Skriftlig eksamen i faget Organisation Løsningsskitse 4 timers skriftlig prøve Opgaven består af 4 opgaver, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte: Opgave 1: 20% Opgave 2: 20% Opgave 3: 30% Opgave 4: 30% I alt 100% Der er tale om en løsningsskitse og ikke en facitliste, hvorfor de studerende godt kan have anvendt alternative modeller og teorier. Løsningsskitsen skal ses som en oversigt over nogle oplagte angrebsvinkler til eksamensopgavens fire spørgsmål. I løsningsskitsen er der udover den vejledende modulplan og lærervejledningen også taget hensyn til de to mest anvendte lærebøger i faget. Løsningsskitsen er udarbejdet af eksamenskommissionen, og der vil til de fire spørgsmål indledningsvis være en kort passage omkring opgavekommissionens intentioner samt vore forestillinger om mindstekrav til en besvarelse. Side 1 af 8
Opgave 1 (20%) Du bedes analysere den ledelsesmæssige situation i perioden, hvor Elsebeth Søberg var direktør. Opgaven er temmelig konkret og der er i casen oplysninger, der gør en karakteristik af både den enkelte leder og lederteamet mulig. Det må derfor kræves, at opgaveløser karakteriserer et antal ledere under anvendelse af konkrete værktøjer fra faget. Endvidere ligger der i analysebegrebet en stillingtagen til stærke og svage sider i henhold til situationen hos GH Kemi A/S. Forslag til værktøjer: Adizes er oplagt, idet flere af lederne kan angives ved PAEI-kode: Det er oplagt, at entrepreneurrollen mangler hos de fire liniechefer. Integrator-rollen er med undtagelse af TT heller ikke for godt repræsenteret. Herved bliver der mangler i teamet, hvilket Elsebeth Søberg da også klart oplever. Elsebeth er formentlig en paei type. I relation til Blake Mouton er der en tendens til autoritær ledelse, idet HH dog må betegnes som laissez faire. Opgaveløser kan også anvende Hersey & Blanchards model. Fx i relation til HH (som er en delegerende type hvilket passer meget godt til dagligdagen i indkøbsafdelingen, idet medarbejderne er kompetente og engagerede) eller til BB, hvor lederadfærden bør være mere situationsbestemt. Elsebeth Søberg er også et godt eksempel på en lederadfærd, som organisationen endnu ikke er moden til. En diskussion om lederroller i relation til situationen i GH Kemi A/S vil også være fornuftig. Lederrollerne er typisk tilpasset industrisamfundet, mens situationen i højere grad kræver fokus på videnssamfundets typiske lederrolle. Opgaveløser kan endvidere anvende emner som: grundlæggende menneskeopfattelse (Schein, McGregor) autoritet og autoritetskilder lederkompetencer aktuelle nyere lederbegreber ledelse og organisationens livscyklus Bemærk om der er sammenhæng i opgaveløsers tilgange til besvarelsen. Hermed menes, at opgaveløser ikke modsiger sig selv under anvendelsen af teorierne. Side 2 af 8
Opgave 2 (20%) Du bedes diskutere mindst to etiske problemstillinger, som PH må (eller har måttet) forholde sig til. Analyser i denne forbindelse beslutningsgrundlag og beslutningsmodeller for de valgte problemstillinger. Opgaven er fra opgavekommissionens side tænkt som temmelig konkret i relation til de to teorifelter etik og beslutninger, der har en usvækket vægt i faget, men som ikke desto mindre forsømmes i mange besvarelser. Det er væsentligt at opgaveløser kender til begrebet etik og er i stand til at definere en etisk problemstilling og diskutere grundlaget for de beslutninger, der træffes. Desuden bør opgaveløser kunne sætte etik i relation til en erhvervsvirksomhed som GH Kemi A/S med hensyn til fx socialt ansvar og miljøproblemer såvel eksternt som internt. Der er ikke omkring etik de store krav om teorianvendelse. Derimod bør opgaveløser kende til beslutningsteorierne og være i stand til at argumentere for anvendelsen af rationelle, politiske eller anarkiske modeller i de valgte situationer. I casen er der især to oplagte etiske problemstillinger: Forholdet til det lokale miljø (eksemplificeret ved forureningen af åen). Her er der tale om et magtbaseret eller utilitaristisk grundlag for den etiske problemstilling. Udtalelsen Vi skal alle være her vidner om et princip, hvor det væsentlige