Hovedtræk i organisationsteoriernes udvikling Rationel og lineær Lederens virkelighedssyn Kompleks og cirkulær Teorier om komplekse processer Postmoderne organisationsteori Situationsafhængig organisationsteori Den moderne organisationsteori De humanistiske skoler Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori -Human Enrichment skolen: Trivselsteori/ Motivationsteori -Human Relation skolen : Gruppeudvikling Situationsbestemt ledelse Individafhængig læring Situationsbestemt organisation Innovationsteori Sociale netværk Selvorganisering Agile organisationer Sprogteori Kommunikationsteori Kulturteori Klassiske organisations teorier -Bureaukratisk skole -Administrativ skole -Videnskabelig skole 1900 1930érne 1950èrne 1970èrne 1990érne 2000érne Mekanistisk Lederens menneskesyn Organisk Holistisk
Filosofi Validerende begreber Sammenhængende konsekvenser Natur videnskab Personer Anledninger Social konstruktivisme Nyreligiøse bevægelser Problem Løsninger Religion Overleveringer/ Samfundsdannelser Nye fora for meningsdannelser
Krydsfeltet mellem tre perspektiver Et samfundsmæssigt udviklingsperspektiv Et holistisk menneskesyn Lederskabets dimensioner Organisationer som levende organismer Målgruppe: Ledere i lederstillinger.
Fremtid Omverdenen måske udtrykt i en vision dvs. vores ønskede fremtid Input Organisation Erkender, reagerer, registrerer og lærer Output Nutid og omverden Fortid og dens omverden
16 Personality Factor Scale af R. B. Catell Reserveret Langsomt opfattende Påvirkelig af følelser Ydmyg Nøgtern alvorlig Respektløs Ængstelig Hårdhudet Tillidsfuld Jordnær, praktisk Ligefrem Selvsikker Konservativ Gruppeafhængig Udisciplineret Afslappet Udadvendt Kvik Følelsesmæssig stabil Dominerende Entusiastisk, ubekymret Samvittighedsfuld Dristig Følsom Mistænksom Fantasifuld Beregnende Usikker, bekymret Eksperimenterende Selvtilstrækkelig Selvkontrolleret Anspændt
Organisationens værdigrundlag Ufravigelige krav til løsningsmetoden Input (Ressourcer til løsning) Opgaven Output (Krav til løsningsresultat) Opgaveløserens paradigmer Opgaveløserens faktuelle viden
Intelligens (Talent) En opgave, en foreliggende situation Tolkningskompetence Handlingskompetence Et forudsagt og fejlfrit output Viden om den slags ting
Paradigmer Grundlæggende antagelser og tankemønstre 1. Paradigmer giver grænser og holder sammen på vores forståelse. 2. Paradigmer hjælper til fokusering og problemløsning indenfor grænserne 3. Paradigmer filtrerer forstyrrende information fra, som ikke passer i vores mønster. 4. Når et paradigme skifter, såforsvinder alle tidligere fordele ved det gamle paradigme. 5. Folk som skaber nye paradigmer er ofte udenforstående eller i yderkanten af det gamle paradigme. 6. Paradigme pionerer er modige, og må ofte have en stærk tro. 7. Du kan vælge at ændre dine paradigmer. Bevidst fokus
Ledelseskompetencer Strategisk Konceptuelle kompetencer Sociale kompetencer Taktisk Faglige kompetencer Operationel Udførende Medarbejdere og faglige kompetencer Kilde:
Strategisk Taktisk Operationel Ledelseskompetencer Stabil Ændringer Foranderlig Turbulent Kaotisk? Kreative kompetencer Etiske kompetencer Lærings kompetencer Konceptuelle kompetencer Sociale kompetencer Faglige kompetencer Omverden Udførende Medarbejdere og faglige kompetencer
Ledelsen Kultur Hvad chefen siger. Udførende Medarbejdere viden, kompetencer, motivation, og trivsel
