1 INDLEDNING... 3 1.1 Synopsis... 3 1.2 Konklusion... 4 1.3 Afgrænsning... 4 1.4 Resumé til offentliggørelse... 5 1.5 Summary for publication... 6 2 ANALYSE PÅ VIRKSOMSHEDSNIVEAU... 7 2.1 Indledning til afsnittet... 7 2.2 Virksomhedsbeskrivelse... 7 2.3 Valg af interessentinterviews som metode... 10 2.4 Analyse: Interessentinterviews... 11 2.5 Resultater af interessentinterviews... 13 2.6 Problem og forbedrings oversigt i virksomheden... 16 2.7 Valg af fokus på flow... 17 2.8 Problemformulering... 19 2.9 Afgrænsning... 19 3 ANALYSE PÅ AFDELINGSNIVEAU... 20 3.1 Valg af værkstedet som fokusområde... 20 3.2 Valg af arbejdstidsstudier som metode... 20 3.3 Udførelse... 21 3.4 Analyse... 25 3.5 Medarbejdernes tilbagemelding... 33 3.6 Problem oversigt på værkstedet... 34 3.7 Opsummering af afsnittet... 35 4 ANALYSE PÅ AKTIVITETSNIVEAU... 35 4.1 Valg af fokus på bearbejdning og forberedelse... 35 4.2 Mulige metoder til at analysere bearbejdning og forberedelse... 35 4.3 Valg af VSM metode med inspiration fra SMED... 36 4.4 Udførelse af registreringen... 36 4.5 Analyse... 38 4.6 Opsummering af problemer... 40 1
5 LØSNINGSFORSLAG PÅ AFDELINGSNIVEAU... 41 5.1 Mulige løsninger og økonomisk beregninger... 41 5.2 Belysning af problemer... 41 5.3 Anbefaling af løsningsforslag... 56 5.4 Konklusion... 57 5.5 Økonomisk gevinst... 58 6 LØSNINGSFORSLAG PÅ VIRKSOMHEDSNIVEAU... 59 6.1 Udtalelser fra interessentinterviews... 59 6.2 Løsningsforslagenes anvendelighed bredt... 59 6.3 Key Performance Indicators... 61 7 PERSPEKTIVERING... 62 7.1 Kommunesammenlægning... 62 7.2 Prioriteringer... 62 7.3 Helhedstænkning... 62 7.4 Litteratur... 64 7.5 Artikler og internet... 65 7.6 Bilagsoversigt... 66 2
1 INDLEDNING 1.1 Synopsis Dette afgangsprojekt fra produktionsingeniøruddannelsen handler om flow i arbejdsgange. Projektet er lavet ved Park & Vej i Faxe Kommune som er en kommunal intern service virksomhed. Der er i disse år fokus på effektivisering og afbureaukratisering af den offentlige sektor og projektet her giver eksempler på hvorledes der kan indføres Virksomhed forbedringer ved brug af kendte metoder fra produktionsbranchen. 1.1.1 Interessentinterviews For at finde angrebspunkterne blev projektet startet med interessentinterviews og ud fra det blev hovedudfordringen mangel på flow valgt. Park & Vejs værksted blev valgt som objekt for det videre studier, da de udgør en intern service i Park & Vej og dermed kan bruges som det lille billede på det store billede. 1.1.2 Frekvensstudie Projektet fortsatte undersøgelsen af mangel på flow ved en analyse af aktivitetsstikprøver i et frekvensstudie. De største afsløringer var at medarbejderne brugte meget tid på kommunikation og på at hente værktøj, men kun lidt tid på planlægning og at de kunne være mere effektive under bearbejdning. 1.1.3 Værdistrømsanalyse Det sidste problem blev yderligere udforsket ved en værdistrømsanalyse på en enkel reparationsopgave. Værdistrømsanalysen viste mange flowstop for medarbejderen selv og for hans medhjælpende kollega. Interessantinterviews Problemformulering Værksted Frekvensstudie Værdistrømsanalyse Løsningsforslag for værksted Løsningsforslag for virksomhed Perspektivering Efter både frekvensstudiet og værdistrømsanalysen blev hovedproblemer opsamlet og grupperet efter emne. Hele vejen igennem studiet er der lagt vægt på at udforske disse problemstillinger sammen med medarbejderne i modsætning til at kigge på 3
