DANSK HANDEL &SERVICE TAG TEMPERATUREN PÅ DIN VIRKSOMHEDS ARBEJDSKLIMA Vender kunderne tilbage? Har virksomheden inden for de seneste fem år mistet markedsandele? Er virksomhedens økonomiske resultater blevet bedre eller værre inden for de seneste to år? Virksomhedens resultater er tæt forbundet med medarbejderne og arbejdsklimaet på virksomheden. For at forbedre resultaterne kan det betale sig at se arbejdsklimaet nøjere efter i sømmene. Følgende spørgsmål kan være med til at indkredse nogle af virksomhedens væsentligste problemområder i forhold til trivsel, der kan have konsekvenser for bundlinien. Svarene har dog i sig selv ingen værdi. Spørgsmålene kan ikke stå alene, men kræver analyse og efterfølgende handling: Er virksomhedens medarbejderomsætning steget inden for de seneste to år? Hvad er den gennemsnitlige ansættelsesperiode for de forskellige grupper af medarbejdere? Får virksomheden uopfordrede ansøgninger er antallet stigende eller faldende? Anbefaler dine medarbejdere andre at søge job i virksomheden? Er virksomhedens sygefravær faldende eller stigende? Er der medarbejdere, der søger tilbage til virksomheden efter at have haft andre jobs? Hvor stort er fremmødet til personalebegivenheder og sociale arrangementer? Mange medarbejderrelaterede problemer som eksempelvis sygefravær, manglende produktivitet og arbejdslyst er skyld i dårlige økonomiske resultater og kan undgås ved god ledelse. God ledelse kan fremmes gennem opmærksomhedspunkter omkring trivsel, motivation og virksomhedens værdier, som denne rapport har fokus på. COPENHAGEN BUSSINESS SCHOOL SOLBJERG PLADS 3 2000 FREDERIKSBERG TELEFON 3815 3815 E-MAIL cbs@cbs.dk www.cbs.dk DANSK HANDEL &SERVICE VESTER FARIMAGSGADE 19 1506 KØBENHAVN V TELEFON 3374 6000 TELEFAX 3374 6080 E-MAIL dhs@dhs.dk www.dhs.dk TrykBureauet Grafisk produktion A/S 2730 Herlev. 08.04 / 3000 DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER - PERSONALELEDELSE I VIDENSAMFUNDET Få spørgsmålene uddybet og læs mere om trivselsbarometret på www.dhs.dk
DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER PERSONALELEDELSE I VIDENSAMFUNDET Dansk Handel & Service Juli 2004
Forord Hvis dansk erhvervsliv skal være i stand til at konkurrere på innovation og viden, er motiverede og engagerede medarbejdere en forudsætning. 3 I takt med at vi har bevæget os fra industrisamfund til vidensamfund, har normerne for arbejdslivet ændret sig. Den enkelte medarbejder har andre forudsætninger for at gå på arbejde i dag end for 30 år siden. Vi nærmer os et arbejdsmarked, der defineres ud fra værdier og visioner. Individets identitet understøttes af en lang række valg, såsom valg eller fravalg af partner, vennekreds, fritidsaktiviteter, forbrugsmuligheder, ideologisk tilhørsforhold og valget af arbejdsplads. For nærmere at belyse hvad der skaber motivation og arbejdsglæde, har vi bedt Vilstrup Research gennemføre en større, kvantitativ undersøgelse. Med 396 besvarelser, der er repræsentative for den danske befolkning, belyser undersøgelsen danskernes prioriteter og holdninger til arbejdslivet. Medarbejdere stiller i dag krav til virksomhedens værdier, grundholdninger og livssyn. Arbejdet er blevet et meget væsentligt aspekt af den personlige identitet. Samtidig stilles der i høj grad krav om balance mellem arbejdsliv og privatliv. Det er et par af undersøgelsens centrale konklusioner, som blandt andet peger på, at der er brug for bedre muligheder for alternative ansættelsesformer. Dansk Handel & Service har udarbejdet denne rapport i samarbejde med Handelshøjskolen i København, der har skrevet den afsluttende perspektivering. Rapporten perspektiverer undersøgelsens konklusioner og indeholder en række centrale anbefalinger til både virksomheder og politikere, der kan understøtte motivation af medarbejdere og en positiv udvikling i virksomhederne. Poul Erik Pedersen Formand Søren B. Henriksen Adm. direktør
