INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE...1 1. INDLEDNING...2 1.1. Motivation...2 1.2. Problemfelt...2 1.3. Problemformulering...4 1.4. Metode...5 2. FREDERIKSBERG KOMMUNE...8 2.1. Virksomhedsbeskrivelse...9 2.2. Organisationsstruktur...9 2.2.1. Organisationstype...15 2.2.2. Præmisser for kommunikationen...18 2.2.3. Bevidst eller ubevidst kommunikation...19 2.3 Organisationskultur....21 2.4. Ledelse...25 2.4.1.Ledelsesstil...25 2.4.4 Ledelse, magt og indflydelse...26 3. TEKSTANALYSE...28 3.1. Oversigt over analysemetode og begreber...28 3.2. Karakteristik af teksten og introduktion til konteksten...33 3.3. Analyser af Direktionens spalte...34 3.3.1. Analyse af tekst 24...34 3.3.2. Analyse af tekst 27...37 3.3.2. Analyse af tekst 28...41 3.3.4. Analyse af tekst 30...45 3.3.5. Analyse af tekst 31...49 3.3.4. Analyse af tekst 32...54 3.4. Samlet resultat af analyserne...57 4. DISKUSSION OG KONKLUSION...59 5. PROCESBESKRIVELSE...66 6. DIMENSIONSREDEGØRELSE...70 7. SUMMARY...70 8. LITTERATURLISTE...71 9. APPENDIKS OG BILAG...73 9.1. Den interne kommunikationspolitik...73 9.3. Ole Togebys PRAXT-Model...76 1
1. INDLEDNING 1.1. Motivation Interessen for dette projekt opstod, da vi læste bogen Det sku vær så godt af Anne Katrine Lund og Helle Petersen. Bogen kombinerer organisationsteori og kommunikationsteori, og illustrerer hvordan forskellige humanistiske tilgange ikke blot kan bruges til [at] konstatere, hvor det kan gå galt, men også bruges konstruktivt i arbejdet med at bedre og forandre kommunikation. 1 Lund og Petersen undersøger både intern og ekstern kommunikation i forskellige organisationer. Vi fandt især deres analyser af interne breve i virksomheder interessant og var enige om, at det ville være spændende, at bevæge vores projekt i den retning. Deres analyser af de interne breve viste bl.a. hvorledes ledelsens troværdighed 2 over for medarbejderne hænger tæt sammen med hvordan organisationen fungerer. En analyse af troværdighed fordrer imidlertid interview og receptionsanalyse, for at afklare afsenderens intentioner og modtagerens opfattelse af budskabet. Da vi ikke ville lave en receptionsanalyse, men stadig var interesserede i kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere, besluttede vi os for, at undersøge en virksomheds interne profilering. Det fængede vores interesse yderligere, at vi kunne bruge organisationsteori som baggrund for en tekstanalyse, der samlet kunne sige noget om kommunikationen i en virksomhed. Vores motivation er katalysatoren for nedenstående problemfelt. 1.2. Problemfelt Vi klar over, at der er forskellige problemstillinger forbundet med det at kommunikere. For eksempel er skriftlig kommunikation forbundet med nogle ganske særlige faktorer. En af de vigtigste faktorer er at afsenderen i forbindelse med skriftlig kommunikation, umiddelbart ikke har mulighed for at svare eller omformulere sig, hvis modtageren ikke forstår eller misforstår afsenderens intention. Hvis man fokuserer på skriftlig kommunikation i en organisation, er det vigtigt at være opmærksom på de værdier, holdninger osv., der kommer til udtryk i teksten. For at tekstens budskab skal nå igennem og blive accepteret af 1 Lund & Petersen, 1999, s. 7 linje 20 2
modtageren, skal den profil (værdier og holdninger), der kommer til udtryk i teksten helst være i overensstemmelse med virksomhedens identitet 3, således at afsenderen i offentligheden får skabt det image organisationen ønsker. Ud fra denne betragtning er det alfa og omega, at virksomhedens kommunikerede profil stemmer overens med den identitet, som virksomheden i virkeligheden har. Hvis den profil virksomheden forsøger at tegne af sig selv, f.eks. gennem reklame, interview osv., ikke stemmer overens med andre informationer, som også kommer fra virksomheden, f.eks. kundebreve, medieomtale osv., er der tale om et modsætningsforhold mellem virksomhedens profil og dens faktiske identitet. Hvis virksomhedens identitet ikke stemmer overens med den interne profil skal virksomheden først have rettet op på virksomhedsidentiteten, også internt, før at deres profil igen vil fremstå troværdig overfor modtageren. 4 Frederiksberg Kommune, har ligesom enhver anden organisation en interesse i, at promovere en given profil overfor samfundet og specielt overfor kommunens borgere. Den interne profil er Frederiksberg Kommunes selvfremstilling i deres interne kommunikation. Den er et udtryk for den virksomhedsidentitet, ledelsen gerne vil have tilslutning til hos medarbejderne. Nedenfor har vi skitseret og simplificeret, den måde hvorpå vi bruger begreberne. Selvom vi her skiller dem ad for at kunne definere dem, er det vigtigt at understrege, at de indenfor organisationsteorien er uadskillelige og spiller sammen på mange forskellige planer. 5 2 Lund & Petersen, 1999, s. 121 3 Identitet: Et temmelig komplekst begreb som man arbejder med indenfor organisationsteorien. En organisations identitet udgør en blanding af organisationens historie, kultur, struktur, ledere og kommunikation. Således er både virksomhedens image og virksomhedens profil en del af identiteten. 4 Nielsen, 2000 s.19-23 5 Definitionen er inspireret af Nielsen, 2001. 3
Figur 1.1 6 Virksomheden Ledere Intern kommunikation, f.eks. Intranet eller Intern profil (selv- Personalebladet Fremstilling) Medarbejdere (internt image) Ekstern komm., f.eks. hjemmeside, annoncer og pjecer. Borgerne i Frederiksberg Kommune Identitet Profil (ekstern) Image Identitet det virksomheden er. Intern profil det virksomheden gerne vil fremstå som blandt medarbejderne. Ekstern profil det virksomheden gerne vil fremstå som overfor borgerne. Image det billede borgere/medarbejdere har af virksomheden. Virksomhedsidentiteten, som medarbejderne oplever den på deres arbejdsplads f.eks. i forholdet mellemledere og medarbejdere, skal helst stemme overens med den profil organisationen forsøger at videreføre til medarbejderstaben, så de kan være gode ambassadører for kommunen. Denne problemstilling fører os frem til følgende problemformulering. 1.3. Problemformulering Vi vil afdække hvordan direktionen i Frederiksberg Kommunes forvaltning, internt profilerer organisationen overfor medarbejderne i deres personaleblad, med henblik på hvordan organisationsstrukturen og ledelsesstilen fremstilles i teksterne. 6 Egen tilvirkning 4
