LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 3
Dagens program Afsluttende eksamen Opsamling Xpert teams Lederstile Adizes Page 2
Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations performance Page 3
PERSONLIG LEDELSE
HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5
EKSAMEN
Mundtlig prøve kombineret med en erhvervscase Det er en mundtlig prøve, hvor den studerende får en karakter på baggrund af den mundtlige eksamination og heri også erhvervscasen. Ved den mundtlige prøve kommenterer og uddyber den studerende sin erhvervscase og viser gennem anvendelse af relevante teorier og undersøgelser sin evne til at analysere praksis. Der perspektiveres i forhold til handlemuligheder i praksis. Caseoplægget er enten en kort beskrivelse af et scenarie max. 2 A4 sider, eller eksempelvis et kort videooplæg, powerpoint eller lignende, der skildrer en relevant, virkelighedsnær situation fra egen praksis. Caseoplægget afleveres sammen med en litteraturliste. Mållinie ONSDAG uge 44 En erhvervscase defineres som et kort oplæg til et virkelighedsnært scenarie, fx opstart af egen virksomhed, en salgssituation mv. I erhvervscasen kan der arbejdes med konkrete problemstillinger set i lyset af det berørte fags stof, metoder og modeller. Den mundtlige eksamen er på 30 minutter i alt, hvori erhvervscase oplægget indgår som oplæg til bedømmelsen. Eksaminationen har følgende fordeling: 1/4 til et mundtligt oplæg 2/4 til eksaminationssamtale 1/4 til eksaminatorens og censorens votering samt en tilbagemelding til den studerende. Page 7
Ledelse i praksis Beskriv en ledelsesmæssig problemstilling fra din nuværende eller tidligere praksis Beskriv en konkret situation hvor problemstillingen fremstod tydeligt for dig Giv gerne et eksempel Hvad husker du som problemet eller dilemmaet for dig? Hvad var det der undrede eller overraskede dig? Beskriv hvad du har brug for at blive klogere på for bedre at kunne arbejde med udfordringen? Vær så konkret som mulig og skriv alle de spørgsmål eller oplevelser ned som du opdager undervejs i skrivearbejdet Øvelsen må samlet set fylde 2-3 sider. Page 8
Perspektivering af Ledelse i Praksis 15 min grp præs. List hvilke ledelsesmodeller og teorier gruppen kender og præsenter dem i korte træk for klassen: Indhold(overskrifter) Anvendelse hvad kan teorien bruges til? Page 9
PERSONLIG LEDELSESSTIL
Adize s lederroller Effektiv ledelse kræver udfyldelse af 4 lederroller Producentrollen: Skabe resultater Kræver viden og handlekraft Præstationstrang Administratorrollen: Opstille retningslinier for arbejdets udførelse Udarbejde detailplaner Koordinere og organisere Kræver systematik, orden Page 11
Adize s lederroller Entrepenørrollen Tænke langsigtet, sætte mål og udarbejde strategier øje for muligheder og trusler Integratorrollen Skabe samarbejde og effektive grupper til at løse nye opgaver interesse og sans for mellemmenneskelige relationer indfølingsevne lyst og evne til at få andre til at arbejde sammen Page 12
Page 13
På i lederrollen Vi er synlige, viser vejen i ord og handling Vi er gode rollemodeller Vi træder i karakter når det er nødvendigt Vi får tingene til at ske Vi holder fanen højt, tror på det Vi griber altid muligheden for at være på Vi træner for at blive bedre Page 14
Page 15 TEAMS
Page 16
Adizes 4 lederroller Page 17
Page 18 Rosenthal-effekten?