INDHOLDSFORTEGNELSE Nye tendenser og udfordringer........................................ 6 5 Politiske anbefalinger.............................................. 8 Fokus på individet................................................ 11 Trivsel er alfa og omega............................................ 15 Tryghed eller udfordring?............................................ 18 Balance mellem arbejdsliv og privatliv.................................. 20 Ønske om øget ansvar og indflydelse.................................... 22 Værdier er lige så vigtige som løn...................................... 24 Perspektivering: Om krav til moderne ledelse.............................. 29 Appendiks: Tabeller................................................ 32 Nøglekilder..................................................... 38 En særlig tak til.................................................. 39 Andre udgivelser fra Dansk Handel & Service.............................. 40 Ledelsesværktøjer fra Dansk Handel & Service.............................. 40
6 NYE TENDENSER OG UDFORDRINGER Hvad motiverer medarbejdere i dag? Går vi på arbejde udelukkende for at tjene penge? Hvad søger vi gennem vores arbejde? Og hvilken rolle spiller arbejdslivet for den moderne dansker? Det er nogle af de spørgsmål, som vi har forsøgt at få besvaret i en omfattende undersøgelse, som vi gennemførte i efteråret 2003 i samarbejde med Vilstrup Research og Handelshøjskolen i København. Undersøgelsen er baseret på 396 besvarelser om danskernes holdninger, krav og ønsker til arbejdslivet. I forbindelse med undersøgelsen gennemførte Dansk Handel & Service desuden en række fokusgruppeinterviews for at få spørgeskemaundersøgelsens resultater belyst nærmere. Enkelte citater fra disse fokusgruppeinterviews kan læses i denne rapport. Alle relevante tabeller og undersøgelsesresultater kan ses bagest i rapporten. Overordnet set tegner der sig en tendens, der peger bort fra 1980 erne og 90 ernes materialisme og hen imod en mere holistisk tilgang til både livet og arbejdslivet. Medarbejdere i dag er kendetegnet ved at være mere veluddannede og have flere valgmuligheder i deres liv end tidligere. Det betyder, at medarbejdere, både i dag og fremover, er bedre kvalificerede og langt mere kræsne end medarbejdere for bare 10 år siden. De er indstillet på at søge et meningsfyldt og alsidigt liv. Facetter som familie, mentalt velvære, arbejdsglæde og fritidsinteresser har fået større betydning, og det skaber nye krav til arbejdslivet. Rapportens og undersøgelsens hovedtendenser: Fokus på individet Alle medarbejdere er forskellige, og der er forskel på, hvordan de bør motiveres, fastholdes og aflønnes. Det betyder blandt andet også, at der er forskel på, hvordan de skal ledes, og at virksomhedernes personalepolitik skal være fleksibel med mulighed for individuel tilpasning. Trivsel på arbejdspladsen er alfa og omega Dette gælder både for medarbejderne og for virksomheden. Der er en klar sammenhæng mellem produktivitet, personaleomsætning og sygefravær på den ene side og trivsel på den anden. Det betyder, at trivsel også hænger tæt sammen med virksomhedens bundlinie. Tryghed eller udfordring? Der er i dag to typer medarbejdere: Dem som prioriterer faglige udfordringer og personlig og faglig udvikling på bekostning af trygheden, og dem som vælger tryghed frem for udfordringer for at sikre familien, huset og bilen. Nye tendenser og udfordringer
