Lær at sige fra og sige til på en konstruktiv måde Tine Rahbek Sørensen Samarbejde og arbejdsglæde i klinikteam Med interesse i teamarbejde, konflikter og arbejdsglæde har jeg de sidste år studeret og arbejdet med klinikteam. Ordene her er derfor pointer afledt af et større og mere omfattende empirisk og analytisk arbejde. Samtaler med både tandlæger, klinikassistenter, tandplejere og interesseorganisationer har afsløret nogle karakteristika, som er essentielle med reference til samarbejde og konflikter, nemlig at: 1. Klinikteam i rigtig mange tilfælde afspejler store interne forskelligheder. 2. Både faktorer inden for og uden for klinikteamet fordrer stærkt fokus på at forbedre evner og mekanismer til kommunikation og feedback. I en tidspresset og følelsesmæssigt krævende hverdag er det vigtigt for hverdagen på klinikken og ikke mindst for patienternes oplevelser at teamets medlemmer er meget dygtige til at samarbejde. Kompetent samarbejde indebærer bl.a. evnen til at give hinanden både positiv og negativ feedback, som vel at mærke også modtages i overensstemmelse med intentionen. Desværre peger tandlægebranchens karakteristika på, at konflik- 219
ter, stress og dårlig stemning i klinikteam i mange tilfælde skyldes manglende forståelse for hinandens forskelligheder og manglende evne til åben og ærlig kommunikation og feedback. Med udgangspunkt i, hvordan man undgår destruktive misforståelser og konflikter, og med interesse i, hvordan man skaber dage på klinikken, som er præget af arbejdsglæde, effektivitet og overskud til service, er her derfor samlet et kort udtræk af relevante teo - retiske pointer og udfordrende spørgsmål. Artiklen skal opfattes som incitament og redskab til øvelse i at forstå hinanden og sig selv bedre for i sidste ende at kunne blive bedre til at sige fra og sige til på en konstruktiv måde! Ordene er til inspiration og refleksion og måske til forandringer. Samtidig tusind tak til de klinikteam, som har budt mig inden for og sat tid af til at tale med mig. Teamarbejde et kollektiv af individer Teamarbejde hviler i rigtig mange tilfælde på konsensusløsninger. Det vil sige, at man, trods det at man måske er uenig i visse beslutninger eller måder at gøre tingene på, alligevel må samtykke, for at teamarbejdet kan fungere. Sagt med andre ord indebærer teamarbejde, at man som individ nogle gange må tage en for holdet og sluge en kamel for fællesskabets skyld. Sådan fungerer team - arbejde! Et overset faktum er til gengæld, at det nogle gange kan være mindst lige så vigtigt at individuelle teammedlemmer udfordrer konsensusløsninger og siger fra! Det vil sige, at man indimellem kæmper for sine individuelle holdninger - og tillader sine kolleger at gøre det samme. Uenigheder bidrager til teamets dynamik og evne til forandring, men endnu vigtigere er det dog, at forskning viser, at hvis vi på vores arbejdsplads over længere tid bliver nødt til at træde på vores individuelle værdier og behov, så har vi meget stor sandsynlighed for at blive utilfredse, stressede og måske endda i sidste ende syge (1). 220
Som allerede nævnt bekræfter klinikteam ofte en regel om, at vi som individer har meget forskellige værdier og behov. Vi vil forskellige ting, på forskellige måder og til forskellige tider! Og hvis vi ikke evner eller har muligheden for at sige fra på de rigtige tidspunkter, så risikerer vi, ud over en trist hverdag, også på længere sigt at blive stressede eller syge. Hvis vi ikke får sagt fra, hvor det er vigtigt, så risikerer vi desuden at eksplodere over små uvigtige ting i hverdagen. Sådanne bægeret flød over-reaktioner fører ofte til ukonstruktive konflikter, som ingen retning har. Det er pinligt, og vi bliver ofte ikke taget seriøst, fordi det eneste, som vores kolleger kan se, er en overilet og ukonstruktiv reaktion. Derfor er det vigtigt at lære at sige fra og til på de rigtige tidspunkter og på en konstruktiv måde! Forskningen om sammenhængen mellem værdier og arbejdsforhold hviler på person-job fit -teorien, som antager, at man ved at undersøge et individs personlighed kan få indsigt i, hvordan han/ 221
