Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING... 1 1.1 PROBLEMFELT... 2 1.2 PROBLEMSTILLING... 4 1.3 PROBLEMFORMULERING... 8 1.3.1 Uddybning af problemformulering og arbejdsspørgsmål... 8 1.3.2 Afgrænsning... 10 2 METODE...12 2.1 VALG AF TEORI... 12 2.1.1 Meningsdannelse... 12 2.1.2 Netværk... 15 2.1.3 Forpligtigelse... 17 2.2 EMPIRI... 19 2.2.1 Case... 19 2.2.2 Empirivalg og indsamling... 20 2.3 VIDENSKABSTEORI... 21 2.4 KAPITELGENNEMGANG... 22 3 CASE BESKRIVELSE...24 3.1 DEN BLÅ OCEAN STRATEGI... 24 3.2 SKIVE-EGNEN... 26 3.3 SKIVE-EGNENS ERHVERVS- & TURISTCENTER... 28 3.4 VISIONSPROCESSEN... 29 3.5 STRATEGILÆRREDERNE... 32 3.6 OPSAMLING... 33 4 TEORETISK RAMME...35 4.1 MENINGSDANNELSE... 35 4.1.1 Strategikort... 37 4.2 OPSAMLING... 39 4.3 STYRING AF NETVÆRK... 39 4.3.1 Metastyring... 41 4.4 OPSAMLING... 42 4.5 FORPLIGTIGELSE... 43 4.5.1 Mobilisering af netværk... 45 4.5.2 Aktant... 46 4.5.3 Oversættelse... 46 4.6 OPSAMLING... 47 4.7 TEORIKONSTRUKTION: MENINGSFULD FORPLIGTIGELSE... 49 5 ANALYSE...51 5.1 ANALYSESTRATEGI... 51 5.2 STRATEGI-JETLAG OG TILPASNING... 54 5.3 KOBLING MELLEM FORTID OG NUTID... 56 5.4 OPSAMLING... 59 5.5 AKTANTEN OG TALSMANDEN... 61 5.6 HVIS JEG FORPLIGTIGER MIG, FORPLIGTIGER I JER SÅ?... 64 5.7 VERDEN DERUDE... 67 5.8 SKAL VI STYRE, ELLER SKAL VI RO?... 70 5.9 OPSAMLING... 72
6 KONKLUSION...74 BIBLIOGRAFI...77
Indholdsfortegnelse over figurer og tabeller Figur 1: Illustrativt strategilærred for værdiinnovation 25 Figur 2: Oversigt over sammensætning af Skive-egnens erhvervsliv 28 Figur 3: Den brede inddragelse i visionsprocessen 31 Figur 4: Fra vision til handleplan 32 Figur 5: Strategilærred for vækst i virksomheder, som situation blev set før forandringen 33 Figur 6: Strategilærred for vækst i virksomheder. Kortet viser den ønskede tilstand 34 Figur 7: Johnsens forpligtigelses-skema 44 Figur 8: Kausaliteten mellem meningsdannelse og forpligtigelse 50 Figur 9: Første analytiske tema med teori-konvergering 53 Figur 10: Andet analytiske tema med teori-konvergering 54 Figur 11: Forenklet illustration af aktør-netværket i Erhverv & Viden 65 Figur 12: Illustrativt design af en uhensigtsmæssig implementering 71 Figur 13: Illustrativt design af normativ implementering 71
Anvendte forkortelser ANT: Aktør-netværksteori NPM: New Public Management SET: Skive-egnens Erhvers- & Turistcenter
1 Indledning Siden F. Taylor i 1911, med Scientific Management, fremlagde sit bud på den mest efficiente måde at optimere og styre en organisation på, er der fremkommet en stadig strøm af forskellige koncepter, der med hver deres bud, fremstår som løsningen på en organisations problemer. Hvert årti har været påvirket af sine organisatoriske modefænomener, fra studiet af organisationskultur i 1980 erne til den lærende organisation, vidensdeling og balanced scorecard-metoden i 1990 erne. I takt med tiden har koncepterne antaget mere holistiske tilgange til opfattelsen af organisationen og inddragelsen af dennes omverden. Koncepterne italesætter en række strategiske udfordringer, som organisationerne skal forholde sig til, og hvilke løsninger, at konceptet bidrager med. I et større perspektiv kan koncepterne siges at være et symptom på den herskende tidsånd (Buhl, et al., 2005 s. 22). I dag er strategi om innovation og forandring kommet på dagsordnen og er noget, som enhver organisation må forholde sig til, da det herskende mantra i dag er: At det eneste, som er sikkert, er, at fremtiden er usikker. Denne udfordring om innovation og forandring har ligeledes ramt den offentlige sektor, som med strukturreformen har gennemgået den største forandringsproces siden kommunalsammenlægningerne i 1970. Sammenlægningerne har foranlediget, at mange kommuner har valgt at tage de etablerede politisk-administrative strukturer og andre dogmer op til fornyet overvejelse for at overveje, om de kunne være anderledes. Det har bl.a. ledt til, at nogle af de organisatoriske modefænomener, der præger samtiden, er blevet udvalgt og nu er i gang med at blive implementeret som et beredskab, der skal ruste de nye kommuner til fremtidens udfordringer, hvor de skal udvise handlekraft, men samtidig være lydhøre og serviceminded og ikke mindst undgå at glemme det demokratiske aspekt. De udfordringer, som de nye kommuner skal håndtere, er bl.a. at styre et samfund, der bliver stadigt mere fragmenteret, og hvor de gængse styringsformer via hierarki eller ved hjælp af markedsoptimale løsninger ikke altid slår til. En ny rolle i endnu mere dynamiske omgivelser 1, der fordrer en aktiv indsats fra kommunernes side i deres produktion af offentlig styring, hvor de bliver nødt til at sikre sig, at de optagne koncepter og organisationsforandringer får den forventede effekt og afhjulpet de problemer, der kan opstå i forbindelse med implementeringen. Derfor finder jeg det relevant at sætte fokus på et af 1 De dynamiske omgivelser kan bl.a. ses ved, at opgavefordelingen mellem stat, regioner og kommuner til tider dukker op til diskussion. F.eks. gik der ikke lang tid efter kommunesammenlægningerne og regionsoprettelserne, til at visse partier truede med at nedlægge regionerne, grundet uenigheder om regionernes varetagelse af ventetider på hospitalerne. Lignende dynamik kan ses i de årlige budgetforhandlinger mellem KL og staten, hvor antydninger kan pege i retning af, at fremtidens forhandlinger bliver mellem staten og de enkelte kommuner. 1
de nyere strategikoncepter, som en kommune har valgt at lade sig inspirere af for at danne en strategi i en dynamisk, flertydig og fragmenteret verden. For hvad sker der, når en strategi er dannet med inspiration fra et koncept og sætter organisationens tandhjul og dennes interessenter i bevægelse? Hvilke effekter såvel intenderede som uintenderede munder det ud i? Effekterne af et sådant tiltag kan have langtrækkende og irreversible konsekvenser såvel negative som positive. 