Ledelse af samskabelse og samarbejde på tværs

Transkript

1 Ledelse af samskabelse og samarbejde på tværs Manon de Jongh, 2018

2 Hvem er Manon? Chefkonsulent, managing partner UKON Dr. afhandling i psykologi (NL): Hvordan påvirker gruppedynamikker resultatet af komplekse samarbejdsprocesser (på tværs), og hvordan kan man så arbejde med/lede dem mest fornuftigt?

3 Samskabelse og tværgående samarbejde på dagsorden Hvorfor? Og hvad er der på spil? Hvordan kan man lede og fremme de nye samarbejdsformer i praksis? Om at skabe rammer Håndtering af kompleksitet: om at lede sig selv

4 Hvad er ægte samarbejde? Den lamme og den blinde... Samarbejde: det samme mål og anerkendelse af relevant diversitet og nyttigt komplementaritet (Schruijer, 2008) Ægte samarbejde: betyder at arbejde med diversitet i stedet for at reducere det via magt, stereotypering, undgåelse af konflikt, eller konformitet (Schruijer, 2006)

5 Hvorfor står nye samarbejdsformer på dagsordenen Effektivitet - Mere effektiv styring - Flere ressourcer Effektivitet Demokrati/legitimitet - Politisk tillid og deltagelse - Social kapital/medborgerskab Demokrati Velfærdsinnovation Innovation - Løse wicked problems

6 Hvad er samskabelse et svar på? Et led i en international tendens (Pestoff, Brandsen, & Verschuere, 2012). Centrale udfordringer for de offentlige sektorer i disse år: - At borgerne stiller større krav til offentlig sektor - Større grad af komplekse problemstillinger, der går på tværs af faggrænser - Demografisk udfordring store generationer går på pension, færre til at tage over - Økonomisk pres set i forhold til de mange opgaver der skal indfris - Faldende opbakning til det politiske system og større grad af mistillid til de valgte politikere (Pestoff, 2012)

7 Udgangspunkter for samskabelse Problemstillingen ejes af aktørerne i fællesskab: samarbejdsparterne kombinerer deres ressourcer og kompetencer Plussum og nytænkning (som ikke kan tænkes uden, at alle parter er med) Dialogbaseret og dynamisk proces; alle har ret til at tage initiativ til en proces, problemstilling/handlinger forhandles kontinuerligt Bevidsthed om gensidig afhængighed (De Jongh & Poder, 2014)

8 Affald i en Vestjysk kommune

9 Naboer Frivillige Affald

10 NST Vindmølle ejere Vindmølle planlægning

11 Gammel vin på nye flasker? Diskuter med en anden konferencedeltager: - Kan du se det nye i samskabelse? - Hvordan snakkes der om samskabelse i din organisation?

12 Indflydelsesrum og magt i samarbejde Medbestemmelse Indflydelse Dialog Høring Information

13 Lad være, hvis du kan.

14 Dine erfaringer Diskuter med en anden konferencedeltager: - Hvor arbejder du i nye samarbejdsformer? - Hvad er dine erfaringer?

15 Bekymringer hos deltagere At opgive egne interesser (og identitet) for at opnå en løsning Konfrontation med diversitet, forskellige interesserer, forskel i ressourcer, magt og viden Mangel på viden til at finde en acceptabel løsning Mangel på tillid til facilitatorens neutralitet (De Jongh, 2013; Vansina, 2007)

16 Reelle problematikker i samarbejde på tværs - Fravær af problem definition eller ingen mulighed for en aftale - Ingen anerkendselse af gensidig afhængighed; parterne opfører sig som om de har alt magt i hånden - Mistillid eller mangel af tillid mellem parterne - Træthed af partnership eller blive trukket i alle retninger pga. kompleksitet - Uhensigtsmæssige og divergerende forventninger om ledelse, struktur og proces (De Jongh, 2013; Huxham & Vangen, 2005; Vansina, 2007)

17 Ledelse i nye samarbejdsformer

18 Særlige betingelser i samarbejde på tværs og samskabelse Traditionelle ledelses- og organisationsteorier fokuserer tit på situationer, hvori mål og strategier er specificeret, grupper er forholdsvist homogene, og ledere tager beslutningerne. Samarbejde på tværs er kendetegnet ved uklare mål og strategier, høj kompleksitet og tvetydighed, og manfoldige grupper. Og i stedet for, at en enkelt person har lederrollen, er der ofte flere parter, der tager ledelse i forskellige faser i processen. (Chrislip & Larson, 1994; Huxham & Vangen, 2005; Schruijer, 2011)