hun vil passe ind i en given kontekst. Antagelserne bruges blandt andet i rekrutteringsbranchen, hvor man som i et puslespil matcher den rigtige person med den rigtige jobbeskrivelse og arbejdsplads. Personer, hvis personlighed, værdier og behov stemmer overens med jobbeskrivelse og kulturen på arbejdspladsen, antages så at have stør re sandsynlighed for succes, kommitment og jobtilfredshed (2). Det giver sig selv, at jo større forskelligheder, et team afspejler, desto mere behov er der for, at individer skal sluge kameler. Da klinikteam netop afspejler store forskelligheder og således har mere end almindelig god grobund for utilfredshed, misforståelser og konflikter, så er det også mere end almindeligt vigtigt at øve sig i at sige fra på de rigtige tidspunkter det vil sige, når det virkelig betyder noget. Men hvordan er man en god teamplayer, samtidig med at man er tro mod sig selv? Hvornår skal man stå op for sine individuelle meninger, og hvornår skal man sluge en kamel? Og ikke mindst, hvordan siger man fra på en hensigtsmæssig måde, sådan at man bliver taget alvorligt og samtidig kan have det godt med sig selv? På individuelt niveau indebærer evnen til at sige fra, når det er konstruktivt, først og fremmest kendskab til sig selv og til sine essentielle værdier og behov hvilket er noget, de færreste af os faktisk har! På teamniveau, derimod, indebærer det en kultur, hvor man fokuserer på og er bevidst om hinandens forskelligheder. Nogle gange er det først, når man indser, at andre ser anderledes på tingene, at man bliver bevidst om sine egne holdninger. Kommunikation omkring forskelligheder kan derfor hjælpe til kendskab både til sig selv og til andre. Hvorfor skal man tale HØJT om sine forskelligheder? Det skal man, fordi vores forskelligheder medvirker til, at vi perciperer (tolker) hændelser og adfærd helt forskelligt. Hvis man som 222
chef og kollega ikke forstår dette, så havner man sandsynligvis ofte i unødvendige misforståelser og måske konflikter, som kan være svære at løse, fordi de har dybe rødder. Perception er vores opfattelse og tolkning af det, vi sanser, det vil sige, det vi ser, hører, lugter, rører og smager. Med reference til smag og lugt er det nemt at forstå, at perceptionsprocessen er en individuel, subjektiv tolkning fx bryder nogle mennesker sig om skimmelost, mens andre ikke gør det. Det er individuelt. Subjektivt. Det er straks lidt sværere at begribe, at denne subjektive karakter gælder al vores sansning - også det vi ser, og det vi hører. Vores opfattelse af verden og af hinanden er aldrig neutral, Den bygger altid på subjektiv tolkning. Det gør den bl.a., fordi vores perceptionsproces karakteriseres af: 223
Selektiv opmærksomhed: Fordi verden er en overflod af information, som hele tiden bombarderer vores sanser, så har vi udviklet en fænomenal evne til at kunne sortere i den information, som vi tager ind. Vi sanser (ser og hører) simpelthen kun det, som giver mening for os. Vores individuelle personlighed, behov, værdier og det, vi var udsat for i går eller for fem minutter siden, styrer altså helt ubevidst vores opmærksomhed. Det betyder samtidig, at vi sanser verden helt forskelligt! Individuelt. Subjektivt (3). To mennesker kan altså betragte den samme situation eller lytte til den samme historie og bagefter gengive den helt forskelligt, fordi de perciperer forskelligt. Den måde, hvorpå vi opfatter en situation eller en adfærd, er ikke nødvendigvis samstemmende med måden, hvorpå vores kolleger opfatter den! Især ikke hvis vi er meget forskellige som mennesker og har forskellige ting med i bagagen (fx alder, uddannelse, familieforhold, værdier