Balance mellem arbejdsliv og privatliv Skellene mellem arbejdsliv og privatliv bliver mere og mere udflydende, og arbejdet spiller generelt en central rolle i den moderne danskers liv. I takt med at de to sider af livet smelter mere og mere sammen, stilles der i højere grad krav til balance mellem de to. 7 Øget ønske om ansvar og indflydelse Der er et klart ønske om at have øget indflydelse på egen arbejdssituation. Det vil blandt andet sige bestemmelse over måden og tidspunktet, hvorpå arbejdet tilrettelægges og udføres. Det kan for eksempel betyde belønning på baggrund af resultater i stedet for på tid. Værdier er lige så vigtige som løn Den personlige identitet spiller ind i den enkelte medarbejders valg af virksomhed. Der stilles krav til virksomhederne om at være andet og mere end blot et sted at tjene til dagen og vejen. Medarbejdere ønsker en arbejdsplads med værdier, der harmonerer med deres egne de tiltrækkes af værdifællesskaber. Hvis danske virksomheder fremover skal være konkurrencedygtige, er det værd at tage disse tendenser alvorligt. Det betyder nye vinde i forhold til ledelse og personalepolitik. Denne rapport fokuserer på, hvad de nye tendenser betyder, og hvordan de kan håndteres. Der er imidlertid også brug for, fra politisk side, at understøtte udviklingen i arbejds- og erhvervslivet, så virksomhederne får de bedste forudsætninger for at skabe attraktive og motiverende arbejdspladser og dermed skabe vækst. Nye tendenser og udfordringer
8 POLITISKE ANBEFALINGER Der er en række barrierer, som hindrer virksomhederne i at skabe de arbejdspladser og de vilkår for medarbejderne, som er nødvendige for at skabe motivation, arbejdsglæde og effektivitet. Følgende anbefalinger er forslag, der kan gøre det nemmere at bedrive motiverende personaleledelse i dag og i fremtiden. Klare grænseflader for ansættelse I vidensamfundet er der et øget behov for alternative ansættelsesformer - forstået som alternativer til den faste tidsubegrænsede ansættelse. Mange virksomheder efterspørger en mulighed for at kunne etablere løsere tilknyttede ansættelsesforhold, blandt andet til at ansætte medarbejdere, der kun har til opgave at udforme og aflevere et projekt eller et nærmere angivet produkt. Disse virksomheder har f.eks. interesse i et kontraktforhold, hvor medarbejderne kun aflønnes for aflevering af et færdiggjort projekt, hvor der på forhånd er aftalt en fast pris for dette, således at tidsforbrug, forpligtelse til løn under sygdom mv. er virksomhederne uvedkommende. Udviklingen af mellemliggende ansættelsesformer til fordel for videnøkonomien støder i dag mod flere barrierer i form af uafklarede ansættelsesretlige og skatteretlige grænseflader. Derfor skal der være klare grænseflader for ansættelse. Lovgivningen skal stimulere nye aflønningsformer I konkurrencen om de bedst kvalificerede medarbejdere benytter de internationalt orienterede servicevirksomheder i stadigt stigende omfang alternative, supplerende aflønningsformer, f.eks. projektbonus og aktieordninger. Lovgivningen skal i højere grad give de danske virksomheder mulighed for at benytte de nye aflønningsformer, uden at dette får uhensigtsmæssige funktionærretlige eller skatteretlige konsekvenser. Skat på viden er for høj Det høje personbeskatningsniveau forringer danske virksomheders muligheder for at tiltrække og fastholde højtuddannede og velkvalificerede medarbejdere i en stigende global konkurrence om netop denne type arbejdskraft. Den høje danske skat på arbejdskraft skal sænkes, og især topskatten skal fjernes. Ingen skat på sundhed En medarbejder bliver beskattet af værdien af de private sundhedsudgifter, som arbejdsgiveren betaler. Omfanget af sundhedsudgifter, der kan betales af arbejdsgiveren skattefrit, skal udvides. Det skyldes, at uanset karakteren af medarbejderens sygdom har virksomhederne en interesse i at levere behandling og forebyggende foranstaltninger, der kan styrke medarbejderens helbred, så arbejdsopgaverne fortsat kan løftes. En udvidelse af området kan ske ved at indføre skattefrihed for behandling af flere sygdomme end alkoholafvænning. Politiske anbefalinger