er at skabe størst mulig samlet nytte. Dette sker dog vel vidende, at GH Kemi A/S har stor lokal magt som følge af den relativt høje arbejdsløshed i området. Opgaveløser bør diskutere grundlaget for den etiske problemstilling. Beslutningsmodellen er med to hovedinteressenter oplagt af politisk art. Der kan afhængigt af udgangspunktet argumenteres for såvel målkompromis som middelkompromis. Den anden oplagte problemstilling af etisk karakter er Jens Jørgen Krams planer om en turn-around. Her er grundlaget for beslutningen en form for magtetik, hvor det centrale er PHs forvaltning af det sociale ansvar i forhold til virksomhedens fortsatte eksistens. Beslutningsmodellen er her af rationel art, og man kan forestille sig en economic man model som udgangspunkt. Andre problemstillinger kan anvendes som udgangspunkt for diskussionen. Herunder holdningen til Elsebeth Søbergs ledelse og proaktive adfærd eller virksomhedens generelle miljøansvar. Der er således mulige diskussionsfelter på både individniveau, virksomhedsniveau, samfundsniveau og internationalt niveau. Opgave 3 (30%) Diskuter de øvrige organisatoriske problemer, som de fremstår i Elsebeth Søbergs periode som direktør. Diskuter forslag til løsning af de vigtigste problemer, som GH Kemi A/S i denne periode står over for. Denne opgave er klassisk og skal vise, om opgaveløser har overblik og således er i stand til at identificere organisatoriske problemer indenfor fagets hovedområder. Med øvrige organisatoriske problemer menes, at ledelse, beslutninger og etik er behandlet i opgave 1 og 2. Side 3 af 8
Opgaveløser skal i rimeligt omfang kunne oversætte symptomer til organisatoriske problemer. Opgaveløser skal kunne adskille struktur, styring og kultur. Endvidere skal opgaveløser kunne prioritere nogle væsentlige problemer og producere hensigtsmæssige forslag til løsning. I et forsøg på at skabe et overblik, kan generelle beskrivelsesværktøjer komme i spil. Det kan fx være en SWOT analyse eller en beskrivelse af virksomhedens delsystemer. Struktur: En karakteristik af organisationsplanen vil være naturlig. I det mindste bør opgaveløser bringe elementerne fra en karakteristik i spil. Organisationen er mekanistisk opbygget, hvilket giver problemer med en ledertype som Elsebeth Søberg. Der kan påpeges stort kontrolspænd i salgsafdeling samt angives mere hensigtsmæssige placeringer af visse afdelinger (fx driftsafdeling, laboratorium og produktinfo). Men i øvrigt synes strukturen at være fornuftig i henhold til virksomhedens type og grundlæggende ledelse. I en karakteristik af strukturen hører også de faste stillings- og funktionsbeskrivelser, der understreger de mekanistiske træk. Styring: Virksomheden har en for ringe strategisk styring. Der savnes en revurdering af mission og vision. Opgaveløser kan diskutere strategi ud fra forskellige synsvinkler. Nogle oplagte er Ansoffs vækstmodel, intern og ekstern effektivitet (GH Kemi A/S har en god intern, men en mere tvivlsom ekstern effektivitet), Porters model, organisatoriske mål, virksomhedens særlige kompetence, organisationsudvikling eller andre synsvinkler af strategisk karakter. Opgaveløser kan endvidere diskutere planlægning i relation til taktisk og operativt niveau. Informationssystemet er problematisk. Der er for mange filtre af såvel organisatorisk art (et link til strukturproblemer) som af personlig art (et link til ledelse). Informationen er utilstrækkelig som grundlag for driften. Som løsningsforslag vil tiltag, der reducerer informationsmængden og forbedrer informationsbehandlingsevnen, være relevante. Førstnævnte kan fx ske ved at gå bort fra just-in-time princippet og indføre lidt flere frihedsgrader i planlægningen af produktionen. Herunder at føre flere lagervarer. At samle flere funktioner under samme leder (mindre funktionsopdeling link til struktur) At nedsætte ambitionsniveauet At standardisere Infomationsbehandlingsevnen kan fx forbedres ved at forbedre kommunikationen og udvikle de personlige kompetencer hos medarbejderne. Her kan en mere organisk tilrettelæggelse af organisationens struktur, styring og ledelse hjælpe. Elsebeth Søberg er med sin ledelsesform også på vej til dette, men bliver bremset af PH. Side 4 af 8