Ledergitteret 1.1 ledelse: Død sild 1.9 ledelse: Hyggeonkel 9.1 ledelse: Slavepiskeren 5.5 ledelse: Lus mellem to negle 9.9 ledelse: Superlederen Page 19
Page 20
Organisationsteori, Ledelsesfilosofi og ledelsesstile Formål: at tydeliggøre den historiske udvikling i synet på ledelse Mål: at ledelsesteamet får øje på egen ledelsesfilosofi og ledelsesstil og overvejer betydningen af dette samt evt. afledte behov Metode: Kort oprids teori (tendenser, teoretikere, ledelsesstile) og individuel øvelse + fælles øvelse om ledelsesstile Page 21
s. 18. Model historisk udvikling Ikke handout! Page 23
Ikke handout! s. 221 Den social-økologiske model Page 24
s. 179 management, lederskab, coach Manager Leader Coach Ikke handout! Page 25 Optaget af korttids perspektiver Optaget af at gøre tingene rigtigt Optaget af Hvordan Tænker på administration, vedligeholdelse og nutid Udpeger planen og tempoet Håber at andre vil fuldføre deres opgaver Overvåger grænser Optaget af langtids perspektiver Optaget af at gøre det rigtige Optaget af Hvad og Hvorfor Tænker på innovation, udvikling og fremtid Udpeger visionen: værdier og mål Håber at andre vil følge visionen Appellerer til håb og drømme Hjælper folk med at finde et perspektiv og artikulere dette Optaget af at hjælpe folk med at gøre tingene bedst muligt Hjælper folk med at være koncentrerede og klare her og nu Hjælper folk med at tænke og kommunikere deres tanker Hjælper folk til at forstå værdier og mål og til at fungere godt i forhold til plan og tempo Håber at andre vil engagere sig i processen Hjælper andre til at skabe mening i håb og drømme; udfordrer uærbødigt grænserne Forventer at andre Forventer at andre Hjælper andre til at
Ikke handout! Model s. 224 Page 26 Differentieringsfasen Integrationsfasen X-syn Y- syn Autoritær Demokratisk beslutningsrum Ledelsens beslutningsrum A Medarbejdernes B Autoritær Patriar- Hvad kalsk vil du ende gøre i 10 rativ konkrete perend tilfælde? Træf 10 afgørelser alene! (8 min) e Rådgiv- C Koope- D Partici- Gruppearbejde 30 min: opnå enighed om afgørelse. E Demokratisk F
Hvorfor fremstilles Y ledelse altid som det bedste? Page 28
Hvilket menneskesyn efterlyses hos lederen? McGregors klassiske X og Y teori går ud på, at lederens måde at lede på er udtryk for lederens menneskesyn. Teori X den hæmmende leder Folk behøver autoritet og tvang for at blive motiveret og at en tilfredsstillende indsats kun kan sikres gennem ordrer og forbud Teori Y den udviklende leder De ansatte foretrækker at disciplinere sig selv gennem selvstyre og selvkontrol Page 29
Teori X Lederen tror at de fleste medarbejdere: Er dovne Synes at arbejde er ubehageligt Ikke har ambitioner Ikke vil tage ansvar Søger tryghed og sikkerhed Må lokkes eller tvinges til at arbejde Page 30
X-lederen Page 31 X-lederen mangler tillid til sine medarbejdere X-lederen vil derfor lave forskellige overvågnings- og kontrolsystemer, så medarbejderne bliver tvunget til at gøre det, som virksomheden ønsker af dem: envejs-kommunikation og påtale af fejl præcise og detaljerede stillingsbeskrivelser præcise retningslinier for så mange områder som muligt standardisering af arbejdsopgaverne
Teori Y Lederen tror at de fleste medarbejdere: Ønsker at arbejde for et meningsfyldt mål Accepterer og søger ansvar Har kreative evner og kan bidrage til løsning af virksomhedens problemer Søger anerkendelse og selvrealisering Kan styre og kontrollere sig selv under en målsætning, som de selv går ind for Page 32
Y-lederen Y-lederen har tillid til sine medarbejdere Y-lederen vil tro, at medarbejderne kan og vil gøre en indsats, hvis ellers selve arbejdsopgaven og rammerne omkring arbejdet er i orden: lederen forklarer, motiverer og uddelegerer lederen følger konstruktivt op lederen inddrager medarbejderne i beslutninger lederen roser og giver konstruktiv kritik Page 33
