Abstract Dette projekt tager udgangspunkt i hvorledes vi som projektgruppe ville planlægge og udfører eventen Elbiler i København.

Abstract Dette projekt tager udgangspunkt i hvorledes vi som projektgruppe ville planlægge og udfører eventen Elbiler i København. Projekt rapporten indeholder vores overvejelser og arbejde inden selve event plan udformningen. Så som ekstern regnskabsundersøgelser, markedsundersøgelser, konceptudvikling og praktiske overvejelser i forhold til planlægningen og afviklingen af eventen. Samt hvordan vi rent praktisk vil planlægge projektforløbet op til og under selve eventens afvikling. Her ligger fokus på hvorledes projektledelsen vil tage sig ud, hvilke overvejelser der skal til i forhold til økonomistyringen, hvordan eventen kan finansieres og dettes betydning, samt hvorledes vi kan markedsføre eventen. 1

Abstract This study explores how the project group would plan and execute the event Elbiler i København. The report contains the group s reflections and work prior to the development of the project plan. Such as external accounting analyses, market surveys, concept development and practical considerations regarding the execution of the event planning and execution. Furthermore the report contains how we actually intend to plan the project progression up to and including the execution of the event. Herein we concentrate on how the project management is planned, which considerations we should have regarding financial controlling, how to finance the event and our choices implications, as well as how we should promote the event. 2

PROJEKTETS BEVÆGGRUND... 6 FORMÅLET MED EVENTEN... 6 MODUL KONCEPT... 8 EKSTERN REGNSKAB... 9 EKSTERN REGNSKABSANALYSE... 9 MARKEDSANALYSE - KRITERIER FOR SUCCES... 14 FORBRUGERUNDERSØGELSE... 14 KUNDEANALYSE... 17 KONKURRENCEANALYSE... 19 MODUL KONCEPT FORSAT... 24 KOMMERCIELLE MODULER MODUL A... 24 INFORMATIONSMODULER MODUL B... 24 UNDERHOLDNINGSMODULER MODUL C... 25 KONCEPT - ELBILER I KØBENHAVN... 26 MODUL FORSLAG TIL EVENT... 26 MODUL B1 ELBIL... 27 MODUL B2 CENTER FOR MILJØ... 27 MODUL C1 LEGO-DTU... 28 ORGANISERING... 29 PROJEKTGRUPPENS ORGANISERING... 29 TID OG ARBEJDSPERIODER... 29 REKRUTTERING... 30 FRIVILLIGE... 30 BILENTUSIASTER... 31 TRANSPORT... 31 KONTRAKTER... 31 KASSEKREDIT OG KONTO... 32 BUDGET BUFFERE I WP... 32 OMKOSTNINGS UDLÆGNING... 32 EJERFORHOLD... 32 FORSIKRING... 33 PROGRAM FOR EVENTDAG... 34 LOKALITET... 36 PROJEKTLEDELSE... 37 SCOPE... 37 PROJECT OBJECTIVE... 37 DELIVERABLES... 38 MILESTONES... 39 PRIORITERINGSMATRICE... 40 ESTIMERINGER... 44 NETVÆRKSDIAGRAM... 55 3

DEN KRITISKE STI... 58 PLANNED BASELINE... 59 RISIKOSTYRING... 60 IDENTIFICERING AF RISICI... 60 VURDERING OG KLASSIFICERING AF RISICI... 62 RISIKOHÅNDTERING... 66 KONTROL AF RISICI... 68 ØKONOMISTYRING... 69 DEL 1 - OMKOSTNINGER OG INDTÆGTER... 69 OMKOSTNINGER... 70 INDTÆGTER OG PRISFASTSÆTTELSE... 73 BREAK-EVEN UDREGNING... 75 FONDE... 77 SPONSORATER... 77 DEL 2 - BUDGETTERING... 78 BUDGET... 78 REGISTRERING... 81 BUDGETKONTROL... 82 FINANSIERING... 83 KORTSIGTET FINANSIERING... 86 VÆRDIFASTSÆTTELSE... 87 MARKEDSFØRINGEN... 91 E-MARKETING... 91 HJEMMESIDE, AD-WORDS, FACEBOOK & TWITTER... 91 PUBLIC RELATIONS... 92 KAMPAGNER... 93 VIRAL MARKEDSFØRING... 94 ANDEN EKSPONERING... 95 BUSINESS TO BUSINESS... 95 EVALUERING AF PROJEKTFORLØBET... 96 LITTERATURLISTE... 98 BØGER... 98 INTERNETSIDER... 99 BILAG... 101 BILAG 1 SPØRGESKEMA OG METODISKE OVERVEJELSER... 101 BILAG 2 POTENTIELLE DELTAGERE... 104 BILAG 3 OMKOSTNINGSBILAG... 106 4

5

Projektets bevæggrund Projektets fokus på elbiler kommer på baggrund af gruppens distinkte interesse på området. Dertil kom det sig af at en række virksomheder har valgt at fokusere på Danmark som et elbilvenligt miljø, samt at store projekter omkring en opbygning af et elnet til elbiler er blevet igangsat af f.eks. DONG og Better Place Denmark (Mediehuset Ingenøren A/S 2010). Mens mindre virksomheder som ChoosEV også sætter deres egne ladestationer op og udlåner forsøgs biler til private (ChoosEV 2010). Dertil kommer at den førende elbilsproducent Tesla har sin største markedsandel på verdensplan, i Danmark, og ser Skandinavien som et marked i hurtig vækst (Tesla Motors 2010). Formålet med eventen Vores hovedformål er at promovere brugen af el-biler og skabe fokus og opmærksomhed omkring elbiler som et alternativ til benzin/diesel biler, og som et bidrag til et mere miljøvenligt København. Hvorfor vi lige promovere elbiler frem for hybrid og brint biler, ligger til grund for at vi ved der allerede ligger forsøg med brugen af elbiler i de danske kommuner, samt at der satses stort på i Danmark at få udviklet en infrastruktur til understøttelsen af elbiler fra forskellige internationale som nationale projekter. Hertil ses Danmark af mange som et muligt førende marked indenfor elbiler (International Business Times 2010) På baggrund af dette, samt at en ny generation af elbiler er kommet frem, mente vi at det var på tide at genintroducere københavnerne for elbilen og vise dem at de ikke længere lignede en elert. Blandt andet ved at fortælle dem at teknologien var udviklet nok, samt at der også er spæd infrastruktur til at understøtte dem og de derved er et reelt alternativ til benzinbilen. Den bedste måde hvorpå vi mente at kunne overbevise københavnerne var ved at invitere dem til selv at komme og prøve kræfter med den nye teknologi. Således at de derved vil kunne få be- og afkræftet de fordomme og myter der kan være opstået omkring elbilen. Dette vil vi supplere med yderligere information omkring elbiler og teknologien således at de besøgende københavnere vil have en følelse af kende denne type bil lige så godt som deres gamle og derved øge chancen for at de vælger en elbil næste gang. 6

Til eventen har vi valgt at skabe et event bureau der skal stå for afholdelsen af eventen. Dette mente vi var den bedste løsning i forhold til at skulle takle, økonomiske, administrative og juridiske spørgsmål. 7

Modul koncept Som eventbureau har vi udviklet en grund metode for hvordan vi vil håndtere forskellige aktiviteter til et event. Metoden tager udgangspunkt i en ramme for hvad der skal overvejes og hvilket indhold en given aktivitet har ift. det afholdte event. Dertil er der mulighed for at videreudvikle den banaleste form videre til at tjene et givent aktivitets formål. Grund formen har vi valgt at kalde for et modul. Nedenfor har vi valgt at definere hvordan den banaleste form tager sig ud. Vi definerer derfor et modul som følgende. En standardiseret ramme for en aktivitets udgangspunkt der er udskifteligt og kan være genstand for videreudvikling, differentiering og specialisering af grund rammen. Aktiviteten er således med til at forme den videre udvikling, differentiering og specialisering. Et standard udendørs moduls ramme defineret som følgende: - Fastsat antal m 2 - Areal afgræsning i form af underlag - Overdækning i tilfælde af regn - Eksponering i form af markedsføring - Eksponering i form af navn i informations materiale Grunden til at vi har valgt at sætte faste rammer op for en aktivitet er både for nemheds skyld, således at rammen kan bruges igen og igen. Men også således at vi er i stand til at styre udviklingsbanen af indholdet og rammen så det, derved aldrig falder ud fra den ønskede anvendelses funktion uanset indhold. 8

Ekstern regnskab Inden vi vil foretage en mere grundig planlægningen af vores event, som indebærer tid og ressourcer, vil vi analysere et regnskab af en virksomhed som tidligere har afholdt en lignede event som vores. Denne analyse skal danne et grundlag for om det er økonomisk ansvarligt for os at udføre denne event. I det vi beskæftiger os med et elbilsevent gør det svært at finde virksomheder eller eventbureauer som beskæftiger sig med det samme, da vi er en niche. Derfor havde vi besluttet at se på ChoosEV s eksterne regnskaber. Det at de er vores leverandør af elbiler vil gøre en analyse af deres regnskab interessant. Da vi kan vurdere om de er et selskab som har styr på tingene, og om vi kan regne med at de har likviditet til være operationelle når vi afholder vores event. Desværre er ChoosEV oprettet i 2009 og har derfor ikke indgivet et regnskab endnu, pga. udskudt regnskabsår, så vi måtte finde et andet selskab. Vi valgte Bella Center A/S, fordi de har været værter for adskillige store miljørelaterede arrangementer, samt store biludstillinger som Biler i Bella, og kan derfor kategoriseres som en konkurrent for os. På trods af at dette er et stort selskab som opererer med store tal, hvor indtægterne kommer fra messer, kongresser og udstillinger, vælger vi at danne nogle overvejelser ud fra udvalgte nøgletal som skal give os et bedre overblik over deres økonomiske situation. Vi vil først redegøre for hvordan vi har tænkt os at analyse deres regnskab, og efterfølgende vil vi beregne nogle nøgletal og analysere disse. Ekstern regnskabsanalyse Inden vi kaster os ud i nogle nøgletal, vil vi komme ind på hvad der kendetegner en ekstern regnskabsanalyse og hvad er vores hensigt er med benyttelsen af denne metode. Regnskabsanalysen gennemføres for at få bedre overblik over den pågældende virksomheds økonomiske situation, hvor der er mange forskellige grupper som er interesseret i at få den økonomiske information en regnskabsaflæggelsen giver basis for. Dette kan være i form af kunder, konkurrenter, offentlige myndigheder og andre interessenter (Elkjær & Hjulsager 2008; 209). 9

I vores tilfælde er situationen lidt anderledes i form af. Da vi gerne vil få redegjort for om dette er en bæredygtig branche som skal give os den ekstra motivation til at udføre vores ideer og planlægning. I vores analyse vil vi finde frem til ratio er og procentsatser, samt se nærmere på nøgletallenes forhold, og resonere hvorfor de har det niveau og om betydningen af dette. Det hæmmer dog vores vurderinger, at vi ikke har nogen andre i branchen at sammenligne Bella Center A/S med. Bella Center A/S År 2009 2008 t.kr. t.kr. Omsætning 547.300 318.621 Dækningsbidrag 309.139 206.698 EBIT 151.893 108.412 Resultat før skat 139.261 124..058 Nettoresultat 104.350 99.663 Egenkapital 733.152 662.666 Total kortfristet gæld 530.047 282.917 Total langfristet gæld 766.657 827.478 Total passiver 2.029.856 1.773.061 Varebeholdning 1.936 1.521 Total omsætningsaktiver 122.504 244.092 Likvide beholdninger 2.208 181.403 Total anlægsaktiver 1.907.352 1.528.969 Total aktiver 2.029.856 1.773.061 Pengestrømme fra driftsaktiviteter 180.321 126.314 Antal ansatte 170 154 Ovenfor er nøgletallene fra 2009 for Bella Center A/S. Det mest bemærkelsesværdige er, at omsætningen er steget voldsomt. Dette kan muligvis forklares ved at der i 2009 blev holdt COP15 i Bella Centret, samt IOC møde. De andre nøgletal og deres forhold og udvikling vil vi diskutere nedenfor i de forskellige analyser. Analyserne vil blive delt ind i rentabilitet, likviditet og kapital struktur. En rentabilitets analyse er til at vurdere selskabets vækst og profit. 10

Rentabilitets analyse 2009 2008 Beregningsmetode Egenkapitalens forrentning 21 % 16 % EBIT/total egenkapital*100% Aktivers afkast 7 % 6 % EBIT/total aktiver*100% Dækningsgrad 56.48 % 64.87 % Dækningsbidrag/Omsætning*100% Overskudsgrad 27.75 % 34.03 % EBIT/omsætning*100% Det første der er iøjefaldende er den høje dækningsgrad. 56 % er et højt niveau sammenlignet med de fleste brancher, men det kan forklares ved at indgangsbarriererne er høje og der derfor ikke er den store konkurrence. Så selskabet kan tillade sig at tage ekstra for deres service. De høje barriere kan forklares ud fra at det kræver en stor kapital at opføre et stort messecenter. Denne investering skal tjenes ind igen og derfor vil dækningsgraden have et højt niveau. Faldet i dækningsgradens niveau kan tænkes at være et resultatet af højere variable omkostninger ved afholdelsen af de store arrangementer i 2009. Selskabets overskudsgrad er også faldende, men kan umiddelbart igen forklares ved de ekstra store arrangementer som for Bella Centret kan have betydet højere omkostninger. Ellers kan det ikke afvises at det kunne være en generel stigning i omkostninger i løbet af året. Aktivernes afkast på 7 %, er et realistisk niveau taget i betragtning af at Bella Centrets opererer i en branche hvor der investeres stort i aktiver. Så som bygninger. Væksten i egenkapitalen begge år er et godt tegn, det viser at der er en stabil fremgang (Elkjær & Hjulsager 2008; 238). I likviditets analysen er det vigtigt at se på Bella Center A/S s omsætningsaktiver i forhold til deres kortsigtede forpligtelser. Likviditets analyse 2009 2008 Beregningsmetode Likviditetsgrad på Total omsætningsaktiver /Total lang sigt 0.23 0.86 kortfristet gæld Likvide beholdninger + Likviditetsgrad på kort sigt 0.01 0.65 varebeholdning / Total kortfristet gæld Cash flow ratio 0.34 0.45 Pengestrømme fra driftsaktiviteter / Kortfristet gæld Der er stiftet en kolossal kortfristet gæld i 2009, hvilket har betydet at forholdet mellem omsætningsaktiver og den kortfristet gæld er bekymrende lav, og likviditetsgraden på kort sigt er 11

katastrofal. Der er taget store kortfristede lån mellem 2008 og 2009, mens omsætningsaktiverne er halveret. Skulle der komme uventede økonomiske omkostninger, så vil Bella Center A/S være nødsaget til at optage flere lån. Cash flow forholdet er faldende pga. de optagede lån, selvom pengestrømmene fra driftsaktiviteter er steget. Analysen af selskabets kapitalstruktur sætter dens soliditet i fokus. Kapitalstruktur 2009 2008 Beregningsmetode Gæld til egenkapital ratio 1.77 1.68 Total gæld / Total egenkapital Gælds ratio 0.64 0.63 Total gæld / Total aktiver Egenkapitalsandel 0.36 0.37 Total egenkapital/total aktiver Soliditetsgraden er fornuftig i Bella Center A/S, der er en ratio på 0.67 gæld til 0.36 egenkapital, som ligger på et stabilt niveau. De har mulighed for at tage flere lån, hvis de mangler finansiering til projekter. Dette vurderer vi ud fra at Bella Center A/S s aktiver hovedsageligt er i ejendomme, som er mindre risikobetonede. Der er en høj finansiel gearing på 1.77, men dette må tænkes at være normen, da selskabet opererer i en kapitalintensiv branche (Elkjær & Hjulsager 2008; 266). Afsluttende kan vi konkludere at Bella Center A/S er en god forretning. Det har en god position på markedet, som afspejles i deres store kontrakter, der giver dem COP15 og IOC møde. Derudover er deres finanser nogenlunde i orden, da de har mulighed for at gå i banken og bede om flere midler. Dette burde ikke give dem problemer, da de er rentable og har anlægsaktiver, som der kan optages langsigtede lån i. Dog er deres lave likviditetsniveau bekymrende. En 0.01 likviditetsgrad på kort sigt er ekstrem lav, men man må tage højde for at regnskabet er et stillbillede i tiden for præcis d. 31/12-09. Det skal dog siges, at en brancheanalyse hvor flere lignende selskaber blev inddraget ville give et bedre billede af de normale niveauer i branchen. Der kunne også inddrages flere år i analysen, da det kunne vise en mere sammenhængende udvikling. Dog skal man ikke gå for mange år tilbage, da innovationer og tendenser i samfundet eller branchen kunne have været opstået i mellemtiden. Hvilket ikke vil kunne læses i en graf som afviger fra normen. 12

Afsluttende kan vi sige, at vi er overbevist om at events kan være rentabelt. Selvom Bella Center A/S ikke er et decideret bilmesse- eller grønt-eventbureau. 13

Markedsanalyse - kriterier for succes Første skridt mod at realisere vores event, El-biler i København, er en dybdegående marketingsundersøgelse. Vi undersøger og analyserer de markedsforhold som er essentielle i henhold til planlægningen og afholdelsen af vores event. I dette afsnit nedbryder vi vores marked i mindre strategiske segmenter, for dernæst, at kunne analysere hvert enkelt segment ud fra relevante teorier. De tre segmenter vi nedbryder markedet i, er; 1. Besøgende, 2. Kunder og 3. Branchen. På denne måde vil vi være i stand til at fortage nogle dybdegående analyser, for til sidst at kunne danne os et nuanceret billede af markedet som en helhed (Freytag et. al. 2005: 29-33). For at opnå succes med eventen, er det for os som eventplanlæggere, utrolig vigtigt at være klar over hvilke betingelser som eksisterer i markedet. Først der, vil vi være i stand til at vurdere kriterierne for succes. Igennem grundige analyser af markedsforholdene, får vi en bedre mulighed for at planlægge en strategi for hvordan eventen kan blive succes. For at skabe overblik og kongruens, vil dette afsnitte have følgende struktur, - Først fortager vi en undersøgelse af de besøgende. Vi ønsker her at be- eller afkræfte vores hypotese om, at der i blandt københavnerne eksisterer en efterspørgsel efter information omkring elbiler. - Efterfølgende vil vi undersøge markedet for potentielle kunder, eventens kundegrundlag. - Sidste del af analysen vil beskæftige sig med de konkurrence- og konkurrentfaktorer der gør sig gældende i event branchen, dette vil ske ud fra Porters five forces. Strukturen i denne analyse afspejler den analytiske tilgang, som vi mener, giver det realistiske billede af situation i vores marked. Vi har bevidst valgt denne tilgang, da vi mener, at den ud fra de ressourcer vi har haft til rådighed giver det bedste resultat. Vi er ydermere opmærksomme på at der er andre analytiske redskaber som kunne have bidraget til beskrivelse af vores markedet. 14