1.1 Problemfelt Forandring er blevet et af tidens herskende tendenser, da organisationer konstant må forholde sig til den dynamiske omverden. Herfor er forandringsledelse blevet en af de kompetencer, som organisationerne skal håndtere, for parallelt med forandring må den daglige drift opretholdes. Forklaringerne til den stigende forandring går på, at det ikke længere altid er muligt at designe en detaljeret strategi for de næste tre år i en globaliseret verden og implementere den fuldt ud (Grant, 2005 s. 507). Globaliseringens indtog har medført, at mange danske organisationer har skabt nye muligheder. Men samtidig er de udsat for den kreative destruktions mekanisme 2, hvor pludselige konkurrenter kan udkonkurrere deres produkter, enten via lavere lønomkostninger eller et forbedret produkt. Derfor er en detaljeret strategi på at aflæse omverdenen og forudse begivenhedernes gang de næste tre år en vanskellig procedure i en verden bestående af usikkerhed og flertydighed. Denne usikre og komplekse verden kan udtrykkes med den tyske sociolog Ulrich Becks samfundsdiagnose: at vi er på tærsklen til risikosamfundet, hvor produktionen af velstand ligeledes øger erkendelsen af menneskeskabte og naturligt forekommende risici, som vi alle kan risikere at blive ramt af (Beck, 1997; Haste, 2002 s. 452). Konsekvensen af denne samfundsforandring er, at strategiforskningens pendul har svunget fra det eksterne aspekt til et internt aspekt, hvor strategi ikke længere kun omhandler at aflæse omverdenen og finde sin niche 3. Strategien laves nu - i høj grad med udgangspunkt i det ressourcebaserede perspektiv i et indefra og ud-perspektiv. Skiftet advokerer, at organisationer besidder særegne kompetencer, de har optaget gennem deres livshistorie, og hvis der tages udgangspunkt i de som markedet efterspørger, er det muligt at opnå en overnormal indtjening (Hammel, et al., 1994). Strategi kommer ofte på dagsordnen ved forandringsprocesser, og de organisationer, som for nylig har været gennem en af danmarkshistoriens største forandringsprocesser, er de 98 nye kommuner. De har 2 Den kreative destruktion henviser til østrigeren J. Schumpeter, der abonnerer på, at det økonomiske system som værende dynamisk, hvor ligevægte i systemet afløser hinanden. Det sker, fordi en entreprenør finder den lokale, tidsafgrænsede viden, der leder til nye måder at gøre tingene på, hvilket forælder eksisterende produkter og skaber innovation (Collis, et al., 2005 s. 44-46). 3 Det er især Michael Porter, der advokerer for denne tilgang, hvor en virksomhed bør satse på enten et billigt produkt, specielt segment eller et differentieret produkt, men afholde sig fra et vælge flere tilgange, hvilket uundværligt leder til en uprofitabel kurs på længere sigt (Porter, 1985 s. 17). 2
alle skullet udvikle strategier og handleplaner for selve sammenlægningen og deres fælles fremtid. Fænomenet strategi kan have en underliggende betydning, som gennem tiden er blevet inspireret af militære termer, hvor topledelsen analyserer terrænet og modstanderen, opstiller sine enheder i favorable stillinger før kampen en forestilling, der til en vis grad stadig konnoterer strategi. Den fremstilling ses i A. Chandlers modernistiske fremstilling fra 1962, at virksomhedsstrategi består af fastsættelsen af langsigtede mål og tilpasning af kursen og indsamling af ressourcerne for at nå de opsatte mål (Scott, 2003 s. 293). Nyere syn på strategi breder fænomenet ud til, at det kan udgøre en måde at opfatte verden på, en fortolkning, som for aktørerne er de årsags-virkningsforhold, der for tiden styrer den verden, de ser sig som en del af (Mintzberg, 1996 s. 19). Dermed bliver et dannet strategidokument, der fastsætter mål og midler, et fortolkningsobjekt, som aktørerne kan relatere sig til og nyfortolke, når ny viden tilgår. For at indfri de strategiske mål, har de nye kommuner haft muligheden for at reflektere over gamle praksisser og dogmer, især når muligheden for at ryste posen opstod i forbindelse med sammenlægningerne. Denne refleksion har f.eks. mundet ud i, at 71 af de nye kommuner har valgt at satse på nye koncepter som et middel til forbedring af f.eks. den interne effektivitet (Danske Kommuner, 28.03.2007). Langt de fleste organisationskoncepter udvikles og bruges først i den private sektor, for så at blive italesat som den rette medicin til den offentlige sektor. At en offentlig organisation optager koncepter fra erhvervslivet er der ikke noget nyt i, denne udvikling kendetegnes som New Public Management tankegangen (NPM), hvor erhvervslivets succesrige metoder optages i dele af den offentlige sektor for at skabe forandring og fornyelse (Gjelstrup, et al., 2007 s. 22). NPM-tankegangen kom til Danmark fra bl.a. New Zealand og Storbritannien, foranlediget af P. Schlüters Fornyelsesprogram i 1980 erne, og har gennem 1990 erne medvirket til, at tiltag som Ny Løn og BUM-modellen 4 har vundet større indpas i offentlige organisationer. Ud fra et diskursivt blik kan man tale om, at der overordnet set tegner sig et billede af to modsatrettede diskurser, som kæmper om idealbilledet af den gode og effektive offentlige styring: legalitetsdiskursen 5 vs. markedsdiskursen. I praksis finder begge styringsdiskurser indpas i den offentlige sektor, men i forskellig grad afhængig af sektor og opgave (Sørensen, et al., 2005 s. 20). Studiet af hvilke faktorer, der indvirker på, om offentlige organisationer lader sig påvirke af nye ideer, peger inden for nyinstitutionalismen på isomorfi, der kan være tvangsmæssig, normativ eller mimetisk (Dimaggio, et al., 1983 s. 150-153). Det har fået den norske organisationsteoretiker, K. Røvik, til at ka- 4 BUM-modellen (Bestiller-Udfører-Modellen) baserer sig på principal-agent tankegangen, hvor en organisation består af kæder af principal-agent forhold, og ved at udnytte agenternes egennytte interesse strømlignes organisation. 5 Legalitetsdiskursen hentyder til det forhold, at gældende love, regler og cirkulærer determinerer styringen af en off. organisation. 3
rakterisere offentlige organisationer som multistandardorganisationer, der kan betegnes som en mosaik af forskellige koncepter, optaget gennem deres livsforløb, som de løbende tilpasser i forhold til deres kontekst (Røvik, 1998 s. 221). Karakteristikken falder i tråd med de skandinaviske nyinstitutionalister, Czarniawska og Joerges, som opfatter koncepter som idéer, der rejser i tid og rum for at blive tilpasset den lokale kontekst. Idéerne kan ses som modebølger, som organisationerne er nødt til at forholde sig til, men det er netop i mødet mellem lokal praksis og den nye ide, at effekterne kan udmønte sig i en meningsfuld forandring eller kontinuitet (Czarniawska, et al., 1996 s. 21-22). Det er netop genstandsfeltet i dette speciale: at undersøge et sådant møde, og hvilke effekter det efterlader. 