På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner

På vej mod en fælles strategi for fremtidens HK-fag i kommuner og regioner 1

2 Drift er ikke nok Det er ikke tilstrækkeligt at kunne driftsopgaverne. Man skal være i stand til at løfte sig til et mere overordnet perspektiv. Dét er den kompetencemæssige udfordring. Administrationschef Form dit fag Redaktion: HK/Kommunal Tekst: Ola Jørgensen, Klartekst Design: Pernille Kleinert Udgivet i forbindelse med HK/Kommunals kongres, januar 2012

Debatoplæg til HK/Kommunals kongres 2012 3 INDHOLD Vi kan ikke vælge status quo 4 Sådan ligger landet 6 Vi skal være en del af løsningen 9 Når vi selv skal sige det 12 Er vi parate til fremtiden? 13 Hvad vil vi? Hvad kan vi? Hvad skal vi? 14 Fuld kraft frem 16 Tre brændende spørgsmål 17

4 Vi kan ikke vælge status quo Vi står foran en skillevej. Der er så store forandringer i gang på vores arbejdspladser, at vores job vil ændre sig markant i de kommende år. Om vi vil det eller ej. Vi kan vælge at gå åbent og aktivt ind i forandringerne og sætte vores værdier og kompetencer i spil. Eller vi kan vælge at vende ryggen til den nye situation, passe vores arbejde og lade andre definere fremtiden. Men vi kan ikke vælge status quo. Forandringerne er allerede i gang under overskrifter som innovation, digitalisering, reorganisering, inddragelse af virksomheder og civilsamfund samt større krav til borgere og ansatte. Udviklingen kan virke som en trussel mod vores job og fag. Men det er kun en halv sandhed. De nye tendenser åbner lige så mange muligheder for, at vi kan spille nye spændende roller i kommuner og regioner. Det er nu, vi som medlemmer og tillidsvalgte skal tænke grundigt over, hvilken fremtid vi ønsker for os selv og vores fag. Derfor dette hæfte, der lægger op til debat om tre typer af spørgsmål: Hvad vil vi være kendte for i fremtiden? Hvilke værdier, kompetencer og opgaver vil vi virkelig være kendte for? Og er det en myte, at vi er bange for forandringer eller er der noget om snakken? Hvad skal vi gøre anderledes end i dag? Hvad er det første skridt, vi kan tage for at blive parate til den fremtid, vi ønsker os? Hvad kan medlemmerne gøre? Tillidsrepræsentanterne? HK/Kom munal? Skal relevant kompetenceudvikling fx være en pligt for alle? Hvad er vi oppe imod? Hvilke udfordringer og forhindringer vil vi møde på vejen frem? På arbejdspladsen? I uddannelsessystemet? I os selv? Og hvad med de kolleger, der ikke vil være med til forandringerne? Klædt på til strategi HK erne skal som faggruppe efteruddanne sig, så de kan tage del i de strategiske udfordringer ellers vil de uundgåeligt blive trængt i baggrunden af især akademikerne. Kommunaldirektør

5 Det, vi er fælles om I HK/Kommunal er vi på tværs af fag fælles om så mange kendetegn og arbejdsvilkår, at det giver god mening at have én fælles overordnet strategi for fagenes udvikling. Den kan så inspirere og udfordre de enkelte fags egne overvejelser om fremtiden. HK/Kommunal har lavet forarbejdet til strategien ved at analysere de vigtigste tendenser i kommuner og regioners udvikling. Hovedresultaterne af den analyse står i dette hæfte sammen med en række bud på, hvordan udviklingen stiller os og vores fag. Nu inviterer vi for alvor medlemmerne og de tillidsvalgte med ind i strategiarbejdet. Først ved at drøfte strategien på kongressen, derefter i en omfattende medlemsdebat i 2012. Målet er, at vi er enige om en fælles fagstrategi inden 2013. Borgerbåren velfærd Hvis udviklingen fortsætter i retning af stadig mere centralisering, bliver flere omsorgsopgaver i nærområderne overladt til frivillige, så den offentlige sektors rolle i højere grad bliver at understøtte og koordinere borgerbåren velfærd. Formand for interesseorganisation

