(Interviewer) (Informant) Bilag 11 Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra 00.02 Hvordan blev du første gang introduceret for TDC 2.0 00:09 er det her sådan nogle spørgsmål vi ikke fik sidste gang? 00:12 ja 00.13: Det gjorde vi jo faktisk ved at blive kaldt ind til vores daværende chef, det var jo før Mogens, og øhm fik af vide at der var det her nye TDC 2.0, som skulle til at køre igennem, vi var ikke de første, men vi var nogle af de første, så vi havde ikke hørt om det før og vi vidste ikke hvad det var, før vi blev kaldt ind og så fik vi så, sådan en personlig introduktion af vores chef som havde hørt om det, senere fik vi så et eller andet lead (streamleader), som kom og fortalte lidt mere om det, og den her lead blev så byttet ud 3 gange, inden vi fik den som kørte det igennem. Så det har været lidt sådan, kort møde form, sådan lidt nu skal i høre, hvad jeg har hørt og så fik vi det. Så vi har ikke kunne læse om det og vi har ikke kunnet drage nogle erfaringer fra andre steder, fordi det var så nyt i hele organisationen da det kom. 00:55 Og det var så kun jer? Og lederen? 00:59 Det var os øhh, det var os på det tidspunkt, det var så os 4 ledere, Mogens, Connie, Iben og mig der blev kaldt ind til Christel hed hun, 01:06 Ja 01:07 og fik den her information ikk 01:11 Ja, øhm, kan du konkret beskrive hvordan implementeringen blev grebet an? Sådan de faser i gennemgik og sådan 01:17 Arh det var tarveligt det kan jeg sgu da ikke huske, der var jo desi, der var jo 4 fastlagte faser, du har garanteret svarene, jeg kan sgu ikke huske dem? 01:31 Ja, nej nej ikke helt, men jeg ved ikke i forhold til 01:33 Jeg tror vi startede med design fasen, er det ikke rigtigt? 01:37 Præ-diagnosen 01:38 Jeg mener også det var præ-diagnosen vi startede med, vi startede med præ-diagnosen ej, det er også rigtigt nu du siger det 01:42 Det er jo også bare sådan, du behøver ikke følge dem, det vare bare mere sådan.. 01:44 Præ-diagnosen var jo der hvor vi gik ind og sagde hvad er det vi vil have ud af det? fordi i stedet for at skyde med sprede hagl, så sige hvad er det vi vil have med ud af det, hvad er det vi tror vi kan få ud af det, hvor er det vi tror vi kan forbedre os fordi vi havde mange gode ideer om det, men vi var også godt klar over med den, vi havde en meget meget stram tidslinie ikke 3-3-6 hed den oprindeligt 3 uger til den ene fase, 3 uger til den anden fase og 6 uger til den 1
sidste, det kunne vi ikke overholde, så i præ-diagnose fasen, det var der hvor vi gik ind og sagde hvad er det vi helt konkret vil arbejde med, så fandt vi nogle tiltag og i desing-fasen gik vi så efterfølgende ind og fandt ud af hvad er det så vi helt konkret i de der, for der bliver det meget mere konkret, der kom statistikker og der kom tal og der kom en hulens masse data og det var også der vi havde nogle af alle de her workshops for at finde ud af, når nu vi skal til at implementere, hvad er det så vi gerne vil implementere og det var der i designfasen og der var rigtig meget medarbejder involvering 02:32 Ja 02:33 var der en fase imellem design fasen og implementerings fasen? 02:36 Diagnose, der er præ-diagnose, diagnose analyse kaldte Mogens den, design fasen og implementering 02:37 Ja, så var det nok der vi samlede os alle sammen (analyse-fasen) til at gå i detaljer omkring hvad er det for nogle tal vi ønsker at bruge, hvor er det vi ønsker at blive bedre og så bagefter så prøvede vi at designe en måde at gøre det på, hvor den, og det blev jo meget konkret, det blev jo virkelig beskrevet hvad er det vi gerne vil, vi vil gerne indføre SOP er, vi vil gerne indføre en SOP for en SOP, altså vi gik helt ned og designe hvordan skal sådan en se ud. (hvordan skal en SOP altid se ud) og bagefter så gik vi ud og implementerede det, hvor vi så holdte hinanden op på, har du gjort det vi aftalte, hvor langt er du nået med det vi aftalte, vi havde jo tavle møde 2-3 gange om ugen for hele tiden og følge de her forskellige faser og medarbejderne var meget involveret, vi havde de her vægge, det var før det her blev bygget (møde lokalet som interviewet foregik i), der havde vi jo hele vægge fuld af ideer og hvad gør vi og så skulle medarbejderne24 timer i døgnet gå op og sætte post-it på, hvad synes vi og hvad kan vi forbedre og hvor kan vi forbedre henne, og så samlede vi alt det sammen, det var meget grundigt og meget bestemt. 