Ledelse og kommunikation i forbindelse med afskedigelse

Institut: Department of Business Administration (former Department of Management) Afhandling: Bachelorafhandling, HA-almen Forfatter: Asbjørn Husum Kolby Studie nr.: ak87395 Vejleder: Carsten Bergenholtz Ledelse og kommunikation i forbindelse med afskedigelse Business and Social Sciences 2012

Indholdsfortegnelse 1. Abstract... 1 2. Indledning... 3 2.1 Problemstilling... 5 2.2 Management question & research questions... 5 2.3 Afgrænsning... 5 2.4 Fremgangsmåde... 6 2.5 Metodeovervejelser... 8 2.6 Begrebsdefinition... 10 2.6.1 Afskedigelse... 10 2.6.2 Kommunikation... 10 2.6.3 Ledelse... 11 3. Ledelsesteori... 12 3.1 Managerial Grid... 13 3.2 Situational Leadership Theory... 16 3.3 Sammenligning og diskussion af ledelsesteorier... 20 3.4 Delkonklusion... 23 4. Kommunikationsteori i forbindelse med afskedigelse... 23 4.1 Realistic downsizing preview... 24 4.2 4-fase modellen... 27 4.3 Diskussion af afskedigelsesmodeller... 30 4.4 Delkonklusion... 32 5. Sammenhæng mellem ledelse og kommunikation... 32 5.1 Delkonklusion... 33 6. Individet... 33 6.1 Lederen... 34 6.2 De afskedigede medarbejdere... 34 6.3 De tilbageblevne medarbejdere... 35 6.4 Delkonklusion... 35 7. Afskedigelsessamtalen... 36 7.1 Delkonklusion... 38 8. Præsentation af Brønderslev Kommune og interviewpersoner... 38

8.1 Overvejelser inden interviewene og interviewguide... 40 8.2 Optagelse af interviewene... 41 8.3 Transskription af interviewene... 42 8.4 Reliabilitet, validitet og generalisering... 42 8.5 Interviewanalyse... 44 8.6 Koder i forbindelse med interviewene... 44 9. Analyse af afskedigelsesprocessen i Brønderslev Kommune... 45 9.1 Hvordan betragtes afskedigelsesprocessen... 45 9.2 Karakteristik af lederen... 47 9.3 Evnen og viljen til at løse afskedigelsesopgaven... 47 9.4 Afskedigelsernes betydning... 49 9.5 Følelser tilknyttet afskedigelserne... 49 9.6 Varsling af afskedigelserne... 50 9.7 Afskedigelsessamtalen... 51 9.8 Organisationens støtte/hjælp efter afskedigelserne... 53 9.9 Hvorfor vende tilbage til organisationen... 54 9.10 Hvad burde være gjort anderledes... 55 9.11 Delkonklusion... 55 10. Kvantitative undersøgelser... 56 10.1 Ledelsesstile... 56 10.1.1 Perspektivering til den kvalitative undersøgelse i Brønderslev... 58 10.2 Ledelsessamtaler... 58 10.2.1 Perspektivering til den kvalitative undersøgelse i Brønderslev... 60 10.3 Delkonklusion... 60 11. Perspektivering... 61 11.1 Delkonklusion... 62 12. Konklusion... 62 Litteratur... 65 Appendiks... 69 1. RDP... 69 2. 4-fase modellen... 70 3. Organisationsstruktur i Brønderslev Kommune... 71 4. Transskribering af interview med Asger Nielsen... 71

5. Transskribering af interview med Georg Boni Jensen... 86 6. Transskribering af interview med Kasper Nimand Steffensen... 102 7. Transskribering af interview med Erik Rydborg... 112 8. Interviewguide... 121

1. Abstract Multiple organizations have downsized their total number of employees within the last years. Thus, downsizing has become an important part of managing an organization. This paper examines the impact of leadership and communication in relation to the downsizing of employees. The issue in question is examined through scholarly theory and existing quantitative studies as well as through a smaller qualitative study. The three main groups in a downsizing process involve the downsized, the survivors, and those who manage the downsized and the survivors. The three main groups are consequently the center of rotation in the paper. The initial part of the paper involves leadership theory. In relation to leadership theory, the paper accounts for Managerial Grid and Situational Leadership Theory. The two theories have disparate points of view regarding the issue: is there one-best-style of leadership? Therefore, it is interesting to discuss the main points of the theories in relation to the downsizing of employees. The impact of communication is accounted for by two downsizing theories: RDP and the 4-phase model. These are important contributions for discussing the managing of a downsizing process. The models specifically emphasize the value of communication in relation to downsizing. The main theoretical points are employed for analyzing and evaluating a specific downsizing process in Brønderslev municipality. In the fall of 2010, the department Environment, Water, and Nature carried out a round of downsizing during which two employees were laid off and four employees chose to work shorter hours in order to avoid further layoffs. For this paper, a smaller qualitative study has examined the downsizing process in Brønderslev municipality by involving the downsized, the survivors, and those who manage the downsized and the survivors. This study has provided essential knowledge regarding how employees in the three main groups think, feel, and affect one another in relation to the downsizing. The study has been conducted through semi-structured qualitative interviews within the three core groups. The results of qualitative interviews are complementary to two quantitative studies which examine the value of dialogue-based leadership and the challenges of a downsizing-conversation. Both dialogue-based leadership and the downsizing-conversation are central factors in the downsizing process. The results of the qualitative study indicate that the downsizing process had a vital influence on the three main groups in Brønderslev municipality. The implications of the downsizing process involve e.g. uncertainty, frustrations, and lack of desire to work. Furthermore, the results reveal diverse opinions in 1

relation to how the process was managed. The executive generally expressed that the process went relatively well. However, the downsized and the survivors were not entirely satisfied with the process. The lack of communication seems to be one of the key elements in the process. However, although this specific process has been evaluated negatively in some respects, the survivors as well as the downsized have maintained their trust in the executive who managed the downsizing process. This trust is related to the fact that the executive exercises a style of leadership which shows daily consideration for the employees in terms of empathy and listening behavior. The paper has established a significant link between leadership and communication. Leadership runs through communication. Accordingly, leadership is of limited relevance without effective communication. To place the main points of the paper in perspective, the role of a union representative and the reason why employees return to an organization seem to be issues of great relevance for additional studies. Concurrently, the pivotal aspect of future leadership seems to be the capability to communicate with the employees. 2