dem ned oppefra. Det kommer sandheden nærmere at bruge deres viden og styrker muligheden for at det bliver brugt til ægte forbedringer. Disse hovedproblemer blev udgangspunkt for løsningsforslag som blev belyst via økonomiske beregninger og overvejelser om nytteværdi og mulighed for gennemførsel. De mest fordelagtige var: styrket ledelse og anderledes bemanding, planlægning og fysiske hjælpemidler. Især standarder, 5S, beslutningsdiagrammer og synlig planlægning kan også bruges på virksomheden generelt. 1.2 Konklusion At forbedre flow er som alt andet lean arbejde en evig opgave, hvor man aldrig opnår perfektion, men disse tiltag vil kunne hjælpe virksomheden godt på vej. Det allervigtigste er at lære at se problemerne og at tænke i forbedringer. Tankegange fra systemtænkning / helhedstænkning og forandringsledelse er blevet anvendt undervejs for at sikre at projektet hold det rette fokus og vil kunne bruges til at gennemføre ægte forbedringer i samarbejde med medarbejder og ledelse. 1.3 Afgrænsning Det er ikke inden for dette projekts sigte at undersøge de forbedringsmuligheder der klassisk knytter sig til vedligeholdelsesafdelinger. Der vil givet kunne opnås forbedringer for Park & Vej med Total productive maintenance (TPM), Reliability-centered maintenance (RCM) og reservedelsstyring. Dette vil sikkert som en deleffekt kunne medvirke til at forbedret flowet i værkstedet, men pointerne vil ikke på samme måde kunne bruges som inspiration i resten af virksomheden. Ligeledes er der ikke lavet overvejelser eller beregninger på givtigheden af at få mere eller mindre arbejde udført i byen eller om der kun bør være 1 værksteder ved Park & Vej i stedet for som nu 2. 4
1.4 Resumé til offentliggørelse Dette afgangsprojekt handler om flow i arbejdsgange. Projektet er lavet ved Park & Vej i Faxe Kommune som er en kommunal intern service virksomhed. Der gives eksempler på hvorledes der kan indføres forbedringer i offentlig service ved brug af kendte metoder fra produktionsbranchen. Gennem brug af interessentinterviews, frekvensstudie og værdistrømsanalyse er afdelingens problemer med manglende flow trukket frem. Disse hovedproblemer blev udgangspunkt for løsningsforslag som blev undersøgt via økonomiske beregninger og overvejelser om nytteværdi og mulighed for gennemførsel. De mest fordelagtige er: styrket ledelse, bedre beslutningsgrundlag og synlig planlægning samt fysiske hjælpemidler. Især standarder, 5S, beslutningsdiagrammer og synlig planlægning kan også bruges på virksomheden generelt. At forbedre flow er som alt andet lean arbejde en evig opgave, hvor man aldrig opnår perfektion, men disse tiltag vil kunne hjælpe virksomheden godt på vej. Det allervigtigste er at lære at se problemerne og at tænke i forbedringer. Tankegange fra systemtænkning / helhedstænkning og forandringsledelse er blevet anvendt undervejs for at sikre at projektet holdt det rette fokus og vil kunne bruges til at gennemføre ægte forbedringer i samarbejde med medarbejdere og ledelse. 5
1.5 Summary for publication This thesis is about the flow in work processes. The project was made at Park & Vej in Faxe Municipality. Examples are given of how to introduce improvements in public service using known methods from the manufacturing industry. Through the use of stakeholder interviews, Work sampling and value stream analysis is the department's problems with inadequate flow shown. These main issues were the basis for solutions which were examined with economic calculations and considerations of added value and opportunity for execution. The most advantageous are: stronger leadership, better decision making and planning as well as visible physical tools. Especially standards, 5S, decision diagrams and visible planning can also be used at the company in general. To improve the flow is like everything other lean work an ongoing task, where you never achieve perfection, but these actions could help the company well on track. Most importantly is to "learn to see" problems and to think in improvements. Thoughts from system thinking / holistic thinking and change management have been applied to ensure that the project keeps the right focus and can be used to implement real improvements in cooperation with staff and management. 6