Forbrugerundersøgelse Denne del af markedsanalysen vil beskæftige sig med de personer, som vi kategoriserer som de besøgende. Udgangspunktet for analysen vil således være rettet mod forbrugermarkedet, hvor vi søger informationer omkring de besøgendes præferencer. Vi søger specielt viden vedrørende de besøgendes holdninger i forhold til elbiler. Derudover ønsker vi at afdække andre motiver og adfærd hos de besøgende, som kan være os behjælpelige i forsøget på at målrette vores markedsføringsindsats og derigennem tiltrække flere besøgende. Indenfor marketingsteori vil denne analyse være centreret omkring Business to Consumer aspektet (Buch-Madsen 2005:19). De besøgende er forbrugerne af eventen og det er blandt andet i ændringerne af forbrugesvanerne, at vi mener der opstår en efterspørgsel efter information omkring elbiler. Danske forbrugere har et stort forbrugeroverskud i forhold til andre forbruger. Dette medfører at forbruget ikke længere kun opfylder behov hos forbrugeren, men også udtrykker identitet og livsstil. Danske forbrugere er i dag, i høj grad, påvirket af andre mennesker når en købsbeslutning træffes. Det skal forstås på den måde, at forbrugerne i dag bevidst identificerer sig selv, i forhold til andre, gennem de produkter de forbruger (Buch-Madsen 2005:22-23). I forlængelse af denne udvikling som også bekræftes i nedenstående to udsagn, opstår vores interesse for at undersøge dette yderligere. - Danske forbrugere efterspørger i stor stil biler, da de, ligesom alle andre forbrugere, har et stort behov for transport. Der øjner sig en revolution under opsejling i bilbranchen, grundet flere forskellige årsager. De mest gængse vi hører om i det daglige er, svindende olie ressourcer, ny teknologi, fokus på klima og grøn energi fra den verdenspolitiske elite og en holdnings ændring hos de bevidste og grønne forbrugere. Elbilen er på vej til at tage markedsandel fra den biltype vi kender i dag, benzinslugeren. (bilpriser 2010) - Danske forbrugere, er kendetegnet ved et stort overskud. Hvilket udmunder i andre forbrugsvaner end rent eksistentielle når der købes dagligvarer og andre nye produkter. Dette kunne være et ønske om økologi, bæredygtigt design og miljø skal være integreret i produktet. At være en etisk korrekt forbruger er et udbredt fænomen i Danmark, og i den forlængelse har forbrugerrådet flere gange på det sidste pointeret, at virksomhederne skal slå til nu, hvis de ønsker at profilere sig som etiske, økologiske og/eller miljø-ansvarlige virksomheder (Forbrugerraadet 2010). 15

Vores undren opstår i spændingsfelt, som vi mener opstår i forlængelse af ovenstående udsagn. Det er tydeligt at bilindustrien satser massivt på elbilen, som fremtidens alternativ til benzinbilen. Vi har en forestilling om, at de danske forbrugere er åbne, men også skeptiske, overfor elbilen, og at de simpelthen ikke ved nok om dette nye produkt. Dette leder os til at opstille følgende hypotese : o Vi tror, at der må være et behov og interesse om informationer omkring elbiler, ydermere mener vi at der er mangel på konkret forbruger orienteret informationer om selv samme. Denne hypotese ser vi som essentiel for eventen, da en af hjørnestene for succes med eventen er at forbrugerne, de besøgende, har interesse at få bedre bekendtskab til elbiler. For at undersøge vores hypotese, afsatte vi i efteråret 2010 ressourcer af til at foretage en spørgeskemaundersøgelse i København der skulle be- eller afkræfte vores hypotese. Opbygning af Spørgeskemaundersøgelsen Spørgeskemaundersøgelser er en af mange metoder til at undersøge forbrugernes adfærd i et marked. Det er en metode vi har valgt, på baggrund af følgende; I forhold til tid og ressourcer var dette en optimal løsning til at udfordre vores hypotese. Det har været muligt at indsamle informationer i bredden, på udvalgte lokaliteter. Det har givet os et indblik i forbrugernes præferencer og vægtning af udvalgte udsagn. Det er en metode, som har en god reliabilitet. Ulemperne ved metoden har været følgende. Denne metode har i praksis været tidskrævende og antallet af deltagende personer skal være meget stort for at opnå gyldighed. Vi har afgrænset os fra at komme i dybden med vores spørgsmål og vi er klar over at vi ikke har mulighed for kontrollere seriøsiteten i vores svar. Det vil sige at vi er nødt til at forholde os skeptiske til vores analyse resultat, da der kan sættes spørgsmålstegn ved validiteten af denne metode (Buch- Madsen 2005: 70-71). Der er vedlagt yderligere metodiske overvejelser i Bilag 1, samt spørgeskemaet. Vi har dog valgt denne fremgangsmåde, da vi mener at den leverer bredde i vores forbrugerundersøgelse. Samt viden om hvilke købs præferencer, interesser og motiver forbrugerne har og hvordan de vægter følgende faktorer, økonomi, teknologi, design, mm. (Buch-Madsen 2005: 19-23). Vores data er blevet behandlet i SPSS og resultatet af vores undersøgelse er følgende; 16

Generelt virker folk interesseret i ny eller mere information omkring elbiler. 82,3% har svaret at de i større eller mindre grad er interesseret i information omkring elbiler. Ydermere svarer 91,9% af de føler der mangler information omkring elbiler. Undersøgelsen viser os samtidig at 77,4% svarer at de gerne vil deltage i et event hvor der er fokus på elbilen. Ud af de 77,4% svarer 39,6% at de gerne vil deltage uden nogle forbehold, 37,5% svarer at de kun vil deltage hvis de var i nærheden og 14,5% svarer at de kun vil deltage hvis de kunne prøvekøre en elbil. De sidste 4,2% har svaret ja til begge forbehold, hvilket gør dem umulige at placere i en kategori, så de forbliver neutrale. Vores spørgeskemaundersøgelse har leveret en mængde data til at vi har kunnet danne os et billede af de potentielle besøgende, deres holdninger og motiver, og i hvilket omfang vores hypotese havde noget hold i virkeligheden. Vi mener at kunne antyde tendenser i svarene, som peger i retning af at der er hold i vores hypotese om at københavneren er interesseret i mere oplysning omkring elbiler. Motiverne blandt forbrugerne var forskellige, men statistikken giver os et billede af de hyppigste motiver. Ud fra svarene er det svært at udlede generel viden om hvilken forbrugeradfærd der eksisterer blandt de spurgte. Vi er opmærksomme på at den indsamlede data skal vurderes med skepsis i forhold til at vi ikke kan vurdere troværdigheden af svarene, og derfor må vi være meget selvkritiske i forhold undersøgelsens resultat. Kundeanalyse Denne del af markedsundersøgelsen tager udgangspunkt i de overvejelser vi har gjort os vedrørende Business 2 Business delen af eventen. B2B markedet, er det marked hvori virksomheder handler med andre virksomheder. Vi søger i dette afsnit at redegøre for vores kundegrundlag, da det er vigtig for os at kende til de potentielle kunder som er i markedet, inden vi kaster os ud i projektet. Vores kunder er også vores deltagere, og denne betegnelse vil blive brugt kontinuerligt gennem resten af projektet. Teoretisk tager denne del af markedsanalysen afsæt i, at købsadfærden har et anderledes udgangspunkt når vi operer i B2B markederne. Med et anderledes udgangspunkt menes der, at i B2B markeder hersker der en mere rationel og professional adfærd som kræver tætte relationer og pleje, køber og sælger imellem (Buch-Madsen 2005: 35). Især de tætte relationer er vigtig i vores sammenhæng, da vi er i et marked hvor nyhedsgraden er stor. Vores koncept er nyt, 17

hvilket vil betyde at deltagerne som udgangspunkt må antages at være en smule skeptiske over for vores ide. Dette hænger sammen med at nykøb er forbundet med stor usikkerhed og risiko, hvilket gør at informationsbehovet fra deltagerne vil være stort, da de ikke i forvejen kender noget til den service og eksponering vi mener at kunne levere igennem eventen (Buch-Madsen 2005: 38). Vi har derfor valgt at benytte elementer fra buy-grid modellen til at forstå de forskellige faser i kundernes beslutningsproces. Buy-grid modellen, er en model som beskriver de forskellige faser som B2B-kunden gennemgår, fra erkendelse af behov til køb og evaluering. Modellen skelner mellem tre købssituationer, som er nykøb, modificeret genkøb og rutinekøb (Buch-madsen 2007:38). Vi anvender elementer fra buy-grid modellen til at rette fokus på netop faser B2B kunder gennemgår i erkendelsen af behov og til køb af en ydelse. På denne måde sikre vi tålmodighed og fokus i den indledende kunde-kontakt-fase, da det i vores situation er meget vigtigt for at opnå succes i slutfasen vedrørende kundeforhandlingerne. Den fremgangsmåde vil vi kombinerer med nyere relationsteori, der forskriver et mere langsigtet perspektiv i form af samarbejde med kunder, frem for den traditionelle kunde - leverandør tilgang. Relationsteorien påpeger at virksomhederne gør fordel i at opbygge samarbejdslignende forhold imellem sig. Disse forhold vil over tid kunne betale sig, da profitten vil stige som følge af stigende salg eller minimerede omkostninger (Buch-Madsen 2007:42). Vi er af den overbevisning at dette er den rigtig fremgangsmetode for os. Hvis vi på nuværende tidspunkt er i stand til opbygge nogle tætte relationer til vores kunder, har vi lagt et fundament for senere at kunne afholde lignende events. Samtidig er det vigtigt hele tiden erhverve nye informationer og viden, da det vil kunne bidrage positivt til eventen for alle parter. Denne fremgangsmåde skal forstås i det omfang, at vi agter at bruge den som fokus punkter i forbindelsen med etableringen af kundekontakter. Dette må ikke forstås som en slavisk fremgangsmåde, da hver enkelt kunde er forskellig og der eksisterer individuelle behov som der skal tages stilling til i hver enkelt situation. Andre og udefra kommende aspekter kan også få en betydningsfuld indflydelse, som vi må vurdere fra gang til anden. Ovenstående teoretiske tilgang, til forholdet mellem vores deltager og os, skal ses i perspektivet af at vi kun har haft begrænset kundekontakt. Men det er vigtig i forhold til at forstå processerne og relationerne i B2B markedet. 18

Rent praktisk har vi valgt at sondre vores marked for alle potentielle kunder og andre vigtige interessenter, ved hjælp af online research. Denne fremgangsmåde har gjort det muligt for os, på meget kort tid, at erhverve stor viden om alle vores kunder. Vi har valgt at liste og kategorisere de indsamlede informationer i bilag 2. Denne viden har blandt andet været brugbar til at tilrettelægge og videre udvikle vores koncept, samt den har givet os muligheden for at planlægge en strategi for hvordan vi skal søge kontakt til vores kunder. Kunderne er vigtige for eventen, da de er eventens primære indtægtskilde. Eventens økonomi afhænger af salg af stande til kunder. Standene ville være et begrænset antal, på grund af det begrænsede areal der er til rådighed. Således har vi på baggrund af strategiske overvejelser valgt at kontakte nogle nøje udvalgte kunder da kundesegmentet er stort og vi ikke har plads til alle. Vi har blandt andet valgt at overvejet Tesla, som er en amerikansk elbilproducent. De producere attraktive, hurtige og luksuriøse elbiler og det ville tilføje eventen stor tiltrækningskraft hvis vi kunne få dem deltager. Dette ville også sende et signal til de andre kunder, hvis vi kunne meddele at Tesla agter at deltage. Andre bilproducenter vi har haft i tankerne er Nissan, Fiat, Volvo, Think og Peugeot. Det vigtige for os er, at overbevise kunderne om at eventen leverer værdi i form af positiv omtale, fokus fra presse og tv, samt et stort fremmøde af besøgende. Dette til en pris som for kunderne afspejler den værdi de får, i forhold til at bruge deres penge på at promovere og reklamere gennem andre kanaler. Vi skal gennem eventen skabe værdier og et image som kunderne efterspørger, samt har behov for, så de kan nå ud til deres forbrugere, som er eventens besøgende. Det vigtige for os er, at vi har et stort potentielt marked og et marked der i fremtiden vil vokse. Konkurrenceanalyse For at få succes, er vi nødt til at levere et event med et højt antal fremmødte besøgende, samt at levere et event som er en succes set fra kundernes perspektiv. Økonomisk succes for eventen afhænger af om vi er i stand til at afsætte vores stande til de potentielle kunder i markedet, og til den optimale pris. Her er en konkurrenceanalyse essentiel, da vi gør klogt i at sondre markedet for mulige konkurrenter og andre potentielle trusler til det event vi vil afholde. Denne analyse vil give os vigtige informationer til at positionere os strategisk rigtigt. Så vi kan imødekomme den konkurrence, som der er findes i markedet. Analysens resultat vil også få medindflydelse på diverse interne beslutninger vedrørende eventen (Freytag et. al. 2005: 29-30). 19

Vi har valgt at benytte følgende analysestruktur til dette afsnit. Analysen vil være bygget op omkring Michael E. Porters (1980) klassiske model, Porters five forces. Denne model fokuserer på vigtigheden i at positionere sig rigtigt i markedet i forhold til markedets eksisterende konkurrencekræfter. Porters five forces afdækker de underliggende økonomiske strukturer som er bestemmende for konkurrenceintensiteten og dermed profitten i branchen. Porter betegner en branche som værende bestående af virksomheder som producerer produkter, der er substitutter for hinanden (Freytag et. al., 2005: 33-34). Vi har dog valgt, at modificere Porters five forces ved også at inddrage en analyse model der fokuserer på to forskellige niveauer af konkurrence, snæver versus bred. Ydermere bøjer vi branche perspektivet en smule, da vi er nødsaget til at forholde os til konkurrenter uden for branchen. Denne modifikation er nødvendig i vores situation, da en brancheanalyse hurtigt kunne komme til at virke lidt overflødig da den ikke vil komme i dybden med vigtige konkurrencekræfter ved intern rivalisering og substitutions muligheder. Ovenstående modifikation er vigtig, for at forstå, at vi ikke ubevidst har undladt en separat konkurrentanalyse, men derimod bevidst inkorporerede den i porters intern rivalisering og substituerende produkter. Det har i denne analyse været vigtig, at have de besøgendes tid i fokus, da dette er en faktor som vil påvirke flere forskellige konkurrencekræfter og have stor betydning for eventens succes. Intern rivalisering Eventen, El-biler i København, er planlagt til at skulle finde sted den 28. Maj 2011, på Rådhuspladsen i København. Både datoen og lokaliteten er blevet valgt ud fra taktiske årsager som er knyttet til konkurrencefaktorer i intern rivalisering. Vi starter indefra, hvor vi har de konkurrenter som vi er i direkte snæver konkurrence med, efterfølgende bevæger vi os udad hvor konkurrenceintensiteten gradvist vil aftage. ChoosEV, er en dansk nyetableret virksomhed der sælger og promovere elbiler i Danmark. De må i første omgange kategoriseres som en direkte konkurrent og trussel for vores event. Deres hoved formål er, at promovere og teste elbiler i hele Danmark og står pt. for Europas største elbil forsøg. I første omgang konkurrer vi dog ikke med ChoosEV da de har valgt at leverer elbiler til vores event, jf. Eventbeskrivelsen. Men bliver vores event en succes og der vil forekomme gentagelser, må vi dog være opmærksomme på vores situation over for ChoosEV kan ændre sig til at blive en potentiel stor trussel. ChoosEV vil blive yderligere behandlet i leverandøranalysen. Biler i Bella, som er en af Danmarks største bilevents, er også en direkte konkurrent indenfor snæver konkurrence, af uvisse årsager afholdes eventen først igen i 2012, hvilket er en klar 20

fordel for os. Dog mener vi, at Biler i Bella og Elbiler i København er så differentieret, at begge events kan have sin gang i markedet. Andre events som profilere sig gennem en grøn og bæredygtig profil og som afholdes indenfor samme tidsperiode hvor vi afvikler vores events, vil være direkte konkurrenter. Disse events er nogle konkurrenter, vi på nuværende tidspunkt ikke kan forholde os til, andet end at vi er opmærksomme og vil behandle dem efter en ad-hoc strategi for nye konkurrenter. Andre helt tætte konkurrenter er alle bilforhandlere i Storkøbenhavn, som vel og mærke ikke deltager i vores event. Bilforhandlere afholder løbende promovering af deres egne produkter i form af små lokale bilevents hvor de promovere egne interesser. De henvender sig mod nogle af de samme kundesegmenter, som vi i høj grad ønsker skal deltage i vores event og de henvender sig med nogle produkter som er i direkte konkurrence med elbilen, som er hovedomdrejningspunktet for vores event. Vi er meget opmærksomme på tiltag fra individuelle bilforhandlere, men vi mener, at vi differentierer vores event meget fra hvad de selv vil kunne afholde og på den måde ser vi det ikke som en afgørende trussel for Elbiler i København. Andre konkurrenter vi har taget højde for i denne analyse, er bilevents som finder sted i andre dele af Danmark. Grundet de store geografiske forskelle som adskiller vores event fra at være i direkte konkurrence disse andre bilevents. Vi har dog i gennem online research skimmet markedet for disse events, da vi har været interesseret i informationer omkring økonomien i forbindelse med afholdelsen af andre events. Generelt viser det sig, at de events som er deltagerfinansieret, opererer i et prisleje fra omkring 400kr til 600kr. For eksempel koster den 595kr pr. m2 at deltage i Herning bilmesse (PR-Trade 2010) Ser vi konkurrencefaktorerne i et bredere perspektiv har vi noteret os at der finder andre stor og meget profilerede events sted i maj 2011 i København. Nykredit Copenhagen Maraton finder sted den 22 maj 2011, hvilket har gjort at vi har valgt weekenden efter. Da det er en weekenden hvor ingen store events endnu er offentliggjort i København. Konkurrencefaktorer af denne karakter leder os videre til at analysere substituerende produkter. Substituerende produkter Set fra et bredt konkurrence perspektiv, i den oplevelsesøkonomiske branche, vil alle der kan stjæle tid fra vores besøgende være vores konkurrenter. Dette kunne være DGI-byen eller Zoologisk-have, bare for at nævne 2 eksempler ud af mange. Indsnævre vi perspektivet lidt mere, kommer mange af de lokale attraktioner til fremstå som vores konkurrenter, da de 21

potentielt også kæmper om forbrugerens tid. Ved lokale attraktioner refereres der til alle butikker, cafeer og andre som driver en forretning i nærheden af der hvor eventen skal finde sted, som f.eks. Tivoli. Altså attraktioner som potentielt kunne stjæle vores besøgendes tid og opmærksomhed. Dette skal ses i lyset af ovenstående deltageranalyse, som har vist at en stor procentdel af de besøgende vi henvender os til, kun agter at deltage hvis de var i nærheden. I den forlængelse ser vi de besøgendes tid som være en vigtig konkurrence faktor på selve dagen, og her er konkurrence meget omfattende og det kræver nogle målrettede markedsføringstiltag fra vores side. Leverandører Når vi analyserer vores leverandører, har det for os været vigtigt at skelne mellem to typer. De leverandør som er vigtige for eventen og derfor kan få direkte indflydelse på eventen, og så de leverandør som er mindre vigtige for eventen. De to typer vil blive betegnet vigtige leverandør og underleverandører. Vores underleverandører er få og opererer i et standard marked med mange konkurrenter og ens priser. Vi er derfor ikke afhængig af vores underleverandør og de vil ikke få den store betydning for eventen. De underleverandører vi arbejder med, er blandt andet, The Bagel Company, der skal levere mad, leverandører af materialer og hoppeborg mm. Dette er alle underleverandører der uden større komplikationer kan udskiftes med kort varsel. ChoosEV derimod, er en leverandør, som er utrolig vigtig vores event. ChoosEV står for leveringen af elbiler til prøvekørsel på selve eventdagen. Dette er en vigtig leverance da eventen er opbygget omkring muligheden for at prøvekøre en elbil. Dette ville derfor være kritisk, hvis de valgte at bryde sammenarbejdet med os da fremskaffelsen af nye elbiler kunne blive en meget dyr affære. Vi har dog i dette tilfælde allerede en kontrakt med ChoosEV og vil derfor ikke være noget vi behandler yderligere i rapporten. Lego og DTU er to også vigtige leverandør, hvor vi stadig skal ud og forhandle aftaler på plads. Vi ser gerne at de to organisationer deltager, da vi mener det vil tillægge eventen stor værdi. Af den årsag kommer de i besiddelse nogle forhandlingskrafter over for os, med hvilke de kan påvirke en eventuel aftale. Kunder Deltagerne, som er blevet analyseret særskilt i ovenstående kundeanalyse, er utrolig vigtige for os da de repræsenterer eventens økonomiske hovedindtægtskilde. I Bilag 2, er der redegjort for vores kundegrundlag og dette vil derfor ikke blive behandlet ydereligere her. 22