2. Indledning Danske såvel som internationale virksomheder er i dag hårdt pressede af den finanskrise, der igennem flere år har været en realitet. Der er foretaget flere analyser, der vurderer, hvornår krisen er ovre, samt hvor omfattende den bliver. Krisens varighed og omfang er imidlertid svær at forudse. Flere virksomheder har derfor været nødt til at reagere på den nuværende situation for at nå helskindet gennem krisen. En reaktion på krisen kan være nødvendig, hvis virksomhederne skal have mulighed for at opleve, hvornår der atter er vækst. Siden krisens begyndelse har flere hundrede danske virksomheder gennemført større afskedigelsesrunder. Dette understreges ved, at der i september 2008 var en historisk lav ledighed på 45.000, mens dette tal i september 2009 var steget til 70.000 (Sørensen, 2009). Nye tal fra de økonomiske vismænd i efteråret 2011 viser, at den registrerede nettoledighed i 2011 lå på ca. 110.000 personer, hvorefter ledigheden vurderes til at stige med ca. 20.000 personer frem til 2013 (De økonomiske vismænd, 2011). Vismændenes rapport understreger derfor tydeligt, hvilken konsekvens krisen har haft og stadig har for de danske virksomheder. Finanskrisen og de mange afskedigelser, der har været forbundet hermed, øger betydningen af, at ledere og organisationer kan håndtere den vanskelige proces, som det er at kommunikere afskedigelser ud til medarbejdere. Afskedigelsessituationer er imidlertid ikke kun relevante i forbindelse med kriser og konjunkturnedgang. Flere organisationer tilpasser løbende medarbejdersammensætningen, så den lever op til de krav, som organisationen stiller i tilknytning til f.eks. økonomiske resultater, konkurrencesituation og den overordnede strategi. Bl.a. viser en undersøgelse fra 2007, at 50 procent af Danmarks største virksomheder inden for de seneste fem år havde haft en eller flere afskedigelsesrunder. Kommunikation og ledelse i relation til afskedigelser er derfor et emne med stor relevans, uafhængigt af om der er høj- eller lavkonjunktur (Aggerholm et al., 2009). Hurtige konjunkturskift viser behovet for, at virksomheder afskediger på en måde, hvorpå relationen til medarbejderne lider mindst skade. Ledigheden er steget markant, men når den falder igen, skal mange organisationer formodentlig genansætte medarbejdere. Derfor kan det være vigtigt, at medarbejderne har et godt indtryk af processen og yderligere har lyst til at blive genansat. En dårligt håndteret proces kan efterlade et varigt negativt indtryk: Jeg har slet ikke lyst til at komme tilbage, for den konfliktsky måde ledelsen tacklede det hele på, har skuffet mig slemt. Jeg troede, de ville have klaret sådan noget meget mere professionelt! (Høgsted, 2009). Ifølge LaMarsh (2009) er der primært tre grupper, som bliver berørt i forbindelse med afskedigelser. Den første gruppe er de afskedigede medarbejdere. Den anden gruppe er medarbejderne, der bliver tilbage. 3

Den sidste gruppe er de mennesker, der udfører afskedigelsen. Eftersom flere personer bliver påvirket af afskedigelsesprocessen, kan denne betegnes som værende en kompleks og dramatisk problemstilling i forhold til medarbejderledelse og kommunikation. Flere teoretikere understreger, at afskedigelsesprocessen medfører bl.a. angst, usikkerhed, stress, ubehag, frygt, manglende tillid og faldende produktivitet blandt de tre primære involverede medarbejdergrupper (Aggerholm et al., 2009; Devine et al., 2003; LaMarsh, 2009; Mishra et al., 1998). Derfor er det måske ikke overraskende, at en undersøgelse har vist, at de virksomheder, der valgte at afskedige medarbejdere, havde en gennemsnitlig stigning i aktiepriserne på blot 4,7 procent over tre år sammenlignet med lignende virksomheder, der havde en stigning på 34,3 procent, selvom disse valgte ikke at afskedige medarbejdere (Mishra et al., 1998). At gevinsten ved at afskedige medarbejdere til tider kan være ringe understreger kompleksiteten af processen. Flere undersøgelser i forbindelse med afskedigelse og ledelse ekspliciterer endvidere hvilken kompleks problemstilling, afskedigelse er, samt betydningen af dialogbaseret kommunikation. En undersøgelse af Teglkamp & Co. viser, at hver tredje medarbejder betegner afskedigelsen som meget uprofessionelt gennemført (Teglkamp & Co., August, 2007). Ifølge en undersøgelse foretaget af Ledernes Hovedorganisation er der en statistisk positiv sammenhæng mellem medarbejdertilfredshed og ledelsesstil, der er baseret på dialog og samarbejde i relation til bl.a. virksomhedens overskud og medarbejdergennemstrømning (Ledernes Hovedorganisation, maj, 2004). Fagforeningen Djøf har lavet en undersøgelse, som ikke blot understreger betydningen af afskedigelser for organisationer men også for den enkelte medarbejder. Undersøgelsen viser, at hver anden dansker i løbet af sit arbejdsliv oplever at blive afskediget. Med andre ord er der 50 procent sandsynlighed for at blive afskediget i løbet af ens arbejdsliv (Christiansen, 2012). Det er samtidig ikke kun private virksomheder, der oplever udfordringer i relation til afskedigelser - også offentlige organisationer berøres af dette. I fjerde kvartal af 2011 var der 22.600 færre personer i beskæftigelse i det offentlige sammenlignet med andet kvartal 2010 (Nymark, 2012). Derfor må afskedigelser anses for at være et aktuelt emne både for virksomheder og for offentlige organisationer, f.eks. kommunerne. 4