6 Sådan ligger landet Ingen ved præcis, hvordan velfærdssamfundet udvikler sig de næste fem-ti år. Men der er så mange kendte vilkår og tydelige tendenser, at man kan tegne et ret godt oversigtsbillede af fremtiden i kommuner og regioner. For at kunne gøre det har HK/Kommunal interviewet en lang række eksperter og aktører inden for vores verden. De har i meget stor enighed udpeget tre hovedudfordringer for kommuner og regioner frem mod 2015: Økonomien strammer til: Alle økonomiske prognoser og politiske udmeldinger peger på langvarig lavvækst i kommuner og regioner. Da behovet for velfærdsydelser samtidig vokser, er det åbenlyst, at økonomisk effektivitet bliver en benhård nødvendighed i mange år frem. Færre skal servicere flere: Selv om vi i øjeblikket har relativt høj ledighed, taler demografien sit tydelige sprog: Der bliver flere modtagere af offentlig service og færre i arbejdsstyrken til at levere den. Det vil få kommuner og regioner til at fokusere stærkt på produktiviteten, dvs. at få mere ud af hver enkelt medarbejder. Konstante forandringer er et vilkår: Folketing og regering holder vågent øje med effektivitet og kvalitet også i kommuner og regioner. Derfor vil der fra centralt hold fortsat flyde en lind strøm af love, regler og initiativer. Der er ingen realistisk udsigt til reformpause eller arbejdsro i kommuner og regioner. Syv løsningsveje Kommuner og regioner er nødt til at håndtere disse tre hovedudfordringer. Analysen viser, at kommuner og regioner er tilbøjelige til at vælge blandt følgende syv løsningsveje. At innovere dvs. udvikle helt nye måder at levere service og administration på, der er billigere og/eller bedre. Allerede nu står det klart, at vi ikke kan tilfredsstille efterspørgslen efter velfærd ved at levere mere af det samme. Derfor satser mange kommuner og regioner allerede nu målrettet på at skabe innovative miljøer og få medarbejdere og ledere til at tænke ud af boksen. At digitalisere dvs. at udnytte it til mere effektiv drift og administration herunder en langt højere grad af selvbetjening for borgerne. Allerede nu er der fremlagt vidtgående strategier for offentlig digitalisering. De handler ikke blot om at sætte strøm til gamle arbejdsgange, men vil på mange måder grundlæggende ændre opgaver inden for administration, sagsbehandling, borgerdialog og andre borgernære opgaver. At reorganisere opgaverne for at udnytte ressourcerne bedre, fx i form af større enheder, flytning af administrative funktioner mv. Allerede nu ruller skiftende bølger af centralisering og

Hvis I ikke gør det Hvis der ikke er nok, der har lyst til at efteruddanne sig, må vi se os om efter andre, der kan arbejde med projekter. Økonomichef 7 decentralisering hen over kommuner og regioner. I øjeblikket er større enheder og servicefællesskaber tidens løsen. Men der er også eksempler på, at opgaver flyttes fra centralforvaltningen ud til institutioner eller områder. At styrke private virksomheders rolle enten ved et tættere samspil i partnerskaber eller ved at konkurrenceudsætte flere opgaver. Allerede nu er det aftalt, at flere kommunale opgaver skal konkurrenceudsættes. Der tænkes desuden i stigende grad i at etablere offentlig-private partnerskaber om at løse en række traditionelt offentlige opgaver blandt andet inden for bygge, anlæg og trafik. At forandre kulturen herunder forvente større fleksibilitet i opgaver og arbejdstid, så organisationen hurtigere kan tilpasse sig nye krav og konstante forandringer. Allerede nu hører hyppige omstillinger, implementering af store reformer og lokale udviklingsprojekter til dagens orden i kommuner og regioner. Kravet til både ledere og medarbejdere er i stigende grad, at de skal kunne bidrage til den kommende tids store forandringer. Spørgsmålet er ikke, om alle disse forandringer kommer, men hvordan vi vælger at reagere på dem. At inddrage civilsamfundet ved at lade frivillige organisationer aflaste de offentlige ressourcer. Allerede nu løser frivillige organisationer en række opgaver på især det sociale område og inden for kultur og fritid. At potentialet er langt større ved vi bl.a. fra Sverige. Desuden vinder såkaldte socialøkonomiske virksomheder frem og løser samfundsopgaver uden profit for øje. At ændre serviceniveauet så flere borgere skal klare mere selv uden offentlig hjælp. Allerede nu er der pres på serviceniveauet i mange kommuner og regioner. De borgere, der kan, får selv større ansvar for at medproducere deres velfærd fx i form af øget digital selvbetjening. At differentiere serviceniveauet stiller store krav til hele den organisation, der skal føre det ud i praksis.

