden side også vise sig, at komme ud af trit med virkeligheden og blive en hindring under en organisatorisk forandring, der kræver nye adfærdsmønstre. 4.4 Forandring betyder brud på vanen Sociale ændringer handler i vid udstrækning hos Lewin (1947a, 1947b) om vaneændringer. Han begynder først på et sent tidspunkt at beskæftige sig med vanebegrebet (Madsen, 2001a, 2001b). Han beskæftiger sig især med sociale vaner, hvorved han forstår mentale og adfærdsmæssige mønstre, der kendetegner grupper eller samfundet. Men det er i overensstemmelse med hans tankegang at medtænke individuelle vaner som kognitive og motivationelle mønstre, der karakteriserer den enkelte person. 7

Lewin beskriver sit syn på organisatorisk forandring og social forandring i en model bestående af tre faser; unfreeze, move og refreeze. Vil man således skabe social forandring, må man først bryde med den fremherskende vane og de fastfrosne mentale og adfærdsmæssige mønstre, den er udtryk for. Dette kræver at systemets status quo-tilstand forstyrres. Denne tilstand anser Lewin som repræsenterende et ekvilibrium mellem barrierer for forandring og kræfter, der driver forandring. Ifølge Lewin er det nødvendig for en optøning af status quo, at barriererne svækkes eller drivkræfterne styrkes. Han mener dog, at det er lettere at svække barriererne frem for at styrke drivkræfterne. Lewin opstiller sin ændringsmodel som en metafor ved at bruge en isklump som billede på hvad, der sker ved forandringer i organisationer. I Lewins billedsprog smelter isklumpen, når den gennemgår en optøning/ unfreeze, hvilket svarer til den netop beskrevne forstyrrelse af status quotilstand. Herefter befinder ændringen sig i en flydende tilstand, hvor der potentielt kan foregå det, Lewin kalder bevægelse/ move. Men Lewin påpeger, at denne tilstand ikke er ensbetydende med, at man sikkert er på vej mod en permanent forandring. Lewin (1947a, p.343) skriver, om dette skridt mod forandring; A change toward a higher level of group performance is frequently short lived: after a shot in the arm, group life soon returns to the previous level. Ændringer, der sker i den optøede fase må ifølge Lewin opfattes som flygtige, fordi mennesker har det med at falde tilbage i deres mentale og adfærdsmæssige vaner. Det er derfor Lewins opfattelse, at ledelsen må medvirke til atter at fastfryse/ refreeze de nye mentale og adfærdsmæssige mønstre eller vaner på det nye niveau, hvis sandsynligheden for permanent forandring skal optimeres. Et andet vigtigt aspekt af bevægelsen mod de nye vaner er, at denne først og fremmest må være frivillig og ikke som følge af ydre tvang fra eksempelvis ledelsen. Individet må have ejerskab eller i det mindste tage ejerskab over sin egen forandringsproces. Endvidere må ledelsen tage hensyn til, at optøning af feltet er urovækkende for individet og derfor kan lede til modstand mod forandringen; en modstand der i lyset heraf kan være velbegrundet. Det bliver således en central ledelsesopgave at forstå de forskellige gruppedynamikker, når man ønsker at gennemføre en forandring. Lewin skriver herom: 8

The practical task of social management, as well as the scientific task of understanding the dynamics of group life, requires insight into the desire for and resistance to specific change (1947b, p.200). Det påpeges her, at det kræver indsigt i modstandsreaktioner og ønsker om ændring for at forstå gruppeprocesser og lede disse på en måde, så ledelsen opnår det ønskede udbytte ved en forandring. Dette er et synspunkt, der deles af andre teoretikere (Conner, 2003; Judson, 1991). Lykkes det imidlertid at optø feltet, er man ifølge Lewin godt på vej til at overvinde modstanden mod forandringen. Forandringen fortsætter herefter indtil systemet igen opnår sin ligevægt i forhold til de nye vaner. Madsen (2001a, 2001b) påpeger, at Lewins modstandsbegreb er neutralt i modsætning til den psykoanalytiske pendant, der refererer til en forsvarspræget modstand mod selvindsigt. Lewins forståelse af modstandsbegrebet relaterer sig derimod nærmere til individers generelle frygt for forandringers ukendte konsekvenser og fraværet af den psykologiske tryghed, som de kendte vaner giver. Set i lyset af Lewins ændringsmodel, kan man tale om forandring som enhver ændring i en organisations status quo, der påvirker individets arbejde eller/og individets arbejdsmiljø. Modstand mod forandring må derfor grundlæggende opfattes som en reaktion på forandringens ukendte konsekvenser og fraværet af den psykologiske tryghed, som de kendte vaner oftest giver individet. 