Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Birger Hørning og Gitte Lykkehus Erhvervsskolernes Forlag ledelse_12.indd 1 12-12-2011 08:59:22
Ledelse gør det personligt 1. udgave, 1. oplag 2011 Erhvervsskolernes Forlag 2011 Forlagsredaktør: Karen Agerbæk, ka@ef.dk Omslag, tegninger, grafisk tilrettelæggelse og dtp: Strunge Grafik Omslagsfoto: Jørgen Strunge Fotos: Privat Tryk: Arco Grafisk ISBN: 978-87-7082-304-3 Bogen er sat med Minion Pro Bogen er trykt på 115 g silk Udgivelsen er støttet af Ministeriet for børn og undervisning Alle rettigheder ifølge gældende lov om ophavsret forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har en aftale om kopiering med Copydan Tekst & Node, og kun inden for aftalens rammer: højst 20 sider af en bog til samme hold/ klasse pr. elev pr. undervisningsår. Og kopier må ikke genbruges. Kopier skal tilføjes kildeangivelse: Forfatter, titel og forlag. Se mere på www.copydan.dk Erhvervsskolernes Forlag Munkehatten 28 5220 Odense SØ ef@ef.dk www.ef.dk Tlf. +45 63 15 17 00 Fax +45 63 15 17 28 ledelse_12.indd 2 12-12-2011 08:59:22
I want to read and write so I can stop being the shadow of other people. Jean-Pierre Vélis, Through a glass darkly Forord Denne bog er skrevet i løbet af 2011, men den har været undervejs siden 1999. Det år, hvor vi indsendte ansøgningen om den Danske kvalitetspris 1. Sammen med kollegaer har vi oplevet en nedslidt organisation bevæge sig fra en maskinkultur til et varmt og menneskeligt fællesskab, fyldt med overskud og glæde. Denne bog handler om den rejse. En rejse gennem et landskab fyldt med spændende udfordringer, som har formet organisationen, men også os. Det har været en gensidig påvirkning. Det handler bogen også om. Den handler om de tanker, som er bag udviklingen af fællesskabet frem mod det, som vi håber bliver den levende organisation kommunionen, med dens særlige lederskab det personlige lederskab. En uddannelsesinstitution skal være et rigt fællesskab et synergiskab 2 i vores øjne. Den er kendetegnet ved, at her ikke bare uddannes mennesker, nej, her formes unge mennesker til hele mennesker. Enhver, som har været med på den rejse, den pubertetsplagede dreng gennemgår fra første skoledag, til den dag, hvor han får huen på eller modtager sit svendebevis, ved, hvor meget der sker på den rejse. Og enhver, som har iagttaget den unge drengs eller piges lærer overrække beviset, ved, hvor meget det betyder for rejseledsageren læreren. Det er lige netop det, der gør det smukt og givende at være ansat på en uddannelsesinstitution. At være leder et sådan sted er en gave. En gave, hvormed der følger et stort ansvar. Den nærmeste leder er elevens lærer, som bærer det største ansvar, lige derefter følger mellemlederen. Mere end nogen anden er denne bog dedikeret til mellemlederen. Han eller hun er lige i orkanens øje, eller lige der hvor Guds finger møder Adams, og kreativiteten springer. Midt mellem den øverste ledelse og lærerens verden, hele tiden forsøgende at holde disse verdener sammen, det er mellemlederens lod. Hverdagen består for mellemlederen af pendulering fra et møde om investeringer over planlægning af næste års undervisning til mødet med Runes forældre om Runes store fravær. De er kittet, som holder det hele sammen. De har fortjent denne bog og helst mere til. De næsten 400 deltagere, som har været på de to forløb, Ledelse i forandring og Ledelse i praksis, har været en excellent inspiration for os, som nye spændende venner vi har mødt på vores rejse. Dialogen med dem har bevæget os og fyldt os med input en brøkdel er samlet her. Vi skylder dem en kæmpe tak for deres medvirken. 3 ledelse_12.indd 3 12-12-2011 08:59:22
Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Mette Hauge, Ruth Funder, Kirsten Grosen Poulsen, Dorthe Lundquist og Mia Bastrup har læst de første udkast af bogen og bidraget med vigtige input, som har løftet bogen, tusind tak. Eva Steensen, Thomas Jørgensen og Ole Holst har arbejdet sammen med os som gennemgående undervisere på Ledelse i praksis, tak til dem for udfordringer og støtte. Tak til Ulla Eriksen fra Forum 100 % for at have banet vejen til undervisningsministeriet, som vi naturligvis takker for den økonomiske støtte, som gjorde det muligt at skrive bogen. En stor tak til vore kolleger på HANSENBERG. De har over flere år stået model til vores eksperimenter med den ene model efter den anden forhåbentligt led de ikke skade! Sidst, men bestemt ikke mindst takker vi vores kære familier de stod processen igennem sammen med os! Bogen er skrevet af to personer, det kan ses sine steder, vi undskylder og håber ikke, at det har været forstyrrende for læsningen eller forståelsen. Tag det i en positiv optik som salt og peber i maden. De, som er skøre nok til at tro, de kan ændre verden, det er dem, som gør det! 4 ledelse_12.indd 4 12-12-2011 08:59:23
Birger Hørning Det, jeg brænder for, er at få menneskers potentialer i spil både andres og mit eget. Det smukkeste billede jeg ejer, er et foto af min ældste søns første skridt. Hans ansigt lyser af koncentration og dyb stolthed over, at det lykkes for ham. Den skønhed forsøger jeg at finde i alt, hvad jeg beskæftiger mig med, om det er som direktør for erhvervsskolen HANSENBERG, ekstern lektor i organisation og ledelse på Syddansk Universitet, assessor i EFQM-modellen, censor på P.D. uddannelserne, underviser på diverse lederkurser eller konsulent, altid er det med det mål at hjælpe til med at frigive de muligheder, vi alle rummer. Mit voksne liv har formet sig som en perlerække af magiske øjeblikke, hvor døre har åbnet sig til nye rum, hvor jeg har fået mulighed for at prøve mig selv af og finde nye potentialer i mig selv. Fra ungdommens automekaniker og badmintontræner for børn, over cand. mag i historie og pædagogik til lærer, uddannelseschef og fagkonsulent i undervisningsministeriet, alle disse rum var fyldt med muligheder og indtryk, som jeg har med mig. Gitte Lykkehus Vi er i verden for at give, det lærte jeg af min far, han var købmand, og når vi kørte varetur, var vi omkring apoteket, hjalp med lidt af hvert og kendte de gamle damers livshistorie. Jeg er født med et lyst sind og har hele livet dygtiggjort mig, for at kunne bidrage i de mange jobs, jeg har haft. Jeg er korrespondent, HD i afsætning, cand. merc. i styring og ledelse, PD i almen pædagogik og meget mere. Da vores piger var små, tog vi på en 7 måneder lang rejse der indså jeg, at kærligheden, livs- og arbejdsglæden, finder vi i os selv og i et tillidsfuldt møde med livets udfordringer. Lige siden har jeg ønsket at skabe en smukkere verden, hvor vi arbejder for noget, der er større end os selv. Om det er, når jeg i fritiden er mentor for udsatte unge, underviser på Ledelse i praksis, arbejder som assessor, engagerer mig i udvalgsog bestyrelsesarbejde eller arbejder på HANSEN- BERG som konsulent, akademileder, skolechef eller nu som vicedirektør. Drømmen er den samme, at se mennesker vokse og bidrage til et varmt fællesskab. Det er magisk og fylder mig med glæde. 5 ledelse_12.indd 5 12-12-2011 08:59:24