1.2 Problemstilling Skive Kommune, blev med strukturreformen en sammenlægning af Gl. Skive Kommune og fire omegnskommuner. Kommunen valgte at begynde på ny, ved at sætte en overordnet vision, der har udkrystalliseret en unik strategi, som udpeger den ønskede fremtid for hele egnen. For at skabe den vision, har kommunen valgt at lade sig inspirere af et koncept fra erhvervslivet, Den Blå Ocean Strategi, som siden sin introduktion i 2005 er blevet mere og mere udbredt i erhvervslivet (Lægaard, et al., 2007). Ideen bag Den Blå Ocean Strategi bunder i anvisninger, der angiver, at de markedsstrukturer, som synes naturgivne, kunne være anderledes. Mange organisationer sidder ifølge konceptet fast i det røde ocean. Det er baseret på en faldende indtjening og for intens konkurrence et nulsumsspil. For at undslippe de strukturer advokerer idéen, at organisationen skal værdiinnovere sine ydelser for at sejle ind i det blå ocean. Dette ocean er en metafor for en situation, hvor organisationen står uden nævneværdig konkurrence i en længere periode, fordi det har skabt en unik ydelse baseret på de særegne kompetencer 6, den har oparbejdet gennem sit livsforløb (Kim, et al., 2005 s. 211). Dog vil dets terminologi, som bygger på et rødt og blåt ocean altid eksistere side om side, da sejladsen til det blå ocean kan være sværere end antaget. Konceptet skriver sig ind i fortællingen om den succesfulde organisation. Én, der vender stilstand til fremgang. Den fortælling har Skive Kommune valgt at lade sig inspirere af, da de kommuner, der nu udgør Skive Kommune fra 1995 til 2005 kun har haft en nettotilflytning på 0,3 %. Prognoserne for fremtiden peger endvidere på en fraflytning på 400 personer frem til år 2011 (Rambøll Management, 2006 s. 3; Skive Kommune, 2007 s. 11). Samme mønster gør sig nogenlunde gældende for kommunens 6 Særegne kompetencer henviser til det ressourcebaserede strategiperspektiv, hvor kompetencerne kan være håndgribelige så som bygninger og lokaliteter til de uhåndgribelige kompetencer som omdømme og organisationskultur til menneskelige kompetencer som er de ansattes erfaringsbaserede viden. Sammenkoblet danner kompetencerne en palet af idiosynkratiske kapabiliteter, som en organisation kan bruge til at forbedre sin konkurrenceevne (Hammel, et al., 1994 s. 83). 4
erhvervsliv, hvor væksten er lav for nystartede virksomheder, om end de iværksættere, der starter op, har høje vækstrater (Rambøll Management, 2006 s. 21). En sammentælling i 2005 af forhold, der gør sig positivt gældende for erhvervsforholdene, placerer Skive Storkommune som nummer 12 ud af 19 kommuner i Region Midtjylland. Sammentællingen konkluderer, at Skive-egnen fremstår som en egn uden et klart erhvervsimage (Rambøll Management, 2006 s. 10+14). Det forstærkes af, at uddannelsesniveauet sammenlignet med nabokommunerne er lavt. På Skive-egnen er 39 % af borgernes højeste uddannelsesniveau grundskolen. På landsgennemsnit er egnen ligeledes placeret lavt, da andelen af befolkningen, der har en videregående uddannelse, ligger på 2,3 % mod landsgennemsnittet på 5,2 %. Placeringen kan bl.a. forklares ud fra en mangel på videregående uddannelsesinstitutioner på egnen (Rambøll Management, 2006 s. 27). Den erkendelse, ledte til, at sammenlægningskommunen i 2005 så sig nødsaget til at påbegynde en vision med dertilhørende strategi for deres ønskede fremtid. Kommunen inddrog i formuleringen en bred palet af aktører fra civilsamfundet, lokale virksomheder til uddannelsesinstitutioner. Skive-egnens strategidokument udleder, med inspiration fra det blå ocean strategikoncept, en opfattelse af hvordan de involverede aktører opfatter de kausale forhold, de er påvirket af, samt hvilke de kan forandre, hvor egnens selvforståelse ses som: en båd i et farvand, hvor globale og nationale kræfter sætter kursen. Visionen gør os i stand til at se anderledes på tingene. Den gør os i stand til at handle og giver os retning Når vi gennem visionen løfter blikket, får vi mulighed for at reflektere i stjernernes lys, sætte os mål i horisonten og navigere efter dem. Derefter er det blot at sætte sejl og sejle ud over til det blå ocean. (Skive Kommune, 2006 s. 1). Men hvad sker der rent faktisk, når båden sætter sejl mod det blå ocean? For at fortsætte i samme metafor, kan et pludseligt opstået lavtryk gøre det mere favorabelt at indstille kursen til en lille midlertidig ændring, og hvad med de drivende isbjerge, båden gerne vil undgå undervejs? Navigationen sker efter Nordstjernen, men sæt, hvis man under sejladsen opdager, at det er den forkerte stjerne, båden har navigeret efter? Implementering af den udstukne kurs kan være svær at håndtere, for mens strategien fastfryser verden i et billede, så drejer kloden videre, hvilket kan betyde, at sejlrender, der før var frie, kan være sandet til. Konkurrenterne kan reagere på hejsning af ens storsejl, der varsler, at man agter at sejle efter det forjættede blå ocean. For at båden overhovedet kan sætte sejl, må man ikke glemme besætningen, der måske ikke kan finde en mening med kursen, der i værste fald kan lede til mytteri. Implementering af strategier har til tider været et mere underbelyst emne, end forskningen i at lave og designe strategier, da det modernistiske præg på strategier har ledt til, at forarbejdet, hvor strategen når 5
frem til den sande erkendelse om verdens beskaffenhed, ofte vægtes højere. Samme billede optræder, når en strategi evalueres som værende succesfuld. Så viser det sig ofte at være forarbejdet, der tilskrives meget af æren. Dog har visse studier i implementering 7 indikeret, at op til halvdelen af alle organisatoriske beslutninger aldrig gennemføres, som de oprindeligt var tiltænkt (Larsen, 1996 s. 25). Det tyder på, at når implementeringen sætter ind, starter helt nye mekanismer, som kan sende strategien i en anden og utilsigtet retning. Der kan f.eks. opstå emergente strategier, som viser sig bedre egnet i den givne kontekst. I forlængelse af implementeringsproblematikken har politikerne fra Skive Kommune sammen med de eksterne aktører opstillet 36 forskellige handleplaner inden for tre hovedområder. Tilsammen skal de medvirke til, at egnen indløser sit potentiale og sejler sikkert til det blå ocean. Det falder sammen med K. Weicks syn på strategi, der ser implementeringen af strategien som selve formuleringen af strategien, underforstået at organisationens selvforståelse og det dannede strategidokument møder praksis, og dilemmaer kan opstå, når de strategiske valg skal føres ud i livet (Weick, 2001 s. 153). I Skive-egnens tilfælde blev strategidokumentet og de 36 handleplaner lavet med hjælp fra en bred palet af eksterne aktører sammen med de lokale politikere. Omtrent halvdelen af de 36 projekter (16 stk.) befinder