03:35 Ja, har du hørt om ADKAR modellen? 03:40 Ja, den fik vi jo gennemgået, det var jo længe før kan man sige inden vi egentligt gik i gang, det var helt tilbage til da vi lige havde hørt om det, og vi langt om længe havde fået de her Leads i de her to personer, der var vi sammen med HR og der fik vi sammen den her ADKAR gennemgået som jo er en historie omkring hvordan folk reagere, hvordan vi skal forvente at motivationen af medarbejderne reagere på de her tiltag, jeg kan ikke huske hvad de står for. Men vi har gennemgået det ja 04:03 Nej nej men det behøver du heller ikke, men i forhold til det du så har fået gennemgået fra start af om sådan her har vi tænkt os at gøre, har den så fulgt det der så faktisk skete passer det overens med det der var planlagt? 04:19 Du tænker ifølge modellen, ADKAR modellen? 04:22 Ja og i forhold til de 4 faser, at i vel måtte været blevet introduceret for at sådan her har vi tænkt os at gå frem? 2
04:29 Ja, men altså de 4 faser har i princippet ikke noget med de 4 faser at gøre, de 4 faser var jo måden vi blev bedt om at gøre det på (TDC 2.0), sådan som jeg husker det, var ADKAR modellen en måde at klæde os leder på, hvad vi kunne forvente af medarbejderne, både med deres involvering og med deres forandring af ledelse og ændringer og det her chok det nu engang er når man laver ting om, langt stykke af hen af vejen der virkede ADKAR en fint, der ramte den virkelig spot-on, men der var nogle enkelte ting, hvor den ramte ved siden af, den fortæller nemlig b.la. på et eller andet tidspunkt når du er over den her hype ej det er nyt det er spændende, så kommer der sådan en åhhh det er altså svært det her, det her dyk, synes jeg ikke vi oplevede, ikke i samme stil, som i muligvis kan huske, jeg snakkede også om det før, som i muligvis har hørt fra andre, sdå oplevede vi det egentlig som det gled sgu meget godt igennem og det var egentlig faktisk ret godt, så det her dyk, i motivation og målinger - der var jo flere målinger undervejs, det oplevede vi ikke (dykket), det havde ADKAR ellers forudset vi ville opleve men det gjorde den ikke, men ellers fulgte den et godt stykke hen af vejen. 05:35 Har du sådan stået for at motivere dine medarbejdere under den her proces? 05:47 Ja, det tror jeg vi alle sammen gjorde, vi havde hver vores gruppe og vi hver ansvarlige for nogle forskellige ting, så det må man sige at vi i aller højeste grad har gjort, og noget af det var også indført med tavlemødet, det var jo en del af planen, det var jo noget som er generelt på tværs af organisationen, man kan sige meget om TDC 2.0, og nogle forandringer rundt omkring, men tavlemøderne det var det der lå fast og motivationen kom via tavlemøderne, alene det at folk skulle hver dag til et tavlemøde, som egentlig omhandlede det samme hver dag, det kræver lidt motivation og det gjorde vi ved at lave lidt fis, ballade og list spas ud af det, som i sikkert har været de at se, så den tavle vi starter med, der havde vi også dagens humør på, i steder for at det kun var gode og dårlige tal, så var det også hvordan har vi det? Og når man begynder at snakke om hvordan har vi det? Hvordan har du det og hvordan har du det, så dem der er lidt glade, så pepper de lidt de andre op og så kommer der lidt motivationen via det. 06:42 Er der andre måder du har motiveret dem? 06:46 Ja, der har været meget medarbejder indflydelse, det kan de godt lide herude, det vil sige vi har jo haft alle de her workshops og møder og Gitte har også været inde hvor vi har jeg har sammen med Gitte og rasmus og nogle andre sige nu laver vi 4 en SOP om lige netop det her, så jeg håber da, at den øgede medarbejder indflydelse og involvering har været med til og motivere dem, mig personligt kan man sige, jamen jeg har så vidt det har været muligt prøvet at rose folk, skrevet ud en gang imellem, skrevet ud hver uge, hvordan det gik og hvor langt vi er nået og godt arbejde til den og godt arbejde til den og det håber jeg da har været med til at motivere. Målingerne vidste jo at vi ikke gik ret meget ned, så et eller andet sted har vi jo gjort det rigtigt. 07:29 Ja, Hvordan kan du være med til at skabe succes? 3