og behov). Konstruktion/udfyldning: Fordi vi næsten aldrig har fuld sanselig information fx kan det være, at vores synsvinkel blokeres, at vi kommer ind halvvejs i en samtale, eller at vi bare ikke kender hinanden godt nok - så har vi ligeledes udviklet en strategi til, på trods af huller i vores sanselige information, at skabe hele meningsfulde billeder. Det vil sige, at når vi mangler information, så udfylder vi simpelthen bare hullerne med noget standardviden og nogle standardantagelser, som vi har liggende lagret. Vi udfylder og konstruerer. Helt ubevidst! (4) Det samme gælder vores opfattelse af hinanden. Vi kan nemlig kun sanse hinandens adfærd og ikke de mange overvejelser og intentioner, som ligger bag. Derfor bygger vores opfattelse af hinanden 224
også i rigtig mange tilfælde på subjektive antagelser og konstruktioner (5). Solomon Asch var en af de socialpsykologer, som interesserede sig for interpersonelle relationer, og for hvordan vi danner os indtryk af hinanden. Under termen implicit personlighedsteori beskæftigede han sig med de lynhurtige antagelser, som vi gør os om hinanden på basis kun af kendskab til nogle få centrale træk. Han forskede pionerende i, hvordan vi bruger denne lagrede standardviden, eller, som han kalder det, naivpsykologiske tommelfingerregler til at skabe os hele meningsfulde billeder af hinanden med kun meget lidt information til rådighed. We look at a person and immediately a certain impression of his character forms itself in us. A glance, a few spoken words are sufficient to tell us a story about a highly complex matter (5:258). Vi har selvfølgelig udviklet denne evne, fordi den er smart for vores sociale overlevelse. Vi konfronteres hver dag med en masse forskellige mennesker, som vi ikke har tid til at lære at kende, men alligevel skal kunne håndtere socialt smart, og så er det hensigtsmæssigt lynhurtigt at kunne danne sig et indtryk af dem som type. På den måde ved man, hvordan man skal agere omkring dem. Det er det samme, vi gør, når vi stereotypiserer og kategoriserer. Behovet og evnen stammer sandsynligvis helt tilbage fra savannen, hvor vores forfædre af rent overlevelsesmæssige grunde lynhurtigt skulle kunne bestemme sig for adfærdsstrategier. Venlig. Ondsindet. Hils. Kæmp. Løb! Men selvom vores evne til lynhurtig udfyldning og konstruktion umiddelbart er funktionel i en kompleks social verden, så er den langtfra altid hensigtsmæssig. Det giver sig selv, at vores konstruktion af hinanden kan være akkurat, men den kan også i rigtig mange tilfælde være skudt helt ved siden af. Det er uheldigt i tættere interaktioner og samarbejdssituationer, bl.a. fordi perceptionsprocessen også karakteriseres af: 225
Evalueringskonsistens: Det vil sige, at førstehåndsindtryk hænger ved. Faktisk er vi tilbøjelige til helt ubevidst at ignorere information, som ikke passer med vores førstehåndsopfattelse af en person. Til gengæld lægger vi mærke til al information, som bekræfter vores antagelser - den selektive opmærksomhed opererer (6). Perceptionsprocessens karakter er vigtig at forstå, fordi den kan føre til relationer og samarbejde, hvor vi, fordi vi tolker verden forskelligt, ikke rigtig forstår hinanden og derfor går galt af hinanden. Samtidig er den vigtig at forstå, fordi vores opfattelser af hinanden - kolleger, medarbejdere, familie osv. - meget nemt kan gå hen og få karakterer af selvopfyldende profetier! Den ganske velkendte og veltestede Rosenthal- eller Pygmalion- effekt illustrerer, hvordan vi, som følge af positiv feedback mellem overbevisninger og adfærd, helt ubevidst kan få forventninger til hinanden, som måske initialt var falske, til alligevel at blive sande. Tag eventuelt to minutter til at tænke over: Hvad er dine forventninger til dine ansatte? Til dine kolleger? 226