2 ANALYSE PÅ VIRKSOMSHEDSNIVEAU 2.1 Indledning til afsnittet Dette hovedafsnit giver en præsentation af virksomheden. Derefter vil projektets første analyse afdække deres udfordringer fra hverdagen. En stort problem- og forbedringsoversigt giver et overblik over mulige angrebspunkter for projektet. Herfra vælges et hovedområde som danner udgangspunkt for projektets problemformulering. 2.2 Virksomhedsbeskrivelse 2.2.1 Faxe Kommune Faxe Kommune er en middelstor landkommune i Region Sjælland. Den opstod ved kommunalreformen i 2007 som en sammenlægning af Rønnede, Haslev og Faxe kommune. Det nuværende indbyggertal er på ca. 35.400 personer på et areal der dækker ca. 400 km². Den største by er Haslev med 11.000 indbyggere. Byrådet er næsten ligeligt fordelt hen over midten med stærk repræsentation af både partiet Venstre og Socialdemokraterne. Borgmesteren er socialdemokrat. Der forudses gode muligheder for fremgang i kommunen, dels ved Hovedstadens vækst generelt og dels pga. den kommende forbedring af infrastrukturen mellem København og Femern Bro. Man håber at kunne tiltrække flere virksomheder til et erhvervsområde langs motorvejen. I lige så høj grad håber man at tiltrække nye borgere, der vil sætte pris på de smukke omgivelser og kvittere ved at øge skatteindtægter og uddannelsesniveau i kommunen. 2.2.2 Park og Vej Park og Vej er en selvstændig driftsenhed under teknisk forvaltning. Virksomheden fungerer som Kommunens egen entreprenør. Som en grov hovedregel kan man regne med at nyanlæggelser bliver udført at private leverandører, mens Park og Vej står for vedligehold af de kommunale arealer. Afdelingen har i år 2010 et budget 1 på 44 mio. kr. hvoraf lønninger udgør de 20 mio. 1 Park og Vej budget 2011 7
Området er ramt af nedskæringer år efter år. 2.2.2.1 Organisation Park & Vej Grønt hold Fagligt personale: gartnere, brolæggere, Driftsleder Holdleder specialarbejdere Cirka 59 medarbejdere Servicehold Fagligt personale: gartnere, brolæggere, Holdleder specialarbejdere Anlægshold Holdleder Værkstedsgruppe Holdleder Fagligt personale: gartnere, brolæggere, specialarbejdere Fagligt personale: mekaniker, smed Rottebekæmpelse Skadedyrsbekæmpere Genbrugsplads Haslev Specialarbejdere Fårepasning Naturplejere Administration Administrativt personale Figur 1 Organisationsdiagram for Park & Vej Park & Vej er en selvstændig afdeling under Teknik & Miljø. Driftslederen refererer til Teknisk Direktør. Medarbejderne er organiseret i funktionsopdelte hold og de største af disse hold har en holdleder som står for den daglige planlægning. De mindre hold er selvstyrende og refererer direkte til driftslederen. 2.2.2.2 Ansvarsområder: Veje, pladser og stier: reparation, renhold og vintertjeneste. Udenoms arealer ved kommunale anlæg. Rekreative områder, herunder sportsanlæg, legepladser, naturpleje og dyrehold. Genbrugspladser. Skadedyrsbekæmpelse. Administrative myndighedsopgaver på området. Organisation og økonomi. I forbindelse med kommunesammenlægningen er én af de tre materielgårde nedlagt og de 8
to andre lagt sammen driftsmæssigt. Der sker i øjeblikket en stor fysisk omlægning af pladserne med byggeri af ny administration, garager og haller. 2.2.2.3 Vision og Mission Teknik & Miljø arbejder her i foråret og sommeren 2011 på at udforme vision og mission på overordnet niveau i forvaltningen såvel som på de enkelte afdelinger og ned på medarbejderniveau. Der er gennemført personale workshops for hele forvaltningen og særskilt for hver afdeling. I Park & Vej er den overordnede mission, som den fremgår Figur 2 ved at blive yderligere bearbejdet. Mission Park & Vej, Faxe Kommune Vi tager ansvaret for at Faxe Kommune er et trygt, rart og velfungerende sted at leve for mennesker og dyr. Vi sørger diskret for at infrastrukturen fungerer og at mennesker og natur sikres mod kort- og lang-sigtede trusler... så borgerne i stedet kan nyde vores smukke kommune. Figur 2 Mission for Park & Vej, udarbejdet 2011. Teknik og Miljøs overordnede vision lyder: Teknik & Miljø giver samfundet optimale rammer og betingelser for udvikling og det gode liv Visionen har følgende underpunkter: Helhedstænkning Effektiv arbejdsplads Kompetent samarbejdspartner Udvikling Én indgang Vidensdeling 9
