Resume. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse Justitsministeriet og Finansministeriet 11. september 2009 Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory.
Resume Indholdsfortegnelse Indhold 1. Indledning... 3 2. Analysen... 4 3. Forbedringsområder... 12 4. Implementering... 16 2
Resume 1. Indledning Politireformen blev vedtaget i juni 2006, og i november samme år blev der indgået en politisk flerårsaftale om politiet. Reformen forventes fuldt implementeret ultimo 2011. Undervejs har der været udfordringer med at gennemføre reformen og realisere dens målsætninger. Derfor blev der indgået en ny politisk aftale i november 2008, hvor politiet blev tilført 843 millioner kroner ekstra. I den forbindelse blev der igangsat to eksterne konsulentanalyser med henblik på at undersøge mulighederne for at 1) styrke politiets ledelse, 2) forbedre arbejdstilrettelæggelsen, arbejdsdelingen og sags- og arbejdsgangene i politiet samt 3) identificere bedste praksis i kredsene for at sikre bedst mulig gennemførelse af reformen. Nærværende dokument er et resume at konsulentanalysen om styrkelse af politiets ledelse. Undersøgelsens formål var at analysere politiets ledelse med henblik at komme med forbedringsforslag. Det betyder, at de bærende leverancer i forbindelse med undersøgelsen er en kortlægningsrapport og et forbedringskatalog. Undersøgelsen bygger videre på de tanker og visioner om politi og anklagemyndighed, som er beskrevet i visionsudvalgets rapport Fremtidens politi (2005), og som siden blev udmøntet i lov nr. 538 af 8. juni 2006 om ændring af retsplejeloven og forskellige andre love (politi- og domstolsreform). I Resume opsummeres undersøgelsens resultat, og de fremsatte forbedringsforslag gennemgås. Analyserapport indeholder en grundig analyse af ledelsesudfordringerne i politiet. På baggrund af analysen og de igangværende aktiviteter i politiet og anklagemyndigheden foreslås der i Forbedringskataloget en række aktiviteter, der hver især og sammen vil styrke ledelsen i politiet i forhold til de konklusioner, der drages i analyserapporten. Forslagene er beskrevet i sammenhæng med igangværende aktiviteter i politiet og anklagemyndigheden og skal i forbindelse med den endelige implementering prioriteres yderligere i forhold til disse og den daglige opgavevaretagelse. 3
Resume 2. Analysen 2.1 Dataindsamling Analysen baseres på en omfattende dataindsamling og validering. Det har været centralt, at dataindsamlingens validitet var uomtvistelig, og at alle kredse inden analysens afslutning fik mulighed for at validere analysens konklusioner og forbedringsforslag. Dataindsamlingen bestod af: 1. Interviews. Der er gennemført interviews i 4 udvalgte politikredse, i Rigspolitiet, i Rigsadvokaturen og med udvalgte interessenter. Der er gennemført 114 interviews med personer på alle hierarkiske niveauer i de udvalgte kredse. Dertil indgik 51 medarbejdere i de 4 politikredse i 8 fokusgruppeinterviews. Respondenterne er udpeget af kredsenes ledelsessekretariat med udgangspunkt i nedenstående liste. Det sikres, at der i kredsene er gennemført interviews med et bredt udsnit af personer, og der har således været repræsentanter for alle ledelseslag, medarbejderne og de tre søjler: politi, anklagemyndighed og administration, jf. boksen nedenfor. Interviewpersoner i de 4 politikredse Øverste ledelse (PD, CPI, VPD og chefanklager). Økonomichefen og personalechefen. Fælledstillidsmanden. PI (beredskab eller lokalpoliti). 2 VPI er (hvoraf en er leder af lokalpolitistation). 3 PK er (hvoraf en er vagtchef). 2 VPK er (hvoraf en er udrykningsleder). 1 politiadvokat. 2 fokusgrupper hver bestående af 6-8 medarbejdere (1 gruppe med medarbejdere fra den centrale hovedstation og 1 gruppe med medarbejdere fra lokalstationer). 2. Deskreseach. Der er indsamlet og analyseret en lang række dokumenter. Nogle dokumenter er udleveret på forhånd, andre dokumenter er indhentet undervejs. Her ses eksempler på de dokumenter, der har været inddraget. 4