De mange kunder har også mange andre alternativer til på profilere sig gennem, de fleste har kapitale ressourcer til selv at finansiere egne events. Kunderne opnår derfor en position i markedet, hvor de er i stand til at forhandle prisen mm., hvis de ønsker at deltage i eventen. Vi er derfor på dette område meget følsomme, hvilket stiller store krav til at vi er i stand til at sælge vores idé og koncept videre til deltagerne. Dette skal gøres gennem et professionelt forarbejde og salgsarbejde. Potentielle nye konkurrenter Afsluttende for Porters five forces vil vi her rette blikket mod de potentielle nye events som måtte opstå i tidsrummet mellem dagsdato og den 28 maj 2011. Dette blev kort taget op i intern rivalisering i den forstand, at vi er opmærksomme på at nye events og andre konkurrenter kan og vil opstå. Potentiel nye konkurrenter på vores marked behøver ikke meget start kapital, hvilket gør indtrængningsbarriererne på dette punkt lave. Der er mange potentielle nye konkurrenter hvis vi ser dette fra den vinkel, at potentielle konkurrenter kan være hvem som helst, der kan stjæle tid fra vores potentielle kunder til vores event. Tivoli kunne for eksempel vælge at afholde et event samme dag, som kunne stjæle en potentiel besøgende fra vores event. Vi har derfor valgt at benytte en ad-hoc metode til løbende at vurdere eventuelle nye konkurrenter og i hvilket omfang vi er i konkurrence med dem. Hvis vi på sigt får succes med eventen, og vil gentage den, vil vi nemt kunne blive udsat for øget konkurrence da vores koncept hverken økonomisk eller teknologisk er svært at kopiere. Vi er opmærksomme på dette og søger bevidst at opbygge relationer til vores kunder allerede nu. Vi opbygger et image og et netværk med know-how, som ikke er lige til at kopiere. De ovenstående markedsundersøgelser giver os et nuanceret billede af det marked vi er på vej ind på, og som danner rammen for vores event. Porters five forces har givet os et billede af de konkurrencekræfter der eksistere på det marked vi sigter mod. Vores kundeanalyse har givet os vigtige informationer om det kundegrundlagt som er tilstede, hvilket er vigtigt i forhold til at kunne estimere priser og omfanget af eventen. Afsluttende har vores kvantitative data undersøgelse af de besøgendes præferencer givet os brugbare informationer om blandt andet behovet og interessen for det event vi gerne vil afholde. 23

Modul koncept forsat Ud fra vores marketing analyse har vi videreudviklet vores standard modultype således at den passer til vores event Elbiler i København, samt at den formår at opfylde de funktioner vi har behov for i forbindelse med eventen. Standard modulet bliver således differentieret ud i tre modul typer som har forskellige indholdsmæssige og funktionsmæssige specialiseringer og udviklingsbaner. Kommercielle moduler Modul A Modul A er et kommercielt modul. Det skal forstås således, at vi sælger modulets standard ramme til en virksomhed som kan deltage i form af en aktivitet. Aktivitetens grundindhold er forudbestemt af eventens mission og mål. Men derfra kan både ramme og aktivitet videre udvikles, differentieres og specialiseres til den enkelte køber. Til Elbiler i København indeholder Modul As aktivitet et interaktivt udstillings vindue for køberens produkt, f.eks. en elbil. Modul As grundramme er som følger: - Fastsat areal på 42 m 2 - Areal afgrænsning i form af grønt underlag - Lille bord til informations materiale - Overdækning i tilfælde af regn - Eksponering i form af markedsføring - Eksponering i form af navn i informations materiale - Forplejning Informationsmoduler Modul B Modul B er et informationsmodul. Det sælges ikke, men gives til en inviteret deltager som bidrager til eventen i en eller anden forstand. Det begrænses dog til de mest centrale deltagere for eventen. Således bestemmes deltagerens mulighed for deltagelse i eventen ud på en forud aftalt aktivitet og ramme eller via en standardiseret modul opsætning og aktivitet. Her præsenteres den standardiserede version, da vi præsentere tilpassede moduler i henhold til deres koncept beskrivelse. 24

Modul Bs aktivitet tager udgangspunkt i en interaktiv informations udvekslings. Dette kan være igennem interaktive media eller via personlige diskussioner og præsentationer af information fra samarbejdspartnerens egne ansatte. Grundrammen for Modul B er som følger: - Fastsat areal minimum på 20 m 2 - Areal afgræsning i form af grønt underlag - Overdækning i tilfælde af regn - Navn i alle reklamer - Navn i alt informations materiale - Fremhævet som samarbejdspartner - Bord til information - Forplejning Underholdningsmoduler Modul C Modul C er et underholdnings modul. Dette er et modul der er tiltænkt at skulle tiltrække besøgende. Aktiviteten skal være en kombination af underholdning og læring. Derfor sponsorerer vi dette modul til organisationer og virksomheder der gennem deltagelse opfylder kravene til aktiviteten. De skal dog selv stå for indhold, idet vi står for facilitering. I en differentieret form betales der også for underholdningen således at vi fuldstændig udlicitere indholdet. Underholdningsmodulerne er dybt specialiserede alt efter aktivitet og hvilken organisation/virksomhed der deltager. Derfor vælger vi kun kort at introducere de ramme beskrivelser der findes ved denne type. De er som følger: - Fastsat areal på 20 m 2 - Areal afgrænsning i form af grønt underlag - Plads til aktivitet - Overdækning i tilfælde af regn - Eksponering i form af navn i sammenhæng med aktivitet i informations materiale 25

Koncept - Elbiler i København Elbiler i København har sit fysiske omdrejningspunkt på Rådhuspladsen i indre København. Her vil vi igennem et udbud af elbils interessenter og producenter præsentere københavnerne for et elektrisk drevet alternativ til transport. Derfor vælger vi at præsentere københavnerne for emner som generel information omkring elektriske biler, understøttende infrastruktur og teknologien bagved. Her fokuserer vi både på nuværende og fremtidige mulige løsninger. Da vi arbejder med oplevelsesøkonomi, er vores hovedfokus for eventen at lade københavnerne selv erfarer hvordan en elbil opleves. Dette gør vi ved at tilbyde dem en prøvetur i en af vores prøve biler. Således formår vi både at informere københavnerne omkring elbiler og dens muligheder men, de får også igennem prøveturene mulighed for at få af- og bekræftet eventuelle fordomme omkring elbiler. Vores grundpræmis er derfor at københavnerne skal lære omkring vores emne ved interaktiv informations udveksling. Af denne grund har vi også valgt at invitere LEGO og DTU til at stå for en fælles aktivitet, hvori københavnerne selv får mulighed for at bygge deres egen elbil. Samt inviteret Center for Miljø så de kan præsentere deres fremtidige planer, initiativer og visioner omkring elbilers fremtidige virke i hovedstanden. Hertil udbyder vi plads til en række kommercielt orienterede spillere på elbilmarkedet. Så de kan præsentere deres egne bud på fremtiden eller deres nuværende bud på nutiden. Vi forestilles os at der skal sælges seks Modul A. Mens vi har to modul B og et modul C til afviklingen af Elbiler i København. Disse aktivitets tilbud har deres omdrejningspunkt omkring vores udviklede moduler. Således er der kommercielle aktiviteter (elbilproducenter/ elbilsinteressenter), underholdnings aktiviteter (LEGO/DTU) og Informations aktiviteter (CFM). Alle har selvfølgelig elbiler som omdrejningspunkt Modul forslag til event Som det er nu har vi valgt at kontakte en række deltagere som vi mener ville gavne eventen ved at deltage. Disse er Center for Miljø, LEGO og DTU. Vi har lavet nogle forslag til hvorledes vi forestiller os at deres eventuelle aktivitetsmoduler skal se ud. Resten af modul løsningerne udformes løbende som de bliver afsat, heriblandt især de kommercielle. 26

Modul B1 Elbil Vi har igennem kontakt til ChoosEV sikret os 5 elbiler som københavnerne får lov til at teste. På grund af disse er vi således i stand til give københavnerne mulighed for, at prøve kræfter med en elbil. Dette gør vi på baggrund af at vi mener, at selve bruger følelsen og oplevelsen af en bil er mindst lige så vigtig som hård data og fakta. På denne måde får de også mulighed for at få afkræftet og bekræftet fordomme de eventuelt har omkring elbiler, samt at der eventuelt kan opstå nye spørgsmål og svar igennem en prøvetur. Da Modul B1 er forholdsvis centralt for vores event er den også tildelt en del mere plads end de andre aktivitetsmoduler. Dette sker også på baggrund af de reelle pladskrav aktiviteten stiller. Først og fremmest skal der være plads til de mange elbiler, samt at disse skal have uhindret adgang til en udgang og en indgang til eventen. Dertil kræves der en stand der kan fungere til afvikling af en eventuelt kø og som står for administrationen og afviklingen af prøveturene. Modul opbygning: Således forestiller vi os at Modul B1 skal bruge følgende: Areal afgræsning i form af grønt underlag, stand med plads til en frivillig og info materiale, Elbiler i København bannere, overdækning af område i tilfælde af regn, bord med plads til flyers og informations hæfter, strøm og strøm adgang. Modul B2 Center for Miljø Vi forestiller os at Center for Miljø får et modul hvor kommunens ansatte får mulighed for at forklare de planer de har skabt for hovedstanden. Her kunne de eventuelt inddrage deres klimaplan frem til 2025, og de delmål de håber at nå til 2015 (Dagbladet Information 2010). Men vi ønsker her især et fokus på planerne omkring understøttelsen af elbiler. Det vil sige at både fremmende forslag og planer om opbygning af infrastruktur. Modul opbygning: Modul B2 er et standard Modul B. Vi forestiller os den vil indeholde følgende: 27

Areal afgræsning i form af grønt underlag, informations stand, bord m. model, Københavns Kommune bannere, overdækning i tilfælde af regn, sponsorbanner, borde m. Plads til flyers, informations hæfter, samtale borde, borde m. Stole. Modul C1 LEGO-DTU Vi forestiller os at LEGO kommer til at stå for at levere materialet til eventen i form af LEGO legetøj, såsom LEGO Teknik eller LEGO Mindstorm. Mens DTU vil stå for selve driften af modulet ved at hjælpe med at bygge biler og svare på spørgsmål omkring elbil teknologi. Således vil vi med hjælp fra LEGO og DTU tilbyde de yngre og barnlige sjæle muligheden for at bygge deres egene elbiler. Dette er både for at give et lav teknisk indblik i hvordan en elbil fungerer, men også for at give de besøgende mulighed for at lege med konceptet elbil. Da konstruktionen rent mekanisk er meget simplere end en benzin bil, lukker det op for nye muligheder i konstruktionen og designet. Helt konkret vil vi prøve at tilbyde muligheden for enten at benytte LEGO teknik / LEGO Mindstorm til at skabe sine egne biler. Der så kan styres eller bruges til at køre rundt med på en optegnet bane via sensorer. Så man har mulighed for at være kreativ, men også en mulighed for at se sin kreation i funktion. Vi vil afskærme en del af messen, hvor vi med nogle borde og en bane i midten vil give de besøgende mulighed for at sammen med eventuelle Lego ansatte/fans og DTU studerende/fagfolk lave elbiler. Vi deler bordene op så der vil være to forskellige grader af kompleksitet. En del med LEGO Mindstorm, og en del med LEGO Technic/Racers. Modul opbygning: Modul C1 er et videreudviklet Modul C. Således forestiller vi os at det indeholder: Afgræsning af areal med specielt underlag der understøtter aktiviteterne de to aktiviteter, afskærmning af areal med LEGO/DTU bannere, borde med stole til at samle bilerne, overdækning i tilfælde af regn. 28

Organisering I forbindelse med afholdelse af eventen har vi været nødsaget til at tage en masse overvejelser op i forbindelse med organisering af eventen og hvordan vi forholdte os til en række praktiske spørgsmål der ville have indflydelse på eventens udfoldelse. Dette drejer sig blandt andet om hvorledes projektgruppen er organiseret rent praktisk, om det er en dedikeret projekt gruppe, en projektgruppe inden for en alm. virksomhed eller en projektgruppe i en matrix organisation. Dertil har vi overvejelser omkring tid og arbejdsperioder, rekruttering af frivillige og entusiaster, transport, post, budget buffere i WP, marketing samt hvorledes vores generelle omkostnings udlægning skal være mv. Projektgruppens organisering Vi har valgt at projektgruppen skal fungere som et dedikeret projektgruppe. Dette kommer i naturlig forlængelse af, at event bureauet kun har os som ansatte og derudover kun arbejder med dette ene projekt. Derved opnår vi også alle fordelene ved denne type for projektgruppe, som er kendetegnet ved simplicitet, hurtighed, sammenhæng og tværfunktionel integration af specialister (Larson & Gray 2011: 70-71). Mens vi også undgår de negative implikationer ved denne form, som er høj pris, intern konflikt, begrænset teknologisk ekspertise samt besværlig post-projekt overgangen (Larson & Gray 2011: 71-72). Da vi ikke har andre omkostninger, vil projekt gruppens opståen ikke yderligere påvirke bureauets økonomi. Den interne konflikt mellem bureau og projektgruppe, da dette er en og samme ting. Samt at den begrænsede teknologiske ekspertise, ville alligevel være begrænset til de enkelte individer i projektgruppen. Men vi kan dog ikke helt komme udenom problematikken med overgangen mellem projekt og post-projekt. Ud over ved at søsætte et nyt projekt til erstatning af det gamle. Tid og arbejdsperioder Vi har gjort os overvejelser omkring tidsforløbet og hvor mange arbejdstimer vi finder det muligt at arbejde i opløbet op til eventens afvikling. Vi mener her at vi realistisk vil kunne bruge 20 timer hver pr. uge på projektet. Hvilket giver et timetal på 80 timer pr. uge til arbejde på projektet. Men vi er også klar over at det i perioder vil være påkrævet at mindst en af os dedikere sig fuldt ud til projektet og derved ikke har mulighed for at holde et studiejob ved siden af. Da der også 29

skal være plads til studierne. Derfor har vi valgt at aflønne disse perioder, hvilke er begrænset til et fåtal, med 130,00 kr. i timen så økonomien kan løb rundt. Dette gøres også således at studiet ikke bliver nedprioriteret pga. et for stort arbejdspres. Vi kan dog ikke udelukke at dette ikke vil ske, men vi har med denne ordning forsøgt at arbejde os udenom det. De resterende timer går ubetalt fra vores side, og går derved direkte ind i egenkapitalen på bureauet til at finansiere eventen, igennem ikke realiseret løn udbetaling. Rekruttering Til eventen er vi nød til at indhente hjælp udefra, da vi alene ikke kan stå for håndteringen af alle de opgaver der skal laves. Samt at vi mangler den fornødne ekspertise til nogle af de opgaver som findes på selve eventdagen. Således skal vi rekruttere i alt 8 personer ekstra til selve eventdagen. Disse 8 personer består i tre frivillige og fem elbilentusiaster. Da de to grupper har meget forskellige arbejdsområder og ekspertise krav. Vælger vi at dele rekrutteringen af dem op i to. Vi håber at vi ikke får problemer med at rekruttere til dagen. Men i tilfælde af at der opstår problemer med at få rekrutteret nok eller der opstår sygdom har vi tilsidesat 10.000,00 kr. til dækning af eventuelle lønninger til vikarer eller professionelle. Frivillige De tre frivillige vi skal bruge håber vi på at kunne rekruttere blandt venner og/eller familie. Således opnår vi en forholdsvis stabil frivillig som vi ved vi kan regne med. I tilfælde af at dette ikke kan lade sig gøre, vil vi vælge at forsøge at rekruttere frivillige igennem vores hjemmeside, facebook side, twitter profil eller via mund til mund. Vi vælger ikke at skrive kontrakt med de frivillige, og vi kommer derfor kun til at have en mundtlig aftale med dem. Hvilket også er hvorfor vi foretrækker familie og venner til dette. Selv om de ikke bliver lønnet for det arbejde de laver på dagen, vælger vi at give dem en gave i form af to flasker vin pr. mand til en værdi af 100,00 kr. stykket. Som tak for deres indsats. De vil derudover kunne få lov til at prøvekøre elbilerne, samt få betalt mad og drikke på dagen. 30

Bilentusiaster De fem bilentusiaster vi skal bruge, vil vi rekruttere fra enten interesse organisationer for elbiler, igennem elbilklubber i Danmark eller fra tekniske universiteter hvor vi kan finde personer der besidder den ønskede viden. Vi gør dette ved først og fremmest at tage kontakt til disse steder og høre om hvorvidt der er nogen der vil have interesse. Hvis dette ikke er en mulighed man kan forestille sig at det vil volde problemer ved stører organisationer. Så spørger vi om hvorledes vi må videreformidle vores ansøgning til medlemmerne. Vi har dog følgende krav til vores bilentusiaster. - De skal besidde relevant og opdateret viden omkring elbiler på et teknisk plan. - De skal være i stand til samt have lyst til at videreformidle denne viden til nysgerrige besøgende. - At de er villige til at bruge det meste af deres lørdag på at dele denne viden. Vi håber at idet vi stiller krav op, så bliver ladt tilbage med de entusiaster af en mere seriøst karakter. Vi gør dette da vi har begrænset mulighed for at undersøge hvor god deres viden omkring elbiler reelt er, grundet vores egen mangel på netop dette område. Dertil tilbyder vi selvfølgelig elbilentusiasterne mulighed for at få lov til at køre i elbiler, samt betalt mad og drikke på dagen. Samt en gave af to flasker vin på 100,00 kr. stykket. Transport Vi har valgt at vores personlige transportomkostninger ikke skal indregnes i WP eller cost generelt i projektet. Dette er på baggrund af at vi alle har zone kort til og fra Ruc, og transport derfor ikke vil være en ekstra omkostning. Vi har dog andre transportomkostninger, som fremgår i budgettet. Kontrakter Vi forventer at underskrivning af kontrakter vil foregå hos andenparten, således at vi afslutter forhandlingsforløbet personlig. Men i tilfælde af manglende mulighed for dette, vælger vi at sende kontrakterne med post til andenparten, sammen med en returkuvert m. porto. 31