2.1 Problemstilling Denne opgave undersøger betydningen af ledelse og kommunikation i forbindelse med afskedigelsesprocessen. Denne problemstilling antages væsentlig, da flere teoretikere understreger relevansen og kompleksiteten af denne proces (jf. afsnit 2). 2.2 Management question & research questions Opgaven tager udgangspunkt i følgende management question: Hvilken betydning har ledelse og kommunikation i forbindelse med afskedigelse af medarbejdere? Til at besvare ovenstående management question stilles følgende research questions: 1. Findes der en one-best-way inden for ledelsesstile? 2. Hvad karakteriserer kommunikation inden for afskedigelsesteori? 3. Hvilken betydning kan en afskedigelsesproces have for det enkelte individ lederen, de tilbageblevne medarbejdere og de afskedigede medarbejdere? 4. Hvordan kan afskedigelsesrunden i Brønderslev Kommune karakteriseres i forhold til relationen mellem leder og medarbejdere? 5. Hvad viser danske undersøgelser om betydningen af ledelse og kommunikation i forbindelse med afskedigelsesrunder? 2.3 Afgrænsning Opgavens formål er vha. ledelses- og afskedigelsesteorier at belyse selve afskedigelsesprocessen fra de første overvejelser omkring afskedigelsen, til hvilken betydning denne efterfølgende kan have for det enkelte individ. Der vil i opgaven være fokus på, hvordan lederens, de tilbageblevne medarbejderes samt de afskedigede medarbejderes involvering og gensidige påvirkning har betydning for hele afskedigelsesprocessen. Denne opgave er afgrænset til at belyse danske forhold omkring afskedigelsesprocessen, der i mange tilfælde anses som en afledt følge af finanskrisen (jf. afsnit 2). Danske forhold anses for at være af særlig interesse, da Danmark i højere grad er blevet ramt af finanskrisen sammenlignet med de fleste andre eurolande (Pjetursson, 2011). Da der fokuseres på danske forhold, vægter opgaven empiri fra større kvantitative undersøgelser, der omhandler afskedigelse og ledelseskommunikation i tilknytning til danske virksomheder. Det teoretiske grundlag bygger imidlertid også på udenlandske teorier og undersøgelser, som belyser problematikker i afskedigelsesprocessen. Der skelnes i opgaven ikke mellem masseafskedigelser og afskedigelser af enkelte personer, både pga. af opgavens størrelse, og fordi masseafskedigelser på mange måder kan ligestilles med afskedigelse af enkelte, da det ofte er de samme faktorer, der gør sig gældende: Som det er ved en massefyring, skal der 5

foretages en grundig forberedelse inden gennemførelsen af en afskedigelse. Det tilrådes derfor at gennemgå samme overvejelser som ved massefyringer Stordal & Sørensen (2009:431). Opgaven belyser ikke de juridiske aspekter, der gør sig gældende i forbindelse med en afskedigelsesproces. Såfremt den enkelte medarbejder er tvivl om de juridiske aspekter påpeger Stordal & Sørensen (2009), at der bør søges hjælp hos fagspecialister. Opgavens egen undersøgelse tager udgangspunkt i en offentlig organisation, kommunen. Forskellen mellem en privat og offentlig organisation er bl.a., at en offentlig organisation i højere grad er styret af politikerne. Derfor er det i de offentlige organisationer borgerne, som er i fokus. Private organisationer er primært styret af markedet og kundeefterspørgsel, og der skal tjenes penge og være et afkast til aktionærerne. Opgavens afskedigelsesteori omhandler både teori, der er relevant for private og offentlige organisationer. Hvorvidt de enkelte afsnit, der vedrører afskedigelsesteorien er relevante for hhv. den private og/eller offentlige organisation vil ikke blive skildret yderligere i opgaven. I forbindelse med opgavens egen undersøgelse af afskedigelsesprocessen i Brønderslev Kommune kunne det have været interessant yderligere at inddrage tillidsmandens rolle, f.eks. i form af et interview. Denne mulighed er imidlertid fravalgt pga. opgavens størrelse samt ressourcer til rådighed. 2.4 Fremgangsmåde Opgavens management question vil blive besvaret vha. udvalgte hovedteorier inden for hhv. ledelses- og afskedigelsesteori samt en kvalitativ interviewundersøgelse, som omfatter interviews med medarbejdere i Brønderslev Kommune. I den teoretiske del redegøres der først for to ledelsesteorier. Der tages her udgangspunkt i ledelsesteorierne af hhv. Blake & Mouton samt Hersey & Blanchard. Ledelsesteorierne vil blive sammenholdt og diskuteret ud fra opgavens fokus. Dernæst beskrives centrale teorier, der inden for afskedigelsesteori kan anvendes til at belyse kommunikationens betydning i tilknytning til afskedigelsesprocessen. Endvidere diskuteres, hvordan ledelse og kommunikation kan opfattes i relation til hinanden. Individer er forskellige, hvilket har betydning i en afskedigelsesproces. Derfor inddrages de tre primære grupper samt deres involvering og påvirkning. Den teoretiske del omfatter ligeledes et fokus på afskedigelsesprocessens betydning for det enkelte individ inden for de tre primære grupper samt den specifikke betydning og funktion som afskedigelsessamtalen har. Opgaven inddrager efterfølgende en mindre kvalitativ interviewundersøgelse foretaget i Brønderslev Kommune, der i efteråret 2010 havde en afskedigelsesrunde. Denne undersøgelse er baseret på interviews 6

med hhv. lederen, der stod for afskedigelsen, en medarbejder, som blev afskediget og efterfølgende er kommet tilbage, samt to tilbageblevne medarbejdere. Analysen af det indsamlede interviewmateriale relateres specifikt til de primære aspekter inden for ledelses- og afskedigelsesteori. I forlængelse af interviewanalysen relateres resultaterne til to danske kvantitative undersøgelser, som undersøger flere aspekter, der har relevans for afskedigelsesprocessen. De samlede overvejelser perspektiveres afslutningsvis til de fremtidige udfordringer, der ligger for organisationer ved håndtering af medarbejderafskedigelser. Figur 1 illustrerer opgavens fremgangsmåde: Introduktion af emnet Ledelse Kommunikation Afskedigelse Hersey & Blanchard Ledelsesteorier Blake & Mouton Realistic downsizing preview Afskedigelsesteori 4-fase modellen Sammenligning af ledelse og kommunikation Individ Afskedigede medarbejdere Tilbageblevne medarbejdere Lederen Kvantitative undersøgelser Empiri Kvalitativ undersøgelse Perspektivering Konklusion Figur 1: Oversigt over opgavens fremgangsmåde. 7