Resume Politiske dokumenter: aftaler, udmøntningsplan m.v. Rapporter: f.eks. om lederomstilling, kvinder i politiets ledelse. Resultatkontrakter: direktørkontrakter, Rigspolitiets kontrakt. Notater fra Rigspolitiet: om før-leder-uddannelse, itsystemer. Dokumentation: f.eks. fra jobtilfredshedsundersøgelser. Koncepter: f.eks. for MUS, rekrutteringsprofiler. Overenskomster: herunder arbejdstidsaftaler. Undervisningsmaterialer: f.eks. fra L-, M- og P- modulerne. PowerPointdokumenter: fra intromøder om reformen, politiets organisering m.v. 3. Valideringsworkshopper. Der er afholdt 12 valideringsworkshopper, én i hver politikreds. Her har 25-36 personer deltaget i at diskutere og konkretisere de forslag, som var det umiddelbare resultat af undersøgelsens analysefase. I forlængelse af dataindsamlingen er der gennemført et omfattende analysearbejde, der med afsæt i respondenternes svar har identificeret centrale konklusioner. 2.2 Kortlægning 2.2.1 Afsæt Med politireformen er der gennemført en gennemgribende forandring af politi- og anklagemyndighed, blandt andet inden for struktur, ledelse, organisation og opgaver. Disse ændringer har afgørende betydning for ledelsen i politiet og anklagemyndigheden. Analysens udgangspunkt er seks temaer (retning, styring, mening, kompetencer, kultur og rammer). Disse temaer er udvalgt, idet de giver et letforståeligt helhedsbillede af ledelse, der kan forklares, og giver mening på alle ledelsesniveauer i politiet. Det har været centralt i opsætningen af temaer, at disse ikke var afgrænsende i forhold til det mulige udfaldsrum og således gav vide rammer for, hvilke områder respondenterne ville lægge vægt på. 5
Resume Styring Hvordan: Metoder og ledelsesværktøjer Kultur Adfærd, normer, etik, moral og værdier Rammer Vilkår som du ikke/ vanskeligt kan påvirke Mening Hvorfor: Forståelse, formål, årsag Kompetencer Nødvendig viden og færdigheder Retning Hvorhen: Vision, mål, strategi 2.2.2 Retning Retning handler om vision, mål og strategi og ledernes evner til at arbejde med vision, mål og strategier, til at skabe egne visioner, mål og strategier og til at nedbyde nationale mål til kredsspecifikke mål. Under retning er identificeret følgende områder af interesse: Strategisk ledelse Analysen viser at: Der er behov for øget strategisk arbejde i politiet. Der er herunder behov for at udvikle visioner og strategier både nationalt og i de enkelte politikredse. Det strategiske råderum i især politikredsene bør øges. Råderummet begrænses af, at flerårsaftalen og den deraf afledte målstyring praktisk talt udfylder det strategiske råderum. Ledelsesgrundlag og værdier Analysen viser at: Der er behov for at skabe fælles ledelsesgrundlag på tværs af politiet. Der er behov for at koble arbejdet med ledelse og værdier tættere med resultatskabelsen og det daglige arbejde. Politiets mål Analysen viser at: 6
Resume De mange mål gør, at de overordnede mål og helheden går tabt. Derfor efterlyses en overordnet strategisk retning for politiets udvikling. Der mangler en ledelsesmæssig dialog om resultatkontrakter og mål i kredsene. Mange oplever målene som urealistiske, ikke lokalt tilpassede og ufleksible over for ændringer i omverdenen. Der er behov for at arbejde med disse forhold for at øge kredsenes ejerskab af målene. Der mangler en dialog med medarbejderne om mål og indsatser i de indgåede resultatkontrakter for at sikre ejerskab og accept af mål og indsatser. Ressourcer og prioritering Analysen viser at: Der er behov for at sikre en tydeligere og mere strategisk prioritering af de vigtigste opgaver. 2.2.3 Styring Styring handler om de metoder og værktøjer, lederne har til deres rådighed til at kunne planlægge og følge op på strategier og mål. Under styring er identificeret følgende områder af interesse: Styring og planlægning Analysen viser at: Der er behov for at udarbejde ensartede metoder og fremgangsmåder for definition og nedbrydning af mål i kredsene. Der er behov for at udforme mere ensartede skabeloner og fremgangsmåder for rapportering og opfølgning. Der er behov for at afklare Rigspolitiets rolle og opgaver i forhold til at understøtte kredsenes arbejde med målstyring, opfølgning m.v. 7