sig i gruppen Erhverv & Viden 8, hvor der fokuseres på at skabe en egn med et dynamisk erhvervsliv i vækst med ambitionen om at tiltrække videregående uddannelser til byen. Her er Skiveegnens Erhvervs- & Turistcenter (SET) i samarbejde med en bred skare af egnens erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner i gang med at implementere de handleplaner, som de eksterne parter formulerede som midler til at nå målet. Erfaringer viser, at der netop er et uforløst potentiale i at involvere eksterne parter i styringen af samfundet, for at nå de fælles mål, der ofte er af kompleks natur (Bason, 2007 s. 39). Men hvordan foregår en implementering, når projektlederne, som samarbejder med de eksterne parter, ikke har deltaget i den formuleringsfase, som de eksterne parter ellers har deltaget i? Hvad sker der rent faktisk, når det er grupper af gensidige aktører, der står for de enkelte projekter, som samlet skal lede egnen i en fælles retning? Hvordan mobiliseres grupper af aktører i et netværk, der skal arbejde i samme retning, og hvor nye roller skal indlæres? Set i et aktør-netværksteoretisk perspektiv er et strategidokument ikke længere en idé, som folder sig ud fra toppen, hvor den samme fortolkning går igen blandt de involverede aktører. Strategidokumentet bliver i stedet til en fortolkning, som aktørerne kan 7 Studier af implementeringsproblemer i offentlige og private virksomheder viser, at tiden fra beslutning til gennemførelse oftest undervurderes efterfulgt af uforventede problemer i udrulningsfasen. Den største forskel mellem offentlige og private organisationer, er at private organisationer, ikke i så høj grad, generes af eksterne ukontrollerbare faktorer. Hvorimod det udgør det næststørste implementeringsproblem for en offentlig organisation (Hussey, 1996 s. 6). 8 De andre grupper er henholdsvis Kultur & Markedsføring hvor der bl.a. arbejdes for at trække ressourcestærke borgere til egnen. Mens det sidste område er Turisme, hvor egnens turistliv bl.a. skal strømlines og styrkes. 6
acceptere, modificere eller helt forkaste, i et kontinuerligt arbejde, der skal forpligte netværket til at holde sammen om den fælles vision (Latour, 1986 s. 267). At styre samfundet gennem netværk er en tradition, der har udviklet sig i Danmark og andre demokratiske lande, hvor ingen part er mægtig nok til selv at sætte sin vilje igennem for at føre en plan ud i livet. Men der kan ligge et rosenrødt skær over netværksstyring, hvor faldgruberne kan være, træghed i at mobilisere alle aktører i et netværk, hvor netværket kan gå i stå, eller ikke være i stand til at tage det lange, seje træk, når det drejer sig om komplekse samfundsproblemer (Sørensen, et al., 2006 s. 20). Med andre ord anses det som nødvendigt, at der opstår en forpligtigelse i netværket mellem de ligeværdige aktører, som deltager i implementeringen (Sørensen, et al., 2005 s. 15). Forpligtigelse ses som en essentiel bestanddel af en strategi, da forpligtigelsen sikrer, at aktørerne kan håndtere de turbulente og dynamiske omgivelser og samtidig medvirke til at reducere flertydige forståelser af strategien. Så længe der dannes en nogenlunde fælles mening om den handlen, som visionen indbyder til, kan dette lede til en forpligtigelse, som kan medvirke til den nødvendige opbakning bag en given strategi. Aktørers meningsskabelse er en kontinuerlig proces, men når strømmen af hændelser forstyrres, såsom når en ny strategi lanceres, sætter det gang i aktørernes meningsdannelse. Det fordrer, at der skal dannes et nyt, plausibelt billede af de mekanismer, der har indvirkning på den verden, de ser sig selv som en del af (Weick, 1995 s. 45). I Skive-egnens tilfælde kan der spørges til, hvorvidt denne meningsfulde forpligtigelse opfyldes i de netværk af aktører, der medvirker ved implementeringen? Det gælder især strategimedskaberne 9. De har medvirket siden formuleringen af strategien, modsat strategifortolkerne 10, som er blevet introduceret til strategien efter formuleringen. Kan der opstå for stor diskrepans mellem de to grupper, hvis aktørerne overvejer for mange meningsdannelser? I værste fald kan den fælles forpligtigelse i implementeringen forsvinde og strategiens intentioner kan løbe ud i sandet. Netop den fælles forpligtigelse, der er så vigtig for at holde sammen på det netværk af aktører, som skal sikre Skive-egnens fremtid i det blå ocean. Den undren leder frem til følgende problemformulering. 9 Strategiskaberne referer til en kategorisering fra en Ph.D-afhandling om strateg i Danisco (Hansen, 2002). I dette speciale referer kategoriseringen til de aktører, som politikere, borgere, uddannelsesinstitutioner, virksomheder og frivillige organisationer, der medvirkede i formuleringen af egnens vision, strategi og handleplaner. 10 Strategifortolkerne refererer til de aktører der ikke var med til at sætte sit præg på strategiformuleringen, men som nu skal medvirke ved implementeringen. Forstås i denne kontekst som projektlederne fra SET der er ansvarlige for projekterne i Erhverv & Viden. 7
1.3 Problemformulering Hvorledes formår Skive-egnens vision at sikre en meningsfuld forpligtigelse i netværket af aktører, der medvirker i implementeringen? 1.3.1 Uddybning af problemformulering og arbejdsspørgsmål Da begreberne vision og strategi kan være ladet med forskellige tolkninger, tager ovenstående problemformulering sit udspring i, at begreberne skal forstås som et perspektiv en måde at opfatte verden på. Med andre ord kan aktørerne ikke interagere med en vision og strategi, da de kun findes som en fortolkning af verden, som de opfatter den (Mintzberg, 1996 s. 19). Det perspektiv kan så være dannet retrospektivt, i en udlægning af, hvordan aktørerne forstår de årsags-virkningsforhold, der styrer den verden, de ser sig som en del af. Når der tages udgangspunkt i denne måde at iagttage en vision og dertilhørende strategi på, har det nogle metodiske implikationer. Fokus bliver på, hvordan visionen ved hjælp af en strategi spredes ud, fortolkes og i sidste ende leder til handling. I det lys, ses en forandringsproces som værende åben, med mange forskellige udfaldsmuligheder - hvor et givent udfald hele tiden kunne være endt anderledes. Processen kan illustreres som en bold, der kastes ud i en dynamisk verden, hvor nye aktører kan gribe den og/eller andre aktører og strukturer rammes af den. Det bevirker, at bolden skifter retning i et ikke-planlagt og uforudsigeligt mønster. Derfor er ærindet i specialet ikke at angive, hvor