Som ligeledes er lagt ud til diskussion i alle medarbejdergrupper denne sommer. 2.2.2.4 Lean hidtil I samarbejde med ekstern konsulent Michael Jenne har virksomheden afholdt undervisning i Lean og er startet op med løbende forbedringer med udgangspunkt i Kaizen møder på holdniveau og i en overordnet Lean styregruppe. Desuden har man vedtaget at lave værdistrømsanalyser på foreløbig én arbejdsgang pr. hold for at prøve metoden af som standardisering og effektiviseringsværktøj. 2.2.3 Offentlig myndighed En offentlig virksomhed er på mange punkter anderledes end en privatejet virksomhed: Der er ikke én stærk leder, der er et populistisk styret byråd. Det er et konservativt system bundet af mange regler (lovgivning). Der er en lav grad af specialisering hvert driftsområde er relativt lille i forhold til konkurrerende private firmaer. Den samme kasse skal betale asfaltering og ældrepleje. Uklare succeskriterier i de decentrale enheder. For en projektstuderende kan det virke begrænsende især for højtflyvende projektemner som foreslår store organisatoriske ændringer eller introduktion af nye produkter. Positivt er det til gengæld, at der er nærmest ubegrænset adgang til information i det offentlige uden krav om hemmelighedskræmmeri. I Lean sammenhæng kan der være mange overvejelser om, hvem man betragter som kunden. Er det borgeren, politikeren, kommunaldirektøren eller staten, der skal have tilført værdi? 2.3 Valg af interessentinterviews som metode Der er umiddelbart flere metoder den projektansvarlige overvejede som første analyse. 10
Systemtænkningens 2 forslag om Start med CHECK 3 virker god for en erfaren projektleder, og har tjent som inspiration. En serie Interessentinterviews 4 vil kunne give et meget bredt og fordomsfrit indblik i medarbejdernes opfattelse af deres arbejdsplads problemer. Da den projektansvarlige ikke havde noget særligt kendskab til en Park & Vej virksomhed fra tidligere, blev det valgt, at lave en interviewrunde med en bred vifte af medarbejdere. Det gav ikke kun svar på de valgte spørgsmål i spørgeguiden, men skabte en stor kontaktflade. Den projektansvarlige havde mulighed for at præsentere sig selv og få en uformel fortrolig samtale om de nedskrevne spørgsmål og hvad der i øvrigt rørte sig i virksomheden. 2.4 Analyse: Interessentinterviews Ønsket var at finde et projekt emne ud fra virksomhedens egen opfattelse af deres interne problemer. Dog havde den projektansvarlige en ide om at projektet skulle være inden for emnet planlægning, så en del af spørgsmålene havde denne antagelse som udgangspunkt. I udarbejdelsen af interview guide blev vægten lagt på spørgsmål til folks egen daglige planlægning, deres koordinering med andre samt deres opfattelse af problemer, der enten var blevet løst tilfredsstillende eller som man endnu ikke havde fundet løsninger til internt. Afslutningsvis var der spørgsmål til medarbejderens vurdering af virksomhedens og egne evner. Et spørgsmål som i bagklogskabens klare lys kunne have været godt at få med er: Hvornår har du sidst oplevet flow? I første omgang blev driftslederen, økonomimanden og borgerbetjeneren og de tre holdledere interviewet. I næste runde blev 2 toneangivende medarbejdere fra hver af anlægshold, servicehold og grønt hold, samt lederen af værkstedshold interviewede. 2 Se bilag 2-6 3 Se bilag 2-7 4 Se bilag 2-5 11