8 Selvkørende konsulenter Medarbejderne skal være selvkørende, parate til at tage nye opgaver ind og løbende have fokus på at løse opgaverne mere effektivt. De skal kunne se, hvordan de kan være med til at gøre kollegernes hverdag nemmere en slags konsulentfunktion. Chef for servicecenter Hysteriske forandringer Udfordringen for de ansatte er at kunne håndtere den konstante nærmest hysteriske forandringsproces. Uddannelseschef

Vi skal være en del af løsningen 9 Digitalisering ændrer alt Alle synes, vi skal digitalisere helt ud i yderste hjørne, og det gør meget ved vores organisation og kompetencer. It- og digitaliseringschef Hvis vi går aktivt ind i forandringerne, kan vi skabe en fremtid, hvor vores faglige værdier og kompetencer spiller en nøglerolle i velfærdssamfundet. Det er venstre side af oversigten på næste side. Hvis vi ikke i tide og tydeligt nok forstår det og griber mulighederne, risikerer vi en anden udvikling, hvor vi bliver klemt eller hægtet af. Det scenario er vist til højre i oversigten. Begge fremtidsbilleder er realistiske. Hvilket af dem, der kommer tættest på virkeligheden, afgør vi selv. For det afhænger i høj grad af, hvor godt det lykkes os at styrke de nødvendige kompetencer og gøre det tydeligt for andre, hvad vi kan og vil. I midten af oversigten er et bud på, hvad vi er nødt til at være gode til. Oversigten er selvsagt hverken udtømmende eller præcis i detaljen. Meningen med den er at give et overordnet billede af, hvor de forskellige løsningsveje kan føre os hen. De næste sider viser i en forsimplet form, hvad de syv løsningsveje kan komme til at indebære for os og vores arbejde.

LØSNINGSVEJE Innovation VI FÅR MULIGHED FOR AT bidrage med vigtig borgernær viden gå i spidsen for at løse kerneopgaver smartere Digitalisering Reorganisering Private virksomheder Frivillige organisationer Ændret serviceniveau Forandringskultur udnytte vores viden om offentlige sagsgange og borgernes behov lede effektive digitaliserings projekter koordinere service og rådgivning til borgerne om digital selvbetjening indgå i stærkere faglige miljøer få flere specialistfunktioner levere en mere effektiv service samarbejde bredere få nye udfordringer søge videre i det private udnytte høj kompetence frigøre ressourcer til mere komplekse opgaver levere en bedre service tage nye roller fx som frivilligkoordinator at hjælpe borgeren til selvhjælp at vejlede om rettigheder at frigøre ressourcer til andre opgaver få større dynamik og flere frihedsgrader i jobbet få mere afvekslende opgaver udvikle nye arbejdsgange

11 HVIS VI ER GODE TIL AT arbejde innovativt samarbejde og videndele på tværs søge nye opgaver ELLERS RISIKERER VI AT blive dem, der holder fast i gamle rutiner andre faggrupper definerer innovationen bruge it-systemer og selvbetjeningsløsninger undervise deltage i og lede udviklingsprojekter nogle af vores opgaver forsvinder andre definerer de digitale løsninger vi får mere ensidige it-opgaver være fleksible se forandringer som et vilkår se muligheder i at specialisere os der kommer fyringer andre får gevinsten ved effektivisering gå i forsvarsposition samarbejde med nye aktører vise hvordan vi skaber værdi tabe opgaver til private aktører miste indflydelse til private partnere organisere og lede netværk af frivillige forhandle og definere servicekvalitet formidle arbejdsmetoder frivillige erstatter ansatte snitfladerne bliver uklare mellem ansatte og frivillige det går ud over kvalitet og retssikkerhed vejlede formidle serviceniveauer håndtere konflikter forstå flere sprog og andre kulturer skifte opgaver, relationer og arbejdstid gribe mulighederne i forandringer arbejde selvstændigt og lede sig selv servicen bliver ringere kolleger bliver fyret borgerne bliver utilfredse rettigheder bliver uklare blive usikre på fremtiden blive opfattet som forandringsangste andre definerer og profiterer af forandringerne