07:42 Jeg plejer gerne at vende den om, jeg plejer gerne at sige at mine medarbejder er min succes, når mine medarbejder har succes, så har jeg succes, jeg er med til at skabe succes, hvis jeg kan danne rammerne for et godt arbejdsmiljø, og når det så er sagt, så er det også et sindssygt billigt svar, fordi hvad er et godt arbejdsmiljø? Altså vi har jo nogle rammer, jeg skal jo nå nogle mål, som jeg ikke selv bestemmer, jeg skal have de medarbejdere, altså hvis vi skal ud og sige farvel til nogle medarbejdere, det bestemmer jeg jo heller ikke, der er ret mange ting der ligger i rammer, jeg ikke bestemmer, men sådan som jeg gør det, personligt kan jeg godt lide at bruge ærlighed, jeg kan godt lide at gå og sige, vi skal kun være 5 vi er 6, det er virkeligheden, hvordan kommer vi videre sammen? Det er ikke særlig populært, når man siger det på den måde, men jeg kan godt lide ærlighed og jeg kan godt lide at fortælle virkelige sådan her er det. Vi har nogle rammer, hvordan kan vi sammen jeg kan godt lide at involvere folk, jo mere det føler sig involveret, jo mere de kan bestemme det de kan, nogen gange er det lidt nogen gange er det lidt mere, jo nemmere er det at få succes, for så kan de selv være med til at skabe det, og når det så er sagt, så er det jo mig der skal danne rammerne, for at de kan danne succesen, jeg har svært ved at danne succesen, jeg laver ikke deres arbejde, jeg er ikke i stand til at sætte mig derud og lave det de laver, det er jeg ikke dygtig nok til, så kan jeg nogle andre ting, det er bl.a. og pave the way for dem og så sige hvordan, i får de her rammer og de her ting, hvad synes i? nogen gange virker det, nogen gange virker det ikke. 09:19 De mål i skulle opnå, hvordan blev i enige om at de skulle opnås, var der en bestemt måde, hvor i sagde, det skal gøres sådan her og det skal måles sådan her under vejs? Hvis i skulle nå nogle delmål undervejs, har i brugt en model til det? De er jo sat på forhånd. 09:44 Målene var sat på forhånd, og det var dikteret, på det tidspunkt havde Mogens overtaget, og de var sat på forhånd, og de var endda sådan lidt skarpe, fordi at Mogens jo skulle stå til regnskab overfor hans chef, det var Carsten Dilling på det tidspunkt, og gik ind og sagde, det her det er uambitiøst eller det her det er godt, og så kom han tilbage med nogle mål som øget produktivitet eller højere KPI er bedre service level, så målene var sat, vi havde nogle delmål, vi vidste jo vi havde x antal måneder, vi havde f.eks. hele år 2012, og så kan man sige at vi ikke skulle gå fra 0 5 på en måned vel, vi fortalte medarbejderne at nu ville vi gerne have at tallene rykker sig stille og roligt, og så fulgte vi op. Der hvor jeg syntes vi gjorde mest, det var jo via tavlemøderne, det var oplysning, i dag skal vi nå f.eks. at vores produktivitet skal stige med x antal procent, og så kunne vi så følge tallene fra tavlemøde til tavlemøde, og der syntes jeg at når man ikke rigtig fulgte trenden og at det ikke altid lige gik som præsten prædiker, jamen så kunne man diskutere hvad er det der går galt? Og hvad kan vi gøre bedre, så som jeg husker det, som jeg mener det skulle være, så var det meget dialog, det var meget igen involvering af medarbejderne - i kan godt forstå at når vi skal nå en produktivitet på 100 og vi kun er på 96, skal vi justere lidt der og lidt der, du 4
skal gøre det og du skal gøre det, du skal bede om hjælp og du skal gå til frokost og alle de her ting, og det syntes jeg faktisk de fangede ret godt, og det syntes jeg faktisk at vi lever højt på endnu. På vores tavlemøder, vi bruger meget tid på vores tavlemøder, og tale om hvad gjorde vi i sidste uge, hvad var godt og hvad var ikke godt, der er ikke nogen der får skideballer hvis man ikke når i mål, der skal bare være en forklaring, og den forklaring kan vi gøre den bedre? jamen vi var kun 3 mand på arbejde, det kan vi ikke gøre bedre jo det kan vi godt, næste uge. Så jeg syntes faktisk at måden vi havde de her delmål, måden vi gjorde dem opmærksomme på om vi er på rette vej eller ej var via information, videns deling, oplysning og tavlemøde, vi havde ikke nogen dissideret pisk og vi havde ikke nogen store krav, vi gik ind og lavede noget nyt, vi tog ikke noget vi havde lavet og så skrottede det, fordi det virker ikke at lave noget nyt, det var meget trying og supporting, sådan husker jeg det. 5