2.4.1 Fokus ved interviews har været på at: At afdække problemer til problemhierarki. Komme i åben dialog om planlægning og alle andre emner, der presser sig på. Sætte tanker i gang (til senere høst ). Spørgsmålene er oplæg til kvalitativ samtale. Der blev lavet referat af hvert interview for dokumentationens skyld og for evt. senere udnyttelse. 5 Grundlaget for at foretage interviews var et ønske om at få medarbejdernes egne meninger om hvad der bør forbedres, men man skal naturligvis være meget opmærksom på at man ofte alligevel får hvad man beder om eller hvad de forventer, man gerne vil have. Undervejs var den projektansvarlige meget opmærksom på at spørge til forskellige emner som materiel, ledelsesmæssige forhold og problemer pga. opdeling på 2 pladser. Selv om den projektansvarlige ikke spurgte specielt til oplevelse af flow(stop) eller snakkede om spildtyper, var det alligevel på de områder, der kom flest udtalelser også flere end om planlægning som den projektansvarlige netop spurgte meget til. Desuden var der meget snak om irritation over kollegaer der forårsagede flow stop eller dårlig stemning. 2.4.2 Udtalelser fra interviews Samtidig med de selvstændige referater blev alle omtalte problemer, forslag og irritationsmomenter samlet sammen på én liste og forsøgt grupperet i forhold til emner. Ved at fjerne udtalelserne fra interview konteksten og anonymisere dem mister man de informationer, der er specielt knyttet til denne interessent. Derfor er visse udtalelser omformet en smule, således at den bagvedliggende holdning fremgår mere direkte i sætningen. Til gengæld muliggjorde anonymiseringen at der kunne arbejdes videre med de forenklede information i ren form. Desuden kunne man se anonymiseringen som en demokratisering, der gør alles udtalelser lige meget værd. 5 Se bilag 2-5 12
2.5 Resultater af interessentinterviews 2.5.1 Problemer fra interviews Negative udsagn fra medarbejdere under interviews 6. De blev spurgt, hvad de godt kunne tænke sig, der blev lavet om på: Flow og engagement Folk der kører til forkert arbejdssted. Der er et par medarbejdere, der burde fyres! Det ville hjælpe alle andre. Kollegaer der påvirker én med negativ, lad holdning. Folk der hænger ud på værkstedet en halv time før fyraften, tit. Gnidninger mellem makkere. Når vi misforstår hinanden og tror noget er lavet færdigt. Lede efter en bil når ens egen ikke virker. Tid til at lede efter papirer og oplysninger. Kollegaer der nusser rundt i stedet for at lave noget færdigt. Når vi ikke arbejder som hold og tænker på hvad de andre har brug for. At lede efter eller køre hjem efter værktøj. Kunder og sager Kunder der brokker sig og kommer foran i køen. Andre må minde os om glemte opgaver. Behandle berettigede klage. Glemmer ting fordi det ikke står klart nogen steder. Tid på at rykke folk / blive rykket for ikke færdiggjorte opgaver. Planlægning Uklarhed om hvornår en opgave lander hos mig. Ventetid på it og systemer. Rod er et unødigt lager. Vente på at der bliver oprettet rekvisition. 6 Se bilag 2-5 13
Indhente oplysninger forskellige steder pr. mail i stedet for et sted elektronisk. Manuel indtastning af oplysninger der kunne flyde automatisk. For meget service efter prisen. Tjekke for fejl i stedet for at forebygge. Lave arbejde fra bunden der burde være automatiseret. Man kan altid nævne værkstedets ventetid. Kunne godt tænke sig at folk var mere selvkørende. Når medarbejdere venter på hinanden Steder og transport Opdeling af kommunen for at undgå transport. Én plads, så vi undgår al den koordinering. Dele kommunen op ved Vordingborgvej. Flytte rund på folk så de arbejder tæt på bopæl. Ledelsesgruppen Lastbiler kan være svære at låne af anlægsholdet Holdleder koordinerer indbyrdes