Resume Styringsværktøjer Analysen viser at: Der er behov for at kompetenceudvikle ledere og medarbejdere i brugen af systemer og værktøjer for at sikre ensartet og kompetent anvendelse. Der er behov for at gennemgå politiets systemer for at sikre understøttelse af det styringsbehov, der er identificeret. 2.2.4 Mening Mening handler om ledernes evne, ansvar for og arbejde med at skabe mening og rød tråd i arbejdet for deres medarbejdere i forhold til de mål og indsatsområder, der bliver udstukket fra centralt hold og kredsledelsen. Under mening er identificeret følgende områder af interesse: Ledelsesidentitet Analysen viser at: Der er behov for at arbejde med ledelsesidentitet, således at lederne tager direkte ansvar for de mål, der er opstillet i resultatkontrakterne. Gælder især i de 2-3 nederste ledelseslag i kredsene. Der er behov for at fokusere på, at ledelsesopgaven tydeligt omfatter langsigtet planlægning, opfølgning på mål, personaleledelse m.v. Der er behov for at skabe en ledergruppeidentitet, der gør det mindre ensomt og mere attraktivt at være leder i politiet. Kommunikation Analysen viser at: Kredsledelsernes kommunikation af kredsenes mål, visioner m.v. bør styrkes. Rigspolitiet og kredsene i øget omfang bør tilrettelægge kommunikationen af budskaber efter budskabets karakter og den målgruppe, der skal modtage budskabet, for at sikre forståelse og forankring af informationen hos modtagergruppen. Her bør særligt fokuseres på den nuværende meget udbredte anvendelse af rundskrivelser og POLNET. Den eksterne kommunikation skal styrkes og gøres mere proaktiv. 8
Resume 2.2.5 Kompetencer Kompetencer handler om færdigheder og viden, som er centrale for ledergerningen og den ledelsesmæssige opgave, det er at sikre medarbejdernes kompetencer. Emnet handler også om de udviklingsbehov, der kan identificeres. Under kompetencer er identificeret følgende områder af interesse: Kompetenceudvikling og fremtidigt fokus Analysen viser at: Den strategiske sammenhæng mellem ledernes samlede uddannelse og politiets overordnede strategiske målsætninger bør styrkes. Ledelseskompetencer bør udvikles ens i politiet og anklagemyndigheden. Der bør fokuseres yderligere på de udviklingsmuligheder, der ligger i den daglige varetagelse af opgaver, og som kan aftales via MUS. Ekstern rekruttering Analysen viser at: Som følge af den øgede kompleksitet i opgaverne i den administrative søjle bør der anvendes ekstern rekruttering for at lukke det opståede kompetencegab. Der bør igangsættes en indsats for (1) at overføre politiuddannet personale til opgaver, de er uddannet til, det vil sige til politiets kerneopgaver, og (2) konsekvent at anvende de værktøjer, der er til rådighed til medarbejdervurdering og håndtering af manglende performance. 2.2.6 Kultur Kultur belyser adfærd, normer, moral og værdier, der præger organisationen. Hvilke fællestræk er der på tværs, og hvilke kulturelle elementer fremmer henholdsvis hæmmer udviklingen? Under kultur er identificeret følgende områder af interesse: 9
Resume Politiets kultur Analysen viser at: Politiets kultur er præget af faglighed, selvstændighed, konsensus, kollegialitet og forandringsparat konservatisme. Disse parametre kan optræde såvel støttende som hæmmende, og bør være i fokus for det ledelsesmæssige arbejde. Politiet i højere grad bør tillade hensigtsmæssige lokale kulturer frem for i alle tilfælde at forsøge at skabe en fælles kultur på tværs af funktioner og geografi. Kulturarbejde som ledelsesfokus Analysen viser at: Det er afgørende at ledelsen med afsæt i den eksisterende kultur, har fokus på at ændre kulturen i en mere hensigtmæssig retning. Kulturarbejdet skal foregå som en del af det daglige arbejde og ikke som enkeltstående aktiviteter. 2.2.7 Rammer for ledelse Omhandler de vilkår, der er for ledelse i politiet. Det belyses, hvordan lederne oplever og forvalter deres råderum, hvordan lederne oplever, at rammerne påvirker deres ledelse, og hvad lederne selv gør for at påvirke disse forhold. Under rammer for ledelse er identificeret følgende områder af interesse: Samspillet med de faglige organisationer Analysen viser at: Der bør fokuseres på ledelsesmæssigt at agere i samarbejdet med politiforbundet, der på den ene side kan bidrage til ro på bagsmækken og bidrage til udmøntning af beslutninger, men på den anden side også betyder indgåelse af kompromisser, der ikke nødvendigvis sikrer rationelle løsninger, ligesom det tætte samspil kan medføre bindinger, der modarbejder forandringer. Tjenestetidsaftaler Analysen viser at: 10
