Synopsis ift. DOL-modulet: Kommunikation Resume af synopsis: Nærværende synopsis beskæftiger sig med, hvordan jeg som leder kan udvikle kommunikationen i en afdeling af organisationen med henblik på at øge videndeling, opbygge en samarbejdskultur og skabe forudsætninger for en mere stabil drift. I den forbindelse reflekterer jeg blandt andet over egen kommunikation og nogle af de erfaringer, jeg hidtil har gjort, samt hvilke fremtidige kommunikative handlinger jeg som leder selv ønsker at sætte i gang og skabe rammer for medarbejderne imellem. Kommunikation i hverdagen Hvordan kan jeg ved en øget opmærksomhed på kommunikationen i hverdagen bedre understøtte den fortsatte udvikling af mine administrative medarbejdere? Hvad skal jeg være særligt opmærksom på og hvad kræver det af mig?
Synopsis, DOL-modulet: Kommunikation 1. Indledning og undersøgelsesspørgsmål Efter nogle år som administrativ leder på en skole, hvor jeg de første år måtte fokusere på genopretning af skolens økonomi, sikring af stabil drift og understøttelse af skolens udvikling hvad angår planlægning, samarbejde og medarbejdertrivsel m.v., har jeg sidenhen kunnet øge mit fokus på mit direkte personaleansvar for skolens teknisk-administrative medarbejdere. Særligt de administrative medarbejdere har i en længere periode følt sig udfordret af de mange ændringer, der er sket i forhold til deres administrative opgaver, herunder opgavedelingen mellem forvaltning og decentrale enheder samt de løbende ændringer i IT-systemer og arbejdsgange m.v. Dertil kommer indgåelsen af administrativt fællesskab med det lokale dagtilbud, hvorefter Administrationen nu består af tre administrative medarbejdere to fra den oprindelige skoledel og en fra dagtilbuddet. Manglende backup og dermed sårbarhed i forbindelse med langtidssygemeldinger og spidsbelastninger i Administrationen har flere gange været oplevet som en udfordring, ligesom for lidt tid til fordybning og videndeling samt utilstrækkelig information fra ledelsesteamet har fyldt meget hos de administrative medarbejdere. Vi er nu der, hvor jeg oplever at være kommet godt i gang med den længe ønskede (kultur)forandring en udvikling, der gerne skal gøre Administrationen mere robust og mere omstillingsparat, men også mere effektiv for til stadighed at kunne matche de øgede krav, der stilles fra forvaltningen og af os som ledelsesteam på skolen. Fokus på min kommunikation i hverdagen Det er i forhold til denne kontekst, at jeg nu gerne vil gøre min kommunikation til en mere aktiv medspiller. At holde bolden på egen banehalvdel og generelt sikre en god tone ligger helt naturligt for mig. Men derudover har jeg ikke haft et særligt fokus på kommunikationen i hverdagen ud over en fornemmelse af og nysgerrighed på, hvor forskelligt fx de administrative medarbejdere og jeg ofte tænker og oplever tingene. I denne synopsis vil jeg derfor gerne se nærmere på følgende undersøgelsesspørgsmål: Hvordan kan jeg ved en øget opmærksomhed på kommunikationen i hverdagen bedre understøtte den fortsatte udvikling af mine administrative medarbejdere? Hvad skal jeg være særligt opmærksom på og hvad kræver det af mig? Undersøgelsesspørgsmålet vil ikke kun være relevant i forhold til min egen udvikling og mit fokus på den igangværende udvikling af skolens Administration. Mine refleksioner og mulige nye handlinger vil i høj grad også kunne inddrages i 1
det videre arbejde med 'praksisnær ledelse' (som er ét af fire fokusområder i Børn og Unges igangværende lederudviklingsforløb, LOKE). 1 2. Teori og empiri I forhold til mine refleksioner over den igangværende udvikling af skolens Administration har jeg fundet det givende at forholde mig til James Høpner et.al. s sondring mellem forandringsprocesser som forandring eller forankring samt til Ralph Stacey s teori om Komplekse interaktioner, som gengivet af Karina Solsø og Pernille Thorup. Som inspiration til, hvordan jeg kan arbejde med min kommunikation i hverdagen, vil jeg inddrage Barnet Pearce s CMM-teori ( Coordinated Management of Meaning ), herunder hans budskaber om forskellige konteksthierarkier, logiske kræfter og mulige forgreningspunkter. Dertil kommer en generel opmærksomhed på den systemiske tænkning 2 og på de perspektiver og konsekvenser, som følger af den traditionelle transmissionsforståelse af kommunikationen henholdsvis af Batesons konstruktionsforståelse 3. Som empiri vil jeg dels trække på egne refleksioner over episoder, jeg har oplevet i min hverdag, og mønstre i fx forskellige talehandlinger, ligesom jeg vil inddrage viden fra feedbacksamtaler med min leder samt sparring fra min netværksgruppe. 