Livslang læring Det nuværende efter- og videreuddannelsessystem rummer mulighed for, at virksomhederne kan tilbyde at opkvalificere deres medarbejdere under fleksible forhold. Men realiteterne er fortsat, at kun to pct. af denne indsats foregår på de danske universiteter. Det må gøres bedre. For det første skal universiteternes efter- og videreuddannelsesindsats udvikles, så der kommer mere fokus på de korte efteruddannelsesforløb, hvor det centrale er den faglige opdatering. For det andet skal uddannelserne tilrettelægges, så medarbejdere kan vælge at tage en mindre del af en kompetencegivende uddannelse. For det tredje skal uddannelserne gøres virtuelle. Der skal etableres et virtuelt universitet med høj kvalitet af netbaserede uddannelser. Undervisere på alle uddannelsesinstitutioner skal opkvalificeres for at kunne håndtere virtuel uddannelse. 9 Distancearbejde Elektronisk infrastruktur, som kan sikre, at medarbejderne kan arbejde når som helst og hvor som helst, er afgørende for videnservicevirksomhedernes konkurrenceevne. Det er meget tilfredsstillende, at der eksisterer en bredbåndsordning og en hjemmepc-ordning, men begge dele er behæftede af begrænsninger, der betyder, at hverken virksomheder eller medarbejdere får fuldt udbytte af ordningerne. Arbejdsmiljøet er en vigtig faktor også i relation til distancearbejde. Det er imidlertid afgørende, at der ikke opstilles for mange tekniske krav til arbejdsmiljøet på en hjemmearbejdsplads, idet nye krav vil hæmme lysten og muligheden for at etablere sådanne arbejdspladser. Fleksible børnepasningsordninger Langt de fleste børnepasningsinstitutioner har kun åbent mellem kl. 7 og 17. Åbningstiderne tilgodeser behovet for børnepasning for medarbejdere ansat i virksomheder med et 8 til 16 job. Åbningstiderne er et levn fra industrisamfundet. Medarbejdere i servicevirksomheder arbejder, når virksomhedens kunder kræver det. Der er i dag en bred vifte af medarbejdere, der arbejder på andre tidspunkter, eller som har andre pasningsbehov. Denne andel vil stige i fremtiden i takt med, at der kommer stadigt flere videnarbejdspladser. Virksomhederne har brug for medarbejdernes indsats, når kunderne kræver det, for at kunne klare sig i konkurrencen. Fleksibilitet er samtidig en faktor, der kan medvirke til at fastholde de kvalificerede medarbejdere i virksomhederne. Dette kræver, at kommunernes pasningstilbud er tilpasset vidensamfundets behov. En større fleksibilitet i institutionernes åbningstider kan opnås ved et øget offentligt/privat samarbejde. Derved sikres, at forældrenes reelle pasningsbehov tilgodeses. Ansættelsesretlige regler begrænser ind- og udstationering Arbejdskraftens nødvendige mobilitet på tværs af landegrænserne begrænses af den mangfoldighed af ansættelsesretlige regler og sociale sikringsordninger, som virksomhederne skal være orienteret om i forbindelse med udstationering af en medarbejder. Både de an- Politiske anbefalinger
10 sættelsesretlige regler og de sociale sikringsordninger skal tilpasses det globale arbejdsmarked. Adgang til kvalificeret udenlandsk arbejdskraft Servicevirksomhederne har sværere ved at rekruttere den arbejdskraft, de har behov for især den specialiserede og højtuddannede arbejdskraft. Derfor er der behov for at trække på arbejdskraften uden for landets grænser. Der er behov for at udarbejde en kompetenceliste over de områder, hvor der er mangel på arbejdskraft, og derefter skabe adgang for udenlandsk arbejdskraft på disse områder. Hjerneflugt til udlandet I de globale vidensamfund konkurreres der på kompetencer. Derfor er det væsentligt, at Danmark formår at fastholde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Desværre sker der i øjeblikket en hjerneflugt fra Danmark. De større tal dokumenterer, at halvdelen af de udvandrende har afsluttet en videregående uddannelse sammenlignet med knap 25 pct. i den øvrige befolkning. Danmark skal genoprette attraktionskraften ved blandt andet at nedsætte skatten på arbejdskraft. Kvalifikationer skal anerkendes overalt i EU Gensidig anerkendelse af uddannelser og kvalifikationer har stor betydning for udbuddet af kvalificeret videnarbejdskraft for virksomhederne. På trods af en officiel gensidig anerkendelse af kvalifikationer inden for EU er det i dag ofte ikke tilstrækkeligt til at sikre arbejdskraftens frie