Resume Der er behov for en nærmere gennemgang af tjenestetidsaftalen med henblik på en vurdering af, om aftalens muligheder for fleksibilitet svarer til kredsenes og medarbejdernes behov, samt om aftalens opbygning har uhensigtsmæssige økonomiske og planlægningsmæssige konsekvenser. 11
Resume 3. Forbedringsområder Med afsæt i analysen og de seks temaer, der har været udgangspunkt for dataindsamlingen, er der opstillet ni forbedringsområder. De seks temaer i dataindsamlingen var valgt for at være altfavnende i forhold til ledelse i politiet. Når vi har valgt at beskrive forbedringsforslagene opdelt i ni områder, er det fordi, de ni områder er målrettet de områder, hvor en indsats kan styrke ledelsen i politiet. De ni forbedringsområder er hver opdelt i et mindre antal forbedringsforslag, som igen er yderligere detaljeret i helt konkrete aktiviteter. Denne konkretisering gør det enklere at implementere de enkelte forslag, men synliggør også den betydelige arbejdsindsats, der er forbundet med at styrke ledelsen af politiet. For at lykkes er det naturligt at disse i alt 24 forbedringsforslag prioriteres i forhold til igangværende projekter samt politiets og anklagemyndighedens daglige opgavevaretagelse. I forbindelse med implementering af forslagene bør lokale forhold i kredsene tages i betragtning således at de aktiviteter der gennemføres tilpasses forholdene i de enkelte kredse. Nedenfor beskrives forbedringsområderne og de tilhørende forslag. Aktiviteterne findes i forbedringskataloget. Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 1 Klare mål for politi og anklagemyndighed 1.1 Forenkling af flerårsaftalen At sikre en entydig retning, klare mål og et ledelsesmæssigt råderum for politi og anklagemyndighed som helhed og for de enkelte politikredse. Strategisk fundament, overordnet fokus, fleksibel styring af antal medarbejdere og fokus på resultater. 1.2 Kredsresultatkontrakter At signalere fællesskab og give ejerskab i kredsene og blandt medarbejderne til resultatkontrakten. Forhandlede kredskontrakter med regionalt afsæt. 2 Koncernledelsens ledelseskraft 2.1 Koncernledelsens organisering, sammensætning, arbejdsform og ledelse At styrke politiets overordnede ledelse og gennemslagskraft gennem en strategisk arbejdende koncernledelse og derigennem sikre tilblivelse og udmøntning af den langsigtede retning for politiet startende i Rigspolitiet og effektueret i kredsene. Strategisk fokus, nyt kommisorium, forretningsudvalg, færre længere møder og øget skriftlig forberedelse. 12
Resume Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 3 Mål- og rammestyring 3.1 Forbedret målstyringssystem At sikre at politiet anvender et fælles enkelt målstyringssystem, så alle forstår indhold i, sammenhæng mellem og mening med politiets og anklagemyndighedens overordnede og lokale målsætninger. Revurdering af målstyringsmodel, afklar ledelses- og IT-behov, udvikling og implementering. 3.2 Revitalisering af mål og rammestyring At sætte alle ledere i stand til at kommunikere politiets mål, sammenhængen mellem dem og konsekvensen for eget områdes arbejde. Desuden skal forslaget bidrage til større ejerskab og større ansvarlighed for mål og indsatser. Rammer for strategiproces, samlet strategi for politi og anklagemyndighed, kredsresultatkontrakter, strategikort og kaskadering. 4 God ledelse i kredsene 4.1 God ledelse i politi og anklagemyndighed At etablere en ensartet ramme og terminologi for ledelse i politiet, så det konkrete ledelsesarbejde i kredsene, Rigspolitiet og rigsadvokaten i højere grad kommer til at hvile på et fælles grundlag. Koncernledelsen fastlægger ramme for god ledelse, der kaskaderes med involverende processer i kredsene. 