5.0 Frygten for det ukendte Professoren i management og ledelse, Manfred Kets De Vries og hans kollega Katharina Balazs beskriver i en artikel fra 1998 om psykodynamikken i organisatorisk forandring. De sætter i tråd med Lewin også frygten for det ukendte centralt i forhold til forekomsten af modstand mod forandring. Kets De Vries & Balazs anskuer ethvert individ som havende en stærk kraft i sig til at modsætte sig forandring. Denne kraft bunder i en angst forbundet med usikkerheden af at skulle engagere sig i noget nyt og eventuelt farefyldt. For at mindske denne angst benytter individerne det Kets De Vires & Balazs kalder avoidance behavior patterns. Der er i forhold til disse undgåelsesmønstre tale om processer, der har til formål at beskytte selvet. I tråd hermed har Argyris (1990) beskrevet det, han kalder defensive rutiner, om hvilke han skriver: 9

Organizational defensive routines are actions or policies that prevent individuals or segments of the organization from experiencing embarrassment or threat. Simultaneously, they prevent people from identifying and getting rid of the causes of the potential embarrassment or threat. Organizational defensive routines are antilearning, overprotective, and self-sealing (1990, p.25). Defensive rutiner er automatiske og derved ofte ubevidste samt vanemæssige måder at handle på, der har til formål at forhindrer oplevelser af skam og trusler, samt at nogen taber ansigt. Argyris (1990, 1997, 1999) pointe er, at de fleste voksne, der skal lære noget nyt, føler sig utrygge herved. Dette skyldes, at de frygter ikke at besidde de tilstrækkelige kompetencer, som læringen kræver, eller at de skal se dumme ud, mens de udfører deres læringsforsøg. Individer i organisationer vil derfor prøve at undgå læring, hvilket kommer til udtryk som en manglende evne til at finde og rette betydningsfulde fejl. De bliver ifølge Argyris dygtige til at være inkompetente, ved at udvikle en evne, han kalder skilled incompetence. Der er her tale om et oxymoron, som Argyris bruger til at beskrive de fleste voksne, der skal lære noget nyt. De er meget dygtige til at beskytte sig selv mod den smerte og den trussel, det kan være at lære noget nyt. Derfor lærer de aldrig at nå frem til de resultater, de egentlig ønsker og forbliver således inkompetente. Når vi beskytter os selv fra læring på denne måde, forfalder vi ifølge Argyris (1990) til brug af defensive rutiner. Hvis de færdigheder og den viden samt de handlinger, man tidligere har mestret, således ikke er tilstrækkelige i forhold til de nye krav, som en forandring stiller, kan forandringen blive en trussel mod individets selvopfattelse og identitet og lede til forskellige modstandsformer eller defensive rutiner. Modstandsreaktioner kan på denne måde tolkes som et forsvar, der har selvbeskyttelse til formål. Kets De Vries & Balazs (1998) påpeger ligesom Lewin det ironiske i, at folk i mange tilfælde foretrækker at blive i en smertefuld men kendt situation til fordel for det lovende ukendte. Folk er således mere villige til at blive i en ekstremt utilfredsstillende situation frem for at tage skridtet til at forbedre tingenes tilstand. Når man anskuer modstand mod forandring som udtryk for frygt for det ukendte, mener jeg, at man indfanger noget centralt. Men jeg tænker også, at der må eksisterer tilfælde, hvor denne frygt ikke gør sig gældende, og modstanden måske skyldes mere reflekterede grunde, som for eksempel uenighed omkring hvordan forandringen skal udføres. Endvidere må det også antages, at der kan være forskelle i medarbejderes ressourcer og som følge deraf deres tro på deres egne evner til at 10