Page 34
Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) 4 måder at opfatte medarbejdere på. Det rationelle menneske udbyder sin arbejdskraft for at få den betalt. Adfærd på arbejdspladsen er bestemt af menneskets fysiologiske og sikkerhedsmæssige behov. Det sociale menneske er afhængig af sine gruppetilhørsforhold og præges af hvorvidt det føler sig accepteret af de mennesker/grupper det kommer i kontakt med. Det selvrealiserende menneske føler tilfredsstillelse ved at udføre et stykke arbejde og have ansvar. Identificerer sig med organisationen og dens mål og motiveres af dækning af egne behov og selvrealisering Det komplicerede menneske er en kombination af de 3 typer. Menneskets adfærd er styret af alle Maslows behov (afhængig af den konkrete situstion) Page 35 35
Udviklingen af organisationsteorierne Teorier om komplekse processer Selvorganiser ing Kreativitet Innovation Postmoderne teorier Moderne Organisationsteori Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori Kommunikationste ori Sprogteori Kulturteori Page 36 Human Relations teori Klassisk Organisa - tionsteor i Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig Skole Starten af 1900-tallet 1930 erne 1950 erne 1980 erne 2000 Fig. 2.1: Udviklingen i organisationsteorierne Kilde: Delvis baseret på Mary Jo Hatch: Organization Theory, Oxford University Press, 1997 og Diplomuddannelsen i Ledelse Erik Staunstrup Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organisational Dynamics The Challenge of Complexity, Prentic År
Udviklingen af organisationsteorierne - og Morgans metaforer Teorier om komplekse processer Selvorganiser ing Kreativitet Innovation Page 37 Postmoderne teorier Moderne Organisationsteori Human Relations teori Klassisk Organisa - tionsteor i Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig Skole Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori Diplomuddannelsen i Ledelse Erik Staunstrup Kommunikationste ori Sprogteori Kulturteori Hjerne Organis me Maskin e Starten af 1900-tallet 1930 erne 1950 erne 1980 erne 2000 Fig. 2.1: Udviklingen i organisationsteorierne Kilde: Delvis baseret på Mary Jo Hatch: Organization Theory, Oxford University Press, 1997 og Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organisational Dynamics The Challenge of Complexity, Prentic År
Ledelsesperspektiv af første grad (1. ordens iagttagelse) Modern Organisationsteori Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori Organis me Human Relations teori Klassisk Organisa - tionsteor i Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig Skole Maskin e Page 38 Rationel ledelse Aktørstyrin g Diplomuddannelsen i Ledelse Erik Staunstrup
Ledelsesperspektiv af anden grad (2. ordens iagttagelse) Postmoderne teorier Moderne Organisationsteori Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori Kommunikationste ori Sprogteori Kulturteori Hjerne Human Relations teori Klassisk Organisa - tionsteor i Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig Skole Page 39 Rationel ledelse Aktørstyring Kommunikativ ledelse Diplomuddannelsen i Ledelse Diskursstyring Erik Staunstrup
Det komplekse ledelsesperspektiv Teorier om komplekse processer Postmoderne teorier Moderne Organisationsteori Human Relations teori Klassisk Organisationsteori Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig Skole Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori Selvorganisering Kreativitet Innovation Kommunikationsteori Sprogteori Kulturteori Page 40 Rationel ledelse Aktørstyring Kommunik ativ ledelse Diskursstyr ing Ledelse i kaos
Page 41
Page 42
Page 43
Page 44
Page 45
Page 46