bevægelighed. Selv om EU har vedtaget en række direktiver om minimumskravene for udøvelse af erhverv, er det fortsat forbundet med alt for store vanskeligheder at få anerkendt en udenlandsk erhvervet uddannelse i Danmark eller en dansk erhvervet uddannelse i udlandet. Det begrænser virksomhedernes muligheder for at rekruttere arbejdskraft i udlandet og for at uddanne og udstationere nøglemedarbejdere i udlandet. Derfor skal kvalifikationer anerkendes overalt i EU. Arbejdskraftens frie bevægelighed begrænses af gamle faggrænser Arbejdsmarkedslovgivningen og administrationen af denne er præget af gamle faggrænser. De må brydes op og fjernes, hvor de ikke er relevante, således at arbejdskraften kan bevæge sig frit uanset faglige kvalifikationer. Det er realkompetencer, der er interessante, og ikke mørnede eksamenspapirer. Politiske anbefalinger
FOKUS PÅ INDIVIDET En forudsætning for god personaleledelse i dag er fokus på individet. Selvom undersøgelsen tegner nogle klare overordnede tendenser, der gælder alle medarbejdere, er der dog nogle forskelle på de enkelte medarbejdergruppers prioriteringer. Det er altså vigtigt ikke at skære alle over en kam, men at fokusere på den enkelte og have øje for den enkeltes kendetegn. 11 Tre medarbejdertyper Vores undersøgelse peger på, at der er nogle særlige karakteristika for især tre medarbejdergrupper, som det kan være nyttigt at have øje for. De tre medarbejdergrupper er fagprofessionelle, faglærte og kortuddannede. Ved fagprofessionelle forstås medarbejdere med videregående uddannelse. Ved faglærte forstås medarbejdere med en erhvervsuddannelse, og ved kortuddannede forstås medarbejdere med en folkeskole- eller gymnasialeksamen. Disse tre gruppers prioriteter og præferencer varierer på en række centrale områder løn, trivsel, faglighed, arbejde versus privatliv og arbejdstid. Herudover er der nogle særlige karakteristika, der kendetegner hver enkelt gruppe. Figur 1: Tre medarbejdertyper Fagprofessionelle Faglærte Kortuddannede Løn Ikke afgørende betydning Stor betydning Ikke afgørende betydning Trivsel Vigtigt i forhold til at fungere fagligt med opgaver og kollegaer uden stress Vigtigt både i forhold til arbejde og kollegaerne Meget vigtigt det skal være hyggeligt og sjovt at være på arbejde Faglighed Faglighed frem for alt Fagligheden er vigtig, men ikke afgørende Fagligheden er ikke vigtig Arbejde versus De to verdener kan ikke De to verdener smelter i De verdener smelter i privatliv adskilles nogen grad sammen nogen grad sammen Arbejdstid Gerne mindre end 37 timer Max. 37 timer gerne mindre eller deltid Max. 37 timer gerne mindre eller deltid Særlige karakteristika Krav til lederen Fokus på egen faglig og Fokus på løn og personlig udvikling og egen personalegoder, Fokus på fællesskabet karriere stort behov for ros Selvledelse og frie rammer, 1:1 honorering, Klare rammer og regler, faglige udfordringer og præstationsbaseret løn, god stemning, udvikling, 1:1 ledelse trivsel og samarbejde jobudvikling Fokus på individet
12 Skemaet er en forenkling, men peger på forskelligheder, som er vigtige, og som lederen bør tage højde for både i personalepolitikken og i den daglige ledelse i det hele taget (se den nederste række i figur 1). Der er altså stor forskel på, hvordan eksempelvis en SAPkonsulent, en sælger i et rejsebureau og en receptionist skal ledes, og hvad der motiverer dem. Både virksomheden og lederen bør derfor have fokus på individet og bedrive individualiseret ledelse. Vi kalder det 1:1 ledelse. 