2.5 Metodeovervejelser Opgaven tager udgangspunkt i teori inden for emnerne afskedigelse og ledelse. Ud over at anvende teoretisk litteratur i form af f.eks. bøger, internetsider og rapporter vil der i opgaven blive anvendt videnskabelige artikler for at inddrage yderligere aktuelle vinkler. Ud over teoretisk litteratur vil opgaven også belyse tidligere empiriske undersøgelser om ledelse og kommunikation i forhold til afskedigelse af medarbejdere. Disse tidligere undersøgelser kan karakteriseres som kvantitative undersøgelser, da de er lavet på baggrund af spørgeskemaundersøgelser. Det er imidlertid væsentligt at skelne mellem kvantitative og kvalitative undersøgelser. Kvantitativ metode stammer fra positivismen, som har en realistisk overbevisning. Det antages her, at virkeligheden foreligger objektivt, og at virkeligheden derfor er struktureret objektivt uafhængigt af vores indgriben. Målet med den kvantitative metode er at give en forklaring på årsagssammenhænge i feltet, der undersøges, for derved at kunne forudsige og generalisere (Bahari, 2010; Slevitch, 2011). Den kvalitative tradition baserer sig fortrinsvis på konstruktivisme og interpretivisme. Den kvalitative metode har stor vægt på, hvordan de deltagende i undersøgelsen opfatter forskellige elementer, eller hvorledes disse deltagere handler i bestemte situationer. Disse undersøgelser finder typisk sted i de undersøgtes miljø. De kvalitative undersøgelser forudsætter, at individets opfattelse af sig selv og omverdenen er subjektiv. Derfor er det ved den kvalitative metode nødvendigt at inddrage individets egen forståelse i helheden. Teknikker som interviews og observationer kan anvendes i forbindelse med den kvalitative metode (Bahari, 2010; Slevitch, 2011). En kvalitativ undersøgelse stiller store krav til undersøgeren, hvilket skyldes, at de pågældende data kan misforstås. Det er derfor bl.a. vigtigt, at undersøgeren ikke bliver tendentiøs i behandlingen af de kvalitative data (Kwortnik Jr., 2003). Fordelen ved den kvalitative metode er imidlertid, at der opnås mere nuancerede data. Dette skyldes metodens anskuelse, der opfatter mennesker som komplekse individer, der ikke kan beskrives ud fra enkle årsagssammenhænge alene. Individets tanker og motiver er derfor væsentlige i forståelsen af deres handlinger. Den kvalitative metode giver derved mulighed for en dybere forståelse af et emne modsat den kvantitative, hvor fokus er på at generalisere (Bahari, 2010; Kwortnik Jr., 2003; Slevitch, 2011). For at maksimere styrken og minimere svagheden ved hhv. kvantitativ og kvalitativ metode bør de to metoder kombineres. Frem for at fremhæve en metode som den rigtige, kan de supplere hinanden. Det skyldes endvidere det faktum, at ingen af de to metoder har en total opfattelse af den realistiske sociale virkelighed (Bahari, 2010). 8

Ifølge Bahari (2010) er det derfor væsentligt, at den kvantitative undersøgelse bliver komplementeret vha. en kvalitativ undersøgelse. Til denne opgaver er der indsamlet kvalitative data ud fra interviews med udvalgte medarbejdere i Brønderslev Kommune. Interviewene giver mulighed for at få en dybere forståelse for, hvad de involverede personer føler, tænker og gør i forbindelse med en specifik afskedigelse (Kwortnik Jr., 2003). Opgavens egen kvalitative undersøgelse er således fortaget med henblik på at belyse centrale aspekter i forbindelse med en afskedigelsesproces og betydningen af afskedigelsen i forhold til det enkelte individ (jf. afsnit 2.3). I de kvalitative forskningsinterviews bliver viden produceret i et socialt samspil mellem interviewpersonen og interviewer. Kvaliteten af de pågældende data afhænger af interviewerens færdigheder og personlige skøn i forhold til den måde, hvorved spørgsmålene stilles. Der er især brug for en bred viden inden for interviewemnet, når der skal stilles spørgsmål i forlængelse af interviewpersonens svar. Interviewet er derfor en interpersonel situation mellem parterne, som vedrører et emne af fælles interesse. Den personlige kontakt mellem de to parter gør det spændende og berigende at interviewe. Til denne opgaves interviewundersøgelse er der foretaget semistrukturerede interviews. De semistrukturerede interviews søger at hente beskrivelser af interviewpersonens omverden med henblik på at kunne fortolke betydningen af de forskellige udsagn. De semistrukturerede interview s er præget af åbenhed hvad angår forandringer i rækkefølgen af spørgsmål samt formulering af spørgsmål, der kan forfølge de givne svar. De semistrukturerede interviews udføres ud fra en interviewguide, hvor bestemte emner er centrale, men hvor der også er plads til yderligere spørgsmål. Interviewene bliver transskriberet, og den skrevne tekst bliver det materiale, som efterfølgende er genstand for analysen (Kvale & Brinkmann, 2009). De semistrukturerede interviews tager udgangspunkt i de tre primære grupper, hhv. lederen, de afskedigede medarbejdere og de tilbageblevne medarbejdere. Der er foretaget et interview med den leder, som stod for afskedigelsen i Brønderslev Kommune, et interview med den afskedigede medarbejder og to interviews med de tilbageblevne medarbejdere. Disse interviews er centrale for opgavens management question, da de formår at belyse hver af de tre gruppers oplevelse af afskedigelsesprocessen. Interviewene giver derved mulighed for bedre at forstå betydningen af afskedigelsen for hver enkel gruppe medarbejdere og deres gensidige påvirkning. I og med at alle tre medarbejdergrupper er repræsenteret i undersøgelsen, er det muligt at behandle undersøgelsesområdet ud fra en holistisk fortolkning. 9

2.6 Begrebsdefinition Tre centrale begreber, der vil blive anvendt i opgaven, er hhv. begreberne afskedigelse, kommunikation og ledelse. Derfor er det relevant at tydeliggøre og kort diskutere, hvordan disse begreber kan forstås. I opgaven vil der desuden blive anvendt betegnelser som: den afskedigede medarbejder, de tilbageblevne medarbejdere og lederen. Disse tre betegnelser er oversat fra de engelske udtryk i litteraturen, der betegner grupperne som hhv. the downsized, the survivors og those who manage the downsized and the survivors. 2.6.1 Afskedigelse Begrebet afskedigelse er i denne opgave anvendt ud fra det engelske ord downsizing. Cameron definerer downsizing som: A set of activities undertaken on the part of the management of an organization and designed to improve organizational efficiency, productivity, and/or competitiveness. It represents a strategy implemented by managers that affects (a) the size of the firm s workforce, (b) the costs, and (c) the work processes (Cameron, 1994:192). Afskedigelse er derfor ikke noget, der rammer en organisation, men er i stedet noget, som virksomheden udfører målrettet (Cameron, 1994). Ovenstående definition understøttes af Aggerholm (2009), der pointerer, at en afskedigelse ikke nødvendigvis kun foretages i lavkonjunkturperioder, men også ved højkonjunktur, hvorved afskedigelse bliver et valg og ikke en nødvendighed. Hvorvidt afskedigelse er et valg og ikke en nødvendighed, er der imidlertid teoretisk uenighed om. Mishra et al. (1998) understreger, at afskedigelse er den absolut sidste mulighed og udelukkende bør anvendes, såfremt alle andre alternativer er benyttet. Ved at overveje alle andre alternativer mener Mishra et al. (1998), at der tages mest muligt hensyn til de givne medarbejdere. Der er derfor overordnet uenighed blandt teoretikerne. Denne opgave anvender imidlertid begrebet ud fra Camerons definition uafhængigt af om afskedigelse er et valg eller en nødvendighed. 2.6.2 Kommunikation Kommunikation kan defineres som: A means for transmitting ideas from one mind to another to achieve understanding and influence (Heath & Bryant, 1992 i Aggerholm et al., 2009:26). Det skal påpeges, at der blandt teoretikere er stor uenighed, om hvordan kommunikation kan defineres. Ligeledes findes der forskellige kommunikationsformer samt forskningsparadigmer inden for kommunikationsteori, hvilket ikke uddybes i denne opgave (Aggerholm et al., 2009). Kompleksiteten ved kommunikation kan ligeledes illustreres vha. en simpel figur (jf. figur 2). 10

