Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former for og typer af coaching... 9 Coaching til forandring... 13 INTRODUKTION TIL ETABLERING AF NÆRVÆR... 13 INTRODUKTION TIL SPØRGETEKNIK... 15 Coaching af forandring skabes gennem dynamiske spørgsmål... 15 Hensigt Adfærd Resultat... 16 At stille de rigtige spørgsmål... 16 A-B-C Action Coaching-model... 1 AT LYTTE AKTIVT SOM COACH... 15 At lytte på forskellige niveauer... 16 Sandwich-modellen som feedback-model... 20 Johari-vinduet som feedback-model... 22 COACHING-RAMMEN... 24 Gode råd inden du starter coachingsessionen... 24 De fem trin til effektiv daglig coaching... 25 Hvordan skaber du mest mulig værdi som coach?... 25 COACHENS ROLLE OG OVERBEVISNINGER... 28 Coachingsessionen coachens rolle og egentilstand... 30 Øvelse i at sikre sig en god egentilstand... 31 Tilstandspyramiden... 32 Coachens intentionsguide et fokus på antagelser og spørgsmålstyper, der belyser flere felter og sammenhænge.... 35 Spørgsmålstyper og eksempler... 37 COACHINGSESSIONEN OG MODELLER TIL COACHING... 39 Logiske niveauer... 39 De logiske niveauer... 40 QUICK-GUIDE TIL COACHFORLØB... 43
Forslag til coachforløb:... 44 FRAP - modellen:... 45 Coachende spørgsmål til din inspiration... 46 COACHING OG MOTIVATION... 48 Hvad er afgørende for at skabe succes?... 48 Motivation og behov... 49 Research og forskning om forbindelsen mellem mennesker i vækst og organisationer i vækst... 50 Forbindelsen mellem vækst og motivation... 51 DRØMME OG MÅL SOM DRIVKRAFT FOR PERSONLIG UDVIKLING... 52 Øvelse: Dine drømme og dine mål... 52 Mål-matrix... 54 Volvomodellen... 57 3XH metoden... 58 Tidsstyringsmatrix... 59 Metaforer... 60 Coaching og overbevisninger... 63 Forståelse af overbevisninger... 64 Metode til ændring af overbevisning eller adfærd... 67 Øvelse: Sæt spørgsmålstegn ved den begrænsende overbevisning... 68 Anvendelse af handlingsplan som redskab i coaching... 69 Øvelse i at arbejde målrettet... 69 Coachingsessionen bliv god til at sætte scenen med et enkelt SET-UP... 70 Coaching kan åbne for meget andet end dialog... 73 COACHING OG STRESSEDE MEDARBEJDERE... 76 Hvad er stress?... 76 En stress-model, der kan anvendes ved coaching, sætter fokus på flere elementer omkring stress... 77 Stressprofilværktøj... 78 Årsager til begyndende stress i organisationer... 80 Coachens vigtigste værktøj er at stille spørgsmål... 80 COACHING AF TEAMS... 83 Faser i opbygning af effektive teams... 84 De fire udviklingsstadier for teams... 85 Coaching og teamledelse... 87 High Performing Teams karakteristika ved effektive teams... 88 Team Coaching og det menneskelige grundlag for udvikling og vækst... 88 Kerne Succes Faktorer... 89 Teamet og gruppedynamikkerne... 90
COACHING OG SITUATIONSBESTEMT LEDELSE... 93 De fire lederstile og deres anvendelse... 93 Procesanalyse for teams... 95 Forskellige generationer og ledelses-forventninger i videnssamfundet... 96 COACHING AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE... 99 Det Nationale Kompetenceregnskab... 100 Forudsætningerne for selvledelse... 102 Niveauer af selvledelse... 103 Selvledelsesniveauer... 104 Selvledelse og NATURLIG belønning... 105 Coaching-rammen... 105
Coaching som ledelses værktøj 1
Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05
Introduktion til coaching T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Coaching i ledelse T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Hvor og hvornår er coaching relevant? Selvledende Ubevidst kompetence Bevidst kompetence
Former for og typer af coaching Instruktion Bevidst inkompetence Ubevidst inkompetence
Coaching til forandring Introduktion til etablering af nærvær
Introduktion til spørgeteknik Coaching af forandring skabes gennem dynamiske spørgsmål HVAD? HVOR? HVORNÅR? Handling ADFÆRD MANIFESTERING Ønske Ønske om om at at opleve opleve glæde glæde eller eller undgå undgå smerte! smerte! HVORDAN? HVILKE? Forestilling MENING INTELLEKTUELLE EKSISTENTIELLE VÆRDIER Betydning HVEM? HVORFOR?