3. Refleksioner over min praksis og læring Min tænkning om og forståelse af større forandringer har på et teorietisk plan hidtil været knyttet mest op på Lewin og Cotters tanker om Optøning, Forandring og dernæst Fastfrysning. 4 Min oplevelse af praksis har dog været en ganske anden ikke mindst siden min ansættelse som administrativ leder i efteråret 2012. Således har det ene udviklingsprojekt (internt eller eksternt initieret) og den ene forandring (planlagt eller ikke-planlagt) afløst den anden igen og igen. Jeg har derfor ofte haft oplevelsen af at blive overhalet indenom af nye projekter og tiltag, som pressede sig på, mens jeg forsøgte at arbejde med og understøtte den tiltrængte udvikling af skolens Administration. For hvis bare jeg kunne få udviklet og justeret de administrative medarbejderes kompetencer og opgaveporteføljer, hjælpe dem til at forholde sig mere kritisk til plejer og måden, opgaverne har været løst på hidtil, og samtidig videndele og byde mere aktivt ind, så ville vores Administration både blive mere robust og bedre gearet til de forandringer, der vil komme... Dette til gavn for skolen som helhed, men også for de administrative medarbejdere selv, da de forventeligt ville opnå øget fællesskabsfølelse (og et fælles ejerskab til den samlede opgaveløsning), bedre 1 Alle ledelsesteam på de århusianske folkeskoler har i skoleåret 2015/2016 været i gang med et lederudviklingsforløb, LOKE, med fokus på følgende fire temaer: Datainformeret ledelse, praksisnær ledelse, teamsamarbejde og feedback. 2 Molly-Søholm: Systemisk ledelse teori og praksis, kap. 3. 3 Pearce: Kommunikation og skabelsen af sociale verdener, kap. 2. 4 Høpner: Modstillinger i organisation- og ledelsesteori, side 107 111. 2
mulighed for sparring og for aflastning ved fx sygdom og spidsbelastning og dermed en bedre trivsel. Beskrivelsen af forskellene på episodiske og kontinuerte forandringer, herunder hvad man bør være opmærksom på, når fokus er på forankringsledelse snarere end forandringsledelse, giver derfor rigtig god mening for mig. Når forandringer er kontinuerte, bliver den største ledelsesmæssige udfordring ifølge Høpner m.fl. at kunne skabe gennemsigtighed, overblik og et fælles billede af, hvad der foregår og således få samordnet og justeret de mange mere eller mindre løst koblede forandringsinitiativer, der nødvendigvis må foregå, i en ønsket retning og få skabt nogle fælles mentale modeller. 5 Dette svarer godt til, hvad jeg har forsøgt at gøre, når tingene igen og igen har ændret sig og den oprindelige plan/tidsplan har måttet justeres. Men der er for mig en læring i forhold til, hvor stor betydning denne løbende koordinering af mening faktisk har! Oplevelsen ligger også i tråd med Staceys opgør med planlægnings- og styringsparadigmet og pointen om, at organisationer ikke kan styres 6 samt opfattelsen af lederen som refleksiv deltager i interaktionerne i organisationen 7. Mens Høpner taler om behovet for at kunne tage en timeout for derigennem at skabe mulighed for, at alle i organisationen kan få en fælles oplevelse af, hvad der sker, og hvad der bør gøres, 8 har Stacey fokus på behovet for samtidigt at bevare kontakten til levede erfaringer og have en undersøgende attitude i forhold til kompleksiteten i levede erfaringer. 9 Og hvordan gør man så det? Hvordan kan dette guide mig, så jeg ved min kommunikation mere aktivt kan søge at understøtte den ønskede udvikling? Først og fremmest har jeg fået en øget opmærksomhed på det lineære afsæt i min hverdag, hvor evnen til at kunne formulere præcise og letforståelige budskaber (fx i forhold til mål, rammer, handlingsplaner og opnåede resultater) har stor betydning. Tæt knyttet hertil ligger generelt en opfattelse af, at afsenderen bestemmer budskabet og at indholdet blot skal formuleres, så det ikke misforstås! Men hvis jeg bedre skal kunne understøtte mine administrative medarbejdere i deres udvikling, vil det være vigtigt for mig at få et større fokus på deres opfattelse af tingene. Dvs. jeg må forsøge at blive mere undersøgende og mere refleksiv i min kommunikation og eksempelvis vil jeg kunne gøre øget brug af spørgsmål og timeouts som metoder i den sammenhæng. Som et mere konkret eksempel er jeg på baggrund af Pearce s CMM-teori, jf. også figuren i vedlagte bilag 1, blevet opmærksom på et mønster i mine talehandlinger nemlig at jeg ofte bare giver svarene, når en medarbejder spørger til håndteringen af en ny situation. Men det understøtter jo ikke min 5 Høpner: Modstillinger i organisations- og ledelsesteori, side 111 114. 