1.4. Metode Vores teoretiske ramme er organisationsteori og kommunikationsteori. Derudover vil vi benytte en pragmatisk tekstanalyse. Vi har bygget vores metode op omkring Ib Andersens, Valg af organisationssociologiskmetode, som vi har hentet meget inspiration fra. Vi vil kort redegøre for vores valg og fravalg i forhold til Frederiksberg Kommune, herunder konsekvenserne af at vælge Frederiksberg Kommune frem for en anden virksomhedstype. Desuden vil vi se på valg og fravalg i forhold til de dele af kommunen, vi primært vil beskæftige os med. Herunder vil vi gøre rede for vores valg af den kommunikationskanal 7, der bliver genstand for analysen. Frederiksberg Kommune havde en annonce i videnskabsbutikken 8, hvor de søgte efter nogen til at lave en receptionsundersøgelse af deres personaleblad. Selvom det ikke var en receptionsundersøgelse vi ønskede at lave, kontaktede vi dem angående vores projekt om intern skriftlig kommunikation, og de var positivt stemt for at samarbejde. Vi har derfor haft let adgang til det nødvendige skriftlige materiale til vores projekt. Da vores primære interesse er at beskæftige os med intern skriftlig kommunikation, er Frederiksberg Kommune velegnet som organisation, fordi de har en forholdsvis omfattende intern skriftlig kommunikation. Vores virksomhed måtte ikke være for lille, fordi vi ønskede en kommunikationskanal, som f.eks. intranet eller personaleblad, der var tyngde i. Omvendt skulle virksomheden heller ikke være for stor, da det var, og er, vores hensigt, at kortlægge dens organisationsstruktur. Derfor var det heller ikke hensigtsmæssigt for os at vælge en multinational virksomhed med mange afdelinger. Udfra denne målestok betragtede vi Frederiksberg Kommune som en mellemstor virksomhed, der matchede det vi søgte. Vi valgte også Frederiksberg Kommune udfra det kriterie, at det er en servicevirksomhed. En servicevirksomhed kan bygge på forskellige koncepter, men 7 Kommunikationskanal er et udsnit af Frederiksberg Kommunes kommunikation f.eks. Intranet, Internet, personaleblade, ugebreve m.fl. 8 Videnskabsbutikken, Katalog over projektemner, Efterår 2001, s.20 5
fælles for dem er, at en overvejende del af deres eksterne profilering går gennem deres medarbejdere. Det er derfor nødvendigt for ledelsen at kommunikere en fælles profil og nogle fælles normer ud i organisationen. Vi har foretaget det valg at koncentrere os om forvaltningen, dvs. den administrative del af kommunen. Der findes også en politisk del (se appendiks9.2). Det valg er baseret på vores ønske om at beskæftige os med interne forhold mellem den øverste ledelse og medarbejderne. Hvis vi havde valgt den politiske del af organisationen, havde vi været nødt til at beskæftige os mere med de eksterne forhold. Vi er dog opmærksomme på, at de interne tekster har et element af politik i sig, da de er offentligt tilgængelige. For at give et overblik over organisationen Frederiksberg Kommunes forvaltning vil vi først danne os et overblik over organisationens opbygning, og dernæst søge at få et indblik i virksomhedens identitet, som den interne kommunikation og dermed også ledelsens profilering overfor medarbejderne er en del af. Vi vil analysere et udsnit af Frederiksberg Kommunes interne kommunikation. Til dette har vi valgt Direktionens spalte i Frederiksberg Kommune personaleblad, " Notabene ". Vi vil analysere 6 artikler og i mindre omfang sammenholde hver enkelt spalte med resten af bladet. På den baggrund vil vi forsøge, at udlede noget generelt om kommunikationskanalen. I Frederiksberg Kommune findes en lang række forskellige interne kommunikationskanaler, som vi kunne have brugt til besvarelsen af vores problemformulering, og det optimale ville være at foretage analyser af alle kommunikationskanalerne. Ligeledes ville det også have været mere ideelt, hvis vi havde haft mulighed for at analysere flere blade end de 6 udvalgte. Af hensyn til plads- og tidsmæssige begrænsninger er der dog ingen af delene, der har været realistiske at gennemføre i dette projekt. Nogle af de kommunikationskanaler vi har måttet se os nødsaget til at fravælge har bl.a. været kommunens intranet, personalepolitikker og ugebrevet Mandag Morgen 9. Afgrænsningen har fået os til, at fravælge analysemetoder der var for tidskrævende såsom interview og spørgeskemaer. For at gøre tekstanalysen af Direkti- 9 Teknisk direktorats kanal fra Direktør Torben Nøhr til de ansatte i direktoratet. 6
onens spalte repræsentativ, har vi analyseret seks forskellige spalter, skrevet af direktionens fire direktører. For at vurdere Frederiksberg Kommunes interne profilering har vi valgt en pragmatisk tekstanalyse, fordi den giver mulighed for at sige noget om kommunikationens kontekst. Vi vil anskueliggøre hvordan ledelsen profilerer organisationen overfor medarbejderne, dvs. hvordan organisationen fremtræder i de udvalgte tekster. Efter at vi gennem tekstanalyserne har afdækket dele af den interne profilering, vil vi diskutere resultaterne i henhold til problemformuleringen. Vi vil se på betydningen af den interne profil i forhold til kommunens organisationsstruktur og ledelsesstil. Desuden vil vi diskutere nogen af de faktorer, der har indflydelse på teksternes tilblivelse og deres hensigtsmæssighed. Herunder præmisser for kommunikation og virksomhedskultur. Denne diskussion vil lede frem til afslutning på projektet. 7
2. FREDERIKSBERG KOMMUNE Den teoretiske baggrund for beskrivelsen af Frederiksberg Kommune henter vi hovedsageligt i følgende to værker: Jørgen F. Bakka og Egil Fivelsdal, Organisationsteori og Edgar Schein, Organisationskultur og Ledelse. Vi har valgt Organisationsteori af Bakka og Fivelsdal, fordi de gennemgår flere forskellige organisationsteorier, vi har herved fået et overblik over de forskellige teorier på dette område. Bogen giver bl.a et godt indblik i Mintzbergs teori som vi har valgt at bruge. Organisationskulturen er blevet beskrevet og behandlet af mange forskellige teoretikere. En af de vigtigste analytikere på området er socialpsykologen Edgar Schein. Vi vil senere beskrive organisationskulturbegrebet udfra Schein, da han har fremsat en generel og udførlig teori møntet på alle organisationstyper. Vi er naturligvis klar over, at vi ikke afdækker hele hans teori. Ved brug af disse teorier, Frederiksberg Kommunes website, samt vores udvalgte materiale, fra Frederiksberg Kommune, vil vi kortlægge kommunens organisationsstruktur og -type. Herudover vil vi forholde os til nogle af de faktorer, dvs. de præmisser der ligger til grund for kommunikationen, herunder intern og ekstern kommunikation, bevidst/ubevidst og klar/uklar kommunikation og den interne kommunikationspolitik. Dette er nødvendigt for at få en forståelse af de komplekse faktorer, der alle spiller ind når man skriver, læser og tolker en tekst. I de følgende afsnit vil vi kort beskrive, hvad der indgår i begreberne ledelsesstil og organisationskultur, fordi disse to begreber hænger nøje sammen med hvorledes der kommunikeres internt i en organisation. 8