Kassekredit og konto For at styre økonomiske transaktioner har det været nødvendigt med en bankforbindelse. Ydermere skal vi bruge en kassekredit. Uddybes. Budget buffere i WP Vi har valgt at indlægge en budget reserve i vores work packages. Denne reserve bliver individuelt vurderet fra work package til work package. Dette skyldes især at de små budgetter i nogen tilfælde vil kunne overskride med op til 100 procent point, hvis der går noget galt. Mens at de stører budgetter kun vil have behov for en 10% forøgelse for at kunne håndtere eventuelle omkostningsændringer. Derudover har vi valgt at tage højde for prisinflation og ændringer ved at tilføje fem procent point som minimum til material cost. Vi har ydermere valgt at tilføje en løn buffer på 10.000kr i maj måned i tilfælde af at vi skulle få problemer med at erhverve frivillige medhjælper til selve eventdagen. Omkostnings udlægning Da nogle af vores WPs dækker over flere forskellige omkostninger, har vi valgt at lave et omkostningsbilag hvor hver WPs material cost bliver afdækket. Dette gøres ud fra formatten, WP ID, ITEM 1, ITEM 1 Cost, ITEM 2, ITEM 2 Cost og så til sidst en opsummering der svare til hele WPs material cost. Ejerforhold Projektgruppen ejer eventbureauet der står for Elbiler i København - eventbureauet er registreret som et interessentselskab således at alle hæfter lige. Projektgruppen har i forbindelse med eventen valgt at lægge en masse interessetimer i projektet for derved at opbygge egenkapitalen i virksomheden og opnå en egenkapital finansiering af eventen. Vi har nedenfor lavet en kalkule for interessetimernes antal og deres løn omkostninger. Interesse timer fra projektgruppen Nr. ID Timer Cost u. Løn Løn* Løn Akk. 23 1.1.1.1.1 10 1300 1300 8 2.1.1.1.1 16 1000 2080 3380 11 2.1.1.1.2 30 250 3900 7280 10 2.1.2.1.1 16 1000 2080 9360 12 2.1.2.1.2 30 250 3900 13260 32

34 3.1.1.1.1 3 390 13650 35 3.1.1.1.2 3 390 14040 32 3.1.2.1.1 8 1040 15080 28 3.2.1.1.1 8 1040 16120 30 3.2.1.1.3 10 1300 17420 36 3.3.1.1.1 8 1040 18460 38 3.3.1.1.2 3 2060 390 18850 39 3.3.1.1.3 24 3120 21970 26 3.3.2.1.1 2 260 22230 27 3.3.2.1.2 2 20000 260 22490 22 3.4.1.1.1 2 2000 260 22750 15 4.1.1.1.2 20 2600 25350 20 4.2.1.1.1 8 1040 26390 19 4.2.1.1.2 32 4160 30550 24 4.3.1.1.1 16 55000 2080 32630 18 4.3.2.1.1 1 130 32760 17 4.3.3.1.1 2 260 33020 16 4.3.3.1.2 2 700 260 33280 21 4.3.4.1.1 1 4000 130 33410 25 4.3.5.1.1 2 500 260 33670 1 5.1.1.1.1 16 2080 35750 7 5.2.1.1.1 4 520 36270 2 5.2.2.1.1 24 3120 39390 5 5.2.2.1.2 12 1560 40950 3 5.2.3.1.1 16 2080 43030 6 5.3.1.1.1 1 130 43160 4 5.3.2.1.1 4 520 43680 40 6.1.1.1.1 6 780 44460 37 6.1.1.1.2 12 1560 46020 31 6.1.1.1.3 16 2080 48100 41 6.1.1.1.4 2 800 260 48360 I alt 372 48360 * Timeløn er på 130 kr. timen Forsikring Vi har ikke yderligere forsikret bilerne, da disse på forhånd er forsikrede. Samt at vi ikke har forsikret nogen aktiver eller materiel der er tilknyttet eventen. 33

Program for eventdag Vi har udarbejdet følgende program til selve event dagen. Hvor vi danner os et overblik over hvad der skal laves hvornår. 34

Tid Netværks nr. Beskrivelse 07:00 33 Frivillige skal briefes om eventdagens forløb og deres arbejdsopgaver. 07:30 35 Stande skal transporteres med 3x34 til eventen og sættes op. 2 På eventdagen skal el-bilerne og ladestationer afhentes fra parkeringspladsen og køres til Rådhuspladsen 26 Hoppeborgen skal sættes op 29 Der skal sættes et el-netværk op på pladsen. 6 Der skal modtages og instrueres el-bilsudstillere på eventdagen. Samt løbende ad-hoc opgaver fra udstillere. 10:30 43 Eventdagen skal åbnes for besøgende 11:00 4 Elbilsentusiasterne skal informere om elbilskørsel under køreturen med den besøgende. De står også for at tjekke kørekort og opladning af elbilen. 28 Hoppeborgen skal administreres på eventdagen, da der er et maksimum på brugere af denne aktivitet. 5 Prøv en elbil-standen skal administreres på dagen af 2 frivillige, som holder styr på køen og dele brochure ud efter kørsel. 12:30 41 Mad skal afhentes hos restaurant 16:00 44 Eventdagen skal lukkes for besøgende. 16:30 36 Der skal modtages og instrueres el-bilsudstillere på eventdagen. Samt løbende ad-hoc opgaver fra udstillere. 45 Standene skal pilles fra hinanden og transporteres tilbage med 3x34 til lagerpladsen. 3 Efter eventen er afsluttet og pakket sammen skal pladsen ryddes op. Efter at eventen er afviklet skal elbilerne og ladestationer afleveres tilbage til ChoosEV. 27 Hoppeborgen skal pakkes sammen.

Lokalitet Til eventen har vi har lavet en plantegning over Rådhuspladsen. Den er til at få et overblik over hvor vores moduler skal placeres, samt hvordan vi kan få plads til dem alle sammen. Derudover skal der inkorporeres de forskellige tekniske krav der skal være til stede for at eventen kan afvikles. Så som et strøm netværk og sikre at modulerne er placeret således at vi lever op til de krav der vil være omkring sikkerhed. Vi har estimeret at der i alt vil være plads til seks Modul A, et Modul B og et Modul C. Her indgår Modul B Elbil ikke, da denne afvikles udenfor pladsen på Rådhusplads gaden, ind mod strøget. Derved sparer vi plads på selve pladsen da Modul B Elbil optager et stort areal. Samt at vi undgår kørsel på selve Rådhuspladsen og derved opnår en stører sikkerhed ved at holde prøveturene på eksisterende aflukket vej. 36

Projektledelse I dette afsnit vil vi fastlægge projektets mål og deliverables, samt krav til realiseringen af eventen. Dernæst vil vi bryde vores deliverables op i arbejdsopgaver og indføre disse i et netværk. Der vil også findes frem til projektets omkostninger i mandetimer og kontanter over dets tidsforløb. Til sidst vil vi anvende en metode til at forsøge styre de forskellige risici, som projektet indebærer. Scope Scopets formål er at skabe klarhed om forventningerne til projektet for udvikleren og kunden. Vores kunder er de deltagere som vi inviterer og sælger stande og reklamespots til. Forbrugeren af vores event er de besøgende, som deltagerne har behov for at møde i den platform vi skaber i en eventdag. Derfor skal projektets formål, hvad vi vil levere og hvilke vanskeligheder der vil være i denne proces beskrives, for at undgå uklarheder (Gray & Larson 2009; 92). Project objective Vi vil med dette projekt skabe et event der skal oplyse og informere københavnerne omkring fremtidige og nutidige muligheder for brugen af elbiler i København. Dette søger vi at opnå igennem såkaldte moduler, hvor disse enten sælges eller gives væk. De kommercielle moduler søges solgt til firmaer eller interessegrupper der lever af elbiler. Mens de ikke-kommercielle moduler enten gives til sponsorer eller inviterede organisationer. Modulerne sælges eller gives kun væk til firmaer, interessegrupper og organisationer som på forhånd er vurderet til at kunne bidrage eventen værdi. På baggrund af tidligere undersøgelser, er det desuden fundet hensigtsmæssigt at eventen afholdes udendørs og på offentlig plads for bedst muligt at kunne møde københavnerne i deres eget miljø. Eventen vil af disse grunde også blive afholdt d. 28 maj 2011 på Rådhuspladsen. Dette er for at kunne drage nytte af vejrforholdene, samt behovet for udendørs aktiviteter efter vinterperioden. Vi forventer at eventen kommer til at skulle koste 119.258,00 kr. i forbindelse med udførslen. Disse udgifter vil være i form af materialer til selve bilmessen, personale, udstyr og marketing. 37

Deliverables Deliverables er hvad vi forventer at levere I projektet. Elbil: På eventdagen vil der være elbiler som kan ses og prøves. Vores hovedattraktion er at den almindelige københavner kan prøve en elbil. Der vil være 5 elbiler til rådighed, der hver og en vil have en tilhørende elbilsentusiast med på turen. Dennes opgave er at informere om elbilskørsel i København og Danmark. Deltagere: Der vil være deltagere i vores elbilsevent. Disse deltagere er kommercielle og ikkekommercielle. De kommercielle kan være virksomheder eller interessegrupper, som vil promovere deres forskellige produkter overfor vores besøgende. De ikke kommercielle deltagere vil være underholdende for de besøgende, og vi vil invitere dem vi synes egnede for at skabe en god oplevelse. Oplevelsen vil bestå af en blanding af sjov og læring om elbilskørsel, og der vil være noget til både børn og voksne. Besøgende: Vi vil levere besøgende, som vil komme forbi og prøve vores aktiviteter og se de forskellige stande. Dette er gruppen vi gerne ser lærer mere om elbilskørsel, og vores deltager vil også have en interesse i at informere de besøgende om deres salgsvarer, politiske tiltag og visioner eller noget helt tredje. Der vil blive startet marketingstiltag for at lokke vores potentielle besøgende til at komme forbi eventen og få en elbilsoplevelse. Økonomi: For at vise at vi er et rentabelt projekt, og at mulige sponsorer, banker og fonde ikke smider deres penge ned i et bundløst hul, så vil vi danne budgetter og finansielle modeller. Lokalitet: Ved Rådhuspladsen på eventdagen vil vi sørge for stande og en infrastruktur der gør det muligt at promovere ens produkter og budskaber til de besøgende. Derudover vil vi stå for oprydning af pladsen, opladning af elbiler og opsætning af standene. Eksponering: Deltagere og sponsorer vil have muligheder for at købe reklamespots i brochurer og på eventpladsen, så de kan blive associeret med den grønne bølge, som elbiler repræsenterer. Gennem markedsføring og den goodwill vi får ved at promovere elbiler, i det dette produkt ofte er relateret til den grønne bølge, ligesom hybridbilen, kan deltagere og sponsorer profilere sig. 38

Milestones Projektet milepæle er følgende; Start af projekt: Når vi er færdig med alle markedsundersøgelser og konkurrent analyser, og beslutter at vi vil gå videre med projektet. Kassekredit opnået: Kassekredit i banken er en vigtig milepæl, da vi nu har det start kapital, som projektet kræver til at gå i gang med salget af stande. Kontrakter og fundraising på plads: Når vi har fået alle kontrakter i hus af salg og sponsorer, samt fået støtte fra fonde, så er vi klar til at gå videre med projektets markedsføring til besøgende og de praktiske opgaver til eventen. Denne milepæl er fastsat til senest d. 15 marts 2011, da vi skal have tid til at markedsføre eventen. Det kan siges, at vi ved denne milepæl kan overveje at droppe projektet, i tilfælde af at der ikke er nok salg og funding til at nå vores break-even. Eventdag: Afholdelsen af eventdagen er en milepæl. Evaluering: Afslutningsvis skal der evalueres projektforløb, regnskaber og budget. Dette ser vi også som en milepæl, da vi her kan skabe et præcist overblik over hele forløbet og evaluere gode og dårlige valg og estimeringer, som vil kunne bruges til næste projekt. Technical requirements Vi har en række tekniske krav der skal opfyldes for at kunne afvikle eventen. Der er eksempelvis behov for adgang til strøm og ladestationer så vi kan få opladt vores elbiler, hvis de løber tør for strøm. Vi skal bruge materialer til stande, eventens visuelle udtryk samt til praktiske ting som eksempelvis strømkabler. Derudover skal vores elbiler helst være funktionsdygtige så de kan afprøves af de besøgende, samt at der skal være en prøvebane hvor på de kan køre rundt i bilerne. Vi skal afskærme dele af eventen af sikkerhedshensyn, samt således at der kan defineres klare ind og udgange. Vi har derudover et behov for frivillige til at hjælpe os med at afvikle selve eventen, da fire personer ikke er nok. Limits and exclusions Der er begrænsninger i det vi ønsker at afvikle messen på en offentlig plads, dette betyder bl.a. at vi skal overholde kommunale foranstaltninger og angivelser mv. 39

Vi har med køretøjer at gøre, derfor skal politiet nok indblandes for at sikre en hvis form for færdselssikkerhed. Vi har ikke mulighed for at rykke eventen indenfor i tilfælde af dårligt vejr, da der kun findes stande som evt. står under dække. Reviews with customer Under afviklingen af eventen, uddeler vi brochurer til de besøgende. I denne er der et evaluerings skema som de kan udfylde og enten aflevere inden de går fra eventen eller sende til os med porto betalt. Dette er så vi kan følge op på hvorledes kunderne oplevede eventen samt om og hvor der var plads til forbedring, samt om der er stemning for en gentagelse af eventen eller lignende events. Prioriteringsmatrice Inden projektet brydes ned i sub-deliverables og work packages, så vil vi definere vores prioritering af ressourcer gennem projektets prioriteringsmatrice. Denne metode inddeler tre parametre: tid, penge og kvalitet, som hver vil kunne blive; enhanced, contrained eller accepted (Gray & Larson 2009; 106-107). - Enhance betyder at parameteret kan forbedres så hvis det tillades, så vil dette kunne gøres bedre end beskrevet i scopet. - Contrain betyder at parameteret er låst fast, og kan ikke mindskes eller øges. - Accept betyder at hvis parameteret skrider i forhold til planlægningen, må man acceptere det. 40

Ud fra denne metode har vi dannet vores prioritetsmatrice: Prioriteringsmatrix Tid Kvalitet Penge Constrain X Enhance X Accept X Vi har fastsat en dato for eventens afholdelse. Derfor er tid constrained, da dette ikke vil kunne ændres. Kvaliteten af eventen må vi acceptere, da vi er en virksomhed som skal skabe en profit og vækst. Af samme grund vil vi enhance, eller optimere, vores penge. Work Breakdown Structure Work breakdown structure (WBS) er et metodisk værktøj, som kan bruges til at nedbryde projektet ned i mindre work packages på en disciplineret og struktureret måde. Fordelen ved denne tilgangsmåde til projektet er, at det er nemmere at uddelegerer arbejdsopgaver for projektlederen, samt nedbrydningen gør det muligt for projektlederen at holde styr på detaljerne. Når et projekt ikke længere er småt og begrænset bliver det hurtigt svært for projektlederen, at kapere de små detaljer der gør projektet en succes. Monitorering, kontrol og evaluering af projektets fremgang vil også blive lettere, da nedbrydningen af projektets større arbejdsopgaver bliver nemmere at overskue (Gray & Larson 2011; 101). WBS ens øverste niveau er project, som brydes ned i deliverables, sub-deliverables, lowest subdeliverable, work packages og cost-account. Scope og deliverables er det første som bliver fastlagt. Hovedsagligt sammen med kunden, som er aftager af projektet. Sub-deliverables, lowest sub-deliverables, cost accounts og work packages er til projektgruppen, og vil ikke blive vist til en kunde. Det er for at gøre projektet mere overskueligt for os, som nævnt ovenfor. Cost accounts er omkostningskonti for en eller flere work packages, hvis tid og omkostninger er samlet, men kan også være en enkelt work package (Gray & Larson 2011; 108). 41

Nedenstående oversigt viser projektets WBS, som er er struktureret sådanne at f.eks 1, er en af projektets deliverables, 1.1 er sub-deliverables, 1.1.1 er sub-sub-deliverables, 1.1.1.1 er sub-subsub-deliverables og 1.1.1.1.1 er projektets work packages. Vi har valgt at have flere niveauer af sub-deliverables for at skabe et bedre overblik til os selv. Udover nummereringen i 5 niveauer af cifre har vi, grundet vanskeligheder med Microsoft Project givet yderligere et nummer til hver work package. Disse numre er til at brug ved læsning af netværksdiagrammet, som kommer længere nede i rapporten. Numrene er skrevet ind i work packages-beskrivelserne, som et ekstra ID i parentes under dets første. 1. Elbil 1.1. Prøv en elbil 1.1.1. Logistik 1.1.1.1.1. Hent elbiler og ladestationer fra ChoosEV (1) 1.1.1.1.2. Hent elbil og ladestationer fra parkeringsplads (2) 1.1.1.1.3. Aflever elbil og ladestationer til ChoosEV (3) 1.2. Elbil kørsel 1.2.1. Bilentusiaster 1.2.1.1.1. Informer besøgende (4) 1.2.2. Administrator 1.2.2.1.1. Styr kø og stand (5) 1.3. Se en elbil 1.3.1. Kontaktperson 1.3.1.1.1. Modtag udstillere og assister (6) 2. Deltagere 2.1. Inviterede 2.1.1. Modul C 2.1.1.1.1. Kontakt og præsentation (7) 2.1.1.1.2. Forhandle og skriv kontrakt (8) 2.1.2. Modul B 2.1.2.1.1. Kontrakt og præsentation (9) 2.1.2.1.2. Forhandle og skriv kontrakt (10) 2.2. Kommercielle 2.2.1. Modul A 2.2.1.1.1. Kontakt og præsentation (11) 2.2.1.1.2. Forhandle og skriv kontrakt (12) 3. Besøgende 3.1. Markedsføring 3.1.1. E-marketing 3.1.1.1.1. Opret sociale medier (13) 3.1.1.1.2. Ad-Words Google (14) 3.1.1.2. Hjemmeside administration 3.1.1.2.1. Køb og opsæt hjemmeside (15) 3.1.2. Layout koncept 3.1.2.1.1. Udvikle konceptlayout til markedsføringstiltag (16) 3.2. PR 3.2.1.1.1. Skriv presse meddelelser (17) 3.2.1.1.2. Opsøg presse (18) 3.2.1.1.3. Stå for interviews (19) 3.3. Kampagne 3.3.1. Flyers og plakater 3.3.1.1.1. Design (20) 3.3.1.1.2. Tryk (21) 3.3.1.1.3. Distribuer (22) 3.3.2. Reklamespot I aviser 3.3.2.1.1. Skriv nekrolog (23) 3.3.2.1.2. Annoncer nekrolog (24) 3.4. Understøttende attraktioner 3.4.1. Hoppeborg 3.4.1.1.1. Udvælg og lej (25) 3.4.1.1.2. Sæt borg op (26) 3.4.1.1.3. Tag borg ned (27) 3.4.1.1.4. Administrer besøgende på dagen (28) 42