Hvorfor er selektiv opmærksomhed, konstruktion og evalueringskonsistens m.m. væsentligt for hverdagen i klinikteamet? Fordi den enes virkelighed ikke nødvendigvis er i overensstemmelse med den andens. Jo mere forskellige vi er, desto større chance er der for, at vores selvbaserede Naivpsykologi rammer ved siden af, når vi tolker hinandens adfærd. Jo større risiko der er for, at vi fejlbedømmer vores kolleger og ansattes intentioner, ønsker og behov, desto større sandsynlighed er der også for utilfredshed, misforståelser og følgende konflikter i teamet. Oven i købet gør en fysisk travl og kognitiv (følelsesmæssig) travl hverdag med mange stimuli (fx snak, boren, sugen, klirren, dørklokken, telefonen etc.) det meget nemmere at henfalde til perceptuelle genveje. Det vil sige, at klinikkens fysiske og psykiske rammer skaber masser af grobund for subjektive tolkninger og selvopfyldende profetier. Derfor skal man tale højt om sine forskelligheder! For ikke at blive fanget i misforståelser og konflikter på baggrund af de subjektive antagelser, som man simpelthen ikke kan undgå at gøre sig om hinanden i en presset hverdag. Det kan derfor også betale sig at lægge en indsats i at lære sine kolleger og sine medarbejdere ordentligt at kende. 227
Det er den enkeltes ansvar og opgave at sige til og at sige fra på en konstruktiv måde Ansvaret for at lære hinanden at kende kan til et hvis punkt varetages centralt og i teamplenum, men hverdagen er travl, og patienterne skal passes. Samtidig er vi som sagt forskellige og ser derfor helt forskelligt på verden. Intet syn på sagen er som udgangspunkt mere rigtigt end et andet. Da det unægteligt er svært for os alle at læse hinandens tanker, så er det også det enkelte teammedlems ansvar at få sagt fra i situationer, hvor han eller hun føler sine værdier trampet på eller sine grænser overtrådt. At sige fra er desværre bare svært, fordi det ofte indebærer at give kolleger negativ feedback. Du har noget mellem tænderne! Hvorfor er det så svært at give hinanden negativ feedback? Den amerikanske virksomhedsteoretiker Chris Argyris har beskæftiget sig specifikt med relationer og interaktioner (socialt samspil) i teamarbejde. Argyris (7) opdagede et typisk gruppemønster, som han døbte Mønster A. Mønstret indebar en tendens til, at deltagere i teamarbejde med alle midler forsøgte at undgå at bringe deres egne eller hinandens følelser i spil og på tale. Det betød samtidig, at teammedlemmerne sjældent sagde deres egentlige mening i situationer, hvor det kunne være potentielt truende for andre teammedlemmers følelser. Argyris beskrev, hvordan alle teammedlemmer helst opførte sig diplomatisk, forsigtigt og ikke ønsker at forstyrre harmonien. Det, som han også så, var desværre, hvordan Mønster A medførte, at teammedlemmerne næsten aldrig gav hin - anden ærlig feedback om fejl, hvilket faktisk førte til en herskende dog helt ubevidst - mistillid i teamet. 228
Tag eventuelt to minutter til at tænke over: Hvor dygtige er I i teamet til at give hinanden feedback positiv såvel som negativ? Er der plads til følelser i jeres team? Følelser er i mange tilfælde kroppens beskeder til os selv om, hvorvidt vi udlever vores værdier og behov. Ikke at reagere på sine følelser svarer lidt groft til ikke at åbne de breve, man henter i sin postkasse. På længere sigt er det ikke sundt og kan, som allerede omtalt, føre til utilfredshed, dårlig stemning, stress og sygdom. Med alt det, vi nu ved om forskelligheder, perception og relationer, er det desuden ret klart, at vi helt uundgåeligt og helt ubevidst vil komme til at træde på hinandens værdier. Derfor skylder vi også hinanden feedback, som er nødvendig, for at vi kan korrigere vores adfærd. Både positiv og negativ feedback er noget, man har ret til at give og endnu vigtigere ret til at få. Men det er ikke nogen let opgave at give feedback! Mønster A fortæller os, at psykiske barrierer spiller ind tænk