lære noget nyt og tilpasse sig en forandring. Endelig kan det også tænkes, at frygten for det ukendte kan vedrøre andet end det at skulle lære noget nyt, men måske også kan vedrøre fremtidig usikkerhed, i den stilling man besidder, eller en anden form for frygtet personligt tab. Overordnet kunne man måske sige, at frygten vedrører en bekymring hos individet, om hvilke konsekvenser den pågældende forandring vil få netop for ham eller hende i det daglige arbejde. 6.0 Krise som forudsætning for forandring Med Lewins ændringsmodel blev det tydeligt, at man ikke ubesværet skaber en forandring. Det kræver en optøning af mentale og adfærdsmæssige mønstre. Mange teoretikere betegner denne proces som faciliteret af en krise (Conner, 2003; Ket De Vries, 1998; Morsing, 1995). Morsing har studeret omstillingsprocessen i høreapparatfabrikanten Oticon. Hun beskriver en meget veltilrettelagt og markedsført proces, som førte Oticon fra en traditionel og næsten gammeldags hierarkisk verden med analog teknologi til en lærende organisation med spaghettistruktur, nye teknologier og øget konkurrencekraft. Hun beskriver i bogen Omstigning til paradis? Oticons forandringsproces gennem otte kritiske hændelser. I bogen karakteriserer Morsing kritiske hændelser som markante, enkeltstående begivenheder, der afføder situationer, hvor aktører oplever en provokation af deres organisatoriske fortolkningssystemer, hvilket indebærer radikale brud på deres forståelse og forventninger til organisatoriske forhold. Conner (2003) definerer i tråd hermed en krise på følgende måde: A crisis is the point at which it becomes apparent that what we had planned is no longer feasible and our expectations are disrupted (p.28). Centralt for kritiske situationer er det faktum, at de bringer systemer ud af deres fortrolige balance og skaber uligevægtstilstande ved at gå imod det, systemets medlemmer forventer. Dermed opstår en potentiel kilde til fornyelse men også til afvisning og modstand. Det interessante ved at undersøge forandring ud fra kriseperspektivet er, at man eventuelt kunne forestille sig at folk, der udviser stærk modstand måske er dårligere til at håndtere kriser, forstået som brud på fortolkningssystemer, end folk der udviser lettere eller slet ingen modstand. Ud fra kriseperspektivet indebærer forandring og fornyelse, at give slip. Mange teoretikere (Conner, 2003; Kets De Vries & Balazs, 1998; Morsing, 1995) peger på, at vi må være truede, før vi giver 11

slip på hverdagen og de sikre rammer og vaner. Forandring kræver ifølge disse teoretikere en livstruende krise som afsæt. For at forandringen skal blive succesfuld, må krisen lede til, at den nutidige tilstand bliver så smertefuld, at dens alternativ, hvor forandringen imødegås, bliver mere tiltalende. Managementkonsulenten Tune Hein-Sørensen (2000, 1997) påpeger med reference til Conner (2003), at det er en meget simpel mekanisme, som afgør, om individer går positivt og aktivt ind i en forandring eller ej. Folk afvejer ubevidst i baghovedet, hvad der koster mindst, at forandre sig eller at lade være. Det er en meget individuel balance, og den afvejning der foretages, er ubevidst. Hein-Sørensen eksemplificerer afvejningen ved en persons tanker omkring konsekvenserne af en fusion: Hvad koster det mig at være med i fusionen? Det koster mig en masse besvær: jeg skal lære nye mennesker at kende, jeg skal være utryg omkring mit job, jeg skal måske have et nyt job, jeg skal lære at bruge nye edbsystemer Hvad koster det mig at sige nej til fusionen? Jeg vil blive upopulær i min afdeling, jeg vil få problemer i forhold til min chef og mine kolleger, og jeg vil til sidst skulle søge nyt job. Et nyt job vil ligeledes koste mig besvær med nye edb-systemer, nye folk, ny arbejdsplads osv. Ergo er det lettest for mig at gå ind i fusionen det koster mindst besvær (2000, p.186). Man aner således i citatet, hvordan personen gør op med sig selv, at det vil være mest omkostningsrigt at blive i den kendte status quo situation, hvilket får personen til at imødegå fusionen. 