4. Lokalitet 4.1. Infrastrukturel plan 4.1.1.1.1. Udarbejd el-netværk(29) 4.1.1.1.2. Udarbejd overordnet plantegning (30) 4.2. Personel 4.2.1. Rekruttering 4.2.1.1.1. Rekrutter frivillige (31) 4.2.1.1.2. Rekrutter bilentusiaster (32) 4.2.2. Instruktion 4.2.2.1.1. Brief frivillige og entusiaster om eventens forløb (33) 4.3. Praktiske opgaver 4.3.1. Stande 4.3.1.1.1. Rekvirer materiale til stande (34) 4.3.1.1.2. Opsæt stande (35) 4.3.1.1.3. Afryd stande (36) 4.3.2. Personale faciliteter 4.3.2.1.1. Arranger toiletfaciliteter (37) 4.3.3. Lagerplads og parkering 4.3.3.1.1. Anskaf lagerplads (38) 4.3.3.1.2. Anskaf parkeringsplads (39) 4.3.4. Madordning 4.3.4.1.1. Indkøb mad og drikke (40) 4.3.4.1.2. Afhent mad(41) 4.3.5. Program 4.3.5.1.1. Udform program (42) 4.3.5.1.2. Åben eventdag for besøgende (43) 4.3.5.1.3. Luk eventdag for besøgende (44) 4.3.6. Oprydning 4.3.6.1.1. Oprydning af plads (45) 5. Økonomi 5.1. Budgettering 5.1.1.1.1. Udarbejdelse budget (46) 5.2. Finansiering 5.2.1. Bank 5.2.1.1.1. Aftal kassekreditsordning (47) 5.2.2. Fundraising 5.2.2.1.1. Identificer fonde (48) 5.2.2.1.2. Send ansøgning til fonde (49) 5.2.2.1.3. Præsenter projekt (50) 5.3. Rentabilitet 5.3.1.1.1. Finansierings kalkuler (51) 5.4. Økonomistyring 5.4.1. Bank 5.4.1.1.1. Opret bankkonti (52) 5.4.2. Cashflow adminstration 5.4.2.1.1. Lav cashflow analyse (53) 6. Eksponering 6.1. Brochure 6.1.1.1.1. Design layout (54) 6.1.1.1.2. Skriv indhold (55) 6.1.1.1.3. Sælg reklamespots (56) 6.1.1.1.4. Print (57) 43

Estimeringer Estimering af work packages duration, work og cost er der en række metoder og guidelines projektlederen kan anvende. Estimeringen af en work package kan laves af den ansvarlige for arbejdsopgaven. Fordi den ansvarlige har sat sig ind arbejdsopgaven og har en ekspertise vil dennes estimering være baseret på erfaring. At trække på medarbejderne ekspertise og erfaring tidligt i projektforløbet vil resultere i bedre kommunikationsveje. En anden metode er at trække på flere folk til at estimere work packages. Dette har tendens til at eliminere ekstreme estimeringsfejl gennem konsensus mellem medarbejdere og projektledere. Dog har folk forskellige syn på en arbejdsopgave, da de kan være fra forskellige fagområder eller af forskellige erfaringer med tidligere projekter (Gray & Larson 2011; 130). Til estimeringen af vores work packages blandede vi disse to metoder sammen. Da projektet indeholdte arbejdsområder ingen af havde direkte erfaringer med, så satte vi os sammen og diskuterede de forskellige work packages indhold og ressource forbrug i form af tid og omkostninger. Hvis en af os havde en ekspertise eller erfaring vedrørende en arbejdsopgave, så trak vi på disse. Da projektet var det første af dens slags for vores vedkomne brugte vi en bottom up estimering, da ingen havde erfaringer fra andre projekter, hvor der var lignende work packages. Vi behandlede hver work package individuelt og uafhængig af andre for at undgå at vi vurderede lowest-subdeliverables eller hele deliverables med et estimeret gæt. Ved at vurdere hver enkelt work package og addere dem vil estimeringen blive mere realistisk, da man går ned i detaljer. Dog tager denne metode længere tid, som vi selv oplevede. Da vi havde valgt at estimere vores work packages sammen, for at undgå ekstreme fejl, måtte vi afsætte en hel arbejdsdag for at gennemgå vores mange work packages. Set i bakspejlet var det en god beslutning fordi den resulterede i et bedre overblik af projektet og dets små arbejdsopgaver. Da nogle work packages var vanskeligere at estimere end andre, gav det os en heads-up på hvilke der skulle være en ekstra fokus på. Fordi de var vanskelige at estimere vil der være en højere risiko for at disse ikke vil holde sig indenfor tid og/eller omkostninger. Work packages med større usikkerhed blev ikke estimeret til at have ekstra tid eller flere midler til potentielle højere omkostninger, da vi må tage højde for dette i projektets risikostyring. 44

en tabel, som indeholder alle vores work packages. De er beskrevet og vi har estimeret hver work package s varighed,duration og tid og Beskrivelse af work packages Duration Work Early Early Late Late Slack Cost Start Finish Start Finish El-bilerne og ladestationer skal afhentes hos ChoosEV I København og køres til parkeringsplads. 2.0 10.0 (2x5) 130 132 142 144 2 0 DKK På eventdagen skal el-bilerne og ladestationer afhentes fra parkeringspladsen og køres til Rådhuspladsen. Efter at eventen er afviklet skal elbilerne og ladestationer afleveres tilbage til ChoosEV. 1.0 5.0 (1x5) 0.5 2.5 (0.5x5) 146,5 147,5 148,5 149,5 2 0 DKK 155,5 156 158 158,5 0,5 0 DKK Elbilsentusiasterne skal informere om elbilskørsel under køreturen med den besøgende. De står også for at tjekke kørekort og opladning af elbilen. Prøv en elbil-standen skal administreres på dagen af 2 frivillige, som holder styr på køen og dele brochure ud efter kørsel. 5 25 (5x5) 5 10 (2x5) 150 155 150 155 0 0 DKK 150 155 150 155 0 0 DKK 45

Der skal modtages og instrueres el-bilsudstillere på eventdagen. Samt løbende ad-hoc opgaver fra udstillere. Der er sat 500 Dkk af til diverse mangler, som kunne opstå på dagen. Eventen skal præsenteres til deltagere, som kunne være potentielle leverandører til modul C. De 500 Dkk er sat af til præsentationsmaterialer. Der skal udformes og forhandles kontrakt og dennes skal underskrives. Der er afsat 40 Dkk til post frem og tilbage, samt kuverter og papir. 9 9 (9x1) 16 16 (16x1) 16 16 (16x1) 146 155 149,5 158,5 3,5 500 DKK 20 36 76 92 56 500 DKK 36 52 92 108 56 40 DKK Eventen skal præsenteres til deltagere, som kunne være potentielle leverandører til modul B. De 500 Dkk er sat af til præsentationsmaterialer. Der skal forhandles kontrakt og dennes skal underskrives. Der er afsat 40 Dkk til post frem og tilbage, samt kuverter og papir. Eventen skal præsenteres til deltagere, som kunne være potentielle leverandører til modul A. De 2500 Dkk er sat af til præsentationsmaterialer. Der skal forhandles kontrakt og dennes skal underskrives. Der er afsat 240 Dkk til post frem og tilbage, samt kuverter og papir. 16 16 (16x1) 16 16 (16x1) 58 58 (58x1) 30 30 (30x1) 20 36 76 92 56 500 DKK 36 52 92 108 56 40 DKK 20 78 20 78 0 2500 DKK 78 108 78 108 0 240 DKK 46

Der skal oprettes Twitter-account og laves en facebook-side til brug til e-marketing. 3 3 (3x1) 116 119 124 127 8 0 DKK Opret Ad-words konto og vælg key-words til e- marketing. De 2000 Dkk er til oprettelsen og betaling for clicks og visninger. Køb domain, og opret hjemmeside. De 200 Dkk er til køb af domain og til trafik. 3 3 (3x1) 10 10 (10x1) 126 129 143 146 17 2000 DKK 116 126 117 127 1 200 DKK Der skal udvikles et layout-koncept der er genkendeligt i vores forskellige markedsføringstiltag. Udform pressemeddelelser til vores informationskanaler og send til relevante medier. 8 16 (8x2) 8 8 (8x1) 108 116 109 117 1 0 DKK 108 116 112 120 4 0 DKK Tiltag som opsøger pressen for at få interviews og indslag vedrørende eventen i medier. Vi har afsat 1000 Dkk til diverse promoveringer, såsom fotosessions eller Tv-indslag. Arranger aftaler vedrørende interviews og indslag i relevante medier. 16 16 (16x1) 10 10 (10x1) 116 132 120 136 4 1000 DKK 132 142 136 146 4 0 DKK 47

Design flyers og plakater. 8 8 (8x1) 126 134 127 135 1 0 DKK Flyers og plakater skal trykkes. Dette koster 2060 Dkk, jf. omkostningsbilag. 3 3 (3x1) 134 137 135 138 1 2060 DKK Flyers og plakater skal sættes op og deles ud på strategisk valgte placeringer. 8 24 (8x3) 137 145 138 146 1 0 DKK Design og udform nekrolog til avis. 2 2 (2x1) 108 110 142 144 34 0 DKK Udvælg aviser og annoncer. 20.000 Dkk er afsat til annonceringer, jf. omkostningsbilag. 2 2 (2x1) 110 112 144 146 34 20000 DKK Der skal findes og udvælges en hoppeborg som opfylder vores krav om størrelse og pris. Dette vil koste 2000 Dkk. 2 2 (2x1) Hoppeborgen skal sættes op. 0.5 1.0 (0.5x2) 128 130 142 144 14 2000 DKK 146,5 147 149 149,5 2,5 0 DKK 48

Hoppeborgen skal pakkes sammen. 0.5 1.0 (0.5x2) 155,5 156 158 158,5 2,5 0 DKK Hoppeborgen skal administreres på eventdagen, da der er et maksimum på brugere af denne aktivitet. 5 5 (5x1) 150 155 150 155 0 0 DKK Der skal sættes et el-netværk op på pladsen. 2 4 (2x2) 146,5 148,5 147,5 149,5 1 0 DKK Lav en plantegning af eventdagens stande, aktiviteter, el netværk og lign. 20 20 (20x1) 108 128 108 128 0 0 DKK Der skal findes frivillige til event-afholdelsen gennem venner, bekendte kollegaer og medstuderende. Der gives vin som tak for hjælp til 600 Dkk. Elbilsentusiaster skal rekrutteres blandt el-bilsforeningerne i Danmark, da disse medarbejdere skal have en ekstra ekspertise indenfor el-bilskørsel eller erfaring med el-biler. Der gives vin som tak for hjælp til 1000 Dkk. 8 8 (8x1) 16 16 (16x1) 128 136 136 144 8 600 DKK 128 144 128 144 0 1000 DKK 49

Frivillige skal briefes om eventdagens forløb og deres arbejdsopgaver. Materialerne til standene skal købes ind. De 25.000kr er materialer til standene som underlag, pavillon, bord og stole mm. De 30.000 er materialer til eventen, såsom. Ved videre uddybelse af materialeomkostninger, jf. omkostningsbilag ## Stande skal transporteres til eventen og sættes op. 500 Dkk er til 3X34 transport. 0,5 6 (0,5x12 ) 8 16 (8x2) 3 9 (9x3) 146 146,5 146 146,5 0 0 DKK 130 138 136 144 6 55000DKK 146,5 149,5 146,5 149,5 0 500 DKK Standene skal pilles fra hinanden og transporteres tilbage til lagerpladsen. 500 Dkk er til 3X34 transport. Toiletfaciliteter skal arrangeres med en aftale med en lokal restaurant. 3 9 (3x3) 1 1 (1x1) 155,5 158,5 155,5 158,5 0 500 DKK 128 129 143 144 15 0 DKK Der skal findes en lagerplads med plads til at opbevaring af materialer mm. 2 2 (2x1) 128 130 134 136 6 500 DKK Der skal anskaffes nogle tyverisikrede parkeringspladser til elbilerne. Parkering i DGIbyen koster 700 Dkk for et døgn. 2 2 (2x1) 128 130 140 142 12 700 DKK 50

Der skal indkøbes mad og drikke til eventdagen. Mad og drikke bestilles hos The Bagel Company og i supermarkeder, jf. omkostningsbilag. 1 1 (1x1) Mad skal afhentes hos restaurant. 1 1 (1x1) 128 129 143 144 15 4000 DKK 150 151 154 155 4 0 DKK Program for eventdagen skal udformes og printes. 500 Dkk afsættes til kvalitetspap og print. 2 2 (2x1) 144 146 144 146 0 500 DKK Eventdagen skal åbnes for besøgende. 0,5 0,5 (0,5x1) 149,5 150 149,5 150 0 0 DKK Eventdagen skal lukkes for besøgende. 0,5 0,5 (0,5x1) 155 155,5 155 155,5 0 0 DKK Efter eventen er afsluttet og pakket sammen skal pladsen ryddes op. 1 7 (1x7) 155,5 156,5 157,5 158,5 2 0 DKK Der skal udarbejdes et budget for projektet. 8 16 (8x2) 0 8 0 8 0 0 DKK 51

Der skal arrangeres forhøjet kassekredit med banken, finansieret perioder i projektforløbet. 4 4 (4x1) 16 20 16 20 0 0 DKK Der skal identificeres potentielle og realistiske fonde. 24 24 (24x1) 0 24 56 80 56 0 DKK Ansøgninger til fonde skal udformes 12 12 (12x1) 24 36 80 92 56 0 DKK Klargør til et møde og præsentation af projektet til fonde. 1000 Dkk afsættes til præsentationsmateriale. 16 16 (16x1) 36 52 92 108 56 1000 DKK Der skal udarbejdes finansiering kalkuler af projektets finansieringsmuligheder. 8 16 (8x2) 8 16 8 16 0 0 DKK Der skal oprettes konti til projektet. 1 1 (1x1) 16 17 19 20 3 0 DKK Cashflow et skal administreres, og analyseres om der vil mangle likviditet i perioder af projektforløbet. 4 4 (4x1) 8 12 16 20 8 0 DKK 52

Brochurens layout skal designes. 3 6 (3x2) 132 135 141 144 9 0 DKK Der skal findes og skrives indhold til brochuren, så den bliver informativ om elbilskørsel. 6 12 (6x2) 126 132 135 141 9 0 DKK Der skal sælges reklamespots i brochuren. 8 16 (8x2) 108 116 133 141 15 0 DKK Brochuren skal trykkes. Dette koster 800 Dkk, jf. omkostningsbilag. 2 2 (2x1) 135 137 144 146 9 800 KR 53

For at danne overblik over vores omkostninger har vi valgt at gruppere den på følgende måde i omkostningskonti. Dette er for at bedre kunne styre overvågningen af vores budget og styre økonomien. Omkostningskonti: Work Package ID: Salgsfremmende materialer: 2.1.1.1.1, 2.1.1.1.2, 2.1.2.1.1, 2.1.2.1.2, 2.2.1.1.1, 2.2.1.1.2, 5.2.2.1.3 Materialer til stande: 1 4.3.1.1.1 Materialer til eventen: 4.3.1.1.1 Marketing: 3.1.1.2.1, 3.1.1.1.2, 3.2.1.1.2, 3.3.1.1.2 Reklame og Annoncering: 3.3.2.1.1, 4.3.5.1.1, 6.1.1.1.4 Underholdning: 3.4.1.1.1 Forplejning: 4.3.4.1.1 Transport: 4.3.1.1.2, 4.3.4.1.2 Diverse: 1.2.1.1.1, 4.3.3.1.2 Udover disse omkostningskonti, som er direkte knyttet til WP erne har vi valgt at oprette ydereligere en omkostningskonto. Denne er en lønkonto som vil indeholde de WP er hvor der er en direkte lønudbetaling knyttet til. Løn er sat til 130 kr. i timen og vil blive udbetalt sidste dag i måneden. Løn: 2.2.1.1.1, 2.2.1.1.2, 3.1.1.2.1, 5.2.2.1.3, 3.2.1.1.2 Dette vil blive yderligere behandlet i omkostninger jf. Økonomistyring. 1 Materialer til stande og Materialer til eventen er delt i 2 omkostningskonti, da der er variable og faste omkostninger, som skal holdes adskilt, jf. økonomistyring. 54

Netværksdiagram WBS ens work packages kan anvendes i et projektnetværk til at hjælpe med en bedre planlægning og monitorering af projektforløbet ved at skabe et bedre overblik over projektet. Projektnetværket er et flow af aktiviteter, som er afhængige af hinanden, da nogle aktiviteter forudsætter at andre er færdige. Netværket viser et grafisk flow, som gør det nemt at identificerer stier. Stier er defineret som en sekvens af aktiviteter, som er afhængige af hinanden. Når netværket er lagt ud, så vil der være en sti, som har det længste tidsforløb. Denne sti er interessant, da projektets tidsforløb er bestemt ud fra denne sti som kaldet den kritiske sti. Vil en aktivitet i denne kæde blive forsinket, forsinkes hele projektet derfor skal projektlederen være ekstra opmærksom på den kritiske sti (Gray & Larson 2011; 160). På grund af aktiviteterne er afhængige af sine forudgående, er et aktivitetskort til hver aktivitet et godt redskab til at danne et overblik over hvilke aktiviteter, der skal tages hånd om først. Et aktivitetskortet indeholder oplysninger om aktivitetens tidsforløb, duration, og hvilke aktiviteter der ligger før og efter i netværket, predecessors og successors. Der kan også ses hvornår aktiviteten tidligst kan starte, og hvornår den sidst burde starte for ikke at forsinke andre aktiviteter, early start og late start. Derudover er early finish og late finish også med på aktivitetskortet sammen med slack. Early og late finish, er hvornår aktiviteten tidligst kan være gennemført og hvornår senest den kan blive færdig, uden at forsinke hele projektet. Slack er hvor lang tid aktiviteten kan skubbes ud i fremtiden for ikke at forsinke projektet (Gray & Larson 2011; 164-172). For at finde early start, early finish og projektets kritiske sti lagde vi aktiviteternes duration sammen fremad i netværkets stier. Den med den længste sti, er den kritiske sti. Early start fandt vi ved at addere med den af de forudgående aktiviteters sidst planlagte early finish. Early finish blev fundet ved at addere aktivitetens early start med dens duration (Early start + Duration = Early finish) (Gray & Larson 2011; 166-167). For at finde late start og late finish gik vi bagud fra projektets sidste aktivitet og trak duration fra late finish for at finde late start (Late finish duration = late start). Det fungerer ligesom ovenstående, bare bagfra. Late finish findes ved at vælge den sidste early finish af mulige aktiviteter i stier som er forudgående (Gray & Larson 2011; 168). 55

Når dette var gjort fandt vi slack ved at udregne forskellen mellem late start og early start (Late start early start = slack). Denne proces afslørede den kritiske sti, da det er den sti med mindst eller ingen slack (Gray & Larson 2011; 169). 56