ved f.eks. møde ugentligt. For stor detailstyring af Indkøb. Værksted mangler ledelse. Holdleder suppleant på den anden plads. Mangler information til personale. Overlap med kollegaer. At lede medarbejdere der egentlig godt kan være selvkørende. For svært at vide hvad ledelsen egentlig vil. Rotation så man ikke skal lave det samme altid. Ret til at holde sig uden for rotation hvis man hellere vil blive ved sin læst. 2.5.2 Gruppering af emner Ved gennemsyn af alle udtalelser fra interessenterne som de fremstår på den overnævnte samlede emneliste opstod visse grupperinger. Der var naturligvis forskellige mulige inddelinger, men umiddelbart faldt udtalelserne i følgende kategorier: 14
Ledelses Ansvarsfordel ing Mangel på flow gruppen Personale tilfredshed Transport og steder Figur 3: Udtalelser fra interviews arrangeret i fællesmængder Igen må man overveje i hvor høj grad interviewsvarene dækker medarbejdernes daglige mening om problem og udfordringer i Park & Vej, og i hvor høj grad det dækker de emner, den projektansvarlige personligt interesserer sig mest for. Det var overraskende hvor mange svar der kom inden for personaletilfredshed og oplevelser af spild af tid eller manglen på flow. Til gengæld er der stort set ikke nævnt problemer med materiel. Til spørgsmålet 3.2. Har du det rigtige værktøj/materiel til opgavens optimale løsning? har de fleste svaret positivt og f.eks. fremhævet de nye værktøjskasser, der netop er kommet på alle biler som resultat af Kaizenmøderne. Ligeledes var der ikke den store utilfredshed med planlægningen, som den projektansvarlige ellers gennem sine spørgsmål havde lagt op til. Medarbejderne var naturligvis irriteret over de enkelte episoder hvor en leder eller kollega havde glemt en opgave eller aftale, men at man overordnet kunne organisere sig anderledes med formel skriftlig/digital planlægning, mente de var at skyde langt over målet. Dermed blev projektet drejet i en anden retning en først antaget af den projektansvarlige, som følge af interessentinterviews. 15
2.6 Problem og forbedrings oversigt i virksomheden 2.6.1 Problem oversigt For at få et yderligere visuelt overblik over de fundne problem/spild emner blev der fremstillet et problemhierarki med hovedoverskriften: Forbedre flow i arbejdsgange og underinddeling på første niveau i: Steder og transport Materiel og materialer Medarbejdere og virksomhed Kunder og kommune Disse overskrifter er valgt for at sikre en så bred vifte af emner som muligt. I første omgang hed nummer 3 f.eks. Medarbejdere og ledelse, men det lukkede af for alle emner om virksomhedskultur og skabte fokus på ledelsen som modsætning til øvrige medarbejdere. 2.6.2 Forbedrings oversigt Der er tilføjet en overbygning med forbedringsdele over problemhierarkiet således at diagrammet består af fire dele: Nederste problemer som de fremstod ved interviews, Øverst alle de forbedringer man i teorien kunne indføre, der er plads til flere! Dermed giver diagrammet et samlet overblik over problemstillinger og en forbedret mulighed for ikke blot at vælge indsatsområde i blinde. Man anfører alle de mulige forbedringsteorier, når ideen fremkommer gennem brainstorm, vejledning, sparring, medier eller lignede. Det er tilladt at tænke stort eller langt fremad. Det er vigtigt at understrege, at det ikke er meningen at alle ideerne skal gennemføres og slet ikke som en del af dette projekt! Men man kan tilføje alle sine forbedringsideer et samlet sted. Dermed har man mulighed for at få overblik over deres overlap, samt blive mindet om at der er problemer som dette nye værktøj ikke ville kunne løse. Man kan sige, at det er en mulighed for at starte med CHECK 7 7 Se bilag 2-7 16