6.1 En brændende platform Organisationspsykologen Daryl Conner har brugt størstedelen af sin karrierer på at studere menneskelige reaktioner på store organisatoriske forandringer. Resultaterne heraf har han samlet i sin bog fra 1992/2003 Managing by the Speed of Change How resilient managers succeed and prosper where others fail. Conners erfaringer er i høj grad gjort i marken gennem hans konsulentarbejde, og bunder derfor ikke i kontrollerede eller longitudinelle studier. Man kan derfor stille spørgsmål ved validiteten af hans resultater. Jeg tænker dog, at han har mange gode observationer, og selv argumenterer han for, at have observeret den samme adfærd, der kendetegner god håndtering af forandring på tværs af kulturelle grænser. Jeg vælger derfor, at inddrage Conner som et væsentlig bidrag til forståelse af individuelle reaktioner på forandring og herunder forståelse af årsager til modstand. 12

I mange år havde Conner svært ved at finde en måde at beskrive det niveau af beslutsomhed, som han observerede hos personer, der ændrede sig i takt med en forandringsproces. Efter at have set et nyhedsinterview i tv om en katastrofal brand på en olieplatform i Nordsøen, udviklede han dog begrebet om en brændende platform. I nyhedsinterviewet fortalte en overlevende oliearbejder, at han havde overlevet fordi, han var sprunget fra platformens kant og femten etager herfra til vandet. Da intervieweren spurgte ham, hvorfor han havde taget det potentielt fatale hop, svarede han: it was either jump or fry (Conner, 2003, p.92). Han sprang altså fordi, han ikke havde et valg. Prisen for at blive på platformen og opretholde status quo havde været den sikre død. Selv om springet også kunne være dødeligt, valgte han den potentielle frem for den sikre død. Conners pointe er, at en organisatorisk brændende platform eksisterer, når opretholdelsen af status quo bliver uoverkommelig dyr. En stor forandring er altid omkostningsfuld, men når det mulige handlingsrepertoire forbundet til status quo bliver mere omkostningsfuldt udbryder der det, Conner kalder en brændende platform situation. Teorien om den brændende platform er et symptom på, at det er svært at motivere mennesker til forandring, hvis de ikke i bogstavelig forstand mærker krisen. Centralt i teorien er den opfattelse, at mange først ændrer adfærd, når jorden brænder under dem. De handler først, når de ikke har et andet alternativ. Hvis opfattelsen hos medarbejderne er, at virksomheden klarer sig meget godt, er det derfor svært at få motivationen frem. Conners teori (2003) bygger som bekendt på observation af adfærd i organisationer. Men også andre synes at have lignende synspunkter. Studier af personlig ændring viser i overensstemmelse med Conners observationer, at et højt stressniveau er en afgørende faktor relateret til individuel ændring (Kets De Vries & Balazs, 1998). I en interviewundersøgelse fandt Kets De Vries & Balazs (1998), at blandt personer, der rapporterede at have gennemgået en personlig ændring, nævnte de fleste også at have følt et højt niveau af negative følelser som vrede, angst, tristhed, eller frustration i perioden lige før ændringen. Kets De Vries & Balazs pointerer, at de negative følelser gjorde individerne opmærksomme på den negative fremtid, der kunne forventes, hvis det dysfunktionelle adfærdsmønster ville fortsætte. Endvidere rapporterede forsøgspersonerne, at omfanget af de negative følelser gjorde det gradvist sværere for dem at opretholde status quo. 13

Et interessant aspekt ved denne interviewundersøgelse var, at Kets De Vries & Balazs fandt, at indsigten omkring den smertefulde situations konsekvenser ikke altid automatisk fik folk til at handle. Men det satte som regel en slags mental proces i gang, hvor de var villige til at overveje alternativer til den ugunstige situation. Man kunne måske forestille sig, at folk, der udviser mindre grader af modstand, er bedre til at forudsige omkostningerne ved status quo og derfor handler hurtigere i en smertefuld situation. 