Hensigt Adfærd Resultat At stille de rigtige spørgsmål
A-B-C Action Coaching-model T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
At aktivt som coach lytte
At lytte på forskellige niveauer
½ T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Sandwich-modellen som feedback-model Nævn tre specifikke gode ting
Og mit forslag til forbedring er.. Generelt godt var
Johari-vinduet som feedback-model T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Coaching-rammen Gode råd inden du starter coachingsessionen
De fem trin til effektiv daglig coaching Hvordan skaber du mest mulig værdi som coach?
At man - når det i sandhed skal lykkes èn at føre et menneske hen til et bestemt sted - først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er og begynde der. Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv en indbildning, når han mener at kunne hjælpe en anden. For i sandhed at kunne hjælpe en anden må jeg forstå mere end han - men dog vel først og fremmest forstå det, han forstår. Når jeg ikke gør det, så hjælper min merforståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min merforståen gældende, så er det, fordi jeg er forfængelig eller stolt, så jeg i grunden - i stedet for at gavne ham - egentlig vil beundres af ham.
Coachens rolle og overbevisninger
Coachingsessionen coachens rolle og egentilstand T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Øvelse i at sikre sig en god egentilstand
Tilstandspyramiden
Coachens intentionsguide et fokus på antagelser og spørgsmålstyper, der belyser flere felter og sammenhænge.
Coachens intentionsguide Model til identificering af 4 typer spørgsmål: Lineære antagelser Årsager eller forklaringer på handlinger. Influere, korrigere, ønske/behov for ændret adfærd. Orienterende antagelser Info, synliggøre mønstre, relationer 1: Lineære spørgsmål 2: Cirkulære spørgsmål 3: Strategiske spørgsmål 4: Refleksive spørgsmål Influerende antagelser Fremtiden, faciliterende, kreative, eksperimenterende. Cirkulære antagelser Kilde: K. M. Tomm/Interventive interviewing
Spørgsmålstyper og eksempler T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Coachingsessionen og modeller til coaching Logiske niveauer Gregory Bateson har haft stor indflydelse på udviklingen af en del af NLP modellerne, bl.a. har han inspireret Robert Dilts til at udvikle en model for de forskellige niveauer, et problem kan befinde sig på. Denne model hedder de Neorologiske Niveauer, i daglig tale de logiske niveauer.
De logiske niveauer T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Quick-guide til coachforløb T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Forslag til coachforløb: T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
FRAP - modellen:
Coachende spørgsmål til din inspiration
Coaching og motivation Hvad er afgørende for at skabe succes?
Motivation og behov T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Research og forskning om forbindelsen mellem mennesker i vækst og organisationer i vækst De 10 væsentligste faktorer for motivation
Forbindelsen mellem vækst og motivation T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Drømme og mål som drivkraft for personlig udvikling Øvelse: Dine drømme og dine mål
Mål- matrix Dit mål Hvad vil du? Hvad vil du ikke? Det du har
Hvad vil du bibeholde? Hvad vil du af med? Det du ikke har Hvad vil du opnå? Hvad vil du undgå? Hvad vil du opnå? Hvad vil du undgå?
Volvomodellen T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
3XH metoden Hvad Hvorfor Hvordan
Tidsstyringsmatrix T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Metaforer T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Coaching og overbevisninger T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Forståelse af overbevisninger T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Metode til ændring af overbevisning eller adfærd
Øvelse: Sæt spørgsmålstegn ved den begrænsende overbevisning
Anvendelse af handlingsplan som redskab i coaching Øvelse i at arbejde målrettet
Coachingsessionen bliv god til at sætte scenen med et enkelt SET-UP
Coaching set-up MÅL DIG HANDLING NU FREMTID SPØRGSMÅL MIG ANSVAR REFLEKSION
Coaching kan åbne for meget andet end dialog T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Coaching og stressede medarbejdere Hvad er stress?