Ledelsen Organisation Kultur Styring STRATEGI Idegrundlag Mål Politikker Taktisk Hvad reglerne eller chefen siger. Planer Budgetter Procedurer Operativ Job Regler Instruktioner Udførende Medarbejdere viden, kompetencer, motivation, og trivsel
Ledelsen Organisation Læring Kultur Identitet Styring STRATEGI Organisatorisk læring Medarbejderes holdning, normer, vaner og værdier Ledelsens ønskede Mission Vision Værdier Idegrundlag Mål Politikker Taktik Team læring Subkulturer i afdelinger og grupper Udrulning af topledelsens ønskede identitet Planer Budgetter Procedurer OPERATIV Job Individuel læring Personlige holdninger Implementering af ønskede identitet i alle arbejdsopgaver Regler Instruktioner Udførende Medarbejdere viden, kompetencer, motivation, og trivsel
Ledelsen Organisation Læring Kultur Identitet Styring STRATEGI Organisatorisk læring Medarbejderes holdning, normer, vaner og værdier Ledelsens ønskede Mission Vision Værdier Idegrundlag Mål Politikker Taktik Team læring Subkulturer i afdelinger og grupper Udrulning af topledelsens ønskede identitet Planer Budgetter Procedurer OPERATIV Job Individuel læring Personlige holdninger Implementering af ønskede identitet i alle arbejdsopgaver Regler Instruktioner Udførende Medarbejdere viden, kompetencer, motivation, og trivsel
Brancheudvikling Statisk Små forandringer Foranderligt Turbulent Kaos Innovationsfase LBS Effektivitetsfase LBE Organisatorisk Udvikling Produktivitetsfase MBO LBL MBL LBR LBV Konceptfase MBI MBC MDN
Brancheudvikling Statisk Små forandringer Foranderligt Turbulent Kaos Innovationsfase LBS Effektivitetsfase LBE Organisatorisk Udvikling Produktivitetsfase MBO LBL MBL LBR LBV Anden livscyklus Konceptfase MBI MDN MBC Adizes organisations livsfaser
Ledelsesudvikling i det 20ende århundreds paradigmer Lederstile Sit.bestemt ledelse, Fr. Fiedler, 1966 SL 1, Tannenbaum og Schmidt, 1983 SL 2, Hersey og Blanchard, 1993 Glasl og Lievegoed,1997, 6 lederstile Lederskabsstile 6, Goleman og Boyatis m.f., 2002 Koncepter for strategi og organisationsudvikling. Lederens menneskesyn D. McGregor, 1960, (X,Y) Edgar Schein, 1978, 4 menneskesyn Lederroller H. Mintzberg, 1973, 10 lederroller Ichak Adizes, 1979, (P;A;E;I) Erik Johnsen, 2002, 27 lederroller Ledelsesformer, -typer. Kurt Lewin, 1939, tre former Blake og Mouton, 1964, Ledergitteret Lederens opgaver Agne Lundquist, 3 typer af lederopgaver, (Instrumentelle, Emotionelle, og Repræsentative) C.A.Øberg, 12 opgaver,1990 Lederens adfærd Lederens personlighed Koncepter for adm. drift og økonomi
Trancendens Selv realisering Skønhed Balance Kognitive behov Præstations Behov Vækst Anerkendelse og status Kærlighed Samhørighed Afhængigheds Behov Magt Behov Relationer Sikkerheds Behov Eksistens Fysiske Behov Maslow 1943 / 1968 McClelland 1961 Alderfer 1972
Trancendens Selv realisering Skønhed Balance 1. Nysgerrighed 2. Moralitet 3. Uafhængighed Kognitive behov Præstations Behov 4. Orden 5. Magt 6. Selvretfærdighed, hævn Anerkendelse og status Kærlighed Samhørighed Afhængigheds Behov Magt Behov 7. Social prestige 8. Borgerskab 9. Social kontakt 10. Undgå afvisning 11. Familie Sikkerheds Behov 12. Samle og besidde ting 13. Fysisk udfoldelse 14. Aversioner, undgå angst.. Fysiske Behov 15. Sex 16. Mad Maslow 1943 / 1968 McClelland 1961 S. Reiss 2006
Victor Vroom, 1964 Lawler og Porter, Eggert Petersen, 1970 1967 Steers og Rodes,1979 (fraværsmodellen) Proces teorier om motivation Steers og Mowday, 1981 B.F. Skinner, 1904-1990 The Behavior of Organisms 1938 F.W. Taylor, 1856 1990 Principles of Scientific Management, 1911 Motivation i jobbet / lederjobbet Abraham H. Maslow, 1954 Indholds teorier om motivation F. Hertzberg, 1959 Oldham og Hackmann, 1962 Ole F. Kirkeby, 2004