6.2 Smertens udtryk og betydning for krisen Conner (2003) mener, at mennesker kan opdeles i vindertyper og tabertyper i forhold til forandringer. Vinderne forstår at tilpasse sig forandring, mens taberne går i baglås. Denne forskel på vindere og tabere skyldes sjældent alene deres faglige eller statusmæssige forhold. Højt uddannede medarbejdere er eksempelvis lige så udsatte som lavt uddannede for at blive tabere. Den afgørende forskel på vindere og tabere er ifølge Conner, at vindere forventer at blive overrasket. Vinderen kan således sagtens fungere med en lav grad af forudsigelighed, hvorimod taberen har et stort behov for stor forudsigelighed. Et eksempel taget fra Bendix & Andersen (1995, p.96) på en uventet begivenhed kunne være, når chefen blokerer for et nyt forslag. Vinderen kan da tænke: Det var ærgerligt, men egentlig også interessant. Hvordan kan det være, at chefen reagerede, som han gjorde? Hvordan kommer vi videre fra dette punkt?. Taberen giver derimod op og kan tænke: Det er spild af tid at forsøge at påvirke chefen. Nu har jeg gjort mit, og hvis der skal ske mere, så må chefen tage initiativet. Overordnet mener jeg, at man måske kan tale om, at vindere er mere proaktive i deres handlen, og at de derfor imødegår forhindringer på en aktiv og konstruktiv måde, mens tabere nærmere kendetegnes ved en simpel reaktivitet, der gør, at de ikke forfølger skjulte muligheder i ugunstige situationer. Vinderens evne til at se frem, kan således siges at give denne en fordel med hensyn til alternative løsningsmodeller I forhold til sidste afsnits afsluttende undren, om forskelle i graden af modstand kunne skyldes omfanget af evnen til at forudse omkostningerne ved status quo, kan eventuelt forklares ud fra de nævnte forskelle på vindere og tabere. Forklaringen relaterer sig til, hvornår et individ eller en organisation udvikler en beslutning til ændring under en brændende platform situation. Det er tidspunktet for beslutningens forekomst, der er altafgørende for modstandens styrke og varighed. 14

Conner (2003) påpeger, at når beslutningen sker tidligt, så har personen eller virksomheden forudset, hvad prisen eller smerten ved status quo vil være, hvis den ønskede handling ikke foretages. Sker beslutningen derimod sent, betaler både virksomheden og personen allerede prisen for status quo, der er for omkostningsfuld til at opretholde. Jo længere beslutningen er undervejs, jo længere fortsætter modstanden mod ændringen. Conners pointe er den, at current pain eller smerte her-og-nu inspirerer til handling/ændring sent i processen. Ulempen ved dette kan være, at det ofte på dette tidspunkt kun er muligt, at gøre kortsigtede taktiske handlinger. Kommer beslutningen derimod tidligt i processen, skyldes det, at smerten er blevet forudset og derfor ikke når et punkt, hvor den eksisterer som en nutidig tilstand. Dette giver en stor fordel fordi, der skabes ekstra tid til at gøre strategiske træk på trods af, at det er svært at få folk til at handle, når de ikke føler det, Conner kalder current pain. Den tidlige beslutning kræver måske i høj grad, at den enkelte selv kan se de klare fordele ved forandringen, eller at ledelsen påpeger disse for den enkelte. På trods af smertens tilstedeværelse kan man tænke sig, at mange forandringsprocesser tilbageholdes på grund af defensive rutiner. Kets De Vries & Balazs (1998) påpeger, at hvis sådanne rutiner fortsætter med at eksisterer i hele organisationen på trods at det ekstreme ubehag, de forårsager, må man antage, at bestemte nøglepersoners modstand stadig er intakt. Man får let det indtryk, at Conner (2003) er af den overbevisning, at jo længere et individ er om at tage en beslutning til handling hen mod forandringstiltaget, jo mere modstand udvises der mod forandringen. Det er jeg også enig. Men fordi man udviser modstand, behøver man vel ikke nødvendigvis, at falde i taber-gruppen. Modstanden kan måske også tænkes, at være udtryk for uenighed om forandringstiltagets indhold eller forandringens værdier. Jeg tænker da her, at det netop er vinderens evne til at forudse eventuelle konsekvenser ved forandringen, der bliver årsag til modstand og ikke som sådan en ureflekteret frygt for det ukendte og forkærlighed for det kendte. 6.3 Krisehåndtering som individuelle forskelle Som det er fremgået af sidste afsnit, er der forskel på hvornår forskellige individer reagerer på en brændende platform. Conner (2003) beskæftiger sig imidlertid også med spørgsmålet om, hvorfor nogle personer klarer sig bedre end andre i en bestemt situation, når de teoretisk set alle konfronteres med det samme niveau af krise. 15