Kontrolsystemet er der ikke så mange oplysninger om, men da kontrol primært har som formål at korrigere uhensigtsmæssige handlinger og skabe organisatorisk læring, må der vel være en vis mangel på kontrol i GH Kemi A/S. Opgaveløser kan diskutere mulige kontrolpunkter og metoder. (beslutninger er behandlet i sp. 2) Kultur: Det er her væsentligt, at opgaveløser forholder sig til kulturbegreber som værdier, normer, holdninger, roller, helte etc. samt at vedkommende forstår kulturens betydning for organisationen. Organisationen er præget af såvel de gamle leveregler fra GHs tid som de subkulturer, der hersker i de enkelte afdelinger. Begge dele kan anses som et problem jf Elsebeth Søbergs udtalelser. I diskussionen bør opgaveløser knytte an til et par kulturstudier. Scheins kulturniveauer er oplagte til en beskrivelse. Deal & Kennedys model kan bruges (for meget procedurekultur ). Peters & Watermans værdifulde karaktertræk kan påvise flere mulige svagheder. Endelig kan opgaveløser fremdrage eksempler på kulturtræk, der under Elsebeth Søbergs ledelse kan være hæmmende for en udvikling. Individet i organisationen: Ledelsen, kulturen, styringen og den mekanistiske opbygning har betydet noget for de medarbejderkompetencer, som er udviklet hos GH Kemi A/S. Ligeledes har det betydning for trivslen og motivationen. Eksempler fra teksten er Intet nyt er godt nyt kulturen i produktionsafdelingen. Næppe motiverende jf procesteorierne (fx effektloven). Laissez faire ledelsen i indkøb skaber jf. procesteorierne en høj grad af selvstændighed hos folkene. Men hvis nu jobmodenheden var mindre? Eller de andre chefer ikke tog over? Elsebeth Søberg møder modstand, når hun udfordrer organisationen. De er ikke vant til at håndtere strategiske spørgsmål og reagerer med modstand mod forandring. Kan måske forklares med forventningsteorierne. Opgavløser kan diskutere de personlige egenskaber, som karakteriserer en medarbejder i en procedurekultur med en ledelse, der er karakteriseret ved fokus på produktion og i mindre grad trivsel (og slet ikke innovation). Her kan Maslow og Herzberg (motivationsteorier) bruges. Side 5 af 8
Opgave 4: Der ønskes en diskussion og vurdering af den forandringsproces, som Jens Jørgen Kram tilsyneladende har i sinde at gennemføre jf. teksten samt bilag 2 og 3. Opgaveløser skal dels diskutere den planlagte forandringsproces og dels vurdere om processen er fornuftig set i relation til den situation som GH Kemi A/S står i nu. Dette kan gøres ved først at kortlægge situationen, for derefter på baggrund af stærke og svage sider i processen, at vurdere egnetheden. Det er et væsentligt fokuspunkt, at opgaveløser kender til forskellige elementer af en forandringsproces, og er i stand til at give et fornuftigt billede at den proces, der er under opsejling. Kortlægning Overordnet har PH hentet den 54-årige dansk-amerikaner Jens Jørgen Kram til at lede GH Kemi A/S gennem en turn-around dvs. en gennemgribende forandringsproces. Jens Jørgen Krams baggrund må give anledning til en kulturdiskussion. Jens-Jørgen Kram kommer fra en anden national kultur der er meget forskellig fra den danske. Derfor kan Geert Hofstede bringes ind i diskussionen. Selv om han har gennemført samme forandringsproces med succes i USA, kan hans markante lederstil godt give problemer i Danmark. Baggrunden for ansættelsen af Jens-Jørgen Kram er egentlig PH s manglende forståelse eller risikovillighed for det organiske og innovative i organisationen, og troen på at rationaliseringer er den rigtige vej. Forandringspres Der ses et forandringspres der har rod i såvel interne forhold som eksterne. Ydre forandringspres Efter at nogle af GH Kemi A/S s patenter er udløbet, har konkurrencen været stor. Desuden udviser efterspørgslen efter produkterne en generelt faldende tendens. Elsebeth Søberg påpegede nye muligheder og trusler på markedet. Så meget tyder på at markedet ændrer karakter. Den markedsposition, som GH Kemi A/S har levet godt af, er således truet. Indre forandringspres GH Kemi