ledelse_12.indd 6 12-12-2011 08:59:24
Indhold Indledning... 9 Kapitel 1 Den levende organisation... 11 Vilkår for ledelse privat vs. offentlig virksomhed.. 13 Karakteristika for den levende organisation... 18 Den levende organisation...................... 32 Synergiskabet i levende uddannelsesorganisationer. 32 Kapitel 2 Organisationens liv og livsfaser.... 35 Organisatoriske faser... 36 Kulturen i den levende organisation... 42 Sammenfatning af de organisatoriske og kulturelle karakteristika... 50 Kapitel 3 Organisationens medlemmer og deres udvikling. 53 Kongevejen til udvikling... 54 Relationer og relationsteorier... 58 Hvorfor går vi på arbejde arbejdets betydning.... 70 Sammenfatning... 77 Kapitel 4 Det personlige lederskab... 79 Ledelse... 80 De logiske niveauer en model... 81 Overbevisninger og bevidsthedsniveauer.... 88 Det personlige lederskab Kvalifikationer... 91 Det personlige lederskab Adfærd... 95 Sammenfatning.... 98 Kapitel 5 Omsætning af organisationens mål til handlinger 101 Syn på strategiprocessen... 102 Forandringsarbejdet i den levende organisation.... 104 Mellemlederens værktøjer.... 106 Organisatoriske værktøjer Appreciative Inquiry-metoden... 111 De organisatoriske værktøjer business excellence, RADAR og dataark.......... 115 Sammenfatning... 117 Kapitel 6 Fik du set, det du ville... 119 Efterskrift.... 127 Noter... 129 7 ledelse_12.indd 7 12-12-2011 08:59:25
Figurer og tabeller Figur 1: Den personlige og organisatoriske rejse.... 26 Tabel 1: Organisatoriske faser organisation... 36 Tabel 2: Organisatoriske faser ledelse.... 40 Tabel 3: Organisatoriske faser følelser... 42 Tabel 4: Organisatoriske faser HANSENBERG.................. 43 Figur 2: Organisationens udviklingsfaser sammenfatning... 50 Figur 3: Organisationens faser kultur... 51 Figur 4: Lederens arbejdsfelt... 55 Figur 5: Lederens kompetencer.... 57 Tabel 5: Kompetenceniveauer... 57 Figur 6: Selvet... 61 Tabel 6: Relationer... 66 Tabel 7: Enneagram-niveauer.... 69 Tabel 8: Heins personlighedstyper.... 73 Figur 7: Det personlige lederskab identiteten... 82 Tabel 9: Kegans bevidsthedsmodel... 89 Tabel 10: Kegans immunitetskort.... 90 Figur 8: Vejen til det personlige lederskab.... 98 Figur 9: Modeller for strategidannelsesprocessen.... 103 Tabel 11: RADAR... 116 Figur 10: Oversigt over organisatoriske og personlige værktøjer... 118 Tabel 12: Oversigt over værktøjer... 120 Figur 11: Sammenhæng mellem den levende organisation, lederkarakteristika og det personlige lederskab.... 121 Tabel 13: Analyse, proces og effekt... 122 Figur 12: Effekt-bølgen... 122 Litteraturliste... 141 ledelse_12.indd 8 12-12-2011 08:59:25
At lære er at famle i mørke, blind og stum, at sprænge eller samle sit eget verdensrum, at vække det, der sover og gøre tanken fri, at se en himmel over hver drøm, man lever i. Halfdan Rasmussen Indledning Bogen er en opgave for undervisningsministeriet, som har bedt os skrive en bog i forbindelse med ledelsesprojektet Ledelse i praksis og Ledelse i forandring to undervisningsforløb for ledere på gymnasier, erhvervsskoler, SoSu-skoler m.m. Konditionerne er klare, økonomien rækker til en bog på 150 sider, det skal ikke være en værktøjsbog, eller en lærebog, men en bog som underbygger og binder forløbet på de 6 seminarer a 2 dage sammen. Dette har været rammerne for bogen. Indholdsmæssigt har vi så vidt muligt holdt os til de overordnede temaer fra seminarerne, dvs. vi kredser primært om det personlige lederskab, som det udfoldes i ungdomsuddannelserne. I bogen forsøger vi at udfolde ansatser til vores drømme om det personlige lederskab i den levende organisation. Det gør vi ud fra en socialkonstruktionistisk tilgang, en tilgang som bygger på en opfattelse af verden som en sproglig konstruktion skabt i et tæt samspil mellem mennesker, som angiveligt påvirker hinandens holdninger og syn og derved også deres udvikling. Vi er ikke mennesker, vi bliver mennesker, vi er ikke organisationer, vi bliver organisationer i et nærmest uendeligt samspil mellem deltagerne i organisationen og deres omgivelser. Der er ikke et fast udgangspunkt eller et fast slutpunkt, bevægelsen bliver derved det interessante. Bevægelsen initieres af organisationens medlemmer, mellemlederne koordinerer bevægelsen mellem medlemmerne, derfor vælger vi at sætte fokus på netop denne gruppe og især de værktøjer, som de betjener sig af for at koordinere og udvikle bevægelsen det personlige lederskab. Vi er helt på det rene med, at vi ikke holder os fast til denne tilgang hele bogen igennem. Der kan givet findes op til flere eksempler på, at vi bruger forskellige tilgange. Forklaringerne herpå er sikkert flere, men sagen er nok, at vi ikke er dygtige nok til at anvende den socialkonstruktionistiske tilgang overalt. Vi holder alligevel fast i den, da vi finder, at den er den bedste tilgang til at belyse vores genstand. 9 ledelse_12.indd 9 12-12-2011 08:59:25
ledelse_12.indd 10 12-12-2011 08:59:25
Though this be madness, yet there is method in t. Hamlet Act 2, scene 2, W. Shakespeare Kapitel 1 Den levende organisation 11 ledelse_12.indd 11 12-12-2011 08:59:25
Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Det var Antony med Another World Hans Otto Bisgaards sprøde stemme rammer Mettes underbevidsthed, inden vækkeurets alarm lyder. Hun ligger lidt og vågner sagte. Hvad bringer dagen? Visualiser, visualiser hun husker ordene fra sidste kursus. Den indre film fortæller i kronologisk rækkefølge, at snart vil hun være nødt til at lave morgenmad, vække familien ritualer, som hun kan reflektorisk. På arbejdet venter planlægning og ikke mindst det store møde om fag- og timefordelingen for næste skoleår. Og bare der nu ikke er afbud, så hun skal ud at jagte vikarer allerede fra morgenstunden. Tilbage til mødet i eftermiddag. Hun håber på opbakning til de ændringer, hun har planlagt mon Klaus nu begynder et af sine lange indlæg mod reformen? Klaus er fremragende fagligt, men bruger megen tid på at brokke sig over reformen. Argumenterne er gode nok for det meste, men ind imellem bliver han skinger at høre på, og reformen er jo besluttet, hvorfor bruge tid på vilkår. Måske skulle hun tage en samtale under 4 øjne med ham, tænker Mette. Vil det flytte noget? eller er det for megen opmærksomhed at give ham? Og vil hun ikke blot blive offer for hans dygtige retorik? Hm, så mange tanker så få svar. Det er 2 år siden, Mette talte med Birgitte, skolens rektor. Birgitte havde set fast og direkte på hende jeg vil gerne have, at du søger stillingen som uddannelsesleder her på gymnasiet. Jamen, jeg blev jo uddannet for at blive lærer i mit yndlingsfag, kemi, jeg blev lærer, fordi jeg vil se unge blive voksne med gode vaner, gode værdier kort sagt blive hele mennesker, ja, sådan havde Mette tænkt i et lysende klart langt øjeblik. Hun var gået fra samtalen med et inferno af tanker om sin fremtid. Efter nogen tid modnes tanken, hun kunne lide at organisere, ikke mindst gav det hende en enorm tilfredsstillelse at se kollegaernes og elevernes glæde over aktiviteter, som hun havde planlagt. Ubevidst vidste hun godt, at gøre en forskel var den motor, som drev hende til at give andre af det overskud, hun følte, at hun rummede. Det var en god arbejdsplads med værdier, som hun til fulde delte. Efter en samtale med manden, et mindre familieråd, hvor de forventede ændringer i familiens liv blev drøftet, gik hun til Birgitte og meddelte, jeg er ansøger. Hun fik stillingen. Over to år er gået. De forventede ændringer, som blev drøftet på familierådet, havde indfundet sig, men i en mængde hun og familien slet ikke havde forventet. Lange, lange arbejdsdage, tlf. opkald på mærkelige tidspunkter, kolleger, elever og forældre. Alle ringede de om store og små problemer. Beslutninger, beslutninger, immer wieder, hørte det da aldrig op, kunne Mette tit tænke fredage på vej hjem, mens hun nervøst overvejede, hvordan hun skulle fortælle familien, at den aftalte tur i svømmehallen søndag, eller noget andet, måtte blive uden hende, arbejdet med fagfordelingen etc. ventede og skulle være færdig til mødet mandag. Arbeit macht frei huskede hun stod der over indgangen til Auschwitz, en af Hitlers berygtede kz-lejre, hvor ironisk tænkte Mette. Arbejde fører til slaveri. Nej, stop, hun vil ikke være negativ, det, du fokuserer på, får du mere af, lød et af de mange kursusslogans. Det er sandt. og når hun ellers er i overskud, er det et vidunderligt job. Formeringen af de nye studieretninger sammen med rektor og de øvrige uddannelsesledere var gået godt ja, de var modtaget med stor tilfredshed blandt lærerne. Mette huskede tydeligt dagen, hvor hun fremlagde materialet sammen 12 ledelse_12.indd 12 12-12-2011 08:59:25
Kapitel 1 Den levende organisation med rektor. Materialet var summen af hendes og mange kollegers stenhårde arbejde med at omsætte bekendtgørelsesteksten til hverdagslivet på skolen. Værdier og kulturen på stedet skulle indarbejdes. Den nervøse snurren i maven forsvandt under mødet, da hun fornemmede den anerkendende stemning, forsigtige nik, og mumlen mellem fagkolleger. Det var ok, ja det var sgu bedre end forventet. Og da de første elever kom og uden det store besvær gled ind i de nye studieretninger, da følte hun, det kørte. Den ængstelse hun havde haft, da Birgitte bad hende blive leder, at fællesskabet med kollegerne ville forsvinde, hun frygtede, de ville se hende som en, der har forladt sine kolleger, en leder som ville bestemme over dem den ængstelse forsvandt i de måneder, og samtidig voksede hendes selvtillid i takt med, at Birgitte overlod hende større og vanskeligere opgaver. Adrenalinsuset fra anerkendelsen holdt hende og kollegerne i gang og førte dem gennem de første arbejdsintensive måneder. Selvfølgelig var der fejl og kritik, rimelig og urimelig. Klaus førte an. Men efterhånden forstummede kritikken, dog ikke fra Klaus, og han blev mere og mere isoleret. Mette og de øvrige ledere havde ved flere lejligheder drøftet, hvad de kunne gøre i forhold til Klaus. Det var vigtigt at bevare fællesskabet, men Klaus isolerede sig mere og mere i sin kritik af reformen, som i hans optik var skyld i alt, hvad der gik skævt på skolen. Mette fra vores indledende case arbejder i en offentlig institution, et gymnasium. De vilkår, hun arbejder under der, adskiller sig på flere områder fra vilkårene i en privat virksomhed. Da de har stor indflydelse på Mettes hverdag, på Mettes ledelsesrum, ser vi i det følgende nærmere på dem. Vilkår for ledelse privat vs. offentlig virksomhed Forskellene mellem private og offentlige virksomheder fordeler sig over minimum 5 områder: Markedet Relationen mellem kunde og virksomhed styres på markedet af virksomhedens udbud og kundens evne til at betale. Virksomheden kan kun stille et krav til kunden kan du betale? Relationen er direkte og synlig. Forholdet mellem elev og skole er ikke styret af udbud og elevens evne til at betale. Ofte er skolens udbud et monopol, som eleven kun kan få fra den bestemte udbyder, eller hvis eleven ønsker at benytte en anden udbyder, så vil det være forbundet med f.eks. store rejseomkostninger. Eleven kan ikke selv stille direkte krav til skolen, kun ad omveje sikret via lovgivning er det muligt. Eleven er sikret repræsentation i skolens bestyrelse og kan naturligvis ad den vej påvirke skolens drift. Eleven har en lovsikret ret til uddannelse. Skolen kan stille 13 ledelse_12.indd 13 12-12-2011 08:59:26
Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer klare krav til eleven om mødepligt, aflevering af opgaver etc. Man kan sige, relationen er indirekte og ikke gennemskuelig, idet skolens økonomi bygger på et bevillingssystem, hvis omfang ikke bestemmes af, hvor godt skolen løser sin opgave, men af hvor mange der gennemfører en uddannelse ved skolen 3. For lederen på ungdomsuddannelsen betyder det, at skolen ikke er udsat for det samme konkurrencepres, som den private virksomhed udsættes for. Bagsiden af den monopollignende status er, at alle elever, som er lovligt meldt ud af folkeskolen og for gymnasiernes vedkommende tillige fundet uddannelsesparate, de elever skal optages, selv om deres interesse for skolen måske ikke helt er til stede. Dernæst er der en række krav, som eleven skal indfri, og det kan være krav, som elevens modenhed eller evner ikke rækker til at indfri. Ungdommen er forfærdelig det har den altid været! Vores leder Mette hører utvivlsomt ofte udsagn som, eleverne bliver da også dårligere og dårligere. Naturligvis må det give udfordringer, at tæt ved 50 % af en ungdomsårgang mod før 20 % kommer på gymnasiet. Mange kommer fra hjem, som er fremmed over for uddannelse. Kulturen har ligeledes ændret sig, så for nogen er den unge et livslangt projekt, hvilket kan medføre, at far og mor næsten følger med ind i undervisningslokalet. For Mette betyder det, at hun bruger mange timer på at løse sociale problemer med manglende tilstedeværelse, samtaler med forstående, men også uforstående forældre. Ledelse Den øverste ledelse i større private og offentlige virksomheder er oftest bestyrelsen. Sammensætningen i den private virksomheds bestyrelse udgøres typisk af ejerne eller repræsentanter for aktionærerne i øvrigt. I den offentlige virksomhed er bestyrelsen politisk udpeget. Det kan betyde, at kommunikationen fra den øverste ledelse kan være mere sløret end den, som føres i den private organisation. Den klare ansvarsfordeling og initiativforpligtelse i den private virksomhed mellem bestyrelse og daglig ledelse kan være meget diffus i den offentlige virksomhed. Endelig kan tidshorisonten for ledelsesarbejdet påvirkes af pludselige politiske forhold, som over natten kan ændre planlægningshorisonten for den offentlige virksomhed, som da ministeriet i juni måned engang midt i 1990 erne i 14 ledelse_12.indd 14 12-12-2011 08:59:26
Kapitel 1 Den levende organisation realiteten besluttede at nedlægge fjernundervisning i it en beslutning, som kostede skolerne adskillige millioner. Image og interessentplejen De fleste private virksomheder er tvunget til at markedsføre og i det hele taget pleje deres interessenter kunderne. Den offentlige virksomhed, i vores tilfælde skolen, er ikke underlagt de samme mekanismer. Som tidligere nævnt har skolen ofte monopol i den by, hvor den fysisk er placeret, og hovedinteressenten er ikke direkte eleven, men derimod for ungdomsuddannelserne snarere folkeskolens vejledere og for erhvervsuddannelserne arbejdsmarkedets organisationer. For mellemlederne på ungdomsuddannelserne betyder det, at dygtig pleje af sine interessenter, her folkeskolens vejledere, kan føre til succes målt på flere elever uden at den egentlige opgave god undervisning bliver løst tilfredsstillende! Det omvendte altså at løse opgaven perfekt uden at pleje interessenterne er naturligvis også muligt. Mette deltager aktivt i de faste møder med vejlederne fra folkeskolen og UU-vejlederne. Hun orienterer om store og små ændringer på studieretningerne og om skolens aktiviteter i al almindelighed. Hun er bevidst om, at et dårligt forhold til vejlederne kan betyde færre elever fra folkeskolen til hendes gymnasium. I de senere år har hun tydeligt mærket presset fra andre gymnasier og gymnasieformer. De har selv fået nyt logo og ny hjemmeside. Og hun er opmærksom på at kontakte pressen, når der er aktiviteter på skolen, som måske har interesse uden for. Medarbejderne I den private virksomhed er der en klar sammenhæng mellem produktets pris og kvalitet og medarbejderens jobsikkerhed og løn. I den offentlige virksomhed ser medarbejderen næppe den sammenhæng. Mettes lærerkolleger ved måske ikke, hvad prisen er for en elev på skolen, og kæder næppe kvaliteten af undervisningen sammen med jobsikkerheden. I det hele taget er jobsikkerheden markant højere blandt de offentligt ansatte. Typisk har en lærer en opsigelsesfrist på op til 9 måneder, og opsigelsesgrunden skal være mere end vel dokumenteret. Med andre ord sanktionsmulighederne er begrænset som ledelsesværktøj i det offentlige. I den offentlige institution kan der endda forekomme situationer, hvor medarbejderne kan have en anden interesse end ledelsen, og hvor de i kraft af den 15 ledelse_12.indd 15 12-12-2011 08:59:26
Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer indflydelse, de har gennem det politiske system, kan modvirke ledelsens langsigtede interesse dette ses ofte i besparelsessituationer. På sidste lederkursus havde Mette hørt en leder fra en erhvervsskole fortælle, at skolens meget dårlige økonomi havde ført til, at ledelsen havde foreslået reduktion i timetallet med en time på et grundforløb. Efter lange og seje forhandlinger med medarbejderne var sagen kommet på et bestyrelsesmøde. Her havde skolens øverste leder forklaret, at reduktion her og nu var en nødvendighed for at redde skolens økonomi på sigt, dette var meldt klart ud under forhandlingerne. Medarbejderrepræsentanterne mente, at ministeriet skulle gå ind i sagen. Samfundsinteressen og egeninteressen Den private virksomhed agerer på baggrund af markedet. Virksomhedens interesse, dens bundlinje, er styret ud fra markedsudvikling og virksomhedens egne forudsætninger. Den offentlige virksomhed indgår i et samlet system af institutioner, hvor institutionen er skabt for at løse en bestemt opgave. Folkeskolen, ungdomsuddannelserne, de videregående uddannelser alle har til formål at indfri samfundsinteressen at uddanne den næste generation. Det politiske mål er, at 95 % af en ungdomsårgang skal have en kompetencegivende uddannelse. Det har medført, at uddannelsesinstitutionerne har sat enormt fokus på øget gennemførsel. Men i kølvandet af dette projekt følger, at mange unge med uddannelsesfremmed baggrund, eller manglende modenhed, optages. Konsekvensen af dette er, at uddannelsesinstitutionerne må bruge mange ressourcer på socialt arbejde i et omfang, så det faglige islæt til tider nedtones, samt at der ses tendens til eksport af problemer til andre områder inden for uddannelsessektoren. Institutionens egeninteresse konflikter med samfundsinteressen! Disse og sikkert mange andre vilkår påvirker Mettes arbejde altid. Det er ikke sikkert, at hun er bevidst om dem, men de er der, og de sætter rammerne for hendes virke. Når Mette en sjælden gang har mulighed for at reflektere over sin ledergerning, ser hun disse rammer, og hun erkender sin egen rolle, og det er fra dette sted, hun definerer og nydefinerer rollen og det sker hele tiden i et tæt samspil med omgivelserne. Et samspil, som er under konstant forandring i det offentlige som i det private. Lederens rolle ændres nogle gange i voldsomme ryk, andre gange usynligt og med små skridt. Udviklingen inden 16 ledelse_12.indd 16 12-12-2011 08:59:26