12 Når vi selv skal sige det Hvordan er vi så klædt på til fremtidens udfordringer? Selvfølgelig meget forskelligt. Men i løbet af efteråret har alle tillidsrepræsentanter kunnet bidrage til et selvportræt af vores styrker og svagheder. Deres svar viser en ret stor enighed om, hvor vi generelt står stærkt og mindre stærkt som faggrupper. Vores generelle svagheder er: At vores grunduddannelsesniveau er for lavt, og for få har den nødvendige efteruddannelse. At vi er overansvarlige. Vi siger ikke fra og risikerer at brænde ud. At vi generelt ikke er gode nok til at bringe os selv i spil i forhold til nye opgaver og udviklingsprojekter. Vi er ikke bange for store projekter og nye opgaver, men det kan være svært at få lov til at være med. Andre faggrupper byder ind på opgaven, og ledelsen har tendens til at vælge dem. Vi er nødt til at være mere proaktive i stedet for at vente på at blive budt op. Tillidsrepræsentant Vores generelle styrker er: At vi har et bredt kendskab til organisationen kommunen, regionen og den enkelte institution og kan samarbejde og koordinere på tværs i organisationen. At vi er gode til at finde løsninger, hvor vi trækker på vores brede viden om forskellige fagområder. At vi er engagerede i vores samfundsvigtige opgave og tager ansvar for, at driften kører sikkert. I afdelinger med flere forskellige faggrupper er vi tit dem, der samler afdelingen. Vi har overblikket og kender til sammenhængen i opgaverne. Tillidsrepræsentant Tillidsrepræsentanterne peger næsten enstemmigt på tre oplagte måder, vi kan udnytte vores styrker på: At overtage opgaver fra andre faggrupper. At bruge efteruddannelser til at klæde os på til nye funktioner. At tage initiativer, der kan udvikle bedre måder at løse opgaverne på.

Er vi parate til fremtiden? 13 Når man sammenholder analysen af udviklingen i kommuner og regioner med vores eget selvportræt, giver det både grund til håb og til en vis bekymring. På den ene side tyder meget på, at vi faktisk står stærkt i den kommende omstilling af den offentlige sektor, fordi: Vi er de bedst egnede til det administrative arbejde, som der fortsat er et stort behov for at få udført effektivt. Vi skal være langt mere parat til at slippe hidtidige arbejdsrutiner og selv opsøge nye opgaver og roller. Vi får brug for et betydeligt kompetenceløft for at kunne løse vores nye opgaver bedst muligt. Vi skal være klar til at spille en mere offensiv og aktiv rolle i forandringer på arbejdspladsen, end mange af os har været vant til. Vi har et indgående kendskab til driften, hverdagen og de relationer, der binder organisationen sammen også på tværs af fag- og sektorgrænser. Vi er løsningsorienterede, pligtopfyldende og stræber efter at løse opgaverne så praktisk smart og effektivt som muligt. Vi er gode til den daglige kontakt med borgere og brugere, der betyder meget for deres oplevelse af den offentlige sektors kvalitet. På den anden side står vi med betydelige udfordringer i forhold til de store ændringer i vores arbejde, der er undervejs. De indebærer, at: Bedre dialog via digitalisering Den danske debat om digitalisering handler mest om at effektivisere for at spare. Men effektiviseringen kan også frigøre ressourcer til en tættere dialog med borgere og virksomheder. Forsker i offentlig ledelse og service

14 Hvad vil vi? Hvad kan vi? Hvad skal vi? En fælles fagstrategi skal pege frem mod de roller, som vi gerne vil, kan og skal spille fremover i kommuner og regioner. Det vi vil handler om de overordnede faglige værdier, vi gerne vil kendes på og anerkendes for i vores opgaveløsning. På tværs af fag har vi især følgende grundlæggende faglige værdier til fælles: Sammenhæng, så den offentlige sektor arbejder smidigt sammen på tværs af administrative opdelinger til gavn for borgere og virksomheder. Effektivitet, så den offentlige sektor løser de nødvendige administrative opgaver med høj kvalitet så billigt som muligt. Retssikkerhed, så alle borgere og virksomheder kan være trygge ved, at de får en retfærdig sagsbehandling og den service og de ydelser, de er berettigede til. Det vi kan handler om de kompetencer, vi har eller bør tilegne os for at kunne løse opgaverne og udfylde vores roller. Til vores fælles kompetencemæssige adelsmærker hører: Administrativ spidskompetence: Vi løser opgaver inden for styring, drift og udvikling ud fra de bedste faglige standarder pålideligt, effektivt og innovativt. Stærk samarbejdskompetence: Vi bygger konstruktivt bro mellem forskellige faggrupper og samarbejdspartnere, så vi udvikler nye gode løsninger i fællesskab. God borgerdialog: Vi yder borgerne en kompetent og helhedsorienteret vejledning, service og sagsbehandling. Det vi skal handler om de nye funktioner, vi gerne vil udfylde. Der er selvfølgelig forskelle mellem faggrupperne, men generelt kan man forestille sig, at vi fremover skal supplere en række af vores nuværende arbejdsopgaver med funktioner som fx: Koordinatorer, der får samarbejder og forløb til at hænge godt sammen både internt og i forhold til fx borgere og patienter. Digitale ambassadører, der sørger for at digitaliseringen fungerer i praksis fx ved at vejlede brugere og bidrage til digitale projekter. Styringsspecialister, der løser en række strategisk vigtige opgaver inden for bl.a. økonomi, statistik, indkøb, dokumentation og evaluering. Administrative ledere, der står i spidsen for decentrale administrative enheder eller større tværgående afdelinger på rådhuset. Brobyggere til frivillige, der koordinerer, organiserer og tilrettelægger samarbejdet med frivillige organisationer. Listen er selvfølgelig ikke udtømmende. Mange flere og mere specialiserede funktioner vil naturligt udvikle sig hen ad vejen.