2.1. Virksomhedsbeskrivelse Frederiksberg Kommune har (pr. 1/1-2001) et befolkningstal på 91.079 10. Disse borgere serviceres bl.a. af Frederiksberg Kommune, en servicevirksomhed med knap 7.000 ansatte. Godt 800 af disse arbejder på Rådhuset. Kommunen består af både en politisk 11 og en administrativ organisation. Den øverste administrative myndighed er forvaltningen som ledes af direktionen. Direktionen består af direktørerne for kommunes fire direktorater. Økonomidirektoratet har ansvaret for kommunens samlede forvaltning og ledes af kommunaldirektøren. Dog forvalter kommunaldirektøren under ansvar over for borgmesteren, Mads Lebech 12, som også er leder af den politiske organisation. Borgmesteren er medlem af Kommunalbestyrelsen, hvis medlemmer er repræsenteret i magistraten eller de otte udvalg. 13 Den del af kommunen som vi har valgt at se på er forvaltningen. 2.2. Organisationsstruktur Organisationsstrukturen i Frederiksberg Kommunes forvaltning 14 består af den øverste administrative ledelse, direktionen, som består af Kommunaldirektør, Kurt E. Christoffersen, Socialdirektør, Bjarne Busk, Kulturdirektør, Ivar Koed, og Teknisk Direktør, Torben Nøhr. Hver direktør står i spidsen for deres eget direktorat; Økonomidirektoratet, Socialdirektoratet, Kulturdirektoratet og Teknisk direktorat. Se nedenstående figur. 10 Kilde: http://www.frederiksberg.dk/generate.asp?o_id=22959 11 Se appendiks 9.2. 12 Mads Lebech, konservativ borgmester, han er ved valget den 20 nov. 2001 blevet genvalgt. 13 Se appendiks 9.2. 14 Kilde: http://www.frederiksberg.dk/generate.asp?o_id=9185 9
Figur 2.1 Forvaltningens organisationsstruktur DIREKTIONEN Kommunaldirektør Socialdirektør Kulturdirektør Teknisk direktør Socialdirektoratet Økonomidirektoratet Kulturdirektoratet Teknisk Direktorat Se figur 2.2 Se figur 2.3 Se figur 2.4 Se figur 2.5 Hvert direktorat har dets egen struktur som vist nedenfor: Figur 2.2 Økonomidirektoratet Økonomidirektoratet Kommunaldirektør Sekretariat Vicekommunaldirektør Økonomiafdeling Økonomichef Løn- og personaleafdeling Personalechef Skatteafdeling Skattechef Se figur 2.2.1 Se figur 2.2.2 Se figur 2.2.3 Se figur 2.2.4 I Økonomidirektoratet er der ca. 385 ansatte, der alle arbejder på Rådhuset. Figuren er delt op se fortsættelsen på de næste sider (fig. 2.2.1 2.2.4). 10
Figur 2.2.1 Økonomidirektoratets sekretariat Kommunaldirektørens forkontor Borgmester kontor Intern service Ervervskontor Sekretariatsfunktion Juridisk kontor Økonomisk kontor ITkontor Folkeregister Rådssekretariat Ægteskabs Stadsarkiv Indkøbsafdeling Rådhusinspektør Telefonomstilling Figur 2.2.2 Økonomidirektoratets økonomiafdeling Sekretariat Vicekommunaldirektør Økonomiafdeling Økonomichef IT-/sekretariatsgruppen Debitorgruppen Direktorats- og planlægningsgruppen Institutions- og betalingsgruppen 11
Figur 2.2.3 Økonomidirektoratets løn- og personaleafdeling Løn- og personaleafdeling Personalechef Personale Uddannelses-centret Administrationskontor Forhandlingskontor Lønkontor Figur 2.2.4 Økonomidirektoratets skatteafdeling Skatteafdeling Skattechef Arbejdsopgaver uden for ligningsområdet Lønmodtagerog specialligning og Borgerservice Ejendomsvurdering Inkasso Erhvervsligning Skatteankenævnssekretariat 12
Figur 2.3 Socialdirektoratet Socialdirektoratet Socialdirektør IT-stab Vicedirektør Økonomifunktion Økonomistab Sekretariat Sund- heds- Forebyggelsessekretariatet Ældreafdeling Drift Familieafdeling Sekretariat og planlægning Sekretariat og planlægning Sekretariat og planlægning Konsulenter Kons. gruppe Flygtningegruppe Nord Vest A Vest B Øst Serviceadminstr. Servicebutik Socialfagligt Distrikter Beskæftigelse Nord Vest Øst Socialdirektoratet oplyser ikke antallet af ansatte. 13
Figur 2.4 Kulturdirektoratet Kulturdirektoratet Kulturdirektør Ledelses- og Udviklingssekretariat Planlægning og økonomi Daginstitutioner Område 1 Folkeskoler, gymnasier m.m. Område 2 Kultur og fritid, VUC m.m. Område 3 Kulturdirektoratets forvaltning er samlet på Rådhuset. Der er ingen oplysninger om antallet af ansatte i kulturdirektoratet på kommunens hjemmeside. Figur 2.5 Teknisk Direktorat Teknisk Direktorat Teknisk Direktør og Vicedirektør Ledelses- og Udviklingssekretariat Kort- og Matrikelafdeling Projektchefer Kontrakt-afdelinger Arkitekt- og ingeniørafd. Tekn. Direktorat Bygningsservice Frederiksberg Gartner-og Bygge- og Planafdelingen Bolig- og Ejendomsafd. Miljø- afdelingen Vej- og Parkafdelingen Frederiksberg Brandvæsen I Teknisk Direktorat er der ca. 450 ansatte, hvor af godt 170 arbejder på Rådhuset. 14
2.2.1. Organisationstype Organisationsstrukturen er så at sige organisationens skelet. I forrige afsnit så vi på opbygningen i Frederiksberg Kommune, men for at definere organisationsstrukturen nærmere, vil vi i dette afsnit gøre rede for forskellige organisationstyper udfra Mintzbergs teori om de fem organisationstyper, for til sidst at kunne fastlægge hvilken organisationstype Frederiksberg Kommune er. For at få en grundlæggende forståelse af de forskellige former af organisationer, begynder vi med at gennemgå nogle begreber, som har betydning for organisationens opbygning. Når en organisation når en vis størrelse, bliver der udviklet et hierarkisk system. På grund af hierarkiet får visse personer tildelt myndighed til at træffe beslutninger. Der er flere teser om årsagen til dannelsen af hierarkiet, en er at hierarki skyldes størrelse, en anden er at det skyldes konflikter, en tredje er at det skyldes at folk har behov for ledelse. 15 Man kan også anskue det hierarkiske system fra en anden vinkel nemlig gennem begreberne centralisering og decentralisering. Centralisering betyder at myndigheden til at træffe beslutninger og ansvaret for at disse gennemføres, ligger hos én eller nogle få personer. Centralisering ses ofte i forbindelse med hierarkisk opbyggede organisationer som f.eks. det ideelle bureaukrati både inden for den offentlige og private sektor 16. Decentralisering er en proces, der består i at delegere kompetence ud til lokale beslutningstagere og opgaver ud til lavere niveauer. Decentralisering er også en struktur, som forekommer når processen er gennemført. 17 Centralisering og decentralisering skal ikke ses som et spørgsmål om enten eller, man kan med fordel kombinere de to former. Det kan være gavnligt, at nogle funktioner er centraliserede og andre er decentraliserede. Mintzberg benytter fem termer 18 i sin inddelingen af organisationstyper. Apex er topledelsen, som i forvaltningen svarer til direktionen. Middle line er mellemledelsen, det svarer til f.eks. personaleledere, økonomi og skattechefer og vicedirektører. 15 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s. 44-45 16 SDE (Den store danske encyklopædi) bind 4, s. 106 17 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s. 48-52 18 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s. 77 linje 9-30 15