Kapitel 1 Den levende organisation for de senere år kan skitseres således: Inden for de sidste 20 år har der været to store reformer på erhvervsuddannelserne med en række mindre efterfølgende justeringer. Gymnasieuddannelserne er kommet lettere om ved det med kun en større reform af uddannelserne. For begge områder er der tillige indført selveje og taxameterstyring. Især de sidste tiltag har fået stor betydning for lederrollen på erhvervsskolerne. En betydning som også lederne på de almene gymnasier må forventes at mærke i løbet af nogle år. Der er flere forhold, som fremtræder tydeligt på plussiden. Mest markant er fremkomsten af samspilsfladen, eller sagt på en anden måde, grænserne mellem lederrollen og medarbejderrollen udviskes, og der opstår et fælles rum for lederen og medarbejderne. Et rum. hvor dialog, respekt og anerkendelse finder indpas. Dernæst ser vi, at lederrollen bevæger sig fra embedsmandens kontrolfunktion til en skabende, koordinerende og understøttende funktion, og vi ser medarbejderrollen bevæge sig fra den privatpraktiserende lærer til teamlæreren med udvidet ansvar. Bagsiden er en voldsom vækst i kompleksiteten på skolen. Dialog, koordination og organisering er helt centrale forhold, som skal lykkes i dagligdagen. Vi forestiller os, at i den levende organisation bevæger medarbejderrollen sig over til en medlemsrolle i takt med, at organisationen ændrer sig til den levende organisation præget af fællesskab. Rollen som medarbejder hører industrialismen til ikke nutidens undervisning. Ligesom landmænd og håndværkere i den præindustrielle periode var tætte på deres kunder, så er lærerrollen kendetegnet ved, at læreren er tæt på sine elever, han kender deres behov og kan løbende justere sin undervisning på baggrund af elevernes feed back. Ledelsesintervention i den relation kan kun gøres med den yderste forsigtighed. Kan vi ikke bare få lov at passe vores undervisning er en sætning, Mette har hørt masser af gange, når hun på møderne arbejdede med involvering af kollegerne. Reformen har ikke gjort den klagesang mindre hørlig. Klaus er sand mester i at få alle debatter om reformens krav om tværfagligt samarbejde og teamarbejde m.m. til at være et direkte anslag mod enhver form for faglighed hun mindes Abens udsagn i Det forsømte forår: Det spærrer jo for ehver form for forskning!. Mette er stærkt uenig i, at fagligheden reduceres grundet team- og tværfagligt arbejde, men hun kan godt se, at den komplekse hverdag øger presset på den enkelte lærer, ja, risikoen for stress øges markant, føler hun. I ledergruppen har de ofte talt om, hvordan de kunne ønske, at deres skole skulle være. De drømmer om en skole, hvor den enkelte får lov at udfolde sig med det, han/hun kan og har lyst 17 ledelse_12.indd 17 12-12-2011 08:59:27
Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer til. Et sted hvor arbejde ikke føles, ikke er som et arbejde, men en interesse, og vel at mærke en interesse, hvor man får mulighed for at gøre en forskel og derved skabe mening for sig selv. For dem er at gøre en forskel at motivere og påvirke skolens elever til at udvikle de potentialer, de har. Det er vigtigt at understøtte eleverne i deres udvikling, i dannelsen af deres identitet. Sker det, så føler langt de fleste på skolen, at de gør en forskel. For Mette og de øvrige ledere bliver ledelse langt mere at skabe end at kontrollere. Det bliver at understøtte og udvikle de talenter, som alle rummer. Den organisation, som Mette og kollegerne drømmer om, kalder vi med et udtryk hentet fra hollænderen de Geus for den levende organisation 4. Karakteristika for den levende organisation Vi beskriver i det følgende de karakteristika, vi ser i den levende organisation. Vi beskriver den levende organisation som et koncept eller en eksemplarisk model, som næppe eksisterer i ren form. Den har til formål at spejle virkeligheden op mod et tænkt ideal. I vores optik er en organisation en samling af mennesker, som er samlet om et fælles formål, en mission om man vil. Formålet angiver, hvorfor organisationen er til. Oganisationen holdes sammen af formålet, og de beslutninger som tages for at realisere formålet 5. Missionen i den levende organisation tangerer ofte at være et moralsk imperativ, at gøre en forskel, fordi denne særlige natur ved missionen skaber enorm trækkraft blandt medlemmerne. Det er det, som får dem til at yde det ekstra, det, som rækker ud over hverdagen. Organisationens struktur, politikker, procedurer, retningslinjer, funktionsbeskrivelser, ritualer, symboler osv. har alle det dobbelte formål at sikre indfrielsen af mission, dvs. at svare på organisationens hvorfor, samt sikre kommunikationen om organisationens hvordan. Den levende organisation rummer 5 karakteristika: Følsomhed dvs. organisationen evner at lære af og tilpasse sig omgivelserne Udvikling af medlemmernes talent/potentiale Sammenhængskraft og identitet organisationen opbygger et fællesskab med fælles identitet, kulturen er præget af anerkendelse i dyb betydning Tolerance og decentralisering er overalt i organisationen Konservativ finansiering 18 ledelse_12.indd 18 12-12-2011 08:59:27