bare på hvor svært det kan være give andre den hjerteskærende besked om, at de har noget mellem tænderne. Helt ulogisk svært! Desuden er det faktisk en faglig kunst at give god feedback, som også modtages efter intentionen. Ud over at feedback altid bør hvile på det, du har oplevet, fordi den anden part sikkert har opfattet situationen helt anderledes, så er her nogle helt faktuelle principper, som du bør følge. Om at give god feedback Princip 1) Feedback er kun meningsfuld, hvis personen, som får feedback, har indflydelse på opgaven Feedback rettet mod den andens personlighed, som vi ikke lige sådan kan ændre, er derfor ikke konstruktiv. Princip 2) Feedback kan kun bruges, hvis den når frem! Skal altså gives til den rigtige person direkte Det er ikke kon- 229
struktivt at sladre til andre og håbe, at feedbacken når frem til den rigtige. Princip 3) Feedback skal være konkret og gives så tæt på begivenheden som muligt. Og så skal du huske, at der altid er tidsforsinkelser i reaktionen på feedback - det er forskelligt fra person til person, hvor langsomt/ hurtigt man processerer og reagerer. Hvad vil det så sige at sige fra og sige til på en konstruktiv måde? Hvad vil det sige at sige fra og sige til? Give positiv og negativ feedback fordi vi er forskellige, har forskellige værdier og behov og derfor også opfatter verden forskelligt og har forskellige idéer om, hvad er logisk adfærd. Vi kan ikke høre, hvad hinanden tænker. Hvad vil det sige at gøre det på en konstruktiv måde? Teamarbejde kræver konsensusløsninger (at nogle parter må give sig). Alligevel fungerer et team som helhed kun optimalt, hvis dets individuelle medlemmer også gør. Derfor er det også hvert enkelt teammedlems ansvar i mange tilfælde at sige til, det vil sige at gå på kompromis med sine egne meninger. Desuden er det mindst lige så vigtigt også at sige fra til opgaver eller adfærd, hvor man har udsigt til over længere tid at skulle træde på sine egne vigtige behov eller værdier. Følg desuden principperne for god feedback. 230
Hvad var pointen? Teamarbejde er svært. En hverdag præget af meget tæt fysisk samarbejde, mange stimuli og travlhed gør det bestemt ikke nemmere. For at undgå misforståelser og dårlig stemning og det, som er værre, så er det givende for samarbejdet på sigt, at hele teamet øver sig i at sige fra til hinanden og give hinanden feedback. Men det er altså ikke noget, man lige lærer fra den ene dag til den anden. En rigtig god start er dog at begynde at fokusere på og tale højt om sine forskelligheder. Sådan et tiltag skal komme fra ledelsen. Kom i gang med at tale HØJT om jeres forskelligheder: Prøv at afsætte en time til i teamet at diskutere jeres værdier - og vær ikke bange for at være uenige, for det er I helt sikkert! Diskutér fx: Hvad er en rigtig god dag? Beskriv en rigtig god dag du har haft på klinikken hvad var det, som gjorde den god? Hvad er en rigtig god kollega? 231
Litteratur 1. Edwards JR, Caplan RD, Harrison RV. Person-environment fit theory: Conceptual foundations, empirical evidence, and directions for future research. In, Cooper CL (ed.). Theories of organizational stress. Oxford: Oxford University Press, 1998. 2. Blau JG. Using a person-environment fit model to predict job involvement and organizational commitment. J Vocational Behavior 1987;30:240 57. 3. Franzoi SL. Social psychology. 5th ed. New York: McGraw Hill International Edition, 2009. 4. Heider F. 1958 [XXX ufuldstændig reference XXX] 5. Asch S, 1946 [XXX ufuldstændig reference XXX] 6. Hosoda, M, Stone-Romero EF, Coats G. The effects of physical attractiveness on job-related outcomes: A meta-analysis of experimental studies. Personnel Psychology 2003;56:431-62. 7. Argyris C. The incompleteness of social-psychological theory: Examples from small group, cognitive consistency, and attribution research. Am Psychologist 1969;24:893-908.