4.2 Ansvar og beføjelser 4.3 Systematisk ledelsesvurdering At der etableres en klar definition og forståelse af ansvar og beføjelser i alle ledelseslag i kredsen. At der skabes større synlighed om krav til og måling af god ledelse. Forslaget skal sikre bedre ledelseskvalitet og et vedvarende udviklingsfokus. Desuden skal forslaget sikre, at kompetenceudvikling foregår med udgangspunkt i performance og fremadrettede kompetencebehov. Ansvar og beføjelser afklares, aftales og dokumenteres lokalt. Fælles ledervurderingssystem for politi og anklagemyndighed og tilhørende koncepter for lederudviklingssamtaler. 5 Strategisk kompetenceudvikling 5.1 Fælles lederuddannelse At styrke og accelerere opbygningen af ledelseskompetencer i politiet. Flere ledere på meritgivende uddannelser, lederintroduktionskursus, komptenceudvikling af ledere i Ledelse 2010 - projekt.. 5.2 Resultatnær ledelsesudvikling At skabe større sammenhæng mellem udvikling og resultatskabelse og opnå større ledelseskraft ved sammentømrede ledelsesteam. Udvikling af ledelsesteams og måling af ledelseskvalitet i ledervurdering. 5.3 Større effekt af udvikling og uddannelse At højne udbyttet og effekten af politiets og anklagemyndighedens iværksatte uddannelsesog udviklingsaktiviteter. MUS og LUS opprioriteres, strategisk kompetenceudvikling og chefsamtaler. 13
Resume Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 5.4 Ekstern rekruttering At øge fokus på hastighed i og anvendelse af ekstern rekruttering af især akademikere i den administrative søjle. Jobvurdering, eksternt opslag, fleksibilitet i flerårsaftale og politiet som akademikerarbejdsplads. 6 Styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten 6.1 Gennemgang af tjenestetidsaftalen 6.2 Styrkelse af ledelsesretten At øge ledelsens råderum gennem forenkling af rammerne samt styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten. At øge ledelsesrummet gennem forenkling samt styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten. Gennemgang af tjenestetidsaftalen, pilotprojekt og lokal centralisering. Obligatorisk medarbejdervurdering for alle faggrupper. 6.3 Styrkelse af ledelsesloyaliteten At øge loyaliteten hos lederne i forhold til de opgaver og beslutninger, der er en del af ledelsesgerningen og det at være en del af en ledergruppe. Kredsinterne ledernetværk, fokus på ledelse som fag og traditioner for ledere. 7 Distanceledelse 7.1 Synlig ledelse At lederne på alle niveauer udøver synlig ledelse iht. deres niveau, og hvilken synlighed det fordrer. Synlig ledelse opprioriteres og indgår i God ledelse og kompetenceudvikling. 7.2 Ledelse og forandring af kulturer At politikredsenes kultur på alle områder og lokaliteter understøtter opgaveløsningen, samt at alle ledere er i stand til ledelsesmæssigt at arbejde aktivt med udviklingen af kulturen. Øget kulturfokus, anerkend hensigtsmæssige lokale kulturer og kompetenceudvikling. 8 Kommunikation 8.1 Styrkelse af politiets eksterne kommunikation At styrke politiets og anklagemyndighedens eksterne kommunikation centralt og i kredsene. Kommunikationschef i rigspolitiet, kommunikationsansvarlige i kredsene, kommunikationsforum og kompetenceudvikling. 8.2 Styrkelse af den kredsrettede kommunikation At målrette, forenkle og fokusere de centrale myndigheders kommunikationen med kredsene, sådan at effekten og resultaterne af kommunikationsindsatsen øges. Kommunikationsstrategi og retningslinier for god kommunikation samt kompetenceudvikling. 8.3 Styrkelse af kredsenes interne kommunikation At den interne kommunikation i kredsene anvendes strategisk og proaktivt og er umiddelbart forståelig og anvendelig for modtageren. Lokale kommunikationsstrategier, ledelsesmøder og kompetenceudvikling. 14