Technostructure er andre specialister i virksomheden, som ikke indgår i mellemledelsen. Primært er det f.eks. analytikere eller planlæggere, det svarer til forvaltningens projektledere, konsulenter, og f.eks. personaleuddannelsescentret. Support staff er støttestaben, f.eks. kantinen eller PR- eller kommunikationsafdelingen. I forvaltningen er der f.eks. en kommunikationsafdeling. Desuden er der mange sekretariater og en IT-stab. Operating core er arbejds- eller produktionskernen, dvs. organisationens eksistensberettigelse eller grundlag, det kunne f.eks. være produktion af gummistøvler, behandling af patienter eller undervisning af skoleelever. For forvaltningen svarer dette til service til borgerne, f.eks. undervisning, sagsbehandling mm., men er samtidig en service til politikerne, da forvaltningen handler på baggrund af politikernes beslutninger. I nedenstående figur illustreres de fem termer. Figur 2.6. Mintzbergs fem organisationsdele 19 19 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s. 75 16
Mintzbergs fem organisationstyper 20 Vi har valgt kun at gennemgå typerne ganske kort dog uddybes Frederiksberg Kommunes organisationstype. Enkel struktur, en mindre virksomhed med magten i toppen af pyramiden, men magtindehaveren er på præcis samme niveau som sine medarbejdere i virksomheden. Maskinbureaukratiet, bureaukratiet er hierarkisk opbygget og tæt knyttet til et omfattende sæt af regler. Bureaukratiet lægger vægt på effektivitet. Det er ikke uden grund at ord som kontornusseri og kontorvælde tit er forbundet med denne type organisation. Det betyder i praksis bl.a., at de personlige menneskelige kontaktbehov ikke bliver tilgodeset, og dette medfører i reglen at der dannes indbyrdes kliker og subkulturer i virksomheden. Der skabes derved langsommelige arbejdsgange og umotiverede medarbejdere. Fagbureaukratiet, opbygningen af dette bureaukrati minder meget om maskinbureaukratiet, men forekommer oftest i virksomheder, der besidder specialiseret viden inden for et bestemt fagområde og er helliget deres specifikke arbejdsopgaver. Adhockratiet, en decentral, innovativ og eksperimentel organisationstype. Ses tit indenfor forskning og konsulentvirksomheder. Mange enkeltopgaver og projektopgaver. Den divisionaliserede form, divisionaliseret betyder, at organisationen skal varetage vidt forskellige opgaver, men samtidig være et samlet hele. Der er en bred direktion/ledelse i toppen af virksomheden, der udstikker regler for hvordan divisionerne skal arbejde frem mod virksomhedens fælles mål; på trods af deres forskellighed. Det indebærer også at lederen af hver division får tildelt meget magt. Den øverste ledelse lægger stor vægt på kontrol af resultater. Man kan betragte divisionerne som små maskinbureaukratier placeret i en overordnet sammenhæng. Udfra Mintzberg kan Frederiksberg Kommunes forvaltning tydeligt defineres som den divisionaliserede organisationstype. Dette ses ved, at der er en ledelse i toppen (apex), nemlig direktionen. Deres medlemmer er hver især fuldt ud an- 20 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s. 75+81 17
svarlige for deres egen afdeling og har dermed også har en stor magt. Dette fremgår også ved at der er en hovedledelse med medlemmer fra de respektive afdelinger. Afdelingerne kan betragtes som små maskinbureaukratier, hvor lederne af de enkelte divisioner tildeles stor magt i forhold til beslutningsprocesserne. Nedenfor ses en model af forvaltningens organisationstype. Figur 2.7. Forvaltningens organisationstype 21 Apex, direktionen Support staff, f.eks. sekretariat Technostructure, f.eks. konsulenter Middle line (Divisioner, med særskilt struktur), f.eks. socialdirektoratet. I bunden af disse divisioner findes desuden operating core, f.eks. sundhedsafdelingen 2.2.2. Præmisser for kommunikationen Intern/Ekstern kommunikation Kommunikation spiller i dag en central rolle i erhvervslivet, kommunikation er ikke længere kun relateret til pressemeddelelser og reklamekampagner. I ledelsesteorien går man så langt som til sige at ledelse er kommunikation. 22 Når man betragter kommunikation i forhold til ledelse og virksomheder, falder det ind under den del af kommunikationsfaget, der hedder organisationskommunikation. Her skelnes der mellem intern og ekstern kommunikation. Den eksterne kommunikation er den kommunikation, der er mellem virksomheden og omverden såsom jobannoncer, pressemeddelelser, reklamer, internet osv. Den interne kommunikation foregår derimod indenfor virksomheden. Det kan være breve fra en leder til en mellemleder, intranet, opsatte plancher, personaleblade mm. 21 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s.75 22 Lund og Petersen, 1999, s. 178 18
Der er dog et problem ved at skelne mellem intern og ekstern kommunikation, hvilket er at meget af kommunikationen er både intern og ekstern. F.eks. sker det i mange virksomheder at personalebladet, udover at bliver sendt til medarbejderne, også bliver sendt til aktionærer og presse, derved er det ikke længere kun internt. Dette er også tilfældet med Notabene. Men det går også den anden vej, medarbejderne læser f.eks. også det der står om virksomheden i aviserne eller fagblade, derved bliver den eksterne kommunikation intern. Derfor er man hensat til at tale om primær intern eller ekstern kommunikation. Er teksten primært tænkt til intern oplysning, eller er den primært til ekstern? Årsberetninger er en af de slags tekster, der falder midt imellem ekstern og intern kommunikation. Med hensyn til personale/medarbejderblade der bliver delt ud eksternt f.eks. til pressen, skal virksomheden være på vagt. Som redaktør af et sådant personaleblad skal man derfor have i mente at bladet også læses udenfor organisationen. Dette kommer til udtryk i bladets redaktionelle linje, derved kan man risikere at hverken medarbejdere eller pressen finder bladet vedkommende. 2.2.3. Bevidst eller ubevidst kommunikation Personalebladet i Frederiksberg Kommune har nogle grundforudsætninger eller præmisser, som primært dannes af konteksten. Præmisserne kan være helt banale, såsom at man ikke vil sige noget dårligt om virksomheden eller ledelsen, slet ikke hvis bladet kommer ud til pressen. Så de rammer eller den kontekst bladet befinder sig i har stor betydning for hvad, men også for hvordan der kommunikeres. En anden ting som også har indflydelse på måden der kommunikeres på, er målgruppen eller målgrupperne. Mange gange er en tekst rettet til flere målgrupper, hvilket også er tilfældet med Direktionens spalte. Med udgangspunkt i Leif Becker Jensens indlæg Universalpragmatik uden omsvøb i bogen Den analytiske gejst 23, erfarer vi at tekster der er underlagt forskellige præmisser og/eller har flere modtagere, kan være meget svære at skrive og forstå. Becker siger, at meget kommunikation er underlagt et herre- 23 Heltoft & Henriksen, 2001, s. 101 til 111 19