Forbedringshierarkiet findes også i stor størrelse som bilag2-4 2.7 Valg af fokus på flow Ved interviews med medarbejdere var der en del udtalelser om flow stop: Når medarbejdere venter på hinanden. Tid på at rykke folk / blive rykket for ikke færdiggjorte opgaver. Lede efter en bil når ens egen ikke virker. Glemmer ting fordi det ikke står klart nogen steder. Uklarhed om hvornår en opgave lander hos mig. Bruger tid på at tjekke for fejl i stedet for at forebygge. Lave arbejde fra bunden der burde være automatiseret. Når vi ikke arbejder som hold og tænker på hvad de andre har brug for. At lede efter eller køre hjem efter værktøj. Den slags oplevelser kan være indenfor alle 8 spild typer, men giver måske ikke et stort og tydeligt ressourcespild. Hvis alle medarbejdere oplever det ofte, kan det dog blive til en 17
stor samlet post. Derudover kan det give denne oplevelse af manglende flow. En positiv fornemmelse af flow kan give stor arbejdsglæde og lyst til at give den en ekstra skalle. Hvorimod en fornemmelse af flow stop kan irritere og tage meget energi fra alle medvirkende. 8 Derfor bør alle stops, fejlrettelser, idiotarbejde betragtes med alvor for deres dobbelte virkning med at spilde ressourcer både direkte og indirekte. Mange af de nævnte situationer opstår ifølge medarbejderne pga. mangelfuld planlægning og/eller information. Men som nævnt er det ikke store graverende fejl eller vildt ressourcespild, der er det typiske resultat, og derfor falder det heller ikke naturligt at gennemføre store omfattende ændringer på overordnede planlægningsmetoder. Der er snarere brug for små løbende forbedringer udtænkt og gennemført i tæt samarbejde med medarbejderene. Virksomheden har et etableret system med kaizen møder månedlige på de funktionsopdelte hold og overordnet på virksomhedsniveau. Mange af dette projekts opgaver vil blive typiske kaizen aktiviteter, der kan gennemføres eller i alt fald modnes i dette regi. Ændringer af denne slags bør gennemføres i sandt samarbejde med medarbejderne for at få nogen blivende positiv effekt. Derfor vil forandringsledelse 9 og empowerment være vigtige redskab til gennemførsel af ændringer på dette detaljeniveau. 8 Beskrevet godt i Lean Thinking, i Part I om de 5 grundprincipper. Under overskriften Flow in Work; Work in Flow citeres en undersøgelse af flows indvirker på arbejdsglæde (og herved på produktivitet), side 64 i min udgave. 9 Se bilag 2-9 18
2.8 Problemformulering Det er ud fra disse problemstillinger at den projektansvarlige har valgt følgende problemformulering: Det er målet med dette projekt at foreslå metoder til at opnå forbedret flow i arbejdsgange for medarbejderne ved Park & Vej. 2.9 Afgrænsning Det er ikke inden for dette projekts sigte at undersøge de forbedringsmuligheder der klassisk knytter sig til vedligeholdelsesafdelinger. Der vil givet kunne opnås forbedringer for Park & Vej med Total productive maintenance (TPM), Reliability-centered maintenance (RCM) og reservedelsstyring Dette vil sikkert som en deleffekt kunne medvirke til at forbedret flowet i værkstedet, men pointerne vil ikke på samme måde kunne bruges som inspiration i resten af virksomheden. 19
3 ANALYSE PÅ AFDELINGSNIVEAU 3.1 Valg af værkstedet som fokusområde Værkstedets egen mission er enkel: at skabe mest mulig oppetid på driftmateriellet. Det er meget vigtigt at understrege at dette projekt IKKE handler om at optimere ud fra denne mission. Værkstedet er valgt som 1. fokus område i en undersøgelse af hvad man kan gøre for at forbedre de Figur 4 Gentagne "intern service"-afdelinger daglige arbejdsgange i en offentlig servicevirksomhed. Figur 4 er den projektansvarlige s forsøg på at vise hvorledes værkstedet leverer internt service til Park & Vej, som leverer internt service til kommunen, som leverer internt service til samfundet. Det sker f.eks. ved at værkstedet reparerer en græsklipper, så Park & Vej kan slå græs ved en kommunal skole, så de små samfundsborgere kan komme ud og få noget motion. 3.2 Valg af arbejdstidsstudier som metode Formodningen ud fra interessentinterviews var at medarbejderne blev afbrudt mange gange hver dag i deres grundlæggende arbejdsopgave, siden de oplevede det som om de manglede flow. Den projektansvarlige gennemførte et lille studie af holdledernes tidsforbrug 10 i for at undersøge hvor meget tid, de brugte på planlægning. Dette studie gav ideen til at lave et 10 Se bilag 2-8 20