1:1 ledelse Mangfoldighed er en forudsætning for innovation. Forskellige typer medarbejdere giver forskellige vinkler. En forskelligartet medarbejdersammensætning er det bedste grundlag for kreativ udvikling, innovation og nytænkning, som kan være med til at skabe konkurrencefordele i vidensamfundet. Det kan derfor være en fordel at have medarbejdere med forskellige uddannelser, køn, alder mv. At kunne håndtere mange forskellige medarbejdere på den bedst mulige måde kræver imidlertid en hel del af både virksomheden og dens ledere. Den enkelte leder skal først og fremmest kende sine medarbejdere. Det er vigtigt at vide, hvad der motiverer medarbejderne, hvad de prioriterer, hvilke præferencer og hvilken profil de har. Lederen skal desuden være i stand til at give feedback. Det er en metode, hvor lederen møder medarbejderen præcis der, hvor han eller hun er. I en dialog skaber de sammen udvikling i forhold til medarbejderens resultater og arbejde. Det er derudover vigtigt, at lederen kan få sine forskellige medarbejdere til at arbejde sammen. Teams skal sammensættes på den rigtige måde, så medarbejdernes kompetencer og kvaliteter komplementerer hinanden både på det personlige og det faglige plan. Decentrale beslutningsgange og rammestyring i virksomheden er en forudsætning for at bedrive 1:1 ledelse. Den øverste ledelse skal styre via overordnede mål og rammer, som mellemlederne herefter kan fylde ud i samarbejde med medarbejderne, så jobindhold og faglig udvikling kan tilpasses den enkelte. Virksomheden skal endvidere være fleksibel i sin tilgang til personalepolitik i forhold til løn, personalegoder og arbejdstidsordninger. Det kan betyde forskellige ordninger afhængigt af den enkeltes job, position og behov eksempelvis i forhold til distancearbejde, flekstid, efteruddannelse, løn og bonus. Fokus på individet
1:1 ledelse Krav til virksomheden: decentrale beslutningsgange og rammestyring differentieret personalepolitik mangfoldig rekruttering 13 Krav til lederen: at være i stand til at give feedback at kende sine medarbejdere og sig selv teamledelse samspil mellem empati og faglighed afstemme forventninger Læs mere om 1:1 ledelse på www.dhs.dk Individuel aflønning og honorering Medarbejdernes forskellighed kan også betyde, at det kan være en god idé at aflønne og honorere medarbejderne på individuel basis og derigennem skabe det bedst mulige grundlag for motivation for den enkelte. Virksomhed og medarbejder kan sammen sammensætte medarbejderens honorering på en måde, der både er hensigtsmæssig for den enkelte medarbejder og for virksomheden. Når vi kigger på, hvad medarbejdere koster, er der langt flere udgifter i spil end bare løn. Det kan være en god idé at se nærmere på de elementer, som ikke er egentlige lønkroner. Det kan for eksempel være uddannelse, fri avis, frokostordninger eller lignende. Der kan være stor forskel på, hvad de enkelte medarbejdere prioriterer. Eksempelvis viser vores undersøgelse, at medarbejdere med børn lægger større vægt på fleksibilitet end de helt unge og de ældre medarbejdere. Det kan betyde, at de hellere vil have flekstid, hjemmearbejdsplads, mulighed for orlov og lignende end eksempelvis mere pension, fri telefon og sociale arrangementer. De yngre medarbejdere lægger på den anden side stor vægt på uddannelse, hvorimod de ældre prioriterer pension. Figur 2 illustrerer den honorering, som medarbejdere i et større eller mindre omfang får udover deres løn. Ofte indgår flere af disse elementer, men der kan være mange andre. Fokus på individet
14 Figur 2: Lønbuffet Kaffe, te og sodavand Bonus Frokostordning Medarbejderrabatter Efteruddannelser Hjemmearbejdsplads Fleksibel arbejdstid Løn under barsel Telefon Uddannelse Pension Fridage Frynsegoder Sociale arrangementer Osv. Samlet honorering Læs mere om lønbuffet i Dansk Handel & Service rapport Job & Løn investering med omtanke, som kan bestilles eller downloades på www.dhs.dk Hvad ville det betyde i din virksomhed, hvis medarbejderne kunne få en del af deres løn igennem eksempelvis fri avis, rengøringsordninger eller lignende? der blev indført individuelle lønpakker og bonussystemer, der tilgodeser de forskellige behov og motivationsfaktorer hos medarbejderne? nogle medarbejdere fik mulighed for at arbejde hjemmefra og på forskellige tidspunkter afhængigt at deres opgaver og af deres behov? man i højere grad fokuserede på god kommunikation i træningen af de kommende ledere? man ansatte flere medarbejdere med forskellige kompetencer og baggrund? medarbejderne fik mulighed for selv at tilrettelægge deres arbejde i det omfang, det var muligt? Der kan imidlertid være andre forhold og elementer, der kan motivere den enkelte medarbejder. I næste afsnit vil vi kigge nærmere på, hvad medarbejdere prioriterer højest i ansættelsesforholdet i dag. Fokus på individet