6 Stacey (2011): the pattern that emerges is not the pattern that anyone planned, although what they were all planning is clearly crucial to what actually emerges, jf. Solsø og Thorup, side 36. 7 Solsø og Thorup, side 41. 8 Høpner: Modstillinger i organisations- og ledelsesteori, side 112. 9 Stacey (2011) er inspireret af Norbert Elias metafor om piloten og svømmeren (1987) og forstår organisationer som mikroprocesser (det konkret levede liv) og makroprocesser (de generealiserede mønstre) på samme tid, jf. Solsø og Thorup, side 40-42 og 48-50. 3
intention om, at de selv skal reflektere og byde ind med løsningsforslag. Selvom jeg ofte kaldes på i en mere lineær forståelse, vil en cirkulær tilgang bedre kunne understøtte den udvikling, jeg ønsker. Jeg øver mig derfor nu i at vende dialogen og i stedet efterspørge medarbejderens input og stille mig nysgerrig over for deres tænkning. Min oplevelse er, at dette kræver en særlig beslutsomhed fra min side, ligesom det stiller krav til mig om både tydelig rammesætning og øget fokus på konkrete formuleringer. Et andet eksempel er den interne opgaveomlægning, som jeg dette forår har aftalt med de administrative medarbejdere. Opgaveomlægningen har været koblet til et igangværende kompetenceudviklingsforløb for de administrative medarbejdere i Børn og Unge, og som følge heraf har medarbejderne i Administrationen nu haft behov for at opgaveoverdrage, hvilket igen har givet anledning til nye samtaler (episoder) med fokus på opgaveløsning, arbejdsgange og videndeling på tværs af skole- og dagtilbudsområdet. En sådan dialog og erfaringsudveksling har ellers hidtil ikke fyldt meget på tværs af områderne. Samtidig ser jeg begyndende tegn på en ændring af medarbejdernes indbyrdes relationer dvs. de implikative kræfter i forhold til en ændret fremtid begynder så småt at vise sig. Omvendt har jeg også måttet sande, at de kontekstuelle kræfter nok har haft en større betydning for medarbejdernes hidtidige tilbageholdenhed i forhold til at byde ind med nyt, end jeg tidligere havde tænkt. Således har erfaringer fra tidligere uheldige oplevelser med kommunikation omkring videndeling og udvikling i flere sammenhænge vist sig at trække meget lange spor (have betydning for organisationens selvfortælling og kultur) og i en periode have overskygget mine opfordringer til at komme med input til forbedring af praksis. 4. Konklusion og perspektivering Med den udvikling, der er i gang på skolen og i Administrationen, har det været givende for mig at få øget opmærksomhed på forankringsledelse og de handlemuligheder, såsom at tage en timeout og koordinere mentale modeller, som fremhæves i den forbindelse. Andre centrale læringspointer for mig vedrører opmærksomheden på, at kommunikation altid skal ses ind i en kontekst, at modtageren bestemmer budskabet og det væsentlige i at være refleksiv omkring egen praksis og kunne gribe de forgreningspunkter, som byder sig, for at dreje kommunikationen og dermed udviklingen i en ønsket retning. Dvs. en samtidig opmærksomhed på både indholdsniveauet og metaniveauet. I forhold til den videre udvikling af de administrative medarbejdere er jeg også blevet optaget af fx feedback som en tilpas forstyrrelse. Et fokus på feedback ville samtidig kunne understøtte intentionen om en mere praksisnær ledelse, der som nævnt følger af ledelsesudviklingsforløbet, LOKE. Tilsvarende er jeg blevet nysgerrig på, hvad et fokus på medarbejdernes indbyrdes relationer og fx samlende sociale kapital ville kunne bibringe af perspektiver på de fremadrettede udviklingsbehov. 4
5. Litteraturliste Høpner, James m.fl.: Modstillinger i organisation- og ledelsesteori, Academia, 2007, kap. 7. Molly-Søholm, Thorkild m.fl.: Systemisk ledelse teori og praksis, Samfundslitteratur, 2012, kap. 3. Pearce, W. Barnett: Kommunikation og skabelsen af sociale verdener, Dansk Psykologisk Forlag, 2007, kap. 1-6. Solsø, Karina og Thorup, Pernille: Ledelse i kompleksitet, kap. 2. 6. Bilag Bilag 1: Figur over Barnet Pearce s CMM-teori, Kommunikation i konteksthierarkier, jf. Tove Krebs Lange 5