360 graders feedback Lederevaluering Chefen Lederjobbets udførelse Lederen selv Lederen som person Generelle lederkompetencer Leder kollegaer Egne medarbejdere NeuroVision
De to rum i personlig udvikling Interesserum Indflydelsesrum Kilde: Stephen R. Covey
De tre rum i ledelse Interesserum Indflydelsesrum Råderum
De tre rum i ledelse Overordnede opgaver Interesserum Indflydelsesrum Reaktiv adfærd Råderum Job-adfærd Job adfærd Proaktiv adfærd Udførende opgaver
Stillingsbeskrivelser for ledere og chefer Chefjob defineret ud fra funktionen? Lederjob defineret ud fra afdelingen? Lederjob Chefjob Lederjob Job a Job b Job c Job e Job f Afdelingens opgaver Afdelingens opgaver Funktionsområdets opgaver
Hvorfra stammer virksomhedskulturen? Geert Hofstede, 1980 Deal og Kennedy, 1982 Hvad er virksomhedskultur? Hvorfor beskæftige sig med virksomhedskultur? Omverden Branche Artefakter Funktionalistisk perspektiv Ekstern Tilpasning Bevidste niveau Kultur Egenart Medar -bejdere Ubevidste niveau Paradigmer Symbolsk perspektiv Intern Integration J. Sonnenfeld, 1988 Edgar Schein, 1978 R. Daft, 1983
Neurologiske Niveauer Autentisk ledelse? Lederens bevidsthedsniveauer Transmission Krop Sind Ånd Essentielle Selv Essens Mission Identitet Autentiske Selv Værdier Bevidste Selv Overbevisninger EGO Kompetencer Følelser Drifter Ubevidste Selv MBS Ægte indre og bevidst styring Pisk og gulerod Ros og ris MBI MBO LBL MBL LBF MBF LBS LBE LBM LBV MBV MBM MBE MBS
Klassifikation af medarbejdere Høj Zappere Kerne medarbejder Ildsjæle Engagement Periferi medarbejdere Gennemsnits medarbejder Kerne medarbejder Lav På vej væk medarbejdere Periferi medarbejder Sofa medarbejder Lav Loyalitet Høj
Organisatoriske Kernekompetencer Sociale Brede / Kollektivistiske Kulturelle 3. Private Erhvervsrettet 1. 2. Personlige Faglige Snævre / Individualistiske
Typer af grupper/team Orientering mod opgaven Høj B D Projektgruppe./leder HPT A C Lav ERFA Netværks gruppe Orientering mod personer Lav Høj NeuroVision
Gruppeudvikling ved 6-R modellen Relativt uafhængige variable Relativt afhængige variable RETNING Mål for opgave Gruppeprocessen ROLLER Struktur RESSOURCER -personer -faciliteter RELATIONER -kommunikation -konflikter -beslutninger REDSKABER -kreative -humanistiske -analytiske REGLER kultur NeuroVision
Gruppeudvikling ved 6-R modellen Relativt uafhængige variable Relativt afhængige variable RETNING Mål for opgave Mål for relationer RESSOURCER -personer -faciliteter Gruppeprocessen RELATIONER -kommunikation -konflikter -beslutninger ROLLER Struktur REDSKABER -kreative -humanistiske -analytiske REGLER kultur
Rationaler i et udviklingsperspektiv Beslutningsmodeller Intuitive Omverden Stabil Foranderlig Kaotisk Kreative Værdibaserede Anarkiske Skraldespands modellen Lindbloms muddling through Politiske Mål kompromis Middel kompromis Rationelle Regel / Institutionelle Adm. Man Ideal Man Emotionelle Instinkter/ Drifter Beslutningsr ationalitet Handlingsrationalitet Spontane Handlinger
Legal Assets Supply Assets Strategic Assets Organisational Assets Finansial Assets Fysical Assets Branding Assets
Demings Kvalitetscirkel for Single Loop læring Kvalitet Akt Plan Check Do Tid
Kolbs Indlæringscirkel for Double Loop Læring NeuroVision Handling Do Check Tænkning Plan Akt Fordybelse Refleksion Grundlæggende antagelser og værdier