TRIVSEL ER ALFA OG OMEGA Mange undersøgelser op igennem 1990 erne har vist, at de fleste medarbejdere i Danmark finder udfordringer og faglig og personlig udvikling vigtigst i ansættelsesforholdet. Trenden er dog i disse år ved at vende. Det er i høj grad bløde værdier som trivsel og balance, der vinder indpas, og som prioriteres. Udtryk som det hele menneske bliver mere og mere almindeligt, og der fokuseres i stadig højere grad på problematikker omkring stress og det psykiske arbejdsmiljø. 15 I tråd hermed viser Dansk Handel & Service undersøgelse, at trivsel og forholdet til kollegerne er det, som prioriteres højest. Hvad lægger du mest vægt på i dit ansættelsesforhold? 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Trivsel på arbejdspladsen Udfordringer Faglige udviklingsmuligheder Personlige udviklingsmuligheder Ansvaret Arbejdstiden Andet Forholdet til kollegerne Lønnen Fleksibilitet (ferie/orlov/hjemmearbejde m.m.) Arbejdets indhold Forholdet til chefen Det fysiske arbejdsmiljø Ved ikke For at kunne tiltrække de rette medarbejdere og motivere dem kan virksomhederne tage højde for disse tendenser. Det betyder ikke, at de skal lave APV på det psykiske arbejdsmiljø så langt fra. Men det betyder, at virksomhederne, igennem deres ledelse, bør bestræbe sig på at sikre, at medarbejderne trives på deres arbejdsplads og med deres arbejde. Samtidig virker trivsel fremmende på både kreativitet, effektivitet og produktivitet. Der er altså også en rent økonomisk gevinst ved at fokusere på trivsel i virksomheden. Det er i den forbindelse relevant at se nærmere på, hvad trivsel er, og hvad der skal til for at skabe trivsel. Der er en række elementer, som kan virke trivselsfremmende i virksomheden. Som det fremgår af figur 3, kan trivsel betragtes som et produkt af en række forskellige elementer, der både er jobmæssigt og socialt betingede arbejdsmængde, feedback, kultur, faglige udfordringer, retning og mål samt sociale relationer. Trivsel er alfa og omega
Retning og mål 16 Figur 3: Trivselshjulet Feedback Faglige udfordringer Sociale relationer Arbejdsmængde Kultur Elementer i Trivselshjulet: Arbejdsmængde ad hoc opgaver planlagte opgaver kontaktflade rapportering og referencer Feedback ros og ris konstruktiv kritik sparring tilbagemeldinger fra kunder og samarbejdspartnere kvalitetssikring Kultur omgangstone virksomhedens værdier moral og etik virksomhedens normer Faglige udfordringer opgavernes sværhedsgrad ansvar opgavernes karakter faglig udvikling Retning og mål individuel målsætning succesparametre virksomhedens vision og mission virksomhedens værdier Sociale relationer god stemning humor samarbejde gensidig respekt Trivsel er alfa og omega
Flere af disse elementer kan både have en positiv og en negativ side. Eksempelvis skal arbejdsmængden være tilpas. Er der for lidt at lave, kommer medarbejderen til at kede sig. Er der på den anden side for meget at lave, kan det resultere i stress. På samme måde skal mængden af feedback og information om retning og mål for arbejdet være tilpas doseret. For meget feedback og information kan virke handlingslammende, fordi medarbejderne får vanskeligt ved at overskue og forholde sig til den megen information. Samtidig kan for lidt information virke frustrerende. Det handler hele tiden om at finde en produktiv balance. Det er vigtigt, at de faglige udfordringer er nøje afstemt efter den enkelte medarbejders kompetencer og personlige ønsker og kvalifikationer. Arbejdet skal være tilpas udfordrende. Hvis det bliver for udfordrende kan det føre til stres. Hvis det ikke er udfordrende nok, bliver medarbejderen understimuleret. 