Kapitel 1 Den levende organisation I kapitel 4 føjer vi et karakteristikum mere til - det personlige lederskab. Følsomheden Evnen til at lære af og tilpasse sig omgivelserne anser de Geus som meget vigtigt for den levende organisation. Vi er enige og tilføjer: den levende organisation nøjes ikke med at tilpasse sig omgivelserne. Den levende organisation indgår i et gensidigt og aktivt påvirkende samspil med sine omgivelser. Historien rummer oceaner af eksempler på dette gensidige samspil. Er fremkomsten af iphone et resultat af markedets behov, eller et udtryk for evnen hos en smart opfinder med fornemmelse for markedsføring til at skabe et behov i markedet? Er Facebook skabt på grund af et umætteligt behov for social kontakt, eller skyldes det Mark Zuckerbergs irritation over ikke at kunne få en date? Mette har ofte oplevet at være på kollisionskurs, når hun sammen med vennerne bliver præsenteret for synspunkter om, at skolen er et sted, hvor eleverne skal formes eller gro som en anden plante. Denne hverdagens opfattelse af skolens rolle kan hun desværre også høre omend sjældent fra kolleger på gymnasiet. Sådan ser Mette ikke skolens rolle. At lade eleven gro er ok, elever skal naturligvis vokse og udvikle sig. Men elever er meget mere end en passiv plante, som vokser ved lys og lidt vand. Elever er rigtige mennesker, som ikke er forlods programmeret som planter, de har en mening, de har en vilje. Derfor kæmper Mette altid for synspunktet, gymnasiet skal naturligvis lære eleverne flere fagligheder, lære dem om aktivitetsog tankeformer i vores kultur, men de skal saftsusme også lære at forholde sig kritisk til sig selv og omgivelserne, kun derved skaber de dynamik og fornyelse. Endelig håber hun, at eleverne lærer at give og præge kulturen. Vi tror på, at mennesker som organisationer tilpasser sig omgivelserne, og gør de det eminent, så overlever de fornemt det er vist ren socialdarwinisme, men mennesker og organisationer kan mere end tilpasning, de kan påvirke udviklingen, de kan skabe udviklingen. I den levende organisation indgår samspillet i en kompliceret læreproces med mange komponenter. Læringsprocessen er akkommodativ, organisationen lærer gennem en eksperimentel proces med omverdenen, en proces hvor organisationen involverer sig intellektuelt og emotionelt, uden at vide hvad resultatet bliver kun kan den gisne om, at organisationen vil være forandret, når den er igennem processen. Et eksempel kan måske kaste forklarelsens lys over processen i praksis. Levende organisationer har som andre organisationer diverse introduktionsforløb for nye ansatte. I levende organisationer går man ofte 19 ledelse_12.indd 19 12-12-2011 08:59:27
Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer skridtet videre og gennemfører induktionsprogrammer for nye ansatte. Det er programmer, som arbejder med at få inkorporeret den viden og kunnen, de nye ansatte kommer med og sætte den i spil i forhold til den ny organisation, som de nu er i. Forskellen er, at i traditionelle introforløb præsenteres de nye ansatte for den ny organisations kultur og værdier m.m. I induktionsprogrammet præsenteres de også for kulturen osv., men nu bliver de bedt om at komme med deres erfaringer fra tidligere jobs eller studier, og der skabes rammer for, at disse erfaringer kan indarbejdes i den nye organisation, som de nu er blevet medlemmer af. Eksemplet med induktionsprogrammet viser tillige et andet element i den levende organisations læringsproces introception. Et spændende begreb, som dækker over evnen til at være bevidst om egne værdier og position i forhold til den øvrige verden. I hverdagstermer vil vi sige, at kunne se sig selv med andres øjne. For organisationen er det vigtigt at kende sine egne værdier og betydning i samfundet for at kunne optage den relevante læring, at kunne indgå i relevante samspil, så organisationen ikke ender som modellervoks. Efter utallige møder og mange skriftlige indlæg er det blevet klart for Mette, at en pointe i Klaus tilbagevendende kritik af reformen har været, gymnasiet skal ikke kun følge tidens strømninger og politikers forgodtbefindende. Gymnasiet skal bibeholde en vis konservatisme, Ohms lov er sgu Ohms lov, fordi fundamental viden er en blandt flere forudsætninger for, at eleverne kan tage et større ansvar for læreprocesserne. Mette forstår det godt, men hun ønsker også en skole, hvor læring er lystbetonet, drevet frem af elevens lyst og nysgerrighed, og de værdier har langt de fleste på skolen, så når nye lærere ansættes, er det for Mette vigtigt at signalere, at her på skolen skal man kunne lide eleverne før faget! Den værdi deler alle ansøgere bestemt ikke... Relevans kan her forstås som mening. Mening er det medie, som vi forstår verden gennem. Det er så at sige den optik, vi ser verden i. For Mettes gymnasium og som vi senere vil se det hos Torben og Hannes erhvervsskoler så ser uddannelsesinstitutionen verden som kommende, nuværende og tidligere elever. Vi er næppe selv opmærksomme på, at vi ser verden på den måde. På den anden side rummer den anskuelsesmåde sin egen videreførelse. Når skolen ser på sine elever eller studerende, så ser den også på muligheden for at udvikle dem yderligere, tilbyde dem nye fag, efteruddannelse, fag på højere niveau osv. Meningsbaserede systemer tænker altid inden for grænserne af deres egen meningshorisont, samtidig med at de hele tiden forsøger at overskride denne horisont 6. 20 ledelse_12.indd 20 12-12-2011 08:59:28
Kapitel 1 Den levende organisation Vi nævnte ovenfor, at eksperimentelle processer indgår i den levende organisations læring, i praksis betyder det, at leg 7 med virkeligheden indgår i processen. Vi kender leg fra barndommens omgang med dukker eller biler, fra diverse rollespil osv. Typisk for legen er, at der indgår elementer fra virkeligheden. I spil kan det også forekomme, men spil har altid et tab og vind, et konkurrenceelement i sig i modsætning til leg. Når organisationen leger, sker det ved simulering, projektarbejde, pilotprojekt osv. En særlig leg, som er typisk for den levende organisation, er brugen af scenarieteknikken. Teknikken indebærer ikke, at man forudser fremtiden som sådan som bekendt er det svært at spå, især om fremtiden, og selv om vi kunne, turde vi næppe indrette verden derefter 8. Der er heller ikke tale om som i fremskrivninger, at man fra et fixpunkt fremskriver, hvad der vil ske i de kommende år 9. Scenarieteknikken handler om at beslutte sig for nogle scenarier! I den levende organisation stiller medlemmerne sig selv ofte spørgsmålet: Hvad vil der ske, hvis det eller det indtræffer? Hvad nu hvis ministeriet beslutter, at uddannelsen skal være 4 årig? Hvad nu hvis latin ikke længere skal udbydes som fag? Hvad nu hvis akademiuddannelserne skal nedlægges, eller fjernes fra skolen? osv. Hvad gør vi så? og det er her, scenarieteknikken viser sin styrke. Er scenarierne relevante, og vores bud på handlinger i forhold til de relevante (giver de mening i organisationen se ovenfor) scenarier er mulige og gennemtænkte, så har