Figur 2: Stordal & Sørensen, (2009; 391). Figur 2 viser grundstrukturen i en kommunikationsmodel, der kan udbygges og varieres på mange måder. Der er i modellen tre faser. Modellen illustrerer processen, hvor noget flyttes fra sender A til modtager B. I den første fase formulerer A sit budskab. A skal derfor vælge et sprog, som modtager B har mulighed for at forstå. Den første fase kaldes også for indkodning, og det er efter denne fase, at meddelelsen skal bringes frem til modtageren via forskellige kanaler. Tales der f.eks. ansigt til ansigt, vil kanalen kunne karakteriseres som værende en samtalesituation. Endvidere kan der nævnes andre kanaler, f.eks. avisartikler, telefon, radio mm. Forskning viser, at kanalegenskaber har en væsentlig betydning for effekten af meddelelsen på forskellige modtagergrupper. Billeder og det talte ord har den største effekt i forhold til trykte budskaber som f.eks. en e-mail. Den næste fase kaldes afkodning. Afkodningsfasen omfatter modtagelsen, hvor det centrale er, om meddelelsen er blevet opfattet og fortolket på den rigtige måde samt er kommet frem til rette person. Den simple model illustrerer, hvor der kan opstå forstyrrelser samt fejl i processen. Selvom der tages alle forholdsregler for at kommunikere budskabet ud med færrest mulige misforståelser, er det aldrig nogen garanti for, at budskabet forstås korrekt hos modtageren. Budskaber, der misforstås, kan have alvorlige konsekvenser. Kommunikationens betydning i organisationer er derfor central (Stordal & Sørensen, 2009). Begrebet kommunikation er væsentligt i forhold til opgavens undersøgelsesområde. Det skyldes, at kommunikation er et væsentligt element i afskedigelsesprocessen og at det derfor er vigtig at være opmærksom på, hvor der i forbindelse med kommunikationen kan ske misforståelser. 2.6.3 Ledelse Chemers (1997) påpeger, at der i vid udstrækning inden for teorien accepteres følgende definition på ledelse: A process of social influence in which one person is able to enlist the aid and support of others in the accomplishment of a common task (Chemers, 1997:1). Hovedpointen ved denne definition er, at ledelse skal opfattes som en gruppeaktivitet, der baserer sig på social indflydelse og omhandler en fælles opgave. Ovenstående definition kan umiddelbart opfattes som simpel, men er kompleks, idet den involverer intrapersonlige faktorer som følelser og tanker, der påvirker den interpersonlige proces som f.eks. kommunikation, som igen influerer på det eksterne dynamiske miljø (Chemers, 1997). Ledelse kan derfor opfattes som en social proces og involverer et forhold mellem individer. Denne sociale proces og forholdet mellem individerne bliver skabt gennem kommunikation (Flauto, 1999). Ovenstående definition 11

på ledelse er derfor central i forhold til opgavens undersøgelsesområde, da den understreger, i hvor høj grad ledelse og kommunikation interagerer. 3. Ledelsesteori Dette afsnit har til formål at give en kort beskrivelse af ledelsesteorierne og deres opståen for dermed at indkredse centrale teorier i relation til opgavens analyse og diskussion. Ledelsesteori kan opdeles i hhv. traitteori, adfærdsteori og situationsbestemtteori. Før 1945 var den mest almindelige tilgang til at studere ledelsesteori gennem trait per se, der antog, at en leder skulle have særlige karakteristika for at være en effektiv leder. Disse karakteristika kunne f.eks. være et højt energiniveau, venlighed og stor intelligens. De individer, der havde disse særlige karakteristika, kunne anses som potentielle ledere (Hersey & Blanchard, 1988). Dermed var hele idéen bag traitteorien, at lederne bliver født til at være ledere pga. deres karakteristika, og de individer, der ikke besidder disse karakteristika, aldrig bliver ledere (Buelens, 2010). Denne tilgang stillede derfor spørgsmål ved ledelsestræning, fordi det i sidste ende kun var de individer, der besad de særlige karakteristika, der havde potentiale til at blive ledere og ikke de andre. Undersøgelser i forbindelse med trait har imidlertid påpeget forskellige resultater. Ældre undersøgelser viser, at den gamle antagelse bag trait, aldrig er blevet understøttet. I dag er det påvist, at særlige karakteristika øger sandsynligheden for, at en leder bliver effektiv, men ikke at de garanterer effektivitet. Endvidere afhænger den relative vigtighed af de forskellige traits/karakteristika af ledelsessituationen (Hersey & Blanchard, 1988). Efter trait-perioden kom adfærdsteorien til at dominere. Adfærdsteorien fik dens opståen under anden verdenskrig med henblik på at udvikle bedre militærledere. Adfærdsteorierne var en direkte respons på traitteoriens manglende evne til at forklare effektiv ledelse og menneskelige relationer. Formålet med adfærdsteorier var derfor at fokusere på lederens adfærd frem for personlige karakteristika. Det blev derfor antaget, at en leders adfærd havde en direkte sammenhæng med effektiviteten af gruppen. Denne antagelse gjorde forskerne i stand til at identificere mønstre, der blev kaldt for ledelsesstile, som gjorde lederne i stand til at påvirke andres effektivitet (Buelens, 2010). I forbindelse med adfærdsteorien fremhæver Hersey & Blanchard (1988) Managerial Grid. Situationsbestemt ledelsesteori opstod i et forsøg på at forklare de uoverensstemmende resultater, der havde været mellem trait- og adfærdsteorierne. Den situationsbestemte teori argumenterer for, at effektiviteten af en leders adfærd afhænger af den givne situation. Eftersom situationer kan forandre sig, bør ledelsesstilen ligeledes forandre sig for fortsat at være effektiv. Den situationsbestemte ledelsesteori udelukker derfor muligheden, at der findes en bestemt ledelsesstil, der i alle situationer er bedre end de 12