bolden lander, men rettere at analysere de hændelser, der skal munde ud i, at aktørerne skaber en nogenlunde fælles mening om den nye kurs, og i sidste ende forpligtiger sig til egnens nye identitet og midlerne for at nå til det fælles mål. Meningsdannelse finder sted, når de vante rammer pludselig ændres, som i forbindelse med lanceringen af en ny strategi. Aktørerne kan så vælge at koble op på det udlagte strategidokument og de dertilhørende strategikort, som en plausibel repræsentation af verden derude. Men da verden er dynamisk, findes der ikke en forkromet sandhed eller terræn, som strategikortene kan afdække fuldt ud til evig tid. Strategikortene kan så virke som et fortolkningsobjekt, der kan forene aktørerne og måske give en samlet mening, som de kan reagere efter. Såfremt strategidokumentet og strategikortene giver for mange alternativer tolkninger, kan noget af forpligtigelsen slippe i implementeringen, og flertydighed kan vinde indpas. Flertydighed kan ses som en glidebane, hvor implementeringen af visionen risikerer, ikke at leve op til hensigten. Dette ses som essentielt, da projektlederne fra SET stort set er blevet tilkoblet strategiprocessen efter de indledende diskussioner om mål og midler. Hvorimod politikere, borgere, uddannelsesinstitutioner og virksomheder etc. har kunnet medvirke siden mål og middel-diskussionen, hvilket kan give en anden opfattelse af den endelige vision og strategi. Derfor adresserer første arbejdsspørgs- 8
mål, med udgangspunkt i K. Weicks teori om meningsdannelse og Latours aktør-netværksteori, at en strategi er som en token, der videregives. Arbejdsspørgsmålet spørger om der dannes en nogenlunde fælles forståelse af den nye strategi og respektive handleplaner, der igen kan virke som en selvopfyldende profeti? Derfor bidrager første arbejdsspørgsmål med at besvare første led i problemformuleringen, der spørger til, hvorvidt der sikres en sammenhængende meningsdannelse om den nye strategi: 1. Hvorvidt dannes der en sammenhængende meningsdannelse om den nye strategi? Mens første arbejdsspørgsmål tager udgangspunkt i Weicks syn på, at organisering drejer sig om, at aktørerne danner en kollektiv mening om verdens beskaffenhed en verden, som aktørerne aldrig vil kunne opnå fuld information om. Men ved forpligtigelse kan det sikre målrettede handlinger, der kan forene aktørernes handling. Herfor skal næste arbejdsspørgsmål ses i forlængelse af det første og derved bidrage med at svare på sidste del af problemformuleringen. Andet arbejdsspørgsmål tager et overordnet udgangspunkt i tendensen, at styringen af samfundet i nogle sektorer gradvist har skiftet fra government til governance, hvor en vision f.eks. ikke kun besluttes af en suveræn, for siden at implementeres ned gennem lagene (Sørensen, et al., 2005 s. 13). Beskrivelser af samfundet som værende mere eller mindre karakteriseret af postmodernitet 11, som betyder, at det er mere essentielt at interagere og mobilisere interne som eksterne aktører i netværk om styringen af samfundet. Det ses i Skives eksempel gennem den brede delagtiggørelse af eksterne aktører, som har medvirket i udviklingsfasen og nu deltager i implementeringsfasen. Det interessante er at studere, hvordan denne repræsentation konkret foregår og materialiseres i praksis. Det vil sige, hvordan aktører gennem konkrete aktiviteter holder sammen og forpligtiger hinanden på strategien og de dertilhørende projekter, som et fænomen i aktør-netværk, hvor kredsen af aktører kan enes om, at en aktør taler på vegne af de andre involverede. Essensen i arbejdsspørgsmålet er at afdække og analysere, hvorvidt og eventuelt hvordan, der skabes nogle fælles forestillinger om verden derude, som virker så meningsfulde, at et kollek- 11 Postmodernitet dækker over en bred filosofisk betegnelse, men kan siges at være en kritik af samfundet som værende modernistisk. Opgørets tager udgangspunkt i Oplysningstidens herskende mantra om rationalitet og videnskabens evige mulighed for at afdække verdens sande beskaffenhed. Postmodernismen stiller spørgsmål ved dette projekt og forkaster de store fortællingers utopi og tro på evigt fremskridt, da frembragt viden tager udgangspunkt i, at visse aktørers interesser tilgodeses frem for andres. I stedet er det postmodernismens mission, at demaskere verden som vi tror den tager sig ud og komme med nogle små lokale fortællinger, så mindretal kan komme til orde og afdække skjulte magtstrukturer. Erkendelse bliver derfor afhængigt af tid og sted, hvor det kan siges, at sandheden bliver ustabil og i evig bevægelse (Hatch, et al., 2006 s. 50). 9
tiv af interdependente aktører vil forpligtige sig til og indskyde individuelle ressourcer i en fælles pulje, for at nå et mål, de ikke ville kunne nå på egen hånd. 2. Formår aktør-netværket at forpligtige sig til visionen og handleplanerne? 1.3.2 Afgrænsning En problemstilling indeholder altid en afgrænsning, der skal præcisere, hvad det er, der bliver set bort fra. En afgrænsning medfører altid, at rapportens konklusioner bliver begrænset, men det er nødvendigt for at fastholde en rød tråd gennem arbejdsprocessen og udfærdigelsen af specialet. Derfor er ærindet med specialet ikke at vurdere, om det er en god eller dårlig strategi, som er fremkommet, eller måden den er dannet på i planlægningsfasen. Det er snarere at belyse, hvordan idéen om Den Blå Ocean Strategi har inspireret netværk af forskellige aktører til at fortolke og siden at forpligtige sig til visionen og strategien for at handle på den, for derefter at rationalisere over deres handlinger. Fokusset er at løfte efterrationaliseringerne op til overfladen og vurdere, hvordan de er fremkommet, for at analysere, om der dannes en nogenlunde ensartet meningsdannelse på baggrund af aktørernes handlinger. Når der i problemformuleringen adresseres et så bredt begreb som implementering, er det værd at holde sig for øje, at forskningen i implementering inden for offentlig administration trækker på en større forskertradition end implementeringsforskningen i den private sektor. Det bunder i den erkendelse, at fra det tidspunkt, hvor de politiske beslutninger blev vedtaget (outputtet), til vedtagelsen blev implementeret (outcommet), har forskellige studier påvist en drejning af resultatet, så der i sidste ende blev sat spørgsmålstegn ved idealet om den demokratiske beslutningsproces (Wildawsky, et al., 1983). Herfor har der været to modebølger inden for implementeringsforskning. Den første har taget udgangspunkt i en modernistisk inspireret tankegang, og set det som et top-down problem, og analyseret hvor beslutningskæden blev brudt. Den anden bølge har derimod været inspireret af et bottom-up perspektiv, og fokuseret på street-level bureaucrats (embedsværket) udførelse af de politiske vedtagelser (Sørensen, et al., 1998). Nyeste trin er at danne synteser ud fra begge perspektiver, og derfor går analysen ikke ind på områder som street-level bureaucrats, der agerer som fortolkere af strategien og evt. kan modvirke den gennem undvigestrategier. I tråd med skiftet fra government til governance fokuseres der rettere på, hvordan aktørerne handler, fortolker og overtaler/forpligtiger hinanden til at handle på en kurs, for evt. at ændre på den undervejs, for derefter at danne en mening om kursen. Når fokus bliver på forandringsprocessen, afgrænser specialet sig fra at undersøge, om og hvordan en modstand mod 10