Resume Forbedringsområde Forbedringsforslag Formål Aktiviteter 9 Implementeringskraft 9.1 Styrkelse af Rigspolitiets prioritering, koordinering og styring At sikre en mere effektiv og succesfuld implementering af vigtige initiativer i kredsene. Implementeringsfunktion i Rigspolitiet, central projektkoordinering, afstemt rolle og ansvarsfordeling. 9.2 Øget involvering og delegering At styrke ledernes oplevelse af deres egne roller og centrale betydning i forbindelse med forankring af nye initiativer samt øge ledernes ejerskab og ansvar over for implementeringsinitiativer. Involvering og delegering på alle niveauer og ledelsesprincipper med fokus på dette. 9.3 Kredsauditering At planlagte indsatser gennemføres som planlagt, og at eventuelle forhindringer og forbedringer opdaget i kredsene kan gavne alle kredse i en styret proces. Kredsauditering på aftalte nøgleområder forankret i implementenringsfunktionen. 15
Resume 4. Implementering I forbedringskataloget præsenteres som ovenfor beskrevet et større antal forbedringsforslag, der samlet har som mål at styrke ledelsen i politiet og anklagemyndigheden. Nogle forbedringsforslag hænger naturligt sammen, og andre skal mere ses som enkeltstående beslutninger, der bør integreres i de igangværende aktiviteter i politiet og anklagemyndigheden. Afhængig af den endelige implementeringsplan og prioritering af forslagene, vil arbejdet med styrkelsen af ledelsen samlet set betyde at: Kredsene og de politi- og anklagefaglige dele af Rigspolitiet og Rigsadvokaten bør opleve implementeringen af forslagene som et langt, koordineret og sejt træk, der foregår i forlængelse af den igangsatte udvikling. De centrale afdelinger i Rigspolitiet og Rigsadvokaten, der arbejder med strategi, mål og resultatstyring, kommunikation, ledelsesudvikling og lederuddannelse er nødt til at omprioritere deres indsatser, hvis politiet og anklagemyndigheden skal lykkes med at implementere de beskrevne forslag. Vi har som nævnt valgt at udarbejde meget konkrete forslag til aktiviteter indenfor de enkelte områder, for så tydeligt som muligt at anvise vejen til styrkelse af ledelsen. Efter vores vurdering er det afgørende for styrkelsen af ledelsen i politiet og anklagemyndigheden ikke de konkrete forslag i sig selv, men derimod, at de mål og hensigter, der ligger bag de mange forslag uanset valg af metode imødekommes med relevante aktiviteter i den nærmeste fremtid. Det gælder som foreslået konkrete aktiviteter, men også arbejdet med hensigten og holdningerne bag forslagene gennem learning by doing, det daglige ledelsesarbejde og den mere langsigtede påvirkning af kulturen. Det er afgørende for styrkelsen af ledelsen at: Koncernledelsens ledelseskraft styrkes, og at der gennemføres en omfattende strategiproces med involvering af ledere, forhandling af mål og formulering af indsatser på alle niveauer i politiet og anklagemyndigheden. Der udvikles enkle værktøjer til mål- og rammestyring som kan støtte ledernes forståelse og kommunikation af strategi, mål og indsatser og sammenhængen mellem disse. Det er der- 16
Resume udover afgørende, at der gennemføres en samlet prioritering af centralt styrede projekter og større indsatser, at der i langt højere grad følges op på disse projekter og indsatser, og at kredse med performancevanskeligheder tilbydes en langt mere resultatnær træning og støtte. Ledelsen i politiet og anklagemyndigheden samles om en fælles, enkel og handlingsorienteret forståelse af god ledelse, der systematisk understøttes i det daglige arbejde og af fælles og målrettede kompetenceudviklingsaktiviteter, evaluerings- og samtalesystemer. Det er ligeledes afgørende, at der skabes tid og rum til, at lederne i kredsene kan forholde sig til, diskutere og arbejde med ledelse som et fag, og at lederne styrkes i deres mulighed for at optræde loyalt og tage ledelsesretten på sig. Den interne kommunikation mellem Rigspolitiet, Rigsadvokaten og kredsene bliver langt mere målrettet, involverende og dialogbaseret, og at lederne i deres daglige kommunikation og adfærd bliver langt stærkere fokuseret på at være rollemodel og dermed aktivt og dagligt påvirker kulturen i den ønskede retning. Tjenestetidsaftalen gennemgås. 17
Analyserapport. Styrkelse af ledelsen og rammer for ledelse Justitsministeriet og Finansministeriet 11. september 2009 Revision.Skat.Consulting.Financial Advisory.