andre. Den underkender derfor one-best-style of leadership (Buelens, 2010). Kernen i situationsbestemt tilgang er observation af en given adfærd og derved ikke opstilling af hypotetiske medfødte eller tilegnende evner for en potentiel leder. Det er i den situationsbestemte ledelsesteori antaget, at de fleste mennesker kan øge deres ledelseseffektivitet gennem træning, uddannelse og udvikling. Ved at observere hyppigheden af en given leders adfærd i forskellige typer af situationer kan der udvikles en model, hvor lederen kan vælge den mest effektive ledelsesstil i forhold til situationen (Hersey & Blanchard, 1988). Gennem årene har der været en relativ stor diskussion af, om der findes en one-best-style of leadership, og der er lavet flere undersøgelser, der peger i begge retninger (Blake & Mouton, 1982b; Buelens, 2010). Dette må samtidig være et udtryk for, at netop adfærdsteorierne og de situationsbestemte teorier er af væsentlig karakter, når emnet omhandler ledelse. Det er derfor relevant nærmere at beskrive og diskutere hhv. en adfærdsteori og en situationsbestemt teori. Adfærdsteorien Managerial Grid, der er fremsat af Blake & Mouton er medtaget i opgaven, da den er en af de mest kendte og samtidig kontroversielle adfærdsmodeller vedrørende ledelse. Blake & Mouton har udformet denne model med det formål at argumentere for, at der findes en one-best-style of leadership (Buelens, 2010). Hersey & Blanchards model Situational Leadership Theory er medtaget i opgaven, da den argumenterer for, med henvisning til Blake & Mouton, at der ikke findes en one-best-style of leadership. Traitteorien beskrives ikke yderligere, da både Blake & Mouton samt Hersey & Blanchard erkender, at for en ledelsesstil kan betegnes som ledelse, skal der også i en vis grad tages hensyn til medarbejderne, hvilket understøtter denne opgavens definition af ledelse, hvor social påvirkning (social influence) er væsentlig. I traitteorierne er en leder effektivt såfremt han besidder særlige karakteristika og ikke fordi han er nødt til at interagerer med sine medarbejdere (jf. ovenstående). Både Situational Leadership Theory og Managerial Grid kan samtidig bruges til at karakterisere, den ledelsesstil, som gør sig gældende i den kvalitative undersøgelse, hvilket understreger relevansen af disse i forhold til opgavens management question. Derfor beskrives hhv. Managerial Grid og Situational Leadership Theory i det efterfølgende. 3.1 Managerial Grid Managerial Grid er opstået på baggrund af tidligere adfærdsmæssige undersøgelser af bl.a. Lewin, Argyris, Mcgregor og Likert. Managerial Grid er bygget op efter et koordinatsystem bestående af to variabler, der skal danne baggrund for, at der findes en one-best-way at udføre ledelse. Den første variabel er concern for production, som optræder på den horisontale akse. Concern for production betegner den personlighed, hvor følelser og betænksomhed bliver anvendt til at opnå et givet resultat. Den anden variabel concern for people betegner derved den personlighed, hvor betænksomheden og følelserne er 13

anvendt på andre mennesker (Blake & Mouton, 1982b). Concern for production samt concern for people kan omfatte en lang række betragtninger. Bekymring vedrørende produktionen kan bl.a. opfattes som antallet af enheder, der produceres eller antallet af nye produkter, som udvikles for at bevare organisationens vækst og udvikling. Bekymring vedrørende medarbejderne kan f.eks. opfattes som det at etablere eller vedligeholde gode arbejdsforhold eller knytte fælles relationer og venskaber med hinanden (Blake & Mouton, 1975). Det er vigtigt at slå fast, at disse to variabler skal opfattes som indbyrdes afhængige af hinanden. Det er dermed umuligt at udføre ledelse uden både at tage hensyn til medarbejdere og opgaver i produktionen. En leder, som udfører en opgave alene, kan ikke betegnes som udøvende ledelse. Udøvelse af ledelse kræver derfor en opgave, der skal løses, samt medarbejdere, der skal gøre det. Ledelse kan imidlertid udføres på flere forskellige måder afhængigt af, hvordan disse to variabler krydser hinanden. Disse variabler kan opfattes som ukorrelerede. Den indbyrdes afhængighed mellem variablerne betegnes med et, (Blake & Mouton, 1982b). For yderligere at forstå Managerial Grid er det relevant at beskrive de forskellige ledelsesstile mere dybdegående (jf. figur 2). Figur 2: Blake & Mouton (1982:23). 14