En stress-model, der kan anvendes ved coaching, sætter fokus på flere elementer omkring stress
Stressprofilværktøj
Årsager til begyndende stress i organisationer Coachens vigtigste værktøj er at stille spørgsmål
Coaching af teams
Faser i opbygning af effektive teams T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
De fire udviklingsstadier for teams Performing Teamudvikling 11 1 Forming 10 Moden nærhed Opfindsom Fleksibel Åben Tæt og støttende Tester Høflig Upersonlig Påpasselig Reserveret 2 9 3 Bliver organiseret Indbyrdes stridende Udvikler færdigheder Kontrollerer konflikter Etablerer procedure Konfronterer mennesker 8 Giver feedback Konfronterer emner Vanskeligheder Føler sig fast låst 4 Norming 7 6 5 Storming
Coaching og teamledelse T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
High Performing Teams karakteristika ved effektive teams Team Coaching og det menneskelige grundlag for udvikling og vækst
Kerne Succes Faktorer Motivation og & Team Selvledelse Coaching De 6 gruppedynamikker med tilhørende kritiske succesfaktorer Interesse for HR Harmoni/Tryghed Det motiverende arbejdsmiljøs betydning Topledelse Klare mål Tillid Vision Samarbejde Mellemledere Præstationer Engagement Respekt Stolthed Udholdenhed Kreativitet Anerkendelse Ejerskab Støtte Færdigheder Kundens opfattelse af Excellence og Loyalitet Kilde: 1. marts CDP/Action 2002 Learning Partners A/S og PS4 Motivation Til Vækst
Teamet og gruppedynamikkerne
Coaching og situationsbestemt ledelse De fire lederstile og deres anvendelse
Procesanalyse for teams
Forskellige generationer og ledelses-forventninger i videnssamfundet T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Coaching af selvledende medarbejdere T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
- - Det Nationale Kompetenceregnskab
T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Forudsætningerne for selvledelse T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5
Niveauer af selvledelse Niveauer af selvledelse Medium grad af selvledelse Høj grad af selvledelse - Høj faglig kompetence - Høj adgang til informationer - Overensstemmelse mellem opgaver/mål - Høj ansvarlighed Organisationens effektivitet
Selvledelsesniveauer Lav grad af selvledelse
Selvledelse og NATURLIG belønning Coaching-rammen
Hvilken værdi har det for dig eller din virksomhed at være medlem i AnotherStep? T l f. : 6 0 1 5 0 2 1 5 Et medlemskab i AnotherStep er en unik mulighed for at få adgang til en omfattende videnbase, der afdækker relevante og vigtige emner, temaer og problemstillinger inden for lederskab, personlig udvikling, netværk m.m. Du får adgang til et væld af værktøjer og produkter, som er udviklet af vores erfarne konsulenter med det formål at støtte og styrke dig i forhold til de problemstillinger, du møder i dit daglige arbejde. Skarpe og opdaterede medarbejdere er et essentielt element i den moderne vestlige vidensøkonomi for at opnå konkurrencefordele. Det skyldes, at innovation og udvikling er de konkurrenceparametre, man i nutidens økonomi bedst kan differentiere sig på. For at opnå dette kræver det, at medarbejderne er under konstant udvikling. Et medlemskab i AnotherStep kan bidrage til at realisere dette. AnotherStep er det skridt fremad, der kan give dig eller din virksomhed den konkurrencefordel, som kan gøre den store forskel. Et medlemskab, der: er udformet til at ramme og afdække medarbejderens daglige problemstillinger er designet til naturligt at indgå i hverdagen er fokuseret på at forankre viden i hverdagen arbejder med alle de parametre, der kan have indflydelse på en succesfuld indsats hos medarbejderen giver dig inspiration til udvikling Få dermed medarbejdere, der: er i konstant udvikling kan trække på større viden og dermed opnår øget kompetence er up-to-date med nyeste tendenser får mere information at trække på under beslutningstagen Opnå dermed en virksomhed, der: har skarpe og kompetente medarbejdere kan søge grundlaget for nuancerede og gennemtænkte beslutninger vedligeholder medarbejdernes viden Medlemskab af DeLuxe området koster kr. 4.000,- for 1 år. 6015 0215 info@anotherstep.dk www.anotherstep.dk