organisationen gennem et besøg i fremtiden opbygget et mindset eller med de Geus erindringer om fremtiden. Disse erindringer indgår nu i den læringsproces, som i den levende organisation leder frem til handling. På forrige lederseminar arbejdede Mette med de øvrige ledere om et scenario for hendes gymnasium. Inspireret af andre gymnasiers arbejde med at vælge en særlig profil, det kunne være en it-profil eller som andre store gymnasier har gjort det en science-profil, så drøftede de på seminaret muligheden af at skabe en ny særlig profil omkring musik og andre kreative fag. Flere bestyrelsesmedlemmer havde bakket ideen op og givet forslag til elementer i en sådan profil. Mette er udmærket klar over nødvendigheden af at profilere skolen på en eller anden måde. Hun ved, at især erhvervsskolerne både de merkantile som de tekniske intensivt arbejder på at udvikle særlige profiler og på at at have en tæt kontakt til sine aftagere gennem lokale uddannelsesudvalg og dyb involvering af bestyrelsen i den del af det strategiske arbejde. Ja, hun har endda hørt om skoler, der arbejder med advisory boards, altså rådgivende organer besat af repræsentanter fra erhvervslivet eller universitetsverdenen. 21 ledelse_12.indd 21 12-12-2011 08:59:28
Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer Udvikling af medlemmernes talent/potentiale Som navnet siger, den levende organisation er en organisme, hvis formål er at overleve, at udbrede sig. I det lys bliver udviklingen af medlemmernes talent, af deres potentiale alt afgørende. Det er måske endda organisationens særegne kompetence, den kompetence som ikke uden videre kan kopieres af andre organisationer. I bogen, Talent, hamrer Claus Buhl godt og videnskabeligt en pæl gennem det traditionelle syn på talent som noget, der er medfødt, individuelt og tilhørende ungdommen. Talentet viser sig der, hvor man kan selv uden vejledning eller forudgående læring, 10 citerer han Immanuel Kant for, og afviser i samme moment Kants definition. I stedet folder Claus Buhl 10 forrygende karakteristika ud for talent 11. Centralt i udredningen er, talent er ikke noget, man fødes med, man arbejder sig til det, er de rette omstændigheder til stede, så udvikles det til noget stort. Levende organisationer prøver med større eller mindre held at inkorporere disse 10 elementer i udviklingen af organisationens medlemmer. Ved optagelse af nye medlemmer afdækkes ikke bare medlemmernes faglige viden og kunnen, der arbejdes også med at finde deres passion. Det sker konkret gennem diverse test og opgaver, som løses ved optagelsessamtalen. Dernæst prøver man gennem det tidligere omtalte induktionsforløb at få det nye medlems viden og værdier sat i spil i forhold til organisationens. De nye medlemmer tildeles en mentor, som tager vare på dem den første tid i organisationen. Medlemmerne af det felt, eller team man træder ind i, er forinden gjort bekendt med den profil, som det nye medlem rummer. Det nye medlem tildeles arbejdsopgaver, som matcher profilen, men udfordres også med tiden til nye opgaver, som kræver, at medlemmet må anstrenge sig for at løse opgaverne. Med tiden opbygges et egentligt praksisfællesskab 12. Forholdet til de andre medlemmer bygger på fælles anerkendelse, nogen gange understøttet af et decideret anerkendelsesprogram. Forholdet til lederne udspiller sig inden for en individuel ledelse (se herom senere under personlig ledelse), dvs. lederen udøver sin ledelse forskelligt efter det enkelte medlem. Lederen viser, hvordan han har lært at lede sig selv, netop for at anspore medlemmet til at lære at lede sig selv 13. 22 ledelse_12.indd 22 12-12-2011 08:59:28
Kapitel 1 Den levende organisation Gennem supervision, mentorprogrammer, talentudviklingsprogrammer, karriereudviklingsprogrammer, coaching understøttes udviklingen af medlemmets talent. Med inspiration fra Otto Scharmers, Teori U, vælges ofte at anvende A Day In Life-metoden, hvor en leder følger et medlems arbejdsdag, og efterfølgende har de en dialog om indholdet i dagen, hvad der skete, hvilket resultat dagen førte til, og ikke mindst arbejdes der med spørgsmålet fik medlemmet sine talenter i brug? hvordan og hvorfor, hvorfor ikke. Kollegasparring og dialogiske interviews er andre metoder, som anvendes 14. For medlemmerne af den levende organisation er det afgørende, at den eksisterende emergens udbygges hele tiden. Med emergens forstår vi her, summen af medlemmernes forskellige viden og kunnen, som samlet får organisationen til at bevæge sig 15. Mette er meget optaget af, hvordan hendes arbejdsplads kan udvikle det talent, hun ser og tror må være til stede. Skolen deltager i forskellige konkurrencer, men hun føler, at de alle er inden for det traditionelle skolefelt, og alle arbejder de ud fra den traditionelle opfattelse af talent, som Claus Buhl omtaler i sin bog. Hun hører om andre skoler, der arbejder med elevteam, som sammensættes mhp. udnyttelse af elevernes forskellige talenter, altså det som Claus Buhl omtaler som at skabe kobling mellem kendt viden og fantasi, og at overskride aktuelle, kulturelle begrænsninger mellem god og dårlig viden, og at skabe ægte fælllesskaber. Hun er også bekendt med, at naboskolen arbejder med exhibitions 16, som giver eleverne lejlighed til at vise deres potentiale på en anden måde og vise det for kammeraterne og pårørende, men hun savner noget, som gennemgribende kan sætte talentudvikling på skolens dagsorden, ikke kun for eleverne, men for dem alle. Hun er meget tiltrukket af Claus Buhls overvejelser om at fjerne hierarkiet mellem akademiske fag og de såkaldte kreative fag, hun er helt enig i vurderingen af, at en lang række andre fag rummer masser af kreativitet, men de bliver bare ikke set som sådanne. Hun husker masser af spændende ideer, som blev afprøvet på hendes eget kemistudium. For hende har kemi og matematik ikke kun rummet logik og rationalitet, men også masser af kreativitet, ja, skønhed men sådan formidles og forløses det ikke i den daglige undervisning. Endelig er hun meget begejstret for tanken om mere individualiseret undervisning fjernt fra undervisningen i takt, som hun selv har været en del af. Tænk om man kunne inddrage ny teknologi, så undervisningen kunne individualiseres i langt højere grad, og tænk den kætterske tanke til ende, at skolen i større omfang turde kaste sig ud i at bruge gæstelærere, folk fra erhvervslivet, universiteterne, andre skoler. Sammenhængskraft og identitet Et afgørende karakteristikon for den levende organisation er dens insisterende krav om fællesskab mellem medarbejderne og mellem medarbejderne og organisationen. Den levende organisation tilbyder medarbejderne høj grad af 23 ledelse_12.indd 23 12-12-2011 08:59:28