Netværksdiagram 57

Den kritiske sti Denne sti i netværksdiagrammet er kritisk fordi, at det er den sti som har den mindste slack. Hvilket betyder, at hvis en aktivitet i stien bliver forsinket vil hele projektet forsinkes. Nedenstående er vores kritiske sti, som også kan ses i netværksdiagrammet (den røde sti). Work packages som indgår i den kritiske sti er markeret med grå i ID kolonnen. Udarbejd budget Udarbejd kalkuler Aftal kassekredit Kontakt og præsentation (Modul A) Forhandle og skriv kontrakt (Modul A) Udarbejd plantegning Rekrutter bilentusiaster Udform program for eventdag Brief frivillige Opsæt stande Åben event Informer besøgende/administrer Prøv en elbil/administrer hoppeborg Luk event Afryd stande Efter kontraktforhandlingerne er faldet på plads og denne work packages er afsluttet vil der starte en masse work packages parallelt løbende med den på den kritiske sti. Der bunder ud i mange forskellige stier, som samler sig i briefing af frivillige. I dette interval mellem færdiggørelse af kontrakter og start på eventdagen, er der en høj chance for at den kritiske sti vil ændre sig. Slack en er meget følsom i dette tidsforløb af projektet. Derfor skal der løbende kontrolleres og følges op intenst i denne periode. Selve eventdagen vil også være presset, men vi forestiller os at der vil være lettere at kontrollere, da vi alle 4 er på pladsen. Samtidig har vi taget højde for dette med rekruttering af ekstra arbejdskraft. I begyndelsen af eventen vil vi have en masse slack, som ikke gør det sandsynligt at den kritiske sti vil ændre sig. 58

Planned baseline For at illustrere vores ressourceanvendelse over tid har vi valgt at lave en planned baseline for projektets mandetimer og dets omkostninger. I planned baseline for vores omkostninger, er mandetimer konverteret til lønomkostninger ved 130 kr i timen. Vi har inddelt projektets tid i 8 tidsintervaller. Dette gjorde vi ud fra hele tidsforløbet af projektet, der er den kritiske sti s tidsforløb, som er på 158,5 timer. Planned Baseline - Mandetimer Timer Planned Baseline - Mandetimer 600 500 400 300 200 100 0 Mandetimer Akkumuleret Duration forløb Planned Baseline - Costs Omkostninger i dkk 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 Planned Baseline - Costs Mandetimer konverteret Cost Total akkumuleret Akkumuleret mandecosts Akkumuleret Cost Duration forløb Som grafen viser, stiger omkostningerne for alvor når der startes på marketingstiltagene og skal indkøbes materialer til stande og eventdag. En anden interessant iagttagelse er, at projektet ikke ville være rentabelt hvis vi tog os betalt for alle interessetimer brugt. 59

Risikostyring Der er forbundet risici med alle projekter, og derfor er det en fordel at være på forkant med de mulige risici som kan skade projektet. I dette afsnit vil vi komme ind på vores events risici og hvordan man forebygger dem eller reagerer, hvis der skulle opstå problemer (Gray & Larson 2011; 212). En metode til at håndtere projektets risikostyring er, hvor man først identificerer de mange relevante risici. Derefter vurderes de identificerede risici på hvor stor effekt de vil have på projektet, hvor stor chancen er for at de ville forekomme og hvor meget de kan kontrolleres. Tredje skridt i denne metode er, at udvikle strategier til at undgå de identificerede risici. Derudover vil der også udvikles katastrofeplaner til hvis risici skulle forekomme. Fjerde og sidste skridt er at implementere og monitorering af strategierne (Gray & Larson 2011; 213). Målet med risikostyring er at være på forkant med problemerne, som vil kunne opstå. Problemer er dyre at rette i projekt forløbet, og nogle vil kunne dræbe det. Risici er dog ikke kun negative udfald, men kan gå begge veje. Der kan forekomme positive ting, som der også skal tages højde for. Identificering af risici For at være på forkant med vores events risici skal de først identificeres. Fordi der er en sandsynlighed, som kan variere mellem 0,01 promille og 99,9 %, for at en risiko bliver til et reelt problem, så er der næsten uendelige risici forbundet med et projekt. Men vi skal være realistiske og kun inddrage de relevante. Rent praktisk valgte vi at diskutere vores risici i en gruppe. Vi fandt hurtigt ud af at der i begyndelsen og frem til eventen start vil være flest risici, idet hele processen var meget usikker og der var mange ting der var afhængige af hinanden. Sidst i projektforløbet vil de have større effekt på eventen, da f. eks. en mangel på el-biler vil få katastrofale konsekvenser for kvaliteten og omkostninger, da vi i kontrakter har garanteret denne aktivitet. Vi valgte at inddele vores risici i 3 grupper: Personale, økonomiske og tekniske. 60

Personale risici Mangel på frivillige Der er en risiko for at vi ikke kan få rekrutteret den nødvendige arbejdskraft, som skal bruges til eventen. Vi skal bruge en hel dag af de frivilliges fritid til at hjælpe med eventen. Så der vil være en risiko for at vi ikke vil kunne få rekrutteret det nødvendige mandskab. Dog har vi en goodwill i det er grønt event, samt er en spændende ny niche i bilindustrien, hvilket kan spille ind i rekrutteringen. Hvis vi ikke vil kunne skaffe arbejdskraft nok til eventen vil det påvirke vores økonomi og/eller aktiviteter på dagen. Sygdom eller forsinkede Sygdom hos frivillige eller forsinkelse på dagen er en risiko, som skal ses nærmere på. Mangler der frivillige til at administrere aktiviteterne og sætte dem op inden eventen starter, kan dette være skadende for kvaliteten af eventen. Det vil være decideret skadende på eventen, hvis der mangler arbejdskraft til at tage sig af de aktiviteter på vores kritiske sti. Manglende kompetencer hos bilentusiaster Hvis vores rekrutterede bilentusiaster ikke vil have tilstrækkelige kompetencer til at informere om el-bilskørsel på eventdagen vil vi få sværere ved at opfylde vores mål med projektet, som angivet i scopet. Økonomiske risici Mangel på funding Der vil være en risiko for at vi ikke vil kunne få den funding vi har budgetteret med. Dette vil få en direkte effekt på vores projekts bundlinje. Der er dog 2 udfald af denne risiko, da vi også har en risiko for at overstige hvad vi har budgetteret med. Mangel på kommercielle deltagere Selvom vi har analyseret vores marked for deltagere, så har vi ikke forhørt os hos de potentielle købere til modul A. På grund af denne manglede markedsundersøgelse vil der være en høj risici for at der ikke vil være interesse for vores event, og derfor få deltagere til at købe vores A- moduler. Skulle dette ske vil det skade vores omsætning og mulighederne for at nå break-even af projektet, og derfor ikke være rentabelt. 61

Tekniske risici Mangel på ikke-kommercielle deltagere Manglende deltagere med modul B og C vil være skadende for eventens kvalitet, da de besøgende ikke vil have andre aktiviteter at opleve. Mangel på besøgende Der vil være en risiko for at der vil være dårligt vejr på dagen, og derfor manglende besøgende. Indvirkningen af dette vil være alvorlige, da vi ikke vil ramme vores målgruppe og informere dem om elbilskørsel, samt skade vores forhold til deltagere, som vil være mere skeptiske til næste projekt vi vil sælge til dem. For mange besøgende En konsekvens af at holde eventen på Rådhuspladsen er, at der vil være rigtig mange mennesker og dette vil kunne skabe lange køer til vores aktiviteter. Vi vil muligvis ikke kunne udbyde nok aktiviteter til vores besøgende, og derfor ikke matche efterspørgslen på oplevelser med en elbil. Problemer med el-biler Der vil være en risiko for at der vil være problemer med elbilerne og deres færden på eventdagen. Lige fra de hentes til de køres tilbage til ChoosEV efter eventdagens afslutning. Der vil være risiko for at de fanges i trafikken på vej til eventen og at der er motorproblemer. I tilfælde af problemer vil det påvirke eventens hovedattraktion negativt. Tyveri og hærværk Tyveri og hærværk af eventens materialer og elbiler vil have katastrofale følger, da dette er alle vores aktiver, som skulle repareres eller erstattes. Dette har både effekt på omkostningerne af projektet og tiden, da reparationer ville kræve tid og muligvis forsinke hele projektet. Vurdering og klassificering af risici Andet skridt i metoden er at vurdere og klassificere de identificerede risici. Dette gøres ved at først indsætte dem i en risk assesment form. I tabellen vurderes de mulige risici efter deres sandsynlighed, indvirkning, uforudsigelighed og timing. Timing er hvornår i projektforløbet problemet kan opstå og uforudsigeligheden er hvor vidt den kan kontrolleres. I vores tabel har vi valgt at vurderer ud fra en 1 til 5 skala, hvor 1 er lavest og 5 højest (Gray & Larson 2011; 213). 62

Begyndelsen har vi defineret som det første der skal gøres i projektforløbet. Dette indebærer alt det planmæssige og vil ophøre, når vi aktivt forsøger at få kontrakterne med deltagere i hus. Denne proces definerer vi som opstart, som vil løbe helt til d. 28 maj 2011, hvor vi holder eventen. Eventdag er på selve eventdagen den 28. Maj 2011. 63

Risk Assesment Form Risiko Sandsynlighed Indvirkning Uforudsigelighed Timing Mangel på frivillige 2 4 1 Opstart Sygdom eller 3 2 5 Eventdag forsinkelser Manglende 1 3 2 Eventdag kompetencer hos bilentusiaster Mangel på 4 4 3 Opstart kommercielle deltagere Mangel på 3 3 4 Begyndelsen funding Mangel på ikkekommercielle 2 2 3 Opstart deltagere Mangel på 1 4 2 Eventdag besøgende For mange 4 3 2 Eventdag besøgende Problemer med elbiler 2 5 5 Eventdag Tyveri og hærværk 1 5 5 Opstart 64

Risk Severity Matrix 5 4 For mange besøgende Mangel på kommercielle deltagere. Høj risiko Moderat risiko Sandsynlighed 3 Sygdom eller forsinkede Mangel på ikke- Mangel på funding Mangel på Problemer med Lav risiko 2 kommercielle deltagere frivillige. el-biler Manglende Mangel på Tyveri og 1 kompetencer hos besøgende hærværk bilentusiaster 1 2 3 4 5 Indvirkning Risk Severity Matrix er en model til at få et visuelt overblik over de forskellige risici. Matricen kan bruges til prioritering af risici, hvor man vil prioritere de røde felter først, før de gule. Grønne felter vil typisk ignoreres, medmindre der sker ændringer i projektet, som også ændre deres sandsynlighed eller indvirkning (Gray & Larson 2011; 218). 65

Risikohåndtering I tredje fase af metoden tager vi udgangspunkt i risk severity matrixen, hvor vi har identificeret de risici som har mest indvirkning og vis sandsynlighed er højest for projektet. I håndteringen vil vi udvikle strategier, som vil kunne mindske, undgå, overføre og bevare de risici som vi har identificeret og klassificeret. Der vil også udvikles nødplaner i tilfælde af at vi ikke formår at proaktivt forebygge risici godt nok, så de muligvis forekommer. I vores risk severity matrix har vi to risici i de røde felter, og derfor er de prioriteret først i vores risikohåndtering. Disse to risici er manglen på kommercielle deltagere og problemer med elbiler. Manglende interesse fra deltagere vil, som nævnt i risiko identificeringen, få økonomiske konsekvenser for projektet. Hvis der ikke nås at blive solgt stande nok til at dække vores omkostninger, så er der intet direkte økonomisk incitament til at drive projektet videre. Står vi overfor denne beslutning ser vi to muligheder. Den ene er at stoppe projektet øjeblikkeligt for at undgå yderligere økonomiske tab. For at have denne mulighed, så skal der være klausuler skrevet ind i salgskontrakterne med deltagere, så de ikke har mulighed for at tvinge os til at gennemføre projektet med tab. Vores anden mulighed er at forsætte, og prøve at finde andre indtægtskilder. Dette er ude i fremtiden og vi vil have haft tæt kontakt med deltagerne, så det kunne tænkes at vi har identificeret nogle behov fra deres side under møder og korrespondancer. For at kunne bruge denne tilgang skal vi fokusere på at forbedre chancen for at dette kunne ske ved at forsøge at foreslå innovative løsninger til deltageren eller inddrage deltageren. Ved at forberede os på at der vil kunne være andre muligheder end kun vores produkt, så gør vi det mere sandsynligt at vi kan udnytte disse (Gray & Larson 2011; 227). For helt at undgå at vi skal ud og muligvis afhænge af opportunity management, så vil vi forsøge reducere sandsynligheden for at manglen på kommercielle deltagere vil forekomme. For at forebygge denne risiko vil vi afsætte en dedikeret person til at tage sig af salget af stande til kommercielle deltagere. Derfor vil personen blive lønnet, da vi ser at vedkomne tager fri fra sit studiejob i perioden. 66

Vi må acceptere at der kan ske problemer med elbilerne på dagen. Vi havde i tankerne at have en mekaniker til rådighed, men vi må gå ud fra at ChoosEV s biler er i orden, da deres omdømme vil blive dårligere, hvis deres biler bryder sammen ved offentlige events. Derfor vurderer vi, at problemerne vil være uforudsigelige og at vi ikke kan forebygge dem mere end ChoosEV kan. I starten af udviklingsprocessen af en nødplan til denne risiko havde vi to ideer. Den ene var at hyre en mekaniker, som ville være på standby til eventen, men problemerne med dette ville være, at elbilerne kan få skader som ikke hurtigt kunne fixes på stedet hvilket gør mekanikeren overflødig. Derfor skrottede hurtigt denne plan og valgte den anden, som var at aftale med en forhandler at vi kunne leje elbiler hos ham med kort varsel. Denne løsning vil være hurtig og effektiv, men have højere omkostninger, som der tages højde for i budgettet til nødplanerne, jf. omkostningsbudgettet. Risk response matricen er til for at danne et hurtigt overblik over strategierne til håndteringen af risici. Den oplister hvad vores respons er, hvilken nødplaner vi har klar, og hvilke udløser disse og hvem som er ansvarlig for implementeringen af strategierne (Gray & Larson 2011; 224). Risk Response Matrix Risiko Respons Nødplan Udløser Ansvarlig Mangel på Reducer Anden indtægtskilde Rapportering af for Kenneth kommercielle deltagere eller stop projekt. få salg efter deadline. Problemer med elbiler Accepter Anskaf ekstra elbiler. Meddelelse om motorproblemer. Dennis Vores respons til risikoen for mangel af kommercielle deltagere, er at reducere den gennem høj priotering af salg af stande og mersalg, så vi i første omgang kan nå vores break-even. Skulle dette ikke ske i projektforløbet vil en nødplan implementeres af Kenneth, som er ansvarlig for denne risikostyring. Beslutning tages når deadline for salg er nået og samlede salgstal ligger klar. Problemer med elbiler må accepteres, som nævnt ovenfor, og hvis dette forekommer må Dennis, som ansvarlig, implementere nødplanen. Denne sættes i gang lige når Dennis for en melding om problemer fra elbilsentusiasterne. Det er derfor vigtigt at Dennis arrangerer sine 67

kommunikationsveje både til elbilsentusiasterne, som er tilstede når problemerne forekommer, og til elbilsudlejeren. Kontrol af risici Fjerde og sidste fase af risikostyring er kontrol af risici. Projektet skal løbende kontrolleres i det risici ændres løbende og nye opstår, i det nye ideer og metoder udvikles sammen med projektforløbet. Disse skal der tages stilling til og implementeres eller afvises. Derfor vil vi have løbende møder, hvor disse kan diskuteres og blive implementeret eller afvist. Det er vigtigt at vi i forløbet kommunikerer fejl og mangler der identificeres, så der kan blive taget vare om dem og besluttet hvem der skal have ansvaret. Change management er en metode, som bruges til denne proces (Gray & Larson 2011; 231). I salgsfasen af stande vil vi prøve løbende innovere og samarbejde med deltager, for at skabe mere værdi for dem, så de vil skabe mere værdi til os. Disse ideer og tiltag som udvikles i denne proces skal vi have registreret og rapporteret. De skal diskuteres, og hvis de skal implementeres, så vil der være nye risici som skal håndteres. Disse nye risici skal også kommunikeres ud til de ansvarlige. 68

Økonomistyring Dette afsnit vil redegøre for hvordan den interne økonomistyring er et centralt værktøj i bestræbelserne på at opfylde eventens økonomiske mål og succeskriterier. Afsnittet vil være opdelt i to dele, som hver især vil behandle de økonomiske problemstillinger vi har taget stilling til i forbindelse med planlægningen af eventen. Det har været problemer såsom; hvor store er vores omkostninger i forhold til vores indtægter, hvordan kan vi strukturer vores omkostninger, hvilken salgspris skal vi vælge og hvordan sikre vi at vores budgetter ikke overskrides. Dette er blot nogle at de økonomiske problematikker vi søger at tøjle i dette afsnit, ved hjælp af økonomiske styringsværktøjer. Økonomistyring drejer sig helt basalt om at styre en virksomhed, set i den forstand, at en virksomhed konstant står overfor at skulle træffe nogle beslutninger. Flertallet af disse beslutninger vil, når de gennemføres, få nogle økonomiske konsekvenser for virksomheden. Set fra et økonomisk perspektiv, er det derfor utrolig vigtigt at træffe de optimale beslutninger på de optimale tidspunkter. At træffe en beslutning, betyder samtidig, at en anden løsning fravælges. Dette er helt centralt i intern økonomistyring og vi har derfor altid overvejet flere mulige løsninger til vores økonomiske problemstillinger, for at sikre at vi vælger den optimale løsning (Andersen & Rohde 2007:9-10). Vores overvejelser og beslutninger i forbindelsen med planlægningen af Elbiler i København, søges redegjort for i nedenstående to afsnit. Del 1 - Omkostninger og indtægter Denne del af projektets interne økonomistyring vil beskrive sammenhængen mellem projektets omkostninger og indtægter. Først vil der blive redegjort for omkostningerne i forbindelse med eventen. Efterfølgende vil der blive redegjort for den beslutningsproces, vi har anvendt til at komme frem til en optimal salgspris af standene, Modul A, som er projektets primære indtægtskilde. 69