forandringen evt. tager sig ud, og hvordan dette kan korrigeres. Genstandsfeltet i specialet indbefatter ikke Lewins præmisser om, at en forandring først omfatter en opfrysning af organisationen, for derefter at forandre denne i den ønskede retning, for til sidst at fastfryse den i den ønskede struktur (Hatch, et al., 2006 s. 309). Som nævnt i problemstillingen indbefatter visionsprocessen tre områder 12, men i specialet afgrænses det til at holde sig inden for Erhverv & Viden, grundet, at det opererer med de fleste projekter og har flest aktører involveret, således at der gøres brug af en case i casen. Selvom det holder sig inden for et af de tre områder, afgrænser specialet sig fra at gå ned i detaljen på hvert enkelt projekt, men tager en generel tilgang til arbejdet i Erhverv & Viden, for på den måde at tage temperaturen i et større perspektiv. 12 Områderne er Erhvervs & Viden, Bosætning & Kultur og Turisme. 11
2 Metode I det følgende kapitel redegøres for den metodologiske fremgangsmåde, herunder teorivalg og hvilken kritik, den er stødt på, indsamling af empiri, projektets design og kapitelgennemgang. 2.1 Valg af teori Teorien i specialet skal virke som en måde at betragte og operationalisere de tre store begreber i problemformuleringen, som er: meningsdannelse, forpligtigelse og netværk. Disse tre begreber væves ind i hinanden, ud fra den undren, der går på, hvordan kan en kreds af aktører i et netværk finde en vision meningsfuld nok til at ville forpligtige sig til denne? Det skal forstås sådan, at specialets underliggende præmisser bygger på, at der eksisterer en kausal relation mellem en dannelse af en nogenlunde ensartet meningsdannelse om visionen og strategien. Såfremt denne dannes, vil det efterfølgende udmønte sig i en positiv grad af forpligtigelse (Mikkelsen, et al., 2008 s. 77). En forpligtigelse, som i sidste ende giver sig udtryk i en handlekraft, der bakker op om at indfri strategiens intentioner. Derfor er teoriens funktion at komme med bidrag til, hvordan meningsdannelse og forpligtigelse kan ses i en organisatorisk sammenhæng. Essensen af disse bidrag skal agere som brikker, der til sidst sammensættes i et teoretisk sporingsværktøj for at belyse genstandsfeltet. Der er valgt dele fra tre teoretikere til dette, henholdsvis Karl Weicks teori om meningsdannelse, den politologiske netværksteori og aktør-netværksteoriens fokus på aktanter og oversættelse. Disse teorier skal ses som kernen, hvor Erik Johnsens forpligtigelsesskema agerer som et støttepunkt, omhandlende begrebet forpligtigelse. Herfor vil de tre næste underkapitler behandle og argumentere for valget af teorierne og give en kort introduktion for deres ophav og kritikere af dem. 2.1.1 Meningsdannelse Meningsdannelse er et forholdsvist omfattende begreb, især inden for psykologien. For at indsnævre fokus tager specialets meningsdannelsesbegreb udgangspunkt i Karl Weicks teoretisering om begrebet. Årsagen til valget af Weick er, at han sætter begrebet ind i en organisatorisk ramme kort sagt ser han det som essensen af organisering. Weicks teori om meningsdannelse er relevant at inddrage, da den sætter spot på, hvordan aktører skaber en mening om den verden, de ser sig selv som en del af. Teorien kommer til rette, da den anser, at aktører først handler efter nogle indlejrede kognitive mønstre, for bagefter at danne mening om, hvad de lige har gjort eller været vidne til. I og med aktører først handler, for derefter at danne en mening om handlen, behøver aktørerne ikke nå frem til samme meningsdannelse. Dette beror i høj grad på, hvilken baggrund aktørerne har. Dette virker relevant med visionen på 12
Skive-egnen, da en bred kreds af eksterne som interne aktører arbejder sammen om at implementere visionen. Inden for forskellige strategiske skoler indgår Weick i den kognitive skole, da hans syn på strategi kan opsummeres som mere eller mindre succesfulde handlinger i fortiden, der i nutiden navngives som strategi som udtryk for ledelsens rationalitet (Mintzberg, 1998 s. 177). Studier af denne lidt alternative måde at anse strategi på, fremhæver f.eks. Københavns Havn som et eksempel. Virksomheden fik i midten af 1980 erne, efter et terrorangreb på et amerikansk krydstogtsskib i Middelhavet, den pludselige idé, foranlediget af et bestyrelsesmedlem, at havnen kunne tilbyde en tryg region/havn til amerikanske krydstogtsselskaber. Handlingen var ikke planlagt eller indskrevet i de kommende strategiske planer, men havnen greb ud efter muligheden, da den var til stede, og forestillede sig ikke i noget større omfang fremtiden for denne forretningsudvidelse. Siden er krydstogtsskibe blev en indtægtsgivende forretning og en udvidelse af havnens forretningsområde fra godshåndtering, og kan i dag fremstilles som en succesfuld indsats (Schønberg, 2005 s. 20). Weicks forfatterskab står i kontrast til den modernistiske organisationsteori og neoklassisk økonomi, hvor det antages, at rationelle aktører handler på baggrund af egne præferencer og med fuld information til rådighed aktøren er en såkaldt Homo Economicus. I denne optik er Weicks fokus på retrospektiv meningsdannelse en indlysende kortslutning, som modsiger Rational Choice s kardinalpunkt. Kontroversen ved hans perspektiv er, om aktører udvælger og rationaliserer før eller efter handlen? I modsatte hjørne står sociologien, der advokerer, at aktørerne er præget af normer, værdier og kognitive mønstre, som de i højere grad agerer efter en såkaldt Homo Sociologicus. Det er inden for det sociologiske felt, at Weick henter inspiration i opbygningen af meningsdannelsesmodellen. De to modsatrettede orienteringer er ikke en diskussion, der søges løst i dette speciale, da denne gordiske knude formentligt varer ved, lige så længe forskellige fagdiscipliner krydser klinger. Dog er diskussionen gennem tiden blevet blødt op, f.eks. introduktion af den begrænsede rationalitet i den økonomiske sfære og nyere sociologiske teorier 13, der postulerer, at aktørerne ikke er fuldstændig determineret af omgivelserne og normerne, men til tider selv kan reflektere og udvælge hvilke normer og regler, de vil abonnere på og evt. selv påvirke disse (Nielsen, 2005 s. 182). 13 Dette er tilfældes med Giddens strukturationsteori, hvor aktører hverken er afmægtige og determineret af omgivelserne, men heller ikke almægtige og har fuld information til rådighed og kan påvirke omgivelserne (Kaspersen, 2001 s. 77). 13