19 Fremtidens ledelse kalder på: Grænsekrydsende ledelse, der handler om navigationen mellem hierarki, matrix og netværk

20 Strategier for at håndtere grænser og forskellighed Håndtering af eksisterende grænser Opnå fælles grundforståelse Opdage nye grænser

21 Ledelsesopgaven Hovedopgaven: at skabe de rette betingelser for samarbejdet Etablere en fælles vision, der rummer alle interesser Skabe mål og strukturer på tværs både internt og eksternt Skabe tillid mellem parterne og håndtere magtforskelle Håndtere at samarbejde på tværs har særligt vanskelige betingelser (De Jongh & Poder, 2014)

22 Trædesten i tværgående arbejde Tydelig identitet hos de deltagende parter. Man kender sin faglighed og grænserne for den (buffer factor). Fælles forståelse af opgavedimensionen: Hvad er vores opgave(r)? Hvad er meningen? Hvornår har vi løst opgaven godt nok (proces- og resultatmål)? Afklaring af den enkeltes rolle og bidrag: Hvordan får vi det bedste ud af hinandens faglige, samarbejdsmæssige og personlige kompetencer? Tydelige spilleregler for samarbejdet i teamet, herunder samspillet mellem lederskab og følgerskab. Tydelighed om beslutningskompetence. Opbygning af relationer, der er stærke nok til at vi kan håndtere det vanskelige og dele successer. Evnen til refleksion og til at lære af erfaringer. Teamet evaluerer løbende produktion og proces.

23 Hvad er ledelse? It takes two to tango Lederskab og følgeskab Hvilken rolle er vigtigst? Hvem er leder? Hvordan kan man påvirke?

24 Når vi skal skabe sammen - i praksis

25 En mulighed, eller problem vi ikke kan løse uden de andre

26 Din undersøgelse Diskuter: - Er der steder hvor samskabelse eller tværgående samarbejde kan imødekomme en strategisk mulighed eller problem i din praksis? - Hvor skal du prioritere samarbejde ned?

27 Det dynamiske aspekt i grupper Group dynamics: The powerful impact of complex social and psychological processes on individuals when in group situations. Kurt Lewin ( )

28 Din undersøgelse Diskuter: - Kan du genkende udfordringerne i samarbejde på tværs i din praksis? - Hvordan kan du håndtere dem?

29 Hvordan kan man skabe resultater og håndtere sin egen indre kompleksitet?

30 Der findes desværre ikke et quick fix When change happens without people going though a transition, it is just a rearrangement of the chairs (Bridges, 2003) (Bridges 2003)

31 Anbefaling 1 Vi skal lære at tale om det, der er vanskeligt! - forholde os til de umulige politiske og organisatoriske betingelser - tage (sags)konflikt op med det samme

32 Individuel refleksion Hvor god er du til at tale om det, der er vanskeligt? Hvordan kan du mon udvikle dig?

33 Anbefaling 2 Klarhed er alt! Opgave/problemstilling: Rammer, roller, metode: Processen: Mål: Hvad skal vi arbejde med og hvorfor? Hvordan gør vi? Hvordan samarbejder vi? Hvad skal vi opnå?

34 Individuel refleksion Hvor god er du til at skabe klarhed? Hvordan kan du mon udvikle dig?

35 Anbefaling 3 Kræv god tid; kompleksitet tager ekstra tid, både i forberedelsen og i processen

36 Individuel refleksion Hvor god er du til at lede eller udfordre tidsrammen? Hvordan kan du mon udvikle dig?

37 Anbefaling 4 Hav mod!

38 Individuel refleksion Hvordan kan du mon være mere modig? Hvor kan det betale sig at være mere modig?

39 Tak for jeres opmærksomhed!

40 Nye indsigter, bekræftelse, eller? Reflekter med en anden konferencedeltager: 1. Hvad er I blevet optaget/inspireret af? 2. Hvordan kan pointerne bruges i jeres praksis/fremtidige udfordringer?