Analyserapport Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 4 1.1 Baggrund... 4 1.2 Undersøgelsens formål... 5 1.3 Undersøgelsens afsæt... 5 1.4 Afrapporteringens opbygning... 6 2. Metode... 8 2.1 Undersøgelsens faser... 8 2.2 Begrebsrammen... 9 2.3 Afgrænsninger... 10 2.4 Datakilder... 11 3. Dansk politi... 15 3.1 Opgaver, organisation og styring... 15 4. Emne 1: Retning... 19 4.1 Strategisk ledelse... 19 4.2 Ledelsesgrundlag og værdier... 22 4.3 Politiets mål... 25 4.4 Prioritering og ressourcer... 29 4.5 Konklusion: Retning... 33 5. Emne 2: Styring... 35 5.1 Styring og planlægning... 35 5.2 Styringsværktøjer... 39 5.3 Konklusion: Styring... 44 6. Emne 3: Mening... 46 6.1 Ledelsesidentitet... 46 2
Analyserapport 6.2 Kommunikation... 54 6.3 Konklusion: Mening... 63 7. Emne 4: Kompetencer... 65 7.1 Vilkår og rammer for kompetenceudvikling... 65 7.2 Ekstern rekruttering af ledere og medarbejdere... 76 7.3 Fremtidigt kompetencefokus... 80 7.4 Konklusion: Kompetencer... 84 8. Emne 5: Kultur... 86 8.1 Politiets kultur... 86 8.2 Kulturarbejde som ledelsesfokus... 94 8.3 Konklusion - kultur... 97 9. Emne 6 - Rammer for ledelse... 99 9.1 Rigspolitiets nye rolle efter politireformen... 99 9.2 Kredsens rolle... 103 9.3 Den politiske udfordring... 106 9.4 Samspillet med personaleorganisationerne... 110 9.5 Tjenestetidsaftalerne... 114 9.6 Konklusion - rammer... 119 3
Analyserapport 1. Indledning 1.1 Baggrund Politireformen blev vedtaget med et meget bredt politisk flertal i juni 2006. Efterfølgende indgik regeringen og Dansk Folkeparti, Socialdemokraterne, Det Radikale Venstre og Socialistisk Folkeparti 4. november 2006 en flerårsaftale for politiet og anklagemyndigheden 2007-2010, som blandt andet dækker indkøringsperioden og fastlægger de økonomiske rammer for gennemførelsen af politireformen. Med reformen har forligspartierne ønsket at sikre, at der opnås maksimal udnyttelse af politiets ressourcer mest og bedst politi for pengene. Reformen forventes fuldt implementeret med udgangen af 2011 1. Forligspartierne er dog enige om, at der har været flere vanskeligheder i forbindelse med reformgennemførelsen end forventet. Offentligheden og politiets egne medarbejdere har yderligere ytret kritik af, hvordan reformen er blevet implementeret. Kritikken har blandt andet resulteret i en redegørelse af 28. november 2008 fra Rigspolitiet og Rigsadvokaten til justitsministeren: Et politi i forandring et borgernært politi. Redegørelsen indeholder 13 initiativer og er en del af regeringens og forligspartiernes aftale af 6. november 2008 om styrkelse af reformgennemførelsen 2. Denne aftale består blandt andet i, at politiet og anklagemyndigheden er blevet bevilget yderligere 843,3 mio. kr. i perioden 2008-2012 som supplement til flerårsaftalen 2007-2010 3. De ekstra tilførte ressourcer har medført, at der i Aftale om finansloven 2009 specifikt står beskrevet, hvilke initiativer der skal igangsættes med henblik på at styrke gennemførelsen af politireformen og politiindsatsen i det hele taget 4. Til understøttelse af reformen er der blandt andet igangsat to eksterne konsulentanalyser med henblik på at undersøge mulighederne for at 1) styrke politiets ledelse, 2) forbedre arbejdstilrettelæggelsen, arbejdsdelingen og sags- og arbejdsgangene i politiet samt 3) identificere bedste praksis i kredsene for at sikre bedst mulig gennemførelse af reformen. 1 Politiets og Anklagemyndighedens Årsrapport 2008. 2 Politiets og Anklagemyndighedens Årsrapport 2008. 3 Aftaler om Finansloven for 2009. November 2008. 4 Aftaler om Finansloven for 2009. November 2008. 4