Weicks forfatterskab bygger bl.a. på H. Garfinkels etnometodologi 14, der søger at afdække, hvordan individer skaber mening om de hverdagssituationer, de dagligt indgår i (Jacobsen, 2005 s. 263). Garfinkels etnometodologi opstod i 1960 erne og kan ses som en del af fundamentet til Weicks første udgivelse (1969), der står som en kritik af den modernistiske og rationelle organisationsteori, der havde som mål at afdække lovmæssigheden bag den bedste organisering. I stedet fokuserede Weick på selve organiseringsprocessen set fra et mikroperspektiv (Mills, 2003 s. 38). Det placerer ham i Scotts organisationsteoretiske verdensbillede i den åbne-naturlige systemmodel, hvor organisationen indgår i en åben vekselvirkning mellem den og omverdenen. Organisationen opfattes i det perspektiv ikke længere kun som et rationelt væsen, men mere som bestående af en samling af aktører, der er begrænset rationelle og indgår i et løst koblet system. Aktørerne forsøger at skabe mening om organisationens omverden for at sikre værdifulde ressourcer, der kan legitimere en videreførelse af deres aktiviteter (Scott, 2003 s. 115). Weick har ligeledes fået en del inspiration fra Berger og Luckmanns Den samfundsskabte virkelighed (1966), hvor det postuleres, at den sociale orden, som strukturer og handlemåder, er noget, der oprindeligt er menneskeskabt. Aktørerne gentager praksisserne for derved at internalisere dem, så samfundets indretning, organisationer og relationer etc., til sidst anses som værende naturlige fænomener, der opfattes, som om de ikke kunne være anderledes (Berger, et al., 2004). Når Weick tydeligvis har fået inspiration fra Berger og Luckmann, hentyder det til Weicks logik, at mange situationer, studeret på mikroniveau, sammenlagt er med til at danne de makroinstitutioner, som danner rammen for, hvilke praksisser, ideer og handlinger, der kan manifestere sig i samfundet (Weber, et al., 2006 s. 1644). Det har fået kritikere til at fremhæve, at Weick underspiller makroinstitutionernes indvirkning på den lokale meningsdannelse. Kritikernes postulat hviler på antagelsen af, at institutioner i høj grad har en ubevidst indvirkning på de lokale meningsdannelser, i og med at de tillader, hvilke meningsdannelser der kan frembringes, og hvilke der ikke kan (Weber, et al., 2006 s. 1640+1642). Kritikerne fremhæver f. eks, at virksomheder, der er børsnoterede, udover de formelle regler er underlagt institutionelle logikker, som gør sig gældende for at være en præsentabel og legitim aktør på markedet, og at de derved abonnerer på markedslogikken som meningsdanner, der f.eks. filtrerer hvilke produkter, det kan lade sig gøre at lancere, og hvordan en børsnoteret virksomhed bør organisere sig (Weber, et al., 2006 s. 1655). Dermed kan det siges, at der eksisterer en vekselvirkning mellem makro institutionerne og den lokale meningsdannelse, hvor de begge i et vist omfang kan påvirke hinanden 14 Etnometodologi er læren om hvordan individer skaber en mening om den verden de indgår i, og hvordan denne opfattelse overføres til andre og tilsammen skaber en fælles opfattelse af den verden de indgår i. 14
et perspektiv, Weick ikke inddrager i særligt omfang. Forholdet mellem organisation og institution kan deslige anses i lyset af en kinesisk æske, hvor den yderste æske er mindre fast og formaliseret end den inderste. En institution er mindre fast end en organisation, men mere fast end en kultur. Kultur kan være svær at definere, såsom værdier, forestillinger og ritualer, hvor den næste æske er organisationsæsken, der består af mere eller mindre faste, formaliserede regler, baseret på regler, procedurer og rutiner. Organisationsæsken er derfor inden i institutionsæsken, der igen er i kulturæsken. Med andre ord er alle organisationer institutioner, men ikke alle institutioner er organisationer, da der kan herske forskellige institutionelle logikker i forskellige organisationer (Torfing, 2005 s. 46). Overført til casen, så kan dette have en betydning for, hvilken forpligtigelse og meningsdannelse(r), der evt. dannes, da forskellige aktører, såsom involverede virksomheder til forskellige lokalpolitikere fra de fire sammenlagte kommuner, kan være påvirket af forskellige institutioner. Sammenlagt kan det til en vis grad være for vidtgående at kalde Weicks meningsdannelsesapparat for en teori, da den bygger på en masse elementer fra forskellige sociologiske teorier. Den er snarere en model, der kan analysere hvordan og hvorfor en kollektiv meningsdannelse kan fremkomme (Mills, 2003 s. 71). Det er netop dette, Weicks begrebsapparat skal bruges til: at analysere hvilken mening, der fremkommer blandt aktørerne om den nye vision 2.1.2 Netværk For at indsnævre netværksbegrebet, som nærmest er blevet et modeord de seneste år, inddrages bl.a. den politologiske forståelse af begrebet. Det er nødvendigt at bruge denne teori for at få en forståelse af de processer, der foregår med at implementere Skive-egnens vision blandt ligeværdige aktører, som har forskellige ressourcer, men som ikke styres direkte fra et centrum. Betegnelsen styringsnetværk hviler på en forståelse af samfundet, som er blevet for komplekst og fragmenteret til, at en offentlig myndighed altid kan styre som en suveræn gennem en top-down tilgang, men er nødt til at inddrage eksterne aktører i styringen og implementeringen af samfundsmæssige udfordringer. Fordelen ved at bruge denne styringsteknologi er, at det alt andet lige kan være nemmere at implementere løsninger, som parterne selv har været med til at formulere. Det teoretiske landskab inden for denne teori kan rubriceres på baggrund af henholdsvis aktørernes syn på handling og på samfundsstyring. Førstnævnte skelner mellem teorier, der mener, at styringsnetværk påvirkes af, at aktørerne foretager en mere eller mindre rationel kalkulation af nettogevinsten ved forskellige handlingsalternativer, og teorier, som ser aktørernes handling som værende kulturelt og institutionelt betinget, hvor handling baserer sig at udvise en passende adfærd. 15