Fuld kraft frem EU hører med til jobbet Fremtidens medarbejdere er nødt til at have øje for EUdimensionen i arbejdet. Det bliver stadig vigtigere i forbindelse med udbudsrunder, kontrakter m.v. Forsker i offentlige og private partnerskaber 15 Vi står foran et afgørende årti i vores udvikling som fag, og vi ved godt, at vi ikke får en gylden fremtid forærende. Vi bliver nødt til at tage den selv. Derfor skal vi have en fælles idé om, hvordan vi skal udvikle vores fag. Vi skal turde insistere på, at vores værdier og kompetencer er en vigtig del af løsningen på de store udfordringer i kommuner og regioner. Vi skal tænke over, hvad vi gerne vil og tale om det. Ikke bare med hinanden, men også med andre faggrupper og med ledelsen. For vi kan ikke forme vores fremtid alene, men kun i dialog med alle dem, vi skal have det til at fungere med i hverdagen. Men det er ikke nok bare at tænke og snakke. Vi skal sætte handling bag ordene. Hvis ikke vi kommer aktivt ind i kampen nu, vil andre forme vores fag og fremtid for os. Det kan og skal vi gøre bedre selv. Hver for sig og sammen Hver enkelt af os må gøre os helt klart, hvordan vi tror og ønsker, at vores job, fag og karriere udvikler sig mere end nogle år frem. Og så må vi finde ud af, hvordan vi selv kan påvirke og kvalificere os til den fremtid. Sammen med vores fagfæller kan vi langt mere offensivt vise de værdier og kompetencer, vi har at byde på. På den måde skal vi invitere os selv med i dialogen og de strategiske projekter om, hvordan vi løser og fordeler opgaverne bedst muligt. HK/Kommunal kan på flere måder understøtte medlemmerne i at opnå den faglige fremtid, de stræber efter. På tværs af alle fag ligger især tre indsatsområder lige for: For det første at tegne et stadigt mere præcist billede af, hvilke nye typer af opgaver og roller der passer godt til medlemmernes værdier og kompetencer. For det andet at styrke indsatsen for at give medlemmerne præcis det kompetenceløft, der er nødvendigt for at kunne mestre fremtidens HK-job. Det gælder såvel faglige og personlige som sociale kompetencer både inden for grund- og videreuddannelse. For det tredje kan HK/Kommunal være med til at styrke det positive billede af medlemmerne. Når vi nu går langt mere aktivt og offensivt ind i forandringer, skal vi også være kendte for dét. Lidt for mange også blandt vores egne opfatter stadig HK erne som flinkeskolens dukse. I dialog med alle tillidsvalgte og medlemmerne skal vi i det kommende år konkretisere, hvordan disse overordnede temaer kan oversættes til initiativer, som kan bringe os styrkede ind i en usikker, men også udfordrende fremtid, hvor vi selv former vores fag.

16 3brændende spørgsmål HVAD VIL VI VÆRE KENDTE FOR I FREMTIDEN? Hvilke værdier, kompetencer og opgaver vil vi virkelig være kendte for? Og er det en myte, at vi er bange for forandringer eller er der noget om snakken? HVAD SKAL VI GØRE ANDERLEDES END I DAG? Hvad er det første skridt, vi kan tage for at blive parate til den fremtid, vi ønsker os? Hvad kan medlemmerne gøre? Tillidsrepræsentanterne? HK/Kom munal? Skal relevant kompetenceudvikling fx være en pligt for alle? HVAD ER VI OPPE IMOD? Hvilke udfordringer og forhindringer vil vi møde på vejen frem? På arbejdspladsen? I uddannelsessystemet? I os selv? Og hvad med de kolleger, der ikke vil være med til forandringerne?