dømme 24. Han giver selv et eksempel, hvilket er at når elever skriver dansk stil i skolen, er de underlagt lærerens herredømme. Eleverne lærer hurtigt hvordan man skal skrive til læreren for at få en god karakter. Dette kan i og for sig være godt nok, hvis de da får gode karakterer, og hvis de er bevidste om det herredømme de er underlagt. Men problemet er, at oftest optræder herredømmet som en ubevidst styring, der styrer kommunikationen og dermed også skriveprocessen. Man kan således tale om bevidst og ubevidst kommunikation. Leif Becker indfører også to andre begreber, nemlig klar og uklar kommunikation. At kommunikere klart er et krav til selve kommunikationen 25 om at indholdet og sproget skal være forståeligt og tilgængeligt. Disse fire begreber kan sættes sammen til fire forskellige skrive- eller kommunikationsmetoder: Ubevidst klart når man rent intuitivt skriver klart og forståeligt. Ubevidst uklart når man tror man skriver klart men ikke gør det. Bevidst klart når man koncentrerer sig om at formulere sig klart og tydeligt, og det også lykkes. Bevidst uklart når man med vilje formulere sig uklart og tvetydigt. 26 Becker har selv et eksempel med en kommunikationsmedarbejder, der skal skrive en pressemeddelelse om forholdene for de borgere, der får for lidt hjemmehjælp, hvilket der har været adskillige klager over. Kommunikationsmedarbejderen får at vide, at kommunen med vilje overtræder loven, da de går mere op i at overholde budgettet. Her står kommunikationsmedarbejderen med en meget svær opgave, fordi han skal forsøge at berolige borgerne, men samtidigt er han underlagt nogle politiske præmisser, som gør, at han ikke kan skrive at kommunen overtræder loven med vilje, for borgmesteren vil gerne genvælges, og kommunikationsmedarbejderen vil også gerne beholde sit job. I sådanne tilfælde er det hensigtsmæssigt at skrive bevidst uklart 27. 24 Herredømme henviser til Habermas begreb om den herredømmefri kommunikation. Red. Heltoft & Henriksen, 2001, s. 101 linje 6-7, Red. Heltoft & Henriksen, 2001, s. 105 25 Red. Heltoft & Henriksen, 2001, s. 107, linje 3-4 26 Red. Heltoft & Henriksen, 2001, s. 107 27 Heltoft & Henriksen, 2001, s. 101 til 111 20
Vi vil i analysen se på hvilken kontekst teksterne optræder i, og i diskussionen komme ind på hvilke præmisser teksten er underlagt, og om vi kan se nogle tegn på bevidst eller ubevidst uklar kommunikation. Den interne kommunikationspolitik Det er vigtigt for en virksomhed at have nogle retningslinjer for kommunikation. Disse retningslinjer, vil ofte komme til udtryk i nogle politikker, en håndbog eller lignende. I Frederiksberg Kommune afspejles ledelsens interne profilering overfor medarbejderne bl.a. også gennem deres mange personalepolitikker og delpolitikker. En af disse politikker er kommunikationspolitikken. Kommunikationspolitikken består af kommunikationsfaglige principper og konkrete politikker 28 for f.eks. skriftlig og mundtlig kommunikation, hvordan borgere og medier skal informeres. Kommunikationspolitikken indeholder også et afsnit om intern kommunikation 29. Hele kommunikationspolitikken er at finde på Frederiksberg Kommunes hjemmeside, og er derfor fuld tilgængelig for offentligheden. Af politikken for den interne kommunikation, fremgår det hvem der har ansvaret for kommunikationen, hvad målene for intern kommunikation og hvordan den interne kommunikation skal evalueres mm. I diskussionen vil vi sammenholde resultatet af tekstanalyserne med et af hovedpunkterne i den interne kommunikationspolitik, der lyder: Den interne kommunikation skal målrettes, så den passer til den enkelte medarbejders opgaver og behov 30. 2.3 Organisationskultur. Vores definition af virksomhedens identitet svarer nogenlunde til Edgar Scheins begreb om organisationskultur. Organisationskultur kan beskrives som organisationens ånd. Stemningen mellem de ansatte på tværs af organisationen og fra øverste leder og ned gennem systemet, er den måde man bedst kan betegne dette begreb på. Det er måden hvorpå de ansatte lytter til hinanden, hvordan de tager beslutninger og i det hele taget 28 Frederiksberg Kommunes kommunikationspolitik side 1, se appendiks 9.1. 29 Frederiksberg Kommunes interne kommunikationspolitik er i appendiks 9.1. 30 Appendiks 9.1, linje 30 21
samarbejder. Det er ydermere de materielle rammer, der er i organisationen. Hvilken type bygning der er blevet valgt til arbejdssted, hvorledes denne er indrettet osv. Det skal dog bemærkes, at for at være i stand til at tolke de konkrete symboler de materielle rammer bærer, skal man selv være en del af kulturen. Organisationskultur kan nærmest betragtes som et verdensbillede, en måde at betragte verden på, der er skabt i enhver organisation, og som giver de ansatte mulighed for at tolke og forstå hinanden. Organisationskulturen består ifølge Schein af tre kulturniveauer 31 : Figur 2.8. Kulturniveauer 32 Artefakter (Symptomer) Synlige organisatoriske strukturer og processer (Vanskelige at tyde) Skueværdier (synlige værdier) Strategier, mål og filosofier (Synlige begrundelser) Grundlægende,underliggende antagelser Ubevidste, "tages-for-givet" anskuelser, opfattelser, tanker og følelser (Ultimativ kilde til værdier og handling) Artefakterne er de synlige elementer i en organisation. Det være sig fysiske symboler man kan se med det blotte øje såsom bygninger, møblering, stil i organisationen og andre synlige relationer. Derudover dækker artefakter over adfærdsnormer, som f.eks. om man hilser på hinanden om morgenen, giver fødselsdagsgaver og lign. Myter og historier der skaber rammen for medarbejdernes forståelse af organisationen er også artefakter. 31 Schein, 1992/1994, s. 24 32 Schein, 1992/1994, s. 24 22