Omkostninger I forbindelse med planlægningen af eventen, er vi blevet udfordret af en række forskellige omkostninger. De omkostninger skulle gerne på et senere tidspunkt blive dækket i form af vores indtægter. Indtil da vil det dog være nødvendigt for os at have adgang til likvide midler for i første omgang, at kunne dække vores omkostningerne. Dette afsnit fokuserer i mellemtiden på at strukturere vores omkostninger, så de bliver nemmere at overskue. I afsnittet omkring projektledelse, blev hele projektforløbet nedbrudt i mindre detaljerede arbejdsopgavebeskrivelser (WP). Den nedbrydelse af hver enkelt arbejdsopgave skaber et godt udgangspunkt for at estimerer vores omkostninger og summere dem op i et omkostningsbudget. Ud fra årsregnskabsloven (ÅRL) er der to måder hvorpå en virksomhed kan opdele og registrere sine omkostninger; funktionsopdeling og artsopdeling. Grundet vi planlægger en event, og derfor er hverken en handelsvirksomhed, som med stor sandsynlighed ville benytte artsopdelingen, eller en produktionsvirksomhed, som ville benytte funktionsopdeling, har vi valgt den metode vi mente passede bedst til vores behov. Vi har valgt at registrere vores omkostninger ud fra den artsopdelte beretningsform, da vi mener det vil tegne det mest retvisende billede i vores situation. Vi arbejder således videre ud fra de omkostningskonti som er beskrevet i projektledelse. De omkostningskonti vil nu blive tildelte et kontonummer, ud fra beretningsformen, artsopdelt. - Konto 2. Variable omkostninger - Konto 5. Eksterne omkostninger - Konto 6. Personale omkostninger - Konto 9. Andre driftsomkostninger Dette gør at vores omkostninger vil blive yderligere grupperet ud fra ÅRL s krav (Elkjær & Hjulsager 2007: 115-121). Derudover bliver omkostningerne knyttet til den dato, hvor vi har anslået at de bliver til udbetaling. På den måde kan vi systematisk opstille omkostningerne i et budget. Denne fremgangsmetode gør at vi vil kunne anvende vores data fra omkostningsbudgettet til udarbejdelsen af vores periodebudget, jf. budgettering, del 2. Når så eventen er afholdt, vil vi ud fra denne anvendte kontogrupperings metode, være i stand til at aflægge et regnskab som 70

opfylder de lovmæssige krav i ÅRL. Når samme metode anvendes til budgettet og regnskabet er det nemt at sammenligne i de to, når budget og regnskab skal evalueres. I omkostningsbudgettet skelnes der mellem variable og faste omkostninger. Dette er interessant for os, da det viser de omkostninger, som er direkte knyttet til salg af stande og derfor vil variere med antallet af solgte stande. Med andre ord, ved at fratrække de variable omkostninger, som er grupperet i omkostningskonto 2. fra vores omsætning, vil det vise hvor stort et dækningsbidrag vi får. Den information er relevant, da vores dækningsbidrag skal kunne dække vores resterende omkostninger, samt et eventuel ønsket profit (Andersen & Rohde 2007: 51). Vi mener at den valgte metode til omkostningsbudgettet er let overskuelig, da hver enkel omkostning kan spores tilbage til omkostningsbeskrivelsen. Samtidig leverer denne fremgangsmåde vigtige informationer til hvordan vi vælger at fastsætte vores salgspriser. Nedenstående ses vores omkostningsbudget. Omkostnings budget Mat.u løn Mat. + Løn M+L+buffer ID Periode Konto Beløb i dk. Beløb i dkk. Beløb i dkk. 2.1.1.1.1 01-02-10 5.Salgsf. Mat. -500-500 -550 2.1.1.1.2 01-02-10 5.Salgsf. Mat. -40-40 -80 2.1.2.1.1 01-02-10 5.Salgsf. Mat. -500-500 -550 2.1.2.1.2 01-02-10 5.Salgsf. Mat. -40-40 -80 2.2.1.1.1 01-02-10 5.Salgsf. Mat. -2500-2500 -2750 2.2.1.1.2 01-02-10 5.Salgsf. Mat. -240-240 -480 5.2.2.1.3 01-02-10 5.Salgsf. Mat. -1000-1000 -1000 2.2.1.1.1 28-02-10 6.Løn 0-7540 -7540 3.1.1.2.1 15-03-10 5.Marketing -200-200 -210 3.1.1.1.2 31-03-10 5.Marketing -2000-2000 -2100 2.2.1.1.2 31-03-10 6.Løn 0-3900 -3900 3.1.1.2.1 31-03-10 6.Løn 0-1500 -1500 5.2.2.1.3 31-03-10 6.Løn 0-2400 -2400 3.2.1.1.2 15-04-10 5.Marketing -1000-1000 -1100 3.3.1.1.2 20-04-10 5.Marketing -2060-2060 -2163 3.3.2.1.2 20-04-10 5.Reklame -20000-20000 -21000 4.3.5.1.1 30-04-10 5.Reklame -500-500 -550 3.2.1.1.2 30-04-10 6.Løn 0-2400 -2400 3.4.1.1.1 30-04-10 9.Underholdning -2000-2000 -2100 6.1.1.1.4 30-04-10 5.Reklame 0-800 -840 4.3.1.1.1 30-04-10 2.Materialer til S. -25000-25000 -27500 4.3.1.1.1 14-05-10 5.Materialer til E. -30000-30000 -33000 4.2.1.1.1 14-05-10 9.Gaver til friv.m. -600-600 -660 4.2.1.1.2 14-05-10 9.Gaver til friv.m. -1000-1000 -1100 4.3.4.1.1 14-05-10 9.forplejning -4000-4000 -4400 4.3.1.1.2 23-05-10 5.Transport -500-500 -525 4.3.1.1.3 23-05-10 5.Transport -500-500 -525 4.3.3.1.2 25-05-10 5.Diverse -700-700 -735 71

1.2.1.1.1 25-05-10 5.Diverse -500-500 -550 0.0.0.0.3 25-05-10 6.extra løn 0 0-10000 Totale omk. -95380-113920 -132288 Omkostningsbudget, mener vi, kommer så tæt på virkeligheden som muligt. Det er udarbejdet fra indsamlede data som vi har ved lagt i omkostningsbilaget, bilag 3. Dataen omkring omkostninger indeholder ikke den billigste løsning i forhold til køb af materialer mm. Men vores omkostninger er estimeret ud fra de priser vi regner med at kunne erhverve materialerne til, når de skal bruges om ca. 3 måneder. Vi har valgt at opdele vores omkostningsbudget i tre koloner. Den første kolonne, som hedder materialer uden løn, er en oversigt over alle vores materielle omkostninger i hele perioden. Den anden, er en oversigt over vores materielle omkostninger samt de lønomkostninger vi har i perioden. I den sidste kolonne ses vores samlede omkostninger. Omkostningerne i denne kolonne er dog tillagt en buffer, som er et redskab til at undgå budgetoverskridelser og derved likviditetsproblemer. Bufferne er uddybet i organisationsafsnittet jf. Budget buffer, og er valgt som en ekstra sikkerhed i forhold til at uforudsete begivenheder som prisstigninger kan opstå. Det er vigtigt at understreget at vi ikke har benyttet en generel metode til at vurdere og indregne bufferne, men derimod har vi valgt at vurdere alle omkostninger individuelt. Lønomkostninger i omkostningsbudgettet er meget lave, da vi kun har valgt at indregnet løntimer i de situationer, hvor opgaverne har været kritiske for eventens tilblivelse. Vi har valgt at aflønne en medarbejder i salgsperioden op til den 15 marts, da det er utrolig vigtigt, at få afsat alle stande til de potentielle deltagere. Derudover har vi indregnet løn i de situationer, hvor vi har brug for eksterne folk til opgaver vi ikke selv har kunnet løse, som for eksempel programmering af hjemmesiden. Der er budgetteret ud fra en timeløn på 130 kr. På selve eventdagen, regner vi med at kunne erhverve nogle frivillige medarbejder. De frivillige vil blive aflønnet i form af mad og drikke på selve eventdagen samt en gave til værdi af ca. 100 kr. Dette budget har været igennem tre revurderingsrunder, hvor vi har skåret vores omkostninger ind til benet og tilpasset omkostningerne i forhold til vores indtægter. Vi anser derfor omkostningsbudgettet som værende så realistisk som muligt. 72

Indtægter og prisfastsættelse Ovenstående afsnit belyser hvordan vi har valgt at strukturere vores omkostninger. I dette afsnit ønsker vi at redegør for, hvordan vi har valgt at prisfastsætte vores stande, de såkaldte Modul A er. Derudover vil vi afsluttende redegøre for eventens andre indtægtskilder, samt hvordan vi har estimeret os frem til disse indtægter. Måden hvorpå vi har valgt at prisfastsætte vores stand på, udspringer af en prisfastsættelsesmetode inden for erhvervsøkonomiskteori. Det er en metode, som benyttes til økonomisk styring i en markedsbaseret økonomi og hovedtrækkende er som følger; Markedsforhold, som konkurrenceforhold og kundegrundlag sammenholdes med virksomhedens omkostningsfunktion. Omsætnings størrelse prognosticeres ud fra mulige alternative salgspriser og forventet mængder afsat ved en given pris. Dette matches så med virksomhedens omkostningskalkulationer og den optimale pris kontra mængde vælges. Denne metode er som udgangspunkt rettet mod virksomheder der producerer flere forskellige produkter og derfor bruger denne fremgangsmåde til at finde den optimale pris i forhold til hvor dækningsbidraget pr. producerede enhed er størst (Andersen & Rohde 2007:47). Vi vælger dog at benytte denne metode, da den er effektiv og vi anser den som værende særdeles brugbar i vores situation. Vi er opmærksomme på at fremgangsmåden forudsætter høj validitet af den anvendte data. Mangel derpå vil kunne føre til at en forkert salgspris vælges, hvilket ville kunne få store økonomiske konsekvenser i form af faldende omsætning og tabt markedsandel (Andersen & Rohde 2007:48). Den data, vi gennem vores markedsanalysen har indsamlet, belyser nogle vigtige faktor som konkurrenceforhold og kundegrundlag. Sammenholder vi de markedsinformationer med vores omkostningsbudget (- de variable omkostninger) viser det sig et brogede billede af det prisleje, som vores salgspris gerne skal ligge indenfor. Fra vores markedsundersøgelse anser vi følgende data for at være meget relevante informationer i forsøget på at sætte den optimale salgspris: - Priser fra vores konkurrenter - Antallet af konkurrenter - Intensiteten af konkurrencen - Antallet af potentielle kunder - Efterspørgselen efter vores produkt 73

- Andre generelle betingelser og tendenser i markedet Sammenholder vi de ovenstående informationer, med det vi kan levere i form af eksponering, reklame og medie dækning, samt forhåbentlig megen positiv omtale, bliver vores billede lidt skarpere i forhold til hvad den optimale pris kan være. Dertil kommer dog den væsentlige faktor, nemlig at vi er helt nye i branchen. Det gør at virksomheder vil være skeptiske, hvilket igen gør at vi skal passe på med at skrue prisen for højt op i forhold til vores konkurrenter. Tvært imod burde vi sætte prisen en smule lavere end vores konkurrenter, da vi der igennem bliver et attraktivt alternativ. En anden vigtig faktor som har haft indflydelse på hvordan vi har valgt at prisfastsætte standene, er vores location. Eventen afholdes på rådhuspladsen i København, dette gør vores location attraktiv, da der er stor profileringssandsynlighed i form af mange mennesker. Samtidig er vores areal til rådighed dog begrænset, hvilket har medført at vi har været nødsaget til at begrænse antallet af stande til 6 stk. Modul A, jf. organisering. Vi vælger at benytte dette til vores fordel, ved at bruge det som et salgsparameter i form af at der kun er 6 udstillingspladser. Dette gør eventen eksklusiv og derigennem søger vi at skabe en øget efterspørgsel, hvilket kan genere en lidt højere salgspris. Sidst men ikke mindst, er vi i forbindelsen med prisfastsættelse opmærksomme omkring sæsonudsving og konjunktur, da dette i høj grad kan påvirke hvilken pris er optimal på et givet tidspunkt Sammenholder vi de ovenstående faktorer, redegørelsen af vores markedet, samt de andre faktorer der kan få indflydelse på prisen, med vores faste omkostninger, begynder der nu at danne sig et tydeligt billede af den pris, som vi mener er den optimale slagspris pr. stand. Da det er vores første event er vi interesseret i at eventen bliver en succes frem for at vi leverer et kæmpe overskud. Dette gør at vi hælder til at sætte prisen lidt laverer. Ved at vælge en lavere pris, håber vi derved at kunne afsætte alle stande, hvilket vi ser som et væsentligt succeskriterium. Derimod er vi heller ikke interesseret i lave et underskud. Vi er derfor kommet frem til følgende salgspris for en Modul A stand: 20.000,00 dkk. Vi anser 20.000 kr. som en rimelig salgspris, i betragtning til de ovenstående faktorer. Samtidig mener vi at det er realistisk, at vi kan afsætte samtlige 6 stande til den valgte pris. Sammenholdes 74

vi vores pris, med den pris vi kan se hos vores nærmeste konkurrenter (andre bilmesser) virker det som en realistisk pris. Den typiske pris for en stand ved en bilmesse ligger i omegnen af 400,00 til 600,00kr. kvadratmeteren jf. markedsanalysen. Vores pris ligger på 475,00kr kvadratmeteren (20.000 kr/42 m 2 = 476,19). Vi har afsat perioden fra 03.01.2010 til 15.03.2010. til at skabe kontakt til vores kunder og få afsat vores 6 stande. I tilfælde af, at vi ikke kan afsætte alle stande, har det været vigtig for os at vide hvor mange stande vi ville skulle afsætte for at kunne dække vores faste omkostninger. Denne udregning kaldes en break even analyse. Udregningen fortages ud fra nedenstående formel. Break-even udregning Denne udregning tager udgangspunkt i det scenarium, at vi ikke har andre indtægter end vores salgsindtægter. Dette er relevant for os at vide i tilfældefald af at vi ikke skulle få de ønskede sponsorater og legater vi har søgt jf sponsor og fonde. Break-even 1. Beløb i dkk. Beløb dkk. Faste omk. 71680 Salgspris pr. stk. 20000 Løn 17740 Variable omk. -5000 Total faste omk. 89420 Dækningsbidrag 15000 Udregning for X antal stande der skal afsættes for at dække vores omkostninger. 89420/15000 = 5,96133 Ud fra ovenstående udregning skal vi afsætte alle 6 stand for at kunne dække vores omkostninger i tilfælde af at vi ingen sponsorindtægter eller fondsindtægter får. 75

I break-even analyse 2. Tager vi udgangspunkt i det scenarium at vi også har andre indtægter i form af en hovedsponsor og indtægter fra de søgte fonde. Beløb i Beløb i Beløb dkk. dkk. dkk. Faste omk. 71680 Sponsor 30000 Stk.Pris 20000 Løn 17740 Fond 25000 V. omk. -5000 Total f. omk. 89420 Total indt. 55000 DB 15000 i Udregning for X antal stande der skal afsættes for at dække vores omkostninger. (89420-55000)/15000 = 2,295 Denne udregning viser os, at hvis vi modtager de sponsorindtægter og fondsindtægter vi har budgetteret med, vil vi kun skulle afsætte 3 stande for at kunne dække vores faste omkostninger. I nedenstående afsnit vil vi præcisere hvor vi har estimeret de sponsor og fonds indtægter som indgår i dette scenarium. De to ovenstående analyser giver os relevant viden i form af hvor mange stande vi skal afsætte, for at kunne dække vores omkostninger, dette ud fra 2 forskellige scenarier. I forhold til at vi har skulle estimere vores samlede indtægter fra salg af stande, for at kunne udarbejde et budget, mener vi at det vil være realistisk at budgetter med at vi kan afsætte mindst fem stande. 76

Fonde Vi har fundet frem til fire mulige fonde vi forventer at søge midler fra. Disse er GN Store Nords Fondet, FLS Industries A/S gavefond, Energifonden samt Carlsberg Mindelegat for brygger J.C. Jacobsen. Det tildelte beløb varierer fra fond til fond, men hos Energifonden er der et maksimum på 5.000,00 kr. Disse penge må ydermere kun benyttes til særlige formål hvilket i vores tilfælde er oplysningsmaterialer (Energifonden). Dertil er det forskelligt hvorvidt der er krav til brugen af støtten, samt hvad støtten gives til. Disse fonde er fundet i løbet af kort tid, så vi vurderer at der vil være mange flere når vi undersøger det mere i dybden. Vi har f.eks. ikke set nærmere på EU-fonde. Dertil er vi ikke kun forbeholdt at søge fonde, men har også mulighed for at søge legater. Dette kan ske igennem eksempelvis legatregristret.dk. Derfor mener vi at det mest realistiske ville i alt være en støtte på 25.000 kr. Sponsorater Vi forventer at få i alt 30.000,00 kr. i sponsor indtægter. De kommer hovedsagelig fra to hoved sponsorater til 10.000,00 kr. hver. Dertil regner vi med fem mindre sponsorater på 2.000,00 kr. stykket. De to hovedsponsorer vil blive en integral del af eventen og figurere overalt i informations materialer og bannere på selve dagen, samt op til eventen. Vi mener at 10.000,00 kr. pr. sponsorat er et realistisk beløb, set i lyset af vores forventede modul pris er på 20.000,00 og det derved ikke ville være ufordelagtigt at deltage som sponsor. De små sponsorater á 2.000,00 kr. stykket vil kun figurere i mindre sammenhæng med eventen. Dette kommer bl.a. til udtryk i at disse kun vil figurere i en samlet klynge under hovedsponsorerne, med en betydelig skala forskel. De 2.000,00 kr. menes at være realistisk set ud fra dem meget lille pris kontra den høje positive eksponering de får igennem en tilknytning til eventen. 77

Kontrakter: Den 15.03.2010 er en milepæl for projektet. Vi sigter mod at der på denne dato er underskrevet nok kontrakter, til at vurdere om projektet vil være økonomiske forsvarligt for os at gå videre med. Vores målsætning er, ud fra break-even analyse nr. 2, at vi den 15.03.2010 som minimum vil have 3 kontrakter på Modul A stande på plads. Dette vil give os en sikkerhed i form at vi ved hvor mange omkostninger der vil være dækket og vi forsætter derfor med eventen. Kontrakterne skal endvidere bruges som sikkerhed til banken, til at få godkendt et bevilliget overtræk på vores kassekredit. Vi har i vores kontrakter indskrevet en klausul, der indtil den 15.03.2010 giver os muligheden for at aflyse eventen. Betalingsbetingelser: Vi har valgt at alle betalinger for salg af standende, skal ske senest den 14.05.2011. Det er to uger inden eventen og alt skulle på daværende tidspunkt gerne være på plads og derfor er risikoen for at vi ikke er i stand til at leverer eventen meget lille. Registrerings af betaling: Alle indtægter og indbetalinger vil blive registeret i form bogstaver fra A-C. Indtægter fra salg af stande vil have bogstavet A. Fondsindtægter vil have bogstavet B og sponsorerindtægter bogstavet C. Bogstaverne vil blive suppleret med et individuelt tal. Dette vigtig for at kunne registrerer alle indbetalinger separat. Del 2 - Budgettering Der vil i denne del af økonomistyringen blive redegjort for hvordan vi har udarbejdet vores budget. Derudover vil der blive redegjort for den metode vi har valgt til løbende at registrere vores transaktioner. Denne metode gør at vi for hver måned vil kunne følge op på om budgettet bliver overholdt. Afsluttende vil vi redegøre for hvordan vi løbende vil evaluere eventens transaktioner ud fra en budgetopfølgningsmetode. Andersen og Rohde (2007) opdeler økonomistyring i tre hovedområder, en planlægnings-, registrerings- og en kontrol-del. Disse tre hovedområder vil danne strukturen for dette afsnit, og hvert enkelt del vil blive beskrevet individuel. 78