Ledelse gør det personligt synergiskab i levende uddannelsesorganisationer frihed til at tilrettelægge, gennemføre og evaluere deres arbejde. Betalingen er medarbejderens fulde engagement, eller passion for arbejdet om man vil. Organisationen tiltrækker og belønner medarbejdere, som deler dens værdier og formål. De personer, som lader sig ansætte, er blevet tiltrukket af den, fordi de ser dens formål, som et formål de selv deler, de ser organisationens værdier som sammenfaldende med deres egne, og endelig ser de organisationen som en platform for at udleve deres egen passion 17. Rollen som medarbejder glider mere og mere over i, at personen opfatter sig som et medlem af et fællesskab, som et helt menneske, snarere end som en medarbejder, en ansat. De ansættes naturligvis på grund af deres faglighed, men det er deres personlige værdier, normer og passion, som de deler med organisationen, der afgør, at de bliver ansat. De anerkendes for deres engagement af kollegerne og af organisationen. Loyalitet til organisationen opstår, når medlemmerne har fordel af loyaliteten dvs. den levende organisation tilbyder dem en meningsfuld platform til udøvelse af deres passion, og samtidigt tilføres de midler og muligheder til udvikling af deres kompetencer og talent. Gennem en række ritualer, symboler og traditioner forsøger organisationen at opbygge samhørigheden og skabe en fælles identitet for organisationen, en identitet som medlemmerne deler vi skal senere i afsnittet om Organisationens liv og livsfaser se på disse forhold. I den levende organisation oplever medlemmerne sig som en del af en familie. Ja, måske endda som en religion. Vi ser i dag stærkt brandede virksomheder som Google, Apple m.fl. skabe en krystal klar vision og formål med deres virksomhed. Deres medarbejdere har en tydelig fornemmelse af at høre til, sådan gør vi tingene her er udbredt, man ved hvem, som hører til og hvem, som ikke gør det. Virksomhederne er dybt autentiske med en særlig appel til deres tilhængere. Da Mette var på strategiseminar med den øvrige ledelse og bestyrelsen, blev det besluttet at formulere skolens mission med udgangspunkt i bekendtgørelsen for gymnasieuddannelsen, men tilføjet et element som bestyrelsen og ledelsen var enige om kendetegnede skolen. Man var også blevet enige om, at såvel mission som skolens værdier skulle drøftes på et efterfølgende møde med alle ansatte. Drøftelsen skulle følges op med en nærmere undersøgelse af, hvad man faktisk gjorde på skolen, og 24 ledelse_12.indd 24 12-12-2011 08:59:29
Kapitel 1 Den levende organisation på baggrund af disse handlinger skulle værdierne uddrages. Mette glædede sig til det kommende møde, da hun følte, at forslaget til mission og værdier blev delt af langt de fleste på skolen. Drivkraften for Mette var før som lærer og nu som leder at gøre en forskel for eleverne, at give dem en faglig ballast og et godt grundlag for udviklingen af deres identitet. Godt nok rykkede det lidt i hende første gang, hun hørte, at skolen ikke kun lavede uddannelse, men i høj grad også identitet. Ved nærmere eftertanke og tanker tilbage til sin egen gymnasiettid kunne hun godt se, at sådan måtte det være. Hun havde selv valgt lærergerningen, fordi det gav hende mulighed for at leve sin passion for kemifaget ud og opleve samværet med unge mennesker, se dem bevæge sig, udvikle sig, men samtidigt rummede lærergerningen også friheden til selv at tilrettelægge sit arbejdsliv. Hun havde dog hurtigt erfaret som ny lærer, at grænsen mellem arbejdsliv og fritidsliv var mere end udflydende. Hun kunne altid forberede sig mere. Når hun læste noget, eller hørte om noget, var hendes første tanke, det kan jeg vist bruge i min undervisning. Snart følte hun sig som lærer. Jeg er lærer. Den fornemmelse var nu succesivt ved at blive afløst af fornemmelsen jeg er leder. Fornemmelse var først fremmed senere ok. Jeg er leder, men jeg vil være loyal over for kollegerne, og over for vores formål. Det er svaret på mit hvorfor, tænkte Mette. En sen aften over et glas rødvin blev Mette for første gang udfordret på dette syn af sin mand. Med et smil lod han en bemærkning falde om, at de efterhånden havde mindre og mindre tid sammen, og når de endelig var sammen, talte Mette meget om sit arbejde, om eleverne, om kollegerne, om de kommende møder, strategien osv. Hun var blevet et med sit arbejde, sagde han. Det er smukt at se engagementet sprudle, men hvor er vi? spurgte han. Heldigvis førte ordene ikke til et skænderi, men til en lang og god snak om arbejdsliv, ambitioner, fritid og familie. Efterfølgende havde Mette taget sig selv i at reflektere mere og mere over sin egen identitet. Er jeg ved at blive mit arbejde og kun det, eller rummer jeg mere og hvad mere? tænkte hun. En balance må findes, for jeg elsker mit arbejde og min familie tænkte hun. Et eller andet sted havde hun læst, aldrig at kunne glemme er kærlighedens hævn måske var det George Sands ligemeget, nu tænkte hun på ordene som aldrig at kunne glemme, er passionens hævn. M.a.o. arbejdet var der altid. Da hun lod tankerne få frit løb, forstod hun, at sådan måtte mange af hendes lærere føle det, og hun indså, at hendes lederrolle måtte antage nye former. Hun må sammen med dem sætte fokus på, at de, som hun, må lære sig selv bedre at kende. Viden om balancen mellem arbejdsliv og fritidsliv, nej, forkert formuleret, arbejdsliv og fritidsliv må gerne smelte sammen, men der skal være en balance i forhold til familielivet, det måtte blive et must sammen med indsigten i at kende til at drage omsorg for sig selv. Den bevægelse, Mette har oplevet fra kandidat til lærer, fra lærer til leder, fra medarbejder i en organisation til medlem af et fællesskab er karakteristisk for den levende organisation. Det er en rejse, som ikke lader nogen af parterne uberørte. Er parterne klar til det, er gevinsten stor, medlemmet finder glæde og 25 ledelse_12.indd 25 12-12-2011 08:59:29