Samfundsstyringen er baseret på en opdeling mellem teorier, der ser samfundsstyringen som grundlæggende konfliktfyldt, og teorier, der principielt mener, at samfundsstyringen kan tage form som en mere eller mindre gnidningsfri koordinationsproces (Sørensen, et al., 2005 s. 35). Denne opdeling udlægger fire forskellige syn på netværksteori, hvor specialet vil inddrage dele fra to af disse ud fra hvad der giver den bedste forståelse af den indsamlede empiri. Den drejer sig om interdependensteorien, som tager udgangspunkt i, at det er den gensidige afhængighed mellem aktørerne, som er det bærende element. I denne teori består samfundsstyringen i at koordinere og bilægge aktørernes eventuelle konflikter, da aktørerne er styret ud fra en egennyttemaksimerende tankegang. Teoriens tankegods bunder i den historiske institutionalisme, der fokuserer på grupper af aktører. Grupper af aktører, der begynder at koordinere deres handlen, vil med tiden udvikle fælles erfaringsgrundlag, normer og regelsæt, som giver udslag i en fælles kollektiv handlen (Sørensen, et al., 2005 s. 41). Den anden retning er integrationsteorien, hvor det, som navnet antyder, er optaget af integrationen af aktørerne i styringsnetværkene. Her fralægges synet på aktørens fulde rationalitet, hvor denne tilskrives at handle ud fra en passendehedslogik, hvor styringen af samfundet forsøges koordineret ved at forene synet på mål og midler, for at løse de fælles udfordringer (Sørensen, et al., 2005 s. 91). Styringsnetværk kan ikke siges at være en fuldstændig ny opfindelse, den har bare gået under andre navne, såsom korporatisme og forhandlingsøkonomi etc. (Torfing, et al., 2005 s. 198). Men den tilbyder en måde at betragte den interaktion på, som foregår i netværk mellem ligeværdige aktører, som en mere hierarkisk styringsoptik ville være blind for. Det skal ikke forstås sådan, at styringsnetværk har erstattet andre styringsmiks, den er blot en af dem, og som er egnet til nogle udfordringer frem for andre. Kritikken af netværksstyring går bl.a. på den offentlige myndigheds rolle eller manglen på samme. Ud fra et aggregativt demokratiperspektiv brydes der med den parlamentariske styringskæde, hvor den folkevalgte politiker udpeger de rette mål og midler, som implementeres gennem de udførende led, hvor det er muligt at placere et ansvar og kontrollere beslutningstagerne (Sørensen, et al., 2005 s. 145; Torfing, et al., 2005 s. 210). Kritikken af teorierne om styringsnetværk drejer sig især om et demokratisk underskud i netværkene, da netværkene kan ses som et udtryk for staten, der er ved at visne væk, mens eksterne aktører påtager sig en stadig større rolle i styringen af samfundet 15. Hvordan man end vender og drejer det, så er styringsnetværk blevet et værktøj, som kan bruges, hvis betingelserne er de rette. Men præcis hvordan styringen og forpligtigelsen foregår inde i netværket, kan afhængigt af det valgte perspektiv, være noget mangelfuldt belyst. Derfor inddrages elementer af teorier, der belyser forpligtigelsesbegre- 15 Kritikken af argumentet går på, at Strukturreformen netop kan ses som et slag der styrker det offentliges rolle i produktion af offentlig styring, hvor større og mere professionelle kommuner, aktivt kan udfordre og påvirke netværkenes arbejdsbetingelser. 16
bet, hvor aktør-netværksteorien (ANT) kan siges at tage over fra teorien om styringsnetværk, hvor ANT specifikt belyser hvordan aktører enes om en forståelse af en vision/handleplan, som de skal medvirke til at implementere. 2.1.3 Forpligtigelse For at belyse fænomenet forpligtigelse i en interorganisatorisk kontekst, er det nødvendigt at inddrage tre forskellige teorier, der hver på sin måde har et bidrag til begrebet. Første del af fundamentet er Erik Johnsen, der igennem mange år har bidraget med forskning om ledelse og strategi fra et modernistisk afsæt. Hans forpligtigelses-skema inddrages i denne henseende, da det indledningsvist sætter spot på forpligtigelse ud fra to centrale dimensioner. Dernæst inddrages en del af K. Weicks teori, da han ser forpligtigelse som en naturlig kobling til sin meningsdannelsesmodel og den direkte årsag til, at grupper af aktører finder sammen om en fælles forståelse. Det sidste bidrag til forståelsen af forpligtigelsesbegrebet er ANT. Det inddrages qua dets perspektiv på samfundet som værende fragmenteret, ved at anerkende, at en oversættelse af en idé (vision/strategi/handleplan) ikke automatisk forstås ens, når det kommer til implementeringen. Derfor bliver en strategiplan med dertilhørende handleplaner udsat for lokale oversættelsesprocesser, som en talsmand bliver nødt til at indrulle andre aktører i samme forståelse af, for at der kan opstå en acceptabel oversættelse og i sidste ende en forpligtigelse. Dette er essentielt for at opbygge et teoretisk apparat, der kan belyse hvad og hvordan forpligtigelse foregår i en dynamisk og foranderlig verden. Kontroversen ved ANT er dens inddragelse af teknologi, som ligestilles med humane aktører. En del af samfundsvidenskaben anser teknologi som en død artefakt, der ikke spiller en selvstændig rolle, hvorimod en symbolsk præget tilgang anser teknologi ud fra hvilken mening, de humane aktører symboliserer denne som. I ANT er mennesker og teknologi ligeværdige, dermed er teknologi ikke noget, organisationer skal tilpasse sig eller omvendt. Teknologi og humane aktører er i den forståelse indvævet i hinanden, og teknologien tildeles en rolle, alt afhængigt af de relationer mellem humane aktører og andet teknologi, den indgår i. I casens tilfælde kan teknologi være mange ting, såsom rapporter, forundersøgelser og bygninger, der kan være nødvendige i virkeliggørelsen af handleplanerne. Teknologi kan også dække over lovgivningen, der skal give legalitet og fonde, der kan bevillige likviditet aktører, der i modsat fald kan sætte begrænsninger i virkeliggørelsen af visionens handleplaner. Grunden til, at ANT lægger en ligeværdig vægt på teknologi og aktører, er teoriens fødsel i 1980 erne, hvor der herskede en debat om, hvorvidt videnskabelig viden bare blev socialt konstrueret blandt kredse af 17