De to variabler kan udtrykkes via en ni-point skala som repræsenterer concern. Nummer ét repræsenterer den minimale bekymring, mens ni er den maksimale bekymring. I det nederste venstre hjørne findes ledelsesstilen 1,1. Denne 1,1 ledelsesstil repræsenterer en minimal bekymring for hhv. produktionen og medarbejderne. I toppen af venstre hjørne er ledelsesstilen 1,9. Ved 1,9 ledelsesstilen er der en minimal bekymring for produktionen og en maksimal bekymring for medarbejderne. I den nederste højre side er ledelsesstilen 9,1, hvilket udtrykker en maksimal bekymring for produktionen og en minimal bekymring for medarbejderne. I det øverste højre hjørne findes ledelsesstilen 9,9, hvor der både er maksimal bekymring for produktion og medarbejdere. Desuden er der i midten af gitteret ledelsesstilen 5,5, der er en intermediær ledelsesstil hvad angår begge former for bekymringer (Blake & Mouton, 1975). Derved kommer ledelsesgitteret til at består af fem forskellige ledelsesstile baseret på bekymring for hhv. produktionen og medarbejderne (Hersey & Blanchard, 1988). Det er imidlertid centralt at understrege, at de forskellige niveauer af concern for varierer i forskellige ledelsesstile, selvom graden kan være den samme. Dette kan illustreres ved at undersøge forskelle mellem, hvad det andet ni-tal i ledelsesstilene 1,9 og 9,9 repræsenterer. I begge tilfælde er det andet ni-tal et udtryk for en maksimal bekymring for medarbejderne. Ikke desto mindre repræsenterer det andet ni-tal i konteksten 9,9 en meget anderledes måde at udøve ledelse på i forhold til 1,9 ledelsesstilen. Ved 9,9 ledelsesstilen er det andet ni-tal sammenholdt med det første et udtryk for, at fokus er på en samlet indsats for at løse en opgave. En samlet indsats skal forstås som et teamwork, der involverer bl.a. åbenhed, respekt, løsning af konflikter for at nå fælles mål og en samlet indsats for at løse produktionsopgaver vha. feedback mellem de involverede. Ved 1,9 ledelsesstilen skal det andet ni-tal sammenholdt med ét-tallet forstås sådan, at lederen har fokus på et varmt og venskabeligt forhold for at sikre harmonien uden samtidig at tage hensyn til produktion og benytte sig af kritisk feedback for at lære. Således er der forskelle i ledelsesstilen med hensyn til følelser og adfærd selvom graden af bekymring er den samme (Blake & Mouton, 1982b). 9,9 ledelsesstilen bliver af Blake & Mouton betragtet som den mest effektive ledelsesstil, one-best-way, hvorpå ledelse kan udføres. Taktikkerne i denne ledelsesstil bliver anvendt forskelligt afhængig af selve situationen. Taktikkerne inden for 9,9 ledelsesstilen er, at et givet resultat forsøges opnået med eller gennem andre medarbejdere, hvilket involverer forpligtelse, fælles mål, kreativitet, to-vejs kommunikation, gensidig tillid og respekt (Blake & Mouton, 1982b). Inden for 9,1 ledelsesstilen anses medarbejderne for at være instrumenter i produktionen. Tilsynet med produktionen under en 9,1 tilgang har stor vægt på opgave. Menneskelige relationer er reduceret til at minimum, og det er kun gennem produktionen, at der tales med medarbejderne. Medarbejderne bliver 15

derved betragtet som personer, der udelukkende er til stede for at implementere de opgaver, de bliver pålagt uden at stille spørgsmål. Kommunikationen omfatter derfor blot, at medarbejderne bliver givet de instrukser, som skal til for at de kan udføre deres arbejde. Konflikter mellem medarbejdere bliver holdt nede (Blake & Mouton, 1975). Under en 1,9 ledelsesstil kan arbejdstempoet karakteriseres som komfortabelt. Medarbejderne bliver mere opmuntret, end de bliver styret. Menneskelige relationer bliver betragtet som meget vigtige. Gruppen og ikke individet bliver anset for at være et vigtigt element i organisationen, hvor venskabelighed og harmoni mellem medarbejderne er at foretrække. Lederen kan opfattes som en storebror, der kun tænker på, at medarbejderne skal have det rart og socialt godt med hinanden. Først efter det sociale perspektiv kommer produktionen i betragtning (Blake & Mouton, 1975; Stordal & Sørensen, 2009). Inden for ledelsesstilen 1,1 gør lederen et minimalt forsøg på at komme i kontakt med andre. Med en 1,1 tilgang reduceres behovet for at deltage aktivt i, hvad der kunne antages at være et lederansvar. Medarbejderne bliver derfor f.eks. overladt til sig selv, selvom en involverende lederstil synes mere passende. Lederen kan betragtes som en ekspert i at pådrage andre skylden for derved selv at slippe for ansvaret. En 1,1 ledelsesstil er derfor en ledelsesstil, hvor lederen er på arbejdspladsen uden egentlig at være til stede (Blake & Mouton, 1975). Både den menneskelige og den produktionsmæssige dimension bliver ved 5,5 ledelsesstilen betragtet lige væsentlige. 5,5 ledelsesstilen søger derved at opnå en balance mellem de to variabler. En antagelse bag 5,5 tilgangen er, at medarbejderne vil være villige til at arbejde, hvis de samtidig bliver informeret om rationalet bag. Der bliver kommunikeret frit med medarbejderne. Imidlertid skal kommunikationen ikke være overvældende. Mængden af kommunikation kan være tilstrækkelig stor til, at medarbejderne ved hvad der nogenlunde foregår. Hvis for meget bliver kommunikeret ud, vil der evt. opstå modstand mod de planer og beslutninger, der bliver taget. Der bliver samtidig udvist en tilpas stor bekymring for medarbejderne, hvorved en tilpas stor produktionsmængde opnås. Ved 5,5 tilgangen har møderne det formål, at medarbejdere skal have haft en følelse af indflydelse (Blake & Mouton, 1975). Med andre ord skal medarbejderne behandles ordentlig, men inden for givne rammer. Samtidig er det vigtigt, at der bliver produceret, men ikke for enhver pris (Stordal & Sørensen, 2009). 3.2 Situational Leadership Theory Situationsbestemt ledelse er et ledelseskoncept, der blev introduceret af Hersey & Blanchard for at hjælpe mennesker med at influere andres adfærd, samtidig med at denne interaktion blev mere effektiv (Hambleton & Gumpert, 1982). Konceptet er baseret på mængden af (1) vejledning og anvisning (task 16