har i en periode haft et lille negativt resultat. Det har betydet, at egenkapitalen har været faldende. Klimaet i organisationen er dog OK, og situationen opfattes ikke som faretruende. Der mangler tydeligvis investeringer. Mål med forandringen Opgaveløser kan diskutere økonomiske og kvalitative mål på lang sigt. Jens Jørgen Kram har tilsyneladende fokus på såvel kundens tilfredshed som effektivisering af de interne processer. Måske var et tredje fokuspunkt nødvendig: Justering af virksomhedens markedsposition gennem produkt- og markedsudvikling (Ansoff). Virksomhedens udviklingskompetence Forandringsevne Det kan diskuteres om forandringsevnen er der. Resultatet har godt nok været nedadgående og har påvirket egenkapitalen negativt, men det oplyses ikke i opgaveteksten hvordan den Side 6 af 8
økonomiske situation præcist ser ud. Opgaveløseren kan derfor godt antage at den økonomiske forandringsevne er til stede i en hvis udstrækning. Organisationen er dog ikke kapabel til at lære og er generelt for reaktiv. Der mangler innovation og proaktiv handling. Forandringsvilje Forandringsviljen er der ikke. Situationen opfattes ikke som faretruende selv om resultatet i en periode har været negativt. Dette kan underbygges af medarbejdernes reaktion på artiklen (bilag 2) og den glemte udskrift. Der ses modstand mod forandring. Manglende behovsdækning tryghed og sikkerhed. Sygefraværet og skænderierne kan forklares som frustration og flugt. Forandringsproces Valg af forandringsstrategi Der lægges op til en magtstrategi eventuelt også en Rationel strategi (ekspertstrategien), hvor konsulenter ude fra inddrages i processen. En proces der er kraftig styret af Jens-Jørgen Kram. Det kan diskuteres, om mentalitetsstrategien kunne bringes i anvendelse i stedet. Opgaveløser skal kunne skelne de forskellige forandringsmodeller fra hinanden og se, at Jens- Jørgen Kram vil gennemføre Business Process Reengineering (BPR). Der er tale om en gennemgribende revurdering af organisations processer. Jf. bilag 3 skal der være fokus på virksomhedens kerneprocesser. Der er tale om 100 % kundefokus. Alle forretningsprocesser analyseres tilbundsgående. Alle forretningsprocesser, der ikke har værdi for kunderne, fjernes og ny teknologi, der understøtter de nye forretningsprocesser, implementeres. Det kan diskuteres om andre forandringsmodeller ville være bedre i GH Kemi A/S s situation. Der skal naturligvis argumenteres derfor. Ligeledes kan det diskuteres om den nuværende suboptimering vil lægge hindringer for det horisontale samarbejde, som der efterfølgende vil være behov for. Det kan diskuteres om Jens-Jørgen Kram kender processerne godt nok i organisationen til på egen hånd at ændre disse på en effektiv måde. Specielt taler hans signaler om at bortskære alt overflødigt fedt imod etablering at et frugtbart samarbejde medarbejderne i organisationen. Medarbejderne kan nemt få opfattelsen af at de er noget overflødigt vedhæng. Det kan også godt diskuteres, om sammensætningen af ledelsen er det optimale i sådan en forandringsproces. Har Jens-Jørgen Kram den entrepreneurrolle der mangler i den øverste ledelse, eller er det bare en administrativ proces for ham. Valg af forandringsstruktur. Der er ikke i oplægget noget, der tyder på en speciel forandringsstruktur. Opgaveløser kan diskutere, om en sådan ville være hensigtsmæssig. Fastholdelse af forandring Her vil det være relevant med en diskussion af mulighederne for at fastholde forandringen hvis Jens-Jørgen Kram skulle rejse. Der er klart mangler på ambassadører og forandringsagenter i organisationen. Det kan ud fra Kurt Lewins model diskuteres, hvorledes mulighederne er for at fastholde ændringerne i den fremtidige organisation. Side 7 af 8
Yderligere kan også diskuteres forandringsperspektiverne hos hhv. Elsebeth Søberg og Jens-Jørgen kram. Vurdering På baggrund af ovenstående bør opgaveløser vurdere nødvendigheden af en forandring hos GH Kemi A/S. Der må også forventes en kritisk stillingtagen til den påtænkte forandringsproces med angivelse af mulige konsekvenser for virksomhedens delsystemer og interessenter. Side 8 af 8