Budget Elbiler i København er et event som omfatter mange, og til tider store, økonomiske transaktioner i forbindelse med eventens indtægter og udgifter. For at danne et overblik over hele projektforløbet har vi valgt at udarbejde et budget for hele projektperioden op til afholdelsen af eventen. Dette budget er et økonomisk værktøj som skal være med til at sikre, at eventen bliver en økonomisk succes. Ifølge Andersen og Rohde (2007) defineres et budget på følgende måde: Budgettet er et taktisk styringsværktøj og et helt centralt værktøj i virksomhedens økonomistyring. Ved budgettering forstås et periodisk valg af handlingsperiode, ledsaget af en periodisk økonomisk konsekvensprognose (Andersen og Rohde, 2007:69). I forbindelse med planlægningen af eventen har det været vigtigt for os lave en detaljeret plan af eventens økonomiske transaktioner i form at et periodebudget. For det første har vores begrænsede adgangen til kapital været en vigtig årsag til at planlægge og registrere alle økonomiske transaktioner. Ved at adskille beslutningstidspunktet fra beslutningens handling har vi mulighed for planlægge den enkelte handling mere præcist, samt koordinere flere handlinger med hinanden indenfor samme periode. Ved at registrere alle handlinger individuelt i et periode-afgrænset budget, får vi mulighed for planlægge hvor meget fremmed kapital vi for brug i en given periode. Denne viden har været relevant for at har kunnet foretage en pengestrømsanalyse jf. finansiering. For det andet åbner udarbejdelsen af et detaljeret budget muligheden for vi i større grad kan decentraliserer visse beslutningsfaser. Budgettet giver os en muligheden for at uddelegerer flere opgaver iblandt os og for at træffe beslutninger individuelt, så længe de er indenfor rammerne af ansvarsområderne og indenfor budgettets rammer (Andersen & Rohde 2007: 70-71). Et detaljeret budget burde indeholde datoer for hver enkelt handling. Denne information gør det muligt at koordinere indkøb, produktion og salg. Ved at koordinere disse tre, har vi en mulighed for at planlægge vores indkøb af materialer, så at vi undgår mindst mulig opbevarings tid og derigennem kan spare nogle omkostninger i form leje af lagerlokaler (Andersen & Rohde 2007:71). 79

Nedenstående ses vores budget for perioden 03.01.2010 og frem til 31.05.2010. Denne periode afdækker hele projektforløbet op til eventen, inklusiv alle transaktioner forbundet med eventen. Budgettets kontoform er også valgt ud fra den beretningsform artsopdelt. Dette mener vi gør det mere professionelt, hvilket er vigtigt i forhold til at budgettet skal fremvises i banken i forbindelse med oprettelsen af vores kassekredit. Elbiler i København Februar Marts April Maj Total Konto Beløb Beløb Beløb Beløb Konto Beløb 1.salg af stande 100000 1.salg af stande 100000 2.Materialer til S. -27500 2.Materialer til S. -27500 3.Dækningsbidrag 72500 3.Dækningsbidrag 72500 4. Andre indt. 30000 25000 4. Andre indt. 55000 5. Omk. -5490-2310 -24813-36175 5. Omk. -68788 6.Løn -7540-7800 -2400-10000 6.Løn -27740 9.Andre omk. -8260 9.Andre omk. -8260 10. resultat før f. -13030-10110 2787 43065 10. resultat før f. 22712 13. Finans. Indt. 15.03 13. Finans. Indt. 15.03 15. finans. Omk. -152.93-252.4-260.91 15. finans. Omk. -666.24 19. Resultat før skat - 13182.93-10362.4 2526.09 43080.03 Resultat før skat 22060.79 20.Skat af Års. Res. 20.Skat af Års. Res. 0 22. Årets resultat 22. Årets resultat 22060.79 Ovenstående budget giver et bredt overblik over alle økonomiske transaktioner i hele projektets forløb. Totalen viser det samlede resultat vi har budgetteret med for hele perioden inklusiv de samlede finansielle indtægter og omkostninger for perioden. Gennem vores pengestrømsanalyse jf. finansiering, har vi været i stand til at udregne vores finansielle udgifter og indtægter. De er blevet udregnet ud fra de perioder vores konto har haft en henholdsvis positiv eller negativ saldo. Udregninger er lavet ud fra likviditets kalkulen. Samtidig fungerer vores periodebudget som et månedsbudget. Dette gør at vi efter hver måned, vil være i stand til at følge op på vores budget ud fra den valgte budgetopfølgningsmetode, hvilken vil blive beskrevet senere i dette afsnit. Vores omkostninger er detaljeret beskrevet i form at et omkostningsbudget og grupperet i omkostningskonti, som er yderligere uddybet i omkostningsbilaget. Vi mener derfor at vores periodebudget levere den ønskede styringsdybde i forhold til vores behov. Dette budget har været gennem flere revisioner internt gruppen imellem, det er blevet tilpasset over flere omgange og ligger derfor nu som det færdige budget for eventen. Budgettet vil derfor kun blive ændret som følge af en større afvigelser i vores planlægning. Ændringer projektplanen, 80

i form af for eksempel nye work packages, vil gøre at vi er nødsaget til også at ændre og tilpasse vores budget, da de to er sammenhængende (Andersen & Rohde 2007:85). Registrering For at kunne udnytte mulighederne i vores periodebudget i praksis, ved løbende at sammenholde vores udgifter og indtægter med det som vi har budgetteret med, har det været nødvendigt at vælge en generel metode til løbende at registrere vores transaktioner. Vi har derfor valgt løbende at bogføre vores indtægter og udgifter i et excelark. Dette gør at vi efter hver endt måned, kan sammenholde vores budget med de transaktioner som har fundet sted i den foreliggende måned. Alle udgiftsbilag vil blive arkiveret under samme nummer som de er bogført. Vores indtægter vil blive bogført når pengene er registeret på vores konto. Nedenstående ses to eksempel på den valgte bogføringsmetode. Bogføring - Elbiler i København Udbetalinger Bilagsnummer Konto nr. Dato Beløb i dkk. Ansv. Person 1 5.salgsf. M. 01.02.2010 550 dl 2 6.løn 28.02.2010 7540 ej Bogføring - Elbiler i København Indbetalinger Bilagsnummer Konto nr. Dato Beløb i dkk. Ansv. Person 34 4. Andre indt. 20.04.2010 10000 dl Denne fremgangsmåde gør, at når en måned er afsluttet, kan følge op på perioden i form af en budgetkontrol. 81

Budgetkontrol Budgetkontrollens formål er at konfrontere budgettet for den enkelte periode med de faktiske begivenheder. Således vil en virksomhed blive opmærksom på eventuelle afvigelser som måtte vise sig. Budgetkontrollens formål er yderligere at sikre, at de økonomiske mål er opfyldt. Da budgettet er en handlingsplan, samt en økonomisk konsekvens prognose, betyder det, at der kan forekomme afvigelser i grundet en fejlagtig prognose eller afvigelser fra handlingsplanen (Andersen & Rohde 2007:133). Afvigelser fra det endelige godkendte budget kan ske som følge af uforudsete prisændringer i materialer eller lønninger, at den budgetterede mængde ikke bliver afsat eller at der af andre årsager bevidst må afviges fra handlingsplanen (Andersen & Rohde 2007:135). En anden årsager til afvigelser i periodebudgettet kan skyldes periodeforskydninger. Periodeforskydninger skyldes som oftest regnskabstekniske problemer, som er knyttet til at følge op på en bestemt periode. Forskydes en udgift fra en måned til en anden vil det få den konsekvens, at budgetopfølgningen pr. måned ikke stemmer overens med budgettet (Andersen og Rohde, 2007:135). I forhold til at vi vælger at fortage budgetopfølgninger på månedsbasis kan der forekomme mindre forskydninger i hver enkel måned. De vil dog ikke påvirke periodebudgets total, da alle transaktioner vil være afsluttet indenfor den valgte periode. Ved at fortage budgetopfølgningerne for hver måned, kan vi sikre at det samlede budget ikke skrider, i hvert fald ikke mere end vi kan bære økonomisk. Skulle det ske at vi registrerer større afvigelser efter en afsluttet måned, har vi muligheden for at reagere på afvigelserne med det samme. Vi kan afdække hvor budgettet er afveget og vi kan tage stilling til hvilke konsekvenser det skal få, samt hvilke løsningsmuligheder vi står overfor. En løsningsmulighed kunne for eksempel være at bruge færre penge i efterfølgende måned. Afslutningsvis skal det nævnes, at budgetterne er blevet udarbejdet i fællesskab. De personerne der skal påtage de forskellige arbejdsopgaver, har derfor bidraget til at udarbejde budgetterne. Dette har været vigtigt i forhold til at omkostninger er budgetteret på det rigtig tidspunkt i forhold til hvornår pengene skal bruges. 82

Finansiering For at eventen skal forløbe vellykket bliver vi nød til at overveje hvorledes vi vil finansiere den. Her tænkes i første omgang på hvordan selve eventen skal tjene sig selv ind. Her forekommer der en række muligheder for hvordan dette kan lade sig gøre. Det kan være deltager finansiering, entré finansiering, fundraising og/eller mersalg. Ved deltager finansiering betaler deltageren virksomhed, organisation mv. for at deltage, dette ses typisk ift. messer. Den modsatte tilgang er ved at lade de besøgende betale igennem indkrævning af entré for adgang til eventen. Eksempler her på er f.eks. koncerter, festivaler eller messer igen. Dertil findes der en mulighed for at få eventen finansieret gennem fundraising. Her skelnes der mellem to typer for fundraising, henholdsvis sponser bidrag og donationsbidrag. Forskellen ligger i ydelse kontra modydelse eller mangel af sidste. Således vil en sponsor kun være med til at finansiere eventen ved at få en modydelse i form af f.eks. navn på alt informations materiale og generelt figurerer som sponsor på dette. Derudover kan der kræves deltagelse på lige fod med andre i eventen, såsom adgang til stand mv. En donation derimod kræver ikke nogen modydelse, men gives til modtageren i så fald at der kan findes overensstemmelse mellem den afholdte aktivitet og donationsyderen. Til sidst har vi mersalg. Denne type for finansiering kommer til udtryk igennem af ekstra salg ved gennemførelsen af selve eventen. Dette kan være mad og drikke, merchandise samt ekstra ydelser til deltagere mv. Således bliver selve deltagelsen gratis for de deltagende og besøgende, men de må betale for alt ud over hvad der er stillet til rådighed fra arrangørens side. Et event kan typisk finansieres gennem mere end en af disse typer for finansieringsmuligheder. Ved gennemførelsen af dette kan der desuden opnås en mere konkurrencedygtig og lav pris, da finansieringen således ikke er centreret på et punkt. Dette kan også eventuelt medføre højere profit i sidste ende, samt minimere risikoen for at eventen ikke får tjent sig selv ind, eller i værste fald minimere tabet. Det er dog også vigtigt at forstå at ikke alle former for finansiering kan være hensigtsmæssig for et events succes hvor succes er målt et økonomisk rentabelt synspunkt. Da entré finansiering kan skræmme besøgende væk, hvorledes der ikke vil være nogen deltagere til eventen eller at 83

eventen lider tab på grund af den manglende indtægt. Hvilket ville være tilfældet med vores event. Derfor har vi valgt at finansiere eventen gennem deltager finansiering, fundraising samt mersalg henvendt mod deltagerne. Denne finansiering kommer løbende op til eventens afvikling. Vi har på efterfølgende side opstillet en likviditetskalkule der viser de positive og negative pengestrømme fordelt på dato og ID. De negative pengestrømme er angivet med deres tilknyttede WP ID, mens de positive pengestrømme er angivet med bogstaver fra alfabetet. 84

e for Elbiler i København 2/28/10 3/15/10 3/31/10 4/15/10 4/20/10 4/30/10 5/14/10 5/23/10 5/25/10 5/26/10 5/27/10 5/28/10 5/31/10 Grand Total -10000-10000 -550-550 -550-80 -550-80 -7540-10290 -3900-4380 -2100-2100 -210-1500 -1710-1100 -2400-3500 -2163-2163 -21000-21000 -2100-2100 -660-660 -1100-1100 -60500-60500 -525-525 -525-525 -735-735 -4400-4400 -550-550 -2400-3400 -840-840 100000 100000 25000 25000 20000 10000 30000-7540 -210-9900 -1100 20000-16113 122060-60500 -6160-1050 -735-550 -10000 22712 85

Kortsigtet finansiering Da vi ud fra vores likviditets kalkule kan se at vi kun har en negativ pengestrøm, dvs. ingen positiv pengestrøm samt ingen start kapital til at tære på. Derved kommer vi i et likviditets problem, og vi har derfor været nød til at overveje hvorledes denne negative pengestrøm skal finansieres. Da event bureauet bag eventen er privat ejet kan vi vælge at finansiere disse udgifter med egenkapital fra virksomheden. Vi ved dog at gældsfinansiering er klart den billigste finansierings løsning og da bureauet ingen gæld har vælger vi denne. Da beløbet derudover er så lille, vil det være mest hensigtsmæssigt at finansiere igennem kortfristet gæld, således at det kan afvikles eventuelt efter eventens afslutning og vi har en positivt pengestrøm (Arnold 2007: 242). Vi vælger derfor at finansiere igennem banken da dette er den billigste og letteste måde for en lille virksomhed at få finansiering (Arnold 2007: 246). Vi har således valgt at gældsfinansiere os igennem en kassekredit. Renten for en kassekredit uden sikkerhed hos Nykredit med en kernekonto ligger på 13,8%-15,2% alt efter udnyttelsesgraden (Nykredit 1). Dertil har vi en indlånsrente på 0.5% (Nykredit 2). Nykredit tager således en risk premium på mellem 12,03% og 13,43%. Dette har vi fundet frem til via CIBOR s værdi på 1,7725 (Nationalbanken). Projekt gruppen har dog også som ejere valgt at investere deres løn for at øge egenkapitalen i bureauet. Samt således også at sørge for at projekteringen vil kunne løbe rundt. Den investerede løn løber sig til 48.360,00 kr. i alt (jf. Organisering). Derfor er der en egenkapitals finansiering på eventen, på 48.360,00 kr. Da vi ud fra vores likviditets kalkule kan se at vi minimum skal bruge 13.240,00 kr. inden d. 15.3.2011 hvor vi skal beslutte om vi kan gå videre med eventen. Men vi kommer dog helt op på -27.953,00 derfor opretter vi en kassekredit på 35.000,00 kr. så vi er sikret mulighed for at kunne imødekomme vores negative pengestrøm. Dette betyder at vi i værste fald kan komme til at skylde banken 35.000,00 kr. plus 15,2% i rente. Men ud fra vores finansielle omkostnings udregning, finder vi at vores udgift kommer til at ligge på -651,21 kr. (jf. periodebudgettet) for den tid vi har et negativt udeståender. Dette beløb er modregnet renteindtægter på kontoen for 0.5%. 86

Selv om vi ud fra vores likviditetskalkule kan forvente et positivt afkast. Bliver vi nød til finde ud af hvorvidt projektet kan svare sig ud fra et finansielt synspunkt og derved hvad der er til gavn for vores investorer og ejere. Da likviditetskalkulen ikke medregner diskontering af beløbet, skal vi benytte os af en metode hvorved dette kan udregnes. Derfor værdifastsætter vi eventen igennem en NPV udregning, der netop er lavet for at tage højde for dette. Værdifastsættelse NPV står for net present value og en udregnings metode til at undersøge om hvorvidt et givent projekt som minimum giver det krævede afkast. Formlen for NPV er som følger: Reelt set benytter man kun WACCC (Weighted average cost of capital) hvis man benytter sig af både egenkapitals- og gældsfinansiering (Arnold 2007: 290). Men idet vi har tilført værdi til egenkapitalen igennem interessetimer og ekspertise, samt at vi er ejerne af bureauet. Mener vi at vi har en vis ret til et vist afkast. Vi finder WACC ved nedenståendee formel: 87

Vi ved at V e er 48.360,00 kr (jf. organisering) og vi går ud fra at vi låner det fulde beløb af kassekreditten. Således bliver V d på 35.000,00 kroner. Samt at vi ved at k d er på 15,2%. Derfor mangler vi så at finde W d, W e og k e for at kunne finde WACC. W d og W e finder vi let, ved: k e finder vi på samme måde som findes ved følgende formel: required return for investorerne (Arnold 2007: 41). Denne Risk premium er således det ekstra rente tillæg der skal til for at kompensere for den risiko der eksistere ved den individuelle investering. Den estimerede ekstra værdi for et aktie portofolie i Danmark anno 1900-2000, sammenlignet med statsobligationer var på 2% (Arnold 2007: 175). Vi kunne gå ud fra dette, men dette virker umiddelbart for lavt taget vores situation i betragtning. Da vi er fire studerende under uddannelse og vores eneste indtjenings muligheder er SU og studiejob har vi en høj risiko profil. Især da vi ikke fra tidligere har erfaring med at arrangere events eller administrere en virksomhed. Derudover afhænger vores events succes af noget så usikkert som hvorvidt de deltagende dukker op eller ej og i hvilket antal. Samt at vores cost of debt er på 15,2%. Derfor vælger vi at sætte vores risk premium højere, meget højere. Vores risk premium bliver således på 15%. Således bliver vores egenkapitals risk premium på mellem 1,57 og 2,97 procent point højere end bankens. Vi mener derfor dette er et rimeligt estimat set ud fra at vi benytter os af statsobligation til udregning af RFR, samt de ovennævnte omstændigheder. Hvor RFR er risk-free return, dvs. den rente som er høj nok til at få folk til at investere, så længe der ikke er nogen risiko. Til RFR udregning benytter vi den effektive rente for statsobligationen 4% Danske Stat St. Lån 2019, dennes gennemsnitlige handelspris er på 107.199 kroner (Nasdaq OMX Group 2010). Vi benytte os af internal interest rate da denne kan bruges til at finde den effektivee rente (Arnold 2007: 259). Formlen er som følger: Vi benytter Excel til udregning af internal interest rate, via formlen IRR. 88

CF n -107.199 4 4 4 4 4 4 4 4 104 IRR Beskrivelse Pris 1 år 2 år 3 år 4 år 5 år 6 år 7 år 8 år 9 år 3.1% Ved at indsætte vores RFR i vores formel for required return, finder vi så frem til k e. Vi vender nu tilbage til vores WACC formel for at finde WACC. Vi finder derved at WACC er på 16,882% og vi kan nu sætte den ind som discount rate i vores formel for NPV. Hvis vi nu igen ser på vores NPV formel, med vore værdier ser den således ud: CF 0 er på 119.258,00 kr. da dette er vores negative pengestrøm for at realisere eventen. I likviditetskalkulen er der noteret i 132.288,00 kr. i alt. Men dette beløb tager ikke højde for incremental cost. Alle negative pengestrømme før d. 15.3.2011 er ikke nødvendige for at realisere eventen, og udebliver derfor fra udregning af NPV, da disse er sunkenn cost (Arnold 2007: 77-78). CF 1 er angivet til 155.000,00 kr. da dette er hvad vi regner med at få i positiv pengestrøm ved afvikling af eventen. Vi får således vores NPV for projektet til: Vi får således en positiv NPV på eventen af 13.354,38 kroner. Vi kan derfor gå sikkert frem med at afholde eventen, da vi får mere end hvad vi investere igen. Samt at vi er dækket ind for at kunne tilfredsstille vores kreditorer og ejere, ved at benytte os af MACC til udregningen af NPV. 89