Notat Assens, den 31. oktober 2013 13/22776 Ny administrativ struktur Disposition: 1. Indledning 2. Byrådets godkendte strategier bør være styrende for organiseringen 3. Beskrivelse af den fremtidige organisering 4. Fra 4 til 3 chefgrupper 5. Direktionens værdigrundlag 5.1. Direktionens ansvar og primære opgaver 6. Den administrative betjening af de stående udvalg og udvalgsformand 2014-2017 7. Strategi for digital velfærd 8. Nye samarbejdsformer Prof på Tværs 8.1 Prof på Tværs 8.2 Tværfagligt samarbejde nu 8.3 Netværksstrukturer 8.4 Prof på Tværs et kulturprojekt 9. Konsekvenser af den nye administrative organisering 9.1 Personalemæssige konsekvenser 9.2 Medstrukturen 10. Overordnet tids- og handleplan 11. Perspektivering 1. Indledning Assens Byråd har vedtaget Vision 2018 samt strategier for Innovation, Velfærdsteknologi og Aktivt Medborgerskab. For at understøtte arbejdet med visionen og strategierne har Økonomiudvalget på møde i juni 2013 drøftet forskellige modeller for den fremtidige administrative struktur, herunder den fremtidige sammensætning af direktionen.
Økonomiudvalget tilkendegav, at der skal arbejdes videre på en organisering fra udgangen af 2017 med en kommunaldirektør og 2 fagdirektører for hhv. Velfærd og for By, Land og Kultur. Perioden frem til 2017 betragtes som en overgangsperiode, hvor der fortsat er 4 direktører en kommunaldirektør, en direktør for Velfærd, en direktør for By, Land og Kultur og som noget nyt oprettes der en stilling som direktør for Innovation og Netværk. Den nye direktørstilling oprettes for at styrke det tværfaglige samarbejde og en succesfuld implementering af de 3 strategiske indsatsområder Innovation, Velfærdsteknologi og Aktivt Medborgerskab. Dette notat har det formål, at danne grundlag for den politiske beslutning om den administrative struktur fra 2014 og frem til 2017. 2. Byrådets godkendte strategier bør være styrende for organiseringen Assens Byråd har vedtaget Vision 2018 samt strategier for Innovation, Velfærdsteknologi og Det Aktive Medborgerskab. Det betyder der fra Byrådets side er givet en tydelig retning for kommunens fortsatte udvikling frem mod 2018. Helt overordnet skal organiseringen af administrationen og dermed direktionens sammensætning rustes til i højest mulige grad at kunne indfri Visionen og strategierne. Der er overordnet 2 spor der skal forfølges: I. Vækstsporet Byrådet har med Vision 2018 og Vilje til Vækst klart tilkendegivet Assens Kommunes medansvar for at skabe vækst i samfundet. Kommunens interne organisering skal optimeres i forhold til at kunne skabe nye arbejdspladser, gøre Assens Kommune til et attraktivt bosætningsområde i både byer og landdistrikter og samtidig skabe grundlaget for en højnelse af uddannelsesniveauet i Assens Kommune. En stærk og solid økonomistyring, en fortsat stærk faglighed på fag- og stabschefniveau og en fortløbende innovativ faglig udvikling er grundlæggende forudsætninger for, at Assens Kommune kan tage et medansvar for den samfundsmæssige og lokale vækst og skabe nye rammer for fremtidens velfærd. Samtidig skal en ny organisering have styrke til at løse opgaver tæt på borgerne eksempelvis udfordringerne med høj ledighed blandt unge. Side 2 af 15
II. Innovation, Velfærdsteknologi og Det Aktive Medborgerskab nye spor En højere grad af tværfagligt samarbejde mellem direktørområderne er af afgørende betydning for at Byrådets strategier i forhold til Innovation, Det Aktive Medborgerskab og Velfærdsteknologi vil lykkes. Der vil være en iboende risiko for at den nuværende søjleorienterede organisering i direktionen ikke i tilstrækkelig grad på sigt vil kunne indfri målene og intentionerne i Byrådets strategier. De 3 nævnte strategier har det fællestræk, at de skal bidrage til at finde nye veje til at fastholde og skabe velfærd på nye betingelser og på nye måder. Et andet fællestræk er at strategierne skal tage udgangspunkt i borgerne som kompetente mennesker, der ønsker at klare sig selv mest muligt. Det kræver en højere grad af fokus i dialogen med kommunens lokalsamfund, hvor borgere og politikere sammen med ledere og medarbejdere er aktører i tværgående samarbejder. 