17 Værktøjer der understøtter trivselsfremmende ledelse: regelmæssige medarbejderudviklingssamtaler personalemøder personalepolitikker (eksempelvis stresspolitik, fraværspolitik, sundhedspolitik mm.) kommunikeret strategi eksempelvis i form af vision, mission og værdier sociale aktiviteter uden for arbejdstiden virksomhedens kultur lederudvikling Vil du vurdere, at virksomhedens medarbejdere bliver inddraget i arbejdet med virksomhedens kultur? alle medarbejdere føler, at de er en succes? omgangstonen er så behagelig og indbydende, at arbejdspladsen bliver et sted, hvor både kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere virkelig nyder at være? alle medarbejdere føler, at deres arbejde er uundværligt? man udnytter alle de gode idéer, som medarbejderne får? Trivsel er alfa og omega
Sociale relationer 18 TRYGHED ELLER UDFORDRING? Der har tidligere været meget fokus på tryghed i ansættelsen. Medarbejdere har lagt vægt på sikkerhed og faste rammer, og det afgørende har været at undgå arbejdsløshed. Arbejdsløshed findes stadig, men det er blevet et væsentligt mindre problem. Siden 2. verdenskrig har det danske samfund gennemgået en voldsom velfærdsforøgelse. Udbygningen af det danske velfærdssystem har betydet, at medarbejdere i dag kan sætte faglige udfordringer og personlig og faglig udvikling i centrum for deres arbejdsliv, da velfærdssystemet virker som et socialt sikkerhedsnet for den, der mister sit job. Figur 4: Velfærdssamfundets behovspyramide Anerkendelse Selvrealisering Behovspyramide i velfærdssamfundet Maslows behovspyramide Det betyder, at de nederste niveauer nemlig fysiske behov og behovet for tryghed og sikkerhed i Maslows velkendte behovspyramide ingen betydning har i forhold til tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere. I den moderne behovspyramide er overskrifterne på de tre øverste niveauer de samme, men de har fået en ny indbyrdes betydning. Der er ikke længere forskel i størrelsen på behovene. De hænger meget tæt sammen, og det ene behov er ingen forudsætning for det næste. Behovene fylder lige meget, men har skiftende prioritet afhængig af den enkeltes præferencer og den givne situation. Det betyder imidlertid ikke, at tryghed og sikkerhed ikke længere har nogen betydning det har det. Leveomkostningerne i Danmark og særligt i hovedstadsområdet er høje, og det stiller krav om en gerne to faste indtægter til at forsørge en familie. Man kan sige, at Tryghed eller udfordring
der er to typer medarbejdere. Dem som prioriterer faglige udfordringer og personlig og faglig udvikling på bekostning af trygheden, og dem som vælger tryghed frem for udfordringer for at sikre familien, huset og bilen. Den første gruppe er enten kendetegnet ved uafhængighed eller ved et højt fagligt fokus. Det kan være folk, som er enlige, som ikke har børn eller som motiveres af fagligheden og den spændende opgave. Sidstnævnte kunne typisk være fagprofessionelle. Den anden gruppe kan typisk være børnefamilier eller kortuddannede. 19 Det er dog vigtigt at understrege, at tryghed og sikkerhed ikke længere alene kan fastholde virksomhedens medarbejdere uanset hvilken type medarbejder, der er tale om. Er trivslen på arbejdspladsen dårlig, eller er der andre forhold, der er utilfredsstillende, vil tryghed og sikkerhed i sig selv ikke være nok til at fastholde medarbejderne. Virksomhederne kan altså ikke, som tidligere, regne med at beholde deres medarbejdere i årevis alene på baggrund af visheden om et fast job. Virksomhederne er nødt til at fokusere på trivsel, udfordringer og faglig og personlig udvikling, når de skal tiltrække, motivere og fastholde deres medarbejdere afhængig af hvilken type medarbejder, det drejer sig om. Balance mellem arbejdsliv og privatliv er også et aspekt, som der i stigende grad lægges vægt på. Tryghed eller udfordring