Schein siger, at disse synlige elementer er vanskelige at tyde for udenforstående fordi ens fortolkning uundgåeligt vil blive projektioner af ens egne følelser og reaktioner. 33 Det betyder, at når man kommer udefra, har man en anderledes forståelsesramme end den forståelsesramme der allerede eksisterer indenfor organisationen. For at kunne tolke artefakterne er det nødvendigt at tilegne sig organisationens forståelsesramme. Disse synlige strukturer og processer er det ikke muligt at fortolke rigtigt, når man ikke er en del af kulturen, dvs. at man skal opholde sig lang tid i virksomheden for at forstå betydningen af artefakterne. 34 Skueværdierne er de organisatoriske værdier, mål og overbevisninger der er synligt begrundet. Det kan f.eks. være et erklæret værdisæt eller den struktur som ledelsen har erklæret for gældende. Altså en ideologi eller filosofi der eksplicit er formuleret af organisationen. Det kan f.eks. være et partiprogram for et politisk parti eller forskellige delpolitikker som f.eks. alkohol- eller rygepolitik. Disse synlige skueværdier er i høj grad en rettesnor, som ledelsen har opsat for de ansatte. F.eks. er Frederiksbergs Kommunes rygepolitik en rettesnor for de ansatte til, hvordan de skal gebærde sig i en given situation. Med Scheins egne ord er skueværdierne: Et sæt værdier, som bliver indarbejdet i en ideologi eller organisationsfilosofi, kan således både tjene som en rettesnor og som en måde at håndtere usikkerheden på i situationer, der er vanskelige eller ikke kan kontrolleres indefra. 35 Det tredje kulturniveau er de grundlæggende antagelser. Disse antagelser er skjulte og ikke tilgængelige for den udenforstående. Det er de uskrevne regler og normer der ligger implicit i gruppens forståelse af hinanden, og de interaktioner der foregår i organisationen. Altså de strømninger der ligger gemt i organisationens aktionsmønster. Det er disse antagelser, der er nøglen til forståelsen og fortolkningen af artefakterne, og til dels forståelsen af hvorledes skueværdierne er opstået. Beskrevet med Scheins ord: Hvis man ikke tyder det mønster af grundlæggende antagelser, 33 Schein 1992/1994, s.25, linje 35-36 34 Schein 1992/1992, s. 26 23
der spiller ind, vil man ikke vide, hvordan man skal fortolke artefakterne, eller hvor meget tiltro man kan have til de udtrykte værdier. Med andre ord ligger en kulturs kerne i det mønster, som de grundlæggende, underliggende antagelser udgør. 36 Her skal det understreges at de tre kulturniveauer opstår og formes af organisationens medlemmer i en simultan proces de tre niveauer imellem. 37 De tre kulturniveauer er de elementer som organisationskulturen består af. Disse elementer bliver formet og opstår gennem en dynamik, der er baseret på to problematikker, som kulturen skal behandle for at bestå og udvikle sig, den første problemstilling er: at håndtere sit eksterne miljø. Den anden problemstilling er at klare sin interne integration. 38 Ekstern tilpasning er den måde organisationen kan være i stand til at opnå og opnår de mål, der er blevet sat for organisationen. Det vil sige, at det er tilpasningen af de strukturer og handlemåder, der er mest anvendelige i de eksterne omgivelser for at opnå målet. Intern integration handler om de måder (eller betingelserne for dem) en gruppe kan arbejde på, for at skabe ekstern tilpasning. Det er gruppens normer, afgrænsninger, fordeling af magt osv. Et vigtigt aspekt i den interne integration er Udformning af et fælles sprog og begrebskategorier 39. Dette gør at medlemmerne, eller de ansatte overhovedet kan kommunikere og forstå hvad der forventes af dem, så de kan udføre deres arbejde. Det er også vigtigt med et fælles sprog og begrebskategorier, da det er gennem disse, en stor del af kulturen bliver kommunikeret rundt i hele organisationen. De to problematikker; ekstern tilpasning og intern integration, former hinanden og kulturniveauerne i en gensidig simultan proces for bedst muligt at kunne danne en ramme, for løsningen af de opgaver organisationen skal klare. Den kultur, der med tiden opstår i en bestemt organisation, er således et komplekst resultat af et eksternt pres, interne potentialer, reaktioner på kritiske 35 Schein 1992/1994, s.28 linje 7-10 36 Schein 1992/1994, s.33 linje 16-21 37 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s.137-149 Schein 1992/1994, s.24-54 38 Schein 1992/1994, s.54 linje 7+8 39 Schein 1992/1994, s 72 linje 11 24
begivenheder, samt (sandsynligvis i en ukendt grad) tilfældige faktorer, som ikke kunne forudsiges ud fra viden om enten omgivelserne eller medlemmerne. 40 Udfra Schein er det altså de grundlæggende antagelser, der er kernen i Frederiksberg Kommunes organisationskultur og dermed i virksomhedens identitet. Artefakterne kan fortælle os noget om kommunens organisationsstruktur og personalebladet Notabene bliver således en del af kommunens skueværdier, idet de afspejler ledelsens interne profilering overfor medarbejderne. 2.4. Ledelse I dette afsnit vil vi redegøre for ledelsesstil og magtindflydelse. Dette skal ses i lyset af den samlede organisationskultur, det vi kalder identitet, som vi har redegjort for i forrige afsnit. Afsnit 2.4 er nødvendigt for, at vi i vores diskussion kan se på, hvorledes ledelsesstil og magtindflydelse fremstilles i teksterne, og give et bud på hvordan ledelsens informationer bliver formidlet. 2.4.1.Ledelsesstil Vi har læst flere definitioner af begrebet ledelse, f.eks. har vi beskæftiget os med ledelse ifølge Schein. Til ledelsesstil har vi læst mere baggrundsstof end kapitlet umiddelbart giver udtryk for. Vi har valgt at tage udgangspunkt i Bakkas og Fivelsdals gennemgang af ledelsesstil. Indenfor forskningen omkring lederstil arbejder, man ofte med tre hovedtyper af adfærdsformer, der er som følger: Den autoritære leder, magtbase: Status og stilling. Styring gennem dominans, ordrer og direktiver. Udøver personlig kritik af den enkelte, men holder på det personlige plan ellers afstand til de ansatte. Procesperspektiv: Der skabes usikkerhed blandt de ansatte idet alle beslutninger tages af lederen, når man f.eks. skal vente på beslutninger, eller hvis lederen udebliver eller helt forsvinder. Denne form for ledelse kan virke belastende på den enkelte medarbejders selvfølelse, samtidig med at der opstår en stor afhængighed af lederen. Fordele: Stort kvantitativt udbytte. Den demokratiske leder, udøver gruppeorienteret lederskab. Arbejdet styres af fælles mål. Alle medvirker selvstændigt og aktivt, også i planlægningen. Giver 40 Schein 1992/1994, s.93 linje 26-30 25