3. Beskrivelse af den fremtidige organisation Såfremt Vision 2018 og strategierne for Det Aktive Medborgerskab, Innovation og Velfærdsteknologi skal gennemføres med succes bør der i nævnte periode fortsat være 4 direktører i Assens Kommunes direktion men med en ny og anderledes sammensætning, der skal sikre et stærkere fokus og et tættere tværfagligt samarbejde på direktionsniveau, som automatisk vil sikre et bedre fundament for tværfaglighed og innovation i den underliggende administrative og decentrale organisation. For at understøtte Byrådets strategier oprettes en midlertidig stilling i perioden 2014-2017 som Direktør for Innovation og Netværk. Overordnet vil direktørerne for Velfærd og for By, Land & Kultur have det samlede driftsansvar for direktørområdet samt rene søjleorienterede udviklingsprojekter. For at sikre en succesfuld og fokuseret implementering af tværgående innovationsprojekter, tværgående velfærdsteknologiprojekter og en nærværende og fokuseret indsats omkring tiltag i relation til visionen for Det Aktive Medborgerskab tildeles den nye direktør dette ansvar. Oprettelsen af en ny stilling som Direktør for Velfærd skal styrke det administrative bidrag til det tværfaglige politiske samarbejde. Oprettelsen af Ungekoordineringsgruppen og oprettelse af Erhvervsforum er et par eksempler på et behov for en stærkere tværgående politisk indsats i koordineringen af bl.a. arbejdsmarkedsområdet og uddannelsesområdet og koordineringen af arbejdsmarkedsområdet og det erhvervspolitiske område. Side 3 af 15
Det overordnede formål med en ny administrativ og politisk organisering er således, at beskæftigelsespolitik, uddannelsespolitik, erhvervspolitik, sundhedspolitik og socialpolitik i langt højere grad bindes sammen på tværs i forhold til de politiske udvalgs arbejde. Den fremtidige organisation vil ligeledes understøtte nuværende og kommende reformering/omlægninger af velfærden særligt de forpligtende mål i den nye beskæftigelsespolitik baseret på førtidspensions- og fleksjobreformen samt kontanthjælpsreformen. Den grundlæggende ambition med FØP & FLEKS reformen er, at udsatte borgere bevarer eller får tilknytning til arbejdsmarkedet samt at arbejdsudbuddet øges. For kontanthjælpsreformens vedkommende forpligter den blandt andet kommunerne til at møde kontanthjælpsmodtagere med klare krav og forventninger unge om at tage en uddannelse og voksne om at komme i arbejde. Herudover indeholder reformen målet om et forstærket samarbejde mellem jobcenteret og virksomhederne. Det betyder, at der skal ske en nødvendig nytænkning på det beskæftigelsespolitiske område således, at der vil være særlige kompetente uddannelsesrettede indsatser overfor unge uden uddannelse. På samme måde vil der være et særlig kompetent fokus på den øvrige del af beskæftigelsespolitikken, såsom et øget effektivt samspil med virksomhederne i forhold til rekruttering, fastholdelse, skabelse af nye arbejdspladser og derved øget beskæftigelse, kompetenceudvikling af de ledige og særlige indsatser overfor de svageste ledige og sygemeldte. I den fremtidige organisation skærpes det uddannelsesmæssige fokus i beskæftigelsespolitikken via en koordineret og styrket indsats i den nye Ungeenhed. Der skal således gennemføres en administrativ kortlægning af snitfladen mellem den nye Ungeenhed og den øvrige del af det nuværende Jobcenter. Udgangspunktet vil være, at alle indsatser for de under 30-årige flyttes til Ungeenheden. Dette udgangspunkt skal vurderes ift. reformen på arbejdsmarkedsområdet især kontanthjælpsreformen, der træder i kraft 1. januar 2014. Det overordnede mål er at sikre en samlet tværgående strategi for ungeindsatsen i Assens Kommune som påpeget i Mploys anbefalinger. Et antal medarbejdere skal således overføres fra Jobcentret til den nye Ungeenhed. På samme vis vil de øvrige beskæftigelsespolitiske indsatser blive styrket, idet disse vil være kerneopgaver i det nye Jobcenter. Side 4 af 15