Ledelsesmodeller (Blake og Moutons (1964)ledergitter) lederstil Hensyn til personale 9 1,9 9,9 5 5,5 0 1,1 9,1 Hensyn til produktion 0 5 9 Page 47
Page 48
Flyvevåbnets vision Vi er en respekteret koalitionspartner, som bidrager til at sikre verden gennem højteknologisk air power. Vores professionelle styrker løser omgående nationale og internationale opgaver overalt. Page 49
Flyvevåbnets mission Vi gennemfører og støtter forsvarets luftoperationer overalt; hurtigt, præcist og effektivt. Page 50
Flyvevåbnets værdier Professionalisme respekt for det du kan Lederskab føring og samarbejde Sammenhold - vi passer på hinanden Menneskelighed medarbejderen i fokus Fleksibilitet smidighed i opgaveløsningen Effektivitet - soldat og specialist på samme tid Page 51
Fayols opdeling af opgaver i den administrative skole. Den administrative funktion består af følgende arbejdsopgaver: Planlægge Organisere Give ordrer Koordinere Kontrollere Page 52
Personlig ledelses kortlægning I løbet af kursusforløbet kan du her notere de træk, der karakteriserer dig som leder. Ved kursets afslutning, kan du samle dine indtryk og lave en beskrivelse af dig som leder med udgangspunkt i de gennemgåede modeller og teser. Page 53
Page 54 Personlig ledelses kortlægning
NÆSTE GANG Kap 3+4 Page 55
LÆRINGSTILE
En producent: Har altid travlt Fokuserer på handling her og nu Meget flittig og nærmest en arbejdsnarkoman Ansætter stik-i-rend drenge Beklager sig typisk over, at dagen er for kort Hader langstrakte møder, hvor der bare snakkes Møder tidligt og går sent hjem. Page 57 En administrator: Er meget optaget af at kontrollere andres resultater Fokuserer på, hvordan arbejdet udføres Er systematisk, langsom, omhyggelig og konservativ Går meget op i love og regler Bruger megen tid på planlægning Har svært ved at tage en beslutning, hvis der skal vælges mellem flere forslag Har overblikket over virksomhedens situation her og nu
Page 58 En entrepreneur: Er optaget af at sælge sine ideer Virker karismatisk og begejstret Er optaget af at finde nye muligheder til produkter og processer Bliver hurtigt træt af rutineopgaver Har tendens til at have for mange bolde i luften på en gang Ansætter helst nogle, som er gode til at lytte og klappe. En integrator: Indgår kompromisser Søger at få alle med Er menneskeorienteret Har det dårligt, hvis andre er kede af det Søger at skabe et godt fællesskab Søger at løse konflikter.
Action Learning Page 59
Kompetenceudvikling ud fra et styrkebaseret perspektiv Hvis man har et styrkebaseret perspektiv på menneskelig udvikling, bygger man ifølge Marcus Buckingham på følgende to antagelser: Alle personers talenter er vedvarende og unikke Alle personers største vækstmuligheder ligger indenfor områderne af hans/hendes største styrker Peter Drucker afdød ledelsesguru har sagt: Den vigtigste ledelsesopgave er at bygge så meget på styrkerne, at svaghederne bliver uinteressante Page 60
Kompetenceudvikling Vend dig mod din sidemand/kvinde og diskuter følgende to spørgsmål: Kan alle mennesker lære at blive kompetente i næsten alt? Hvordan vil du afdække en persons største muligheder for vækst? Page 61
Page 62 62
Når en medarbejders opgave tager alt for lang tid, er han langsom men når jeg er længe om en opgave, er jeg grundig. Når en medarbejder springer en opgave over, er han doven men når jeg springer en opgave over, har jeg travlt. Når en medarbejder påtager sig en opgave af sig selv, går han ud over sit ansvarsområde men når jeg gør det, er jeg initiativrig. Når en medarbejder udtrykker sig i grove vendinger, overdriver han men når jeg gør det, er jeg reel. Når en medarbejder overser nogle regler, er han uansvarlig men når jeg gør det, gør jeg bare tingene på min måde. Page 63