objektiv kritik og indgår selv som en del af gruppen. Procesperspektiv: Der skabes en vis usikkerhed, fordi medarbejderen selv tages med på råd, samtidig giver dette også en følelse af forpligtigelse og ansvar, hvilket giver medarbejderen en højere selvfølelse. Her kan lederen optræde som konfliktløser i forhold til medarbejdernes forskellige behov. Fordele: Størst kvalitativt udbytte og bedst arbejdsklima. Laissez-faire lederen, udøver passivt lederskab. Ikke-deltagende, ikke stimulerende eller organiserende i forhold til de ansatte. Kommenterer eller kritiserer slet ikke arbejdet. Procesperspektiv: Der skabes stor usikkerhed på grund af lederens mangel på indgriben og styring. De ansatte får ingen næring til deres selvfølelse men møder heller ingen barrierer. De indtager lederens ligeglade og tilbagetrukne rolle. 41 2.4.4 Ledelse, magt og indflydelse Til daglig skelner vi mellem ordet magt som noget negativt og ordet indflydelse som noget positivt. Dette er også tilfældet blandt de fleste erhvervsledere, som mener at de aldeles ikke udøver magt men derimod indflydelse på arbejdspladsen. I bogen Organisationsteori argumenteres der for at denne inddeling ikke finder sted i virkeligheden, men at magt og indflydelse derimod er to sider af samme sag. Ordet indflydelse lyder mere positivt end magt, men for at få indflydelse er man nødt til at benytte nogle magtressourcer. Magtressourcer kan klassificeres på følgende enkle måde: 42 1. Belønninger 2. Tvangsmidler 3. Tiltrækning - En specielt tiltalende personlighed eller meget karisma kan f.eks. give større indflydelse. 4. Legitimitet - Den ret til at lede og fordele som er tilknyttet en stilling giver magt over andre. 5. Ekspertise - Som f.eks. lægens magt over patienten. 6. Information - Jo mere viden man kan opnå, des mere indflydelse. 41 Bakka og Fivelsdal 2000/1988 s. 202-203 26
7. Politisk dygtighed - Evnen til at indgå aktivt i de politiske processer i organisationen kan give indflydelse. Vi kan ikke sige så meget om, hvordan organisationskulturen i Frederiksberg Kommune er i virkeligheden. Vi har heller ingen mulighed for, at sige noget om hvilke adfærdsformer de fire direktionsmedlemmer har. Dette vil som sagt kræve en helt anden slags undersøgelse. Til gengæld vil vi se på, hvad teksterne kan fortælle os om ledelsesstil og organisationsstruktur. 42 Ifølge amerikansk faglitteratur, Bakka og Fivelsdal 1998/2000 s. 205 27
3. TEKSTANALYSE I dette kapitel vil vi foretage en tekstanalyse af de 6 udvalgte direktionsspalter fra personalebladet Notabene. De 6 artikler er henholdsvis nr. 24 udgivet december 2000, nr. 27 udgivet april 2001, nr. 28 ugivet maj 2001, nr. 30 udgivet august 2001, nr. 31 udgivet september 2001 og nr. 32 udgivet oktober 2001. Formålet med tekstanalyserne er at afdække, dels hvilke relationer teksterne etablerer mellem afsender og modtager, og dels hvordan teksterne argumenterer for sit budskab. Disse to elementer vil vi fokusere på for, i henhold til vores problemformulering, at kunne fastslå hvordan organisationsstrukturen fremstilles i teksterne, og for at kunne anskueliggøre hvordan kommunen internt profilerer sig overfor medarbejderne. Til sidst i kapitlet vil vi derfor lave en opsamling af resultaterne af tekstanalyserne. Med dette resultat i hånden vil vi diskutere hvordan organisationsstruktur og ledelsesstil fremstilles i artiklerne, og om den interne profil vi finder er hensigtsmæssig. Vi har valgt en pragmatisk tekstanalyse, fordi den tager hensyn til den kontekst som teksterne er en del af. Ifølge bogen Det nye korstog, blev den pragmatiske tekstanalyse til i 1960 erne, og er som empirisk sprogbrugsanalyse det centrale: dvs. nærlæsning af sagprosateksten (reklamen, den juridiske tekst, avisartiklen, den argumentative tekst, samtalen) og en indplacering i en determinerende kommunikativ kontekst koblet med tidstypisk kritisk bevidsthed. 43 Vi vil i det følgende gennemgå vores analysemetode og redegøre for de 6 artiklers fælles kontekst. Herefter følger tekstanalyserne kronologisk efter udgivelse. 3.1. Oversigt over analysemetode og begreber Vores pragmatiske tekstanalyse er en sammensat analysemetode udfra flere forskellige analyseteorier, herunder argumentationsteori ifølge Onsberg & Jørgensen, appelformer ifølge Mie Femø Nielsen, Hellspong & Ledins brugstekstanalyse og Togebys PRAXT-model. Det er udfra disse teorier vi har hentet de begreber, vi anvender. Desuden har vi læst andre analyse bøger såsom Keld Gall Jørgensen Stilistik, Lis Holm Grundbog i tekstlingvistik og Meaning in 28
Interaction af Jenny Thomas. Disse har vi ikke brugt direkte i forbindelse med tekstanalysen, de har dog været med til at udvide vores horisont inden for området. I det følgende vil vi gennemgå den måde vi bruger begreberne på i analyserne. Vi har bevidst valgt at lade den enkelte tekst afgøre hvordan analysen skal struktureres, hvorfor de enkelte punkter ikke nødvendigvis optræder i alle analyserne, ej heller i rækkefølge. For som Becker påpeger: Det er [ ] vigtigt at man ikke låser sig fast på én bestemt metode og bruger den slavisk, for en analytisk metode skal først og fremmest være funktionel, dvs. at den skal kunne fungere over for en konkret tekst og i forhold til nogle konkrete spørgsmål 44 Karakteristik af teksterne Her gennemgås den sociale kontekst, genren og andre generelle faktorer der gør sig gældende for alle teksterne. Desuden uddybes Togebys begreber fortæller og adressat, som vi anvender i analysen. Om fortælleren siger Ole Togeby: Der findes således i enhver tekst et billede eller beskrivelse af afsenderen; det kan kaldes tekstens fortæller, og det træder tydeligt frem bl.a. i tekstens underforståelser, dvs. de forhold som tekstens informationsstruktur giver modtageren grund til at antage er gældende. 45 Det vil sige, at vi ud af teksten kan få en ide om, eller et billede af hvem fortælleren er, udover det fotografi der er, og at teksten er underskrevet med navn og stillingsbetegnelse. I definitionen af adressaten siger Togeby: Der findes også et billede eller en beskrivelse af modtageren; det kan kaldes tekstens adressat. Adressaten [ ] er indbegrebet af hvad teksten forudsætter eller forventer hos modtageren. 46 Udover at teksten er stilet til dem der automatisk modtager personalebladet, ved at den optræder i et bestemt personaleblad, kan man via teksten danne sig et billede af hvem adressaten eller adressaterne er, dvs. hvem teksten henvender sig til. 43 Jørgensen og Geist, 1996, s. 190 linje 24-28 44 Jensen 1997, s. 20 linje 26-30 45 Togeby, 1993 s. 28, linje 9-12. 46 Togeby, 1993 s. 29, linje 18-19. 29