Ved at samle såvel Ungeenheden som det nye Jobcenter i direktørområdet for Velfærd sikres fleksible, tværfaglige og helhedsorienterede løsninger. Den succesfulde helhedsorienterede indsats på integrationsområdet bibeholdes. Model for den nye administrative struktur ser således ud: Den nye administrative struktur vil tvinge direktionen til i højere grad at udvikle tværfaglige og innovative løsninger. Nytænkning og nye tiltag kræver politisk og topledelsesmæssig opmærksomhed og nærhed. Ovenstående model vil i højere grad kunne sikre gennemførelse af Byrådets visioner og strategier end den nuværende søjleorienterede model for direktionens sammensætning. Side 5 af 15
4. Fra 4 til 3 chefgrupper I forhold til den nuværende struktur reduceres antallet af chefgrupper fra 4 til 3, idet de 4 stabschefer (Økonomi, Organisation og Personale, Byrådssekretariat, Borgerservice og IT) samt kommunaldirektør og direktør for Innovation og Netværk udgør en samlet chefgruppe. Chefgruppen By, Land og Kultur fortsættes uforandret. Chefgruppen indenfor Velfærd består af direktør og 3 vicedirektører, der som en af hovedopgaverne skal sikre en stærk faglighed og udvikling af en stærk tværfaglig kultur. De 3 vicedirektører bliver ansvarlige for at sikre det tværfaglige samarbejde indenfor og imellem samtlige velfærdsområder et stort budgetansvar et stort personaleansvar et væsentligt ansvar for den politiske betjening af udvalg og udvalgsformand 5. Direktionens værdigrundlag Direktionen udarbejdede allerede i 2006 et værdigrundlag for eget arbejde et værdigrundlag, der hviler på 5 grundlæggende værdier: I. Ordentlighed Samarbejdet i direktionen er forpligtende og med et fælles ansvar for helheden. Vi tænker og handler på tværs og tager ansvaret for tværgående opgaveløsninger. II. Åbenhed Samarbejdet i direktionen finder sted i en dialog præget af ærlighed og gensidighed. Vi er synlige og opleves som én direktion med åbne døre. III. Tillid Samarbejdet i direktionen er baseret på loyalitet og troværdighed, men med frihed til forskellighed og mangfoldighed i opgaveløsningen. IV. Tryghed Ord- og aftaleholdenhed er en selvfølge i direktionssamarbejdet, hvor det samtidig er tilladt at tvivle og efterspørge rådgivning. V. Ansvarlighed Direktionen er handlingsorienteret og tager ansvar. Vi er ressourcebevidste, tør prioritere og stå fast. Side 6 af 15
5.1 Direktionens ansvar og primære opgaver Borgmesteren og direktionen har ansvar for hele den kommunale organisation. Ansvaret indeholder således alle former for overordnet strategisk ledelse, den politiske rådgivning og servicering, koordinationen mellem fagområder og stabe. Kort beskrevet kan direktionens ansvar og opgaveområder opgøres med de 6 store P ér: PENGE budget, regnskab, strategiske oplæg til budgetlægningsprocesser, økonomiske analyser, indkøb m.v. PERSONALE personalepolitik, uddannelsesplanlægning for personalet, arbejdsmiljø/sygefraværspolitik, ledelsesudvikling m.v. PRINCIPPER kompetenceplaner, arbejds- og beslutningsgange i administration og mellem administration og decentrale enheder m.v. PLANLÆGNING - teknologi, bosætning, erhverv, borgerinddragelse/information, kommuneplan m.v. PERSPEKTIV organisationsudvikling i hele den centrale og decentrale organisation, projekter og projektstyring på tværs, visionsarbejde m.v., PROF PÅ TVÆRS professionelt samarbejde på tværs i organisationen. Hertil kommer i samarbejde med det politiske niveau opgaver i forhold til POLITIK og PRIO- RITERING. 