Lærings-loops NeuroVision inspireret af Argyris Læringskompetenser Styrende antagelser Planlægning EGA Gentagelse Handling OK Fejl Direkte indlæring (spontan, erfaringsbaseret) Single Loop læring (systematisk, erfaringsbaseret læring og evt. med ny viden og omtanke) Double Loop læring (diskontinuert læring med refleksion og mulighed for paradigmeskift) Tripel Loop læring (læring om ens læringsstil og accelereret læring )
Projektledelse Kreativitet Værktøjer til fremme af kreative processer Opgave Teamledelse Styring af menneskelige relationer og læring Mål Projektstyring Tids-, økonomi og aktivitetsplanlægning NeuroVision
Strategier for udvikling Personer/ Kompetencer Råderum (fysisk, organisatorisk og mentalt) for medarbejder drevet udvikling Nye H.R. Agile Organisationer (Emergent Strategi) Nuværende Lean Slim Innovative Organisationer Ofte initieret af ejer, leder eller konsulenter Drift Organisation Nuværende Nye NeuroVision
Realiseret strategi Tilsigtet strategibevidst strategi Urealiseret strategi Emergent strategi
Fasemodel for en kreativ ideudvikling. Ide bank O P G A V E Kreativ fokus Ide udvikling Sammenfatning Ide forbedring Ide vurdering Ide modning Inspireret af: Ole Striim, Ideudvikling og teknikker.
PPP-analyse Perspektiver på Problemstilling Positiv kreativ fokusering Problemstilling Forskudt kreativ fokusering Omvendt kreativ fokusering
PPP-analyse Perspektiver på Problemstilling Positiv kreativ fokusering Problemanalyse Problemstilling Forskudt kreativ fokusering Omvendt kreativ fokusering
Niveauer for kreativitetsudvikling Ånd Væren og flow Intuition og direkte viden Sind Mental frihed Værdier og overbevisninger Sind Mental fitness Fantasi og forestillingsevne Følelser og sociale relationer Krop Fysiske legeme Bevægelse, sansning og handling Inspireret af: Margaret Boden og Gabrielle Roth, samt Julia Cameron
Mental fitness og kreative teknikker Fantasi og forestillingsevne Følelser og sociale relationer Brainstorming Omvendt brainstorm Ord associationsteknik Tombola teknikken Sekvensteknikken Impuls teknikken Bionik metoden Mindmap Rolleperspektiv Visuelle teknik Kritik - metoden Open Space Tecnology Cafe metoden Anarkisk brainstorm De Bono`s tænkehatte Postkort Teknikken
De fem innovationsrum Paradigme Innovation (Mentale modeller) Effektivitet Inkremental...radikal Produkt/Service Innovation Drift Inkremental...radikal Radikal...inkremental Positions Innovation Proces Innovation Ressource Input Produktivitet Output Resultater hos kunder, bruger, borger Inkremental..Radikal Radikal..inkremental Demokrati Innovation
Resultater i NASA kreativitets test The Decline af Genius Alder Antal testet % highly creative (divergent thinking) 3-5 1600 98 8-10 Samme gruppe 32 13-15 Samme gruppe 10 >25 200.000 2 Kilde: George Land og Beth Jarman, 1992, Break Point and Beyond
Ledelsens Ambition for Innovation Ledelsens ambition for innovation inden for 3 år. Situation i dag Forbedring 0% - 10% Forbedring 10% - 30% Forbedring 30% - 100% Forbedring 100% - 300% Omsætning Indtjening Ekstern Effektivitet Kundetilfredshed - Antal kundeklager Innovation - Nye ydelse Nye koncepter Intern Effektivitet - Antal transaktioner - Gennemløbistid
Betydende Bevidstheder Koncept fasen Produktivitets fasen Ledelsessystemet Identitet Vision, strategi, mål Læringsorganisering Virksomhedskultur Motivation, trivsel, energi Overordnet arbejdsdeling Politikker Procedurer og regler Jobbeskrivelser Teknik og fysik Økonomi og systemer Organisatorisk Evaluering Effektivitets fasen Innovations fasen T M S T M S T M S T M S