Analyserapport Et centralt formål med analyserne er, at der skal udarbejdes forbedringsforslag, inklusive planer for, hvordan forslagene realiseres 5. 1.2 Undersøgelsens formål Denne rapport dækker styrkelse af politiets ledelse. Undersøgelsen, der ligger til grund for rapporten, har således haft til formål at undersøge, hvordan politiets ledelse generelt kan styrkes. Oprindeligt er undersøgelsens design i det politiske aftalegrundlag angivet med to overordnede emner: Rammebetingelser for ledelsen i politiet og Styrkelse af ledelsen. Efterfølgende er undersøgelsens genstandsområde og formål præciseret i dialog med opdragsgiver. Det er her aftalt, at undersøgelsen skal: Fokusere bredt på at løfte politiets ledelse. Forholde sig til de rammer, som ledelsen aktuelt foregår inden for. Have fokus på både ledelse af den igangværende reformproces og ledelse af den almindelige drift. Inddrage kulturelle forhold og andre grundlæggende antagelser som forståelsesramme for ledelseshandlinger. Have et fremadrettet fokus. Være løsnings- og handlingsorienteret. Anvise realiserbare forbedringsforslag, der kan gennemføres inden for den gældende økonomiske ramme og har effekt inden for den aftalte implementeringsperiode. Undersøgelsen omfatter politikredsene (og alle deres dele) og inddrager Rigspolitiet, Rigsadvokaten og Justitsministeriet i de forhold, hvor disse instanser har påvirkning på ledelsen af politiets kredse. 1.3 Undersøgelsens afsæt Det er væsentligt for forståelsen af undersøgelsen, denne analyserapport og de tilhørende forbedringsforslag, at undersøgelsens afsæt er på 5 Politiets og Anklagemyndighedens Årsrapport 2008. 5
Analyserapport bedst mulig vis at understøtte den fortsatte implementering af politireformen. Undersøgelsen bygger således videre på de tanker og visioner om politi og anklagemyndighed, som er beskrevet i visionsudvalgets rapport Fremtidens politi (2005), og som siden blev udmøntet i lov nr. 538 af 8. juni 2006 om ændring af retsplejeloven og forskellige andre love (politi- og domstolsreform). Igangværende aktiviteter Politireformen har været og er stadig et meget omfattende forandringsprojekt, hvor politi og anklagemyndighed gennemgår en organisatorisk, teknologisk, ledelsesmæssig, kulturel og opgavemæssig forandringsproces samtidig med en driftsmæssig virkelighed, der ikke i nævneværdig grad må påvirkes negativt af forandringsprocessen. Rigspolitiet, Rigsadvokaten og politikredsene har naturligt løbende taget initiativ til et større antal aktiviteter for bedst muligt at håndtere processen. I analysen og de tilhørende forbedringsforslag inddrager vi disse aktiviteter i det omfang, det er relevant enten fordi vores analyse eller forslag skal læses som en forlængelse af de aktiviteter, der er sat i gang, eller fordi vi af beskrevne årsager foreslår en anden fremgangsmåde. 1.4 Afrapporteringens opbygning Afrapporteringen er opbygget i tre separate dele. 1. Den første del er et resume, der opsummerer analysens 3 leverancer. 2. Anden del er en analyserapport, der identificerer udfordringerne for politiet inden for ledelsesområdet. 3. Tredje del er et forbedringskatalog, hvor forbedringsområder og forslag præsenteres. Ovenstående tager naturligvis afsæt i de udfordringer, som rapporten identificerer. Denne rapport udgør analyserapporten. Dens hovedkapitler er koncentreret om de seks overordnede emner, som har båret undersøgelsens design og aktiviteter: (1) vilkår og rammer for politiets ledelse, (2) styring, (3) retning, (4) mening, (5) kultur og (6) kompetencer. 6