behavior), som en leder giver, (2) mængden af kammeratlig støtte (relationship behavior), som en leder yder, og (3) modenhed (the readiness level), som en medarbejder oplever i forbindelse med at udføre en specifik opgave (Hersey & Blanchard, 1988). Readinessniveauet er defineret ved den grad hvorved medarbejderen har evnen (ability) og viljen (willingness) til at udføre en opgave. Viljen er en kombination af hhv. motivation, forpligtelse og selvtillid til at løse en opgave (Buelens, 2010). Evnen er defineret som kendskabet, erfaringen, og dygtighed til at løse en specifik opgave. Når lederen skal adressere readiness blandt andre, er det centralt at være opmærksom på at skelne mellem en gruppe som helhed og individerne i gruppen. Et eksempel på dette er, at en lærer typisk skal opføre sig anderledes over for en klasse end det enkelte individ i enerum (Hersey & Blanchard, 1988). Readinessgraden betegnes af andre teoretikere også som maturity. Graden af readiness kan opdeles i fire niveauer. Hvert af disse niveauer repræsenterer en kombination af ability og willingness. Readinessniveau ét er karakteriseret ved, at medarbejderen ikke er i stand til og mangler motivation, forpligtelse og selvtillid til at løse en opgave. Niveau to er betegnet ved, at medarbejderen mangler evnerne, men er motiveret og klar til at gøre en indsats for at løse opgaven samtidig med, at personen føler sig sikker, så længe lederen er der til at guide. Ved niveau tre har medarbejderen evnerne til at løse opgaven, men er ikke villig og desuden usikker i forhold til at løse opgaven alene. Medarbejderen er ved niveau fire i stand til og samtidig villig og sikker i forhold til at løse en specifik opgave. Det kan umiddelbart være svært at forstå, hvordan en medarbejder kan gå fra niveau ét til niveau to og efterfølgende niveau tre. Med andre ord, hvordan kan en medarbejder gå fra at være usikker til sikker, for så igen at være usikker. Dette skyldes, at en leder typisk giver anvisning ved lavere niveauer, hvorimod medarbejderen på de højere niveauer selv bliver ansvarlig for opgaven, og derved kan der igen opstå usikkerhed. Såfremt medarbejderen ændrer sig fra de lavere readinessniveauer til de højere, ændres adfærden og dermed forholdet som lederen bør anvende mellem task og relationsship i den givne situation (Hambleton & Gumpert, 1982; Hersey & Blanchard, 1988). På baggrund af, at readiness både består af ability samt willingness bliver det tydeligt, at konceptet består af hhv. psykologisk og jobmæssige modenhed. Den psykologiske modenhed skal ses i relation til willingness. Individer, der besidder en større grad af psykologisk modenhed, har i mindre grad behov for, at lederen klapper dem på ryggen eller opmuntrer dem i arbejdsopgaven, da de har en god fornemmelse af, hvordan opgaven skal løses. Jobmodenhed skal forstås i forbindelse med ability, hvor en større grad af job-modenhed betyder et større kendskab, erfaringen eller dygtighed til at udføre en opgave uden instruerende adfærd fra lederen (Hambleton & Gumpert, 1982). Mens situationsvariablerne, f.eks. medarbejdere, organisationen, jobefterspørgslen og tid, alle er vigtige i forbindelse med en lederes effektivitet, så er det essentielle i situationsbestemt ledelse lederens adfærd i 17

relation til andre. Situationsbestemt ledelse skal forstås som en model, hvor konceptet, procedurerne og handlingerne er baseret på metoder, der er praktiske og nemme at anvende. Situationsbestemt ledelse er derfor ikke en teori, der forsøger at forklare, hvorfor tingene sker, som de gør, men viser hvad der skal gøres i de givne situationer. Ifølge situationsbestemt ledelse findes der ikke en one-best-way hvorpå mennesker influeres. Ledelsesstilen afhænger af readinessgraden i tilknytning til de personer, som lederen ønsker at influere (Hersey & Blanchard, 1988). Erkendelsen af at en leders adfærd i høj grad afhænger af task behavior og relationsship behavior har været en vigtig del af ledelsesundersøgelserne de sidste mange år (Hambleton & Gumpert, 1982). Task behavior defineres som: The extent to which a leader indicates in one-way communica-tions what each follower is to do, as well as when, where, and how tasks are to be accomplished (Hambleton & Gumpert, 1982:227). En høj grad af task behavior kan f.eks. forstås som en tydelig og præcis definering af, hvordan en opgave skal løses. Det er vigtig at påpege, at det at være instruerende ikke er det sammen som at være grov eller temperamentsfuld. En person med en høj grad af task behavior bekymrer sig derfor i mindre grad om andres følelser, men i højere grad om at de andre når deres mål. Relationsship behavior defineres som: The extent to which a leader engages in two-way communication by providing socioemotional support, psychological strokes, and facilitating behaviors. (Hambleton & Gumpert, 1982:227). Et eksempel på en høj grad af relationsship behavior, er når en person går i stå i en opgave, selvom personen ved, hvordan opgaven skal løses. Personen har derfor brug for en leder, der lytter, opmuntrer og faciliterer, hvilket ville være tilfældet, hvis en høj grad af relationsship behavior var til stede. Relationship behavior og task behavior er adskilte dimensioner. De to variabler kan placeres på en todimensional graf, hvorved der opstår fire forskellige ledelsesstile. Task behavior fremkommer på den horisontale akse, mens relationsship behavior opstår på den vertikale akse og viser hhv. en lav og høj grad. Hver af de fire ledelsesstile er at foretrække afhængigt af situationen, og der findes derfor ikke en one-best-style (Hersey & Blanchard, 1988). De fire niveauer af readiness passer tilsvarende med de fire forskellige ledelsestyper. Det betyder, at såfremt readinessgraden hos medarbejderen kan karakteriseres som ét, bør ledelsesstilen ét anvendes (jf. figur 3) (Hersey & Blanchard, 1988). 18

Figur 3: Graeff, (1983:286). Den første ledelsesstil style-1 kan karakteriseres som en ledelsesstil, hvor der er en høj grad af instruerende adfærd og en lav grad af støttende adfærd (jf. figur 3, Q 1 ). Ledelsesstilen er derfor meget informerende i forhold til bl.a., hvad der skal gøres, samt hvordan det skal gøres (Hersey & Blanchard, 1988). Lederstilen er imidlertid ikke autoritær, idet lederen vedvarende skal bevare respekten for medarbejderen (Stordal & Sørensen, 2009). Denne stil er derfor at foretrække når medarbejderen har en lav evne og vilje til at løse en opgave (Hersey & Blanchard, 1988). Style-2 er en ledelsesstil med høj instruerende og støttende adfærd. Denne ledelsesstil er at foretrække når medarbejderen ikke har evnerne til at løse en opgave men imidlertid stadig forsøger. Det er derfor nødvendigt, at lederen skal være instruerende, samtidig med at være støttende, da medarbejderen forsøger at løse opgaven. Forskellen ved style-2 modsat style-1 er at medarbejderen har mulighed for at spørge lederen til rådighed og derved få en afklaring, selvom lederen samtidig er instruerende (Hersey & Blanchard, 1988). Der er derfor tale om en tovejs kommunikation i denne ledelsesstil (Stordal & Sørensen, 2009). Næste ledelsesstil style-3 er kendetegnet ved en lav grad af instruerende adfærd og en høj grad af støttende adfærd. Ledelsesstilen er at foretrække når medarbejderen for nylig har fået evnerne til at løse en specifik opgave, men stadig ikke har haft mulighed for at løse denne type opgaven selv. Medarbejderen har dermed ikke udviklet en større grad af selvtillid, hvorfor en støttende adfærd fra lederen er en fordel. Endvidere bør lederen benytte sig af denne ledelsesstil såfremt medarbejderen har evnerne til at løse opgaven, men ikke er villig. Det kan f.eks. skyldes uoverensstemmelse mellem leder og medarbejder. Lederen bør derfor benytte sig af tovejskommunikation (Hersey & Blanchard, 1988). 19