Begreberne er taget fra Ole Togebys PRAXT model. Vi vil derfor illustrere de føromtalte begreber i nedenstående uddrag af PRAXT modellen. Figur 3.1 47 PRAXT-model Afsender Modtager Fortæller Relation Teksten Adressat Vi er interesseret i at undersøge de relationer teksten skaber mellem fortæller og adressat. For at gøre det er vi nødt til at konstatere, hvem adressaten og fortælleren er i de pågældende tekster. Grunden til at vi anvender Togebys begreb adressat er, at modtager principielt kan være alle dem der modtager bladet, men vi vil understrege, at når vi taler om adressat, mener vi dem teksten henvender sig til. Derudover er det fordi vi som sagt anvender en pragmatisk tekstanalyse og Ole Togeby har netop med PRAXT modellen forsøgt at samle en tekstteori på et pragmatisk grundlag. PRAXT. Pragmatisk tekstteori er et monumentalt forsøg på at fundere en samlet tekstteori på pragmatisk grundlag. Grundlaget er pentagrammet, en femsidet totalmodel for kommunikationen 48 Situationskonteksten 49 47 Denne figur bygger på et uddrag af Ole Togebys pentagram eller PRAXT-model, som den også kaldes, hele modellen kan ses i appendiks. 30
I situationskonteksten afdækkes tekstens fortæller og adressat(er) samt tekstens overordnede tema og eventuelle relevante pointer i forbindelse med temaet. Tekststruktur Tekststruktur er sammensat af Hellspong & Ledins begreber form 50 og interpersonel struktur 51. Desuden har vi ladet os inspirere af Jørgensens Stilistik. Vi vil gennemgå brugen af verber, personlige pronominer, værdiladede ord og eventuelle særlige kendetegn. Dette har betydning for hvad vi kan sige om de relationer teksterne etablerer mellem fortæller og adressat. Tekstens argumentation Tekstens argumentation behandles i henhold til Onsberg & Jørgensen og Mie Femø Nielsen, herunder hører 2 punkter: Appelformer og argumenter. Appelformer Inden for retorikken opererer man med tre appelformer, ethos, pathos og logos. Logosappel er når teksten appellere til adressaten via fornuften, og ses især i informationsformidling, mest rendyrket i administrativ sammenhæng. Pathosappel betegner appel via følelserne, og anvendes især indenfor reklame og marketing, hvor kommunikationen skal fremme en emotionel reaktion, og aktualisering af nogle behov, hos modtagerne, der driver dem til handling, f.eks. køb. Ethosappel betegner de karaktertræk, afsender påberåber sig i sin selvfremstilling (profilering) og er et centralt element indenfor public relations. Ethos er altså afsenderens fremstilling af sin egen person, som den fremtræder i teksten. Overbevisende kommunikation skal ifølge Onsberg & Jørgensen og Mie Femø Nielsen, anvende alle tre appelformer; logos-, ethos- og pathosappel ligeværdigt. 52 48 Jørgensen & Geist, 1996, s. 193, linje, 12-15 49 Hellspong & Ledin, 1997, s. 50 50 Hellspong & Ledin, 1997, s. 65 51 Hellspong & Ledin, 1997, s. 158, Dog har vi udeladt tekstens argumentation som vi behandler særskilt. 52 Nielsen, 2000 s. 186, Onsberg & Jørgensen, 2001 s. 62-65 31
Argumenter 53 Et argument består af påstand, belæg og hjemmel. For at man kan tale om et argument skal to ud af tre elementer eksplicit være tilstede. Påstand findes ved at spørge, hvad vil afsender have modtagers tilslutning til? Belæg findes ved at stille spørgsmålet, hvad bygger afsender P[påstanden] på? Hjemmel findes ved at spørge, hvordan kommer man fra B[belæg] til P[påstand]? Et eksempel på et argument kan ses i nedenstående replik 54 : X: Søren dumper til eksamen. Y: Hvorfor tror du dog det? X: Han har ikke læst på sine lektier Det kan illustreres ved følgende model: Figur 3.2 55 Et argument Grundmodel Belæg Han har ikke læst på sine lektier Søren dumper til eksamen Påstand Hjemmel (En elev, der ikke læser lektier, dumper til eksamen) Intertekstuel kontekst 56 Her sættes Direktionens spalte i forhold til de øvrige artikler i personalebladet, såfremt disse underbygger eller modsiger spaltens budskab. 53 Citaterne i dette afsnit stammer fra Onsberg & Jørgensen, 2001 s. 14 54 Onsberg & Jørgensen, 2001 s. 12 55 Onsberg & Jørgensen, 2001 s. 12-13. Denne model stammer dog oprindeligt fra den engelske filosof og logiker Stephen Toulmin. 56 Hellspong og Ledin, 1997/2001, s. 56-58 32
3.2. Karakteristik af teksten og introduktion til konteksten Vi vil her gøre rede for nogle overordnede faktorer, der gælder alle de udvalgte tekster. Der er tale om tekster i et personaleblad, dvs. teksterne befinder sig i en social kontekst, man kan kalde arbejdsliv. Teksterne falder under genren leder. Direktionens spalte er at finde på side to i bladet, den fylder ca. en A5 side og er opdelt i to spalter. Der er altid en overskrift til teksterne, og de er underskrevet med navn og stilling på den pågældende direktør der er fortæller af teksten. Derudover er der i hver tekst et billede af underskriveren. De aspekter af situationskonteksten vi vil trække frem her, er fortæller og adressat, som i vores tilfælde er direktionsdirektørerne, Notabenes redaktion, mellemlederne 57, medarbejderne 58, og borgerne m.fl. Både Notabenes redaktion og de respektive skribenter (direktionsdirektørene) har indflydelse på udformningen af Direktionens spalte. Ifølge Poul Carlsbæk 59 udformer de enkelte direktører temaet for Direktionens spalte i et samarbejde. Nogle direktører skriver selv råteksten til artiklerne og andre gør ikke. Det er fifty-fifty. Spalten er sjældent baseret på interviews. Enten skriver den pågældende direktør et udkast, som en i redaktionen så retter til, og får godkendt af direktøren. Eller også giver direktøren et par nøgleord, som Poul Carlsbæk eller et andet medlem af redaktionen så skriver et udkast på baggrund af. Andre gange videregiver en direktør sit udkast til kommunikationsafdelingen, for at få læst korrektur og tilføjet eventuelle kommentarer, før spalten går i trykken. Det vil sige, at udarbejdning af Direktionens spalte ofte sker i samarbejde med kommunikationsafdelingen og Notabenes redaktion. Da vi ikke ved, hvilken tilblivelses procedure der er gældende, for de tekster vi har valgt at analysere, kan vi blot konstatere at sådan er det. Det er dog et relevant element i forhold til bestemmelse af direktionsspalternes kontekst. 57 Med mellemledere menes alle ledere i forvaltningen dog ikke de fire direktionsdirektører 58 Med medarbejdere menes medarbejdere som ikke har lederstatus 59 Poul Carlsbæk er kommunikationskonsulent i Frederiksberg Kommune og samtidigt ansat i Notabene s redaktion. 33