større arbejdstidsstudie 11 på medarbejdernes aktiviteter, for at få valide data for fordelingen af deres daglige gøremål. Arbejdstidsstudier udfører traditionelt over en kort periode, men metoden kan også bruges permanent i form af OPE 12 målinger. 3.3 Udførelse 3.3.1 Forberedelse Som forberedelse til studiet blev der udarbejdet en aktivitetsliste ved at observatøren besøgte værkstedet og skrev alle udførte aktiviteter op gennem nogle timer. Desuden blev aktiviteter, som observatøren før havde hørt om eller kunne forestille sig, tilføjet listen. Værkstedsmedarbejderne blev ligeledes spurgt om tilføjelser. Efterfølgende blev de nedskrevne aktiviteter samlet i kategorier efter art. Da værkstedsmedarbejderne klagede over at der ofte var folk der brugte værkstedet som varmestue, blev der tilføjet en mulighed for at notere Ekstra personer på værkstedet og Ekstra arbejdende personer som et forsøg, for evt. at kunne vurdere omfanget af dette problem. 3.3.2 Forstudie vha. GTT Aktivitetslisten blev testet under et GTT studie hvor observatøren fra en central plads i værkstedet observerede med 3 minutters mellemrum i 2 x ca. 3 timer. Der blev kun efterfølgende lavet få ændringer i aktivitetslisten, men forstudiet tjente desuden som en introduktion af metoden til medarbejderne, som blev trygge ved den projektansvarlige s tilstedeværelse på værkstedet. Den første eftermiddag med observationer var en værkstedsmand beskæftiget i to timer med at køre en traktor til eksternt værksted, hvilket gav en meget stor procentdel til aktiviteten Transport. Det er en skævvridning i forholdt til værkstedet normal og tydeliggjorde, at GTT ikke er den bedste metode til et studie på et arbejdssted med så meget variation. 11 Se bilag 3-1 12 Se bilag 4-1 21
3.3.3 Praktisk udførelse Da aktivitetslisten var godkendt med lidt tilretninger efter GTT studiet blev hovedstudiet gennemført med tilfældige observationstidspunkter. Herunder vises tidspunkterne for marts-studiet som de blev genereret af Excel vha. funktionen SLUMPMELLEM og derefter sorteret. For at tjekke at tidspunkterne ligger ligeligt fordelt over arbejdsdagen blev de afbillede grafisk. 13 3.3.4 Samling af data 3.3.4.1 Indtastningsark Observationerne blev opført direkte på et indtastningsark for hver observationsdag. Observationer noteres med et tal ud for aktivitet og tidspunkt og regnearket summerer til et tal for hver hovedaktivitet markeret med gul og placeret over de aktiviteter den summerer. 14 3.3.4.2 SUM skemaer Bilag 3-6 til 3-10 viser forskellige SUM skemaer. Det er bilag 3 9 SUM Uden GTT regneark der danner grundlag for analyserne i næste afsnit. Det er summen af alle de 238 observationer der er foretaget med tilfældig tidsinterval. Når dagen var ovre blev observationerne talt sammen og overført til et andet ark for at følge udviklingen fra dag til dag og starte en opsummering. Her ses data overført fra de enkelte dage i de gule kolonner. I bunden ses summen af observationer på dagen. De efterfølgende grønne kolonner tæller samtlige observationer op altså foregående dags sum + denne dags observationer. De efterfølgende kolonner beregner aktiviteternes andel af de samlede observationer i procent. I de blå celler ses derfor hovedkategoriernes andel af de 13 se evt. bilag 3-2. 14 Se dem i bilag 3-3, 3-4 og 3-5. 22