6. Den administrative betjening af de stående udvalg og udvalgsformand 2014-2017 Direktøren for Velfærd skal deltage i udvalgsmøder for Børne- og Uddannelsesudvalg, Socialog Sundhedsudvalg og Beskæftigelses- og Erhvervsudvalg i en mere observerende og koordinerende rolle end vi ser det i dag. Direktøren skal sikre, at de kommende velfærdsområder udfordres, styres og ledes i et velfungerende samspil til Byråd og fagudvalg og med vægt på samarbejde og fælles sigtelinje. Direktøren skal angive retningen for den fortsatte udvikling af velfærdsområderne og give konkret ledelsesmæssig sparring. Direktøren har således et væsentligt ansvar for at binde tværgående sløjfer på det politiske arbejde i de 3 udvalg. De 3 vicedirektører indenfor Velfærdsområdet får et større ansvar for dagsordenforberedelse og den daglige betjening af udvalgsformændene. Vicedirektøren for Social, Sundhed og Arbejdsmarked deltager således meget aktivt ift Social og Sundhedsudvalgets og Beskæftigelses- og Erhvervsudvalgets arbejde. Jobcenterchefen deltager ligeledes ift sager vedrørende arbejdsmarkedsområdet. På tilsvarende vis deltager Side 7 af 15
vicedirektørerne for Familie, Unge og Uddannelse samt Dagtilbud og Skole meget aktivt i forberedelsen og afviklingen af udvalgsmøderne i Børne- og Uddannelsesudvalget. Direktøren for Innovation og Netværk vil ligeledes kunne deltage ad hoc i samtlige stående udvalg ift den opgaveportefølje direktøren er ansvarlig for i sager der vedrører Innovation, Velfærdsteknologi, Aktivt Medborgerskab samt øvrige tværfaglige projekter og tiltag. Særligt omkring Beskæftigelses- og Erhvervsudvalgets virke vil både kommunaldirektør og direktøren for By, Land og Kultur kunne deltage ad hoc ift koordinering og sager der vedrører erhvervsfremme, turisme, markedsføring mv. Der vil således være et tæt og dynamisk betjening af de 2 nye udvalg, idet det forudsættes, at den administrative betjening af Miljø- og Teknikudvalget, Kultur- og Fritidsudvalget samt Økonomiudvalget fortsætter uændret. 7. Strategi for digital velfærd Den digitale service i Assens Kommune skal bygge på en robust og bæredygtig infrastruktur. Adgang til velfungerende bredbånd er en forudsætning for at udbrede digitale velfærdsløsninger eksempelvis indenfor telesundhed, videokommunikation, digital løsning m.v. Uden digital infrastruktur, INGEN succesfuld digitalisering ift. kommunens borgere og virksomheder. Assens Byråd har vedtaget en Strategi for Velfærdsteknologi. I de kommende år vil velfærdsteknologiske løsninger ændre radikalt på de kommunale opgaveløsninger og samtidig blive en medvirkende økonomisk redningskrans ift. den demografiske udvikling med mange flere ældre, der skal modtage ydelser fra kommunen. Direktøren for Innovation og Netværk skal sikre at vision for det Aktive Medborgerskab, som Assens Byråd har vedtaget udmøntes i en tværgående strategi og konkrete tiltag/projekter, indenfor alle fagområder. Direktøren er ligeledes ansvarlig for den fortsatte konkrete implementering af Byrådets Innovationsstrategi, vedtaget i maj 2012. En styrkelse af det tværfaglige arbejde/samarbejde i hele den kommunale organisation skal føre til nye innovative tiltag i Assens Kommune. Direktøren skal sikre innovationsdagsordenen og fastholde den kurs, der allerede er godt i gang i Assens Kommune. Side 8 af 15
8. Nye samarbejdsformer I den nye struktur tages der fortsat udgangspunkt i en faglig opdeling i forvaltninger og afdelinger og med et tilhørende fagligt ledelsesansvar der omfatter faglig, økonomiske, administrativ og personalemæssig ledelse. Desuden har lederne fortsat ansvar for drift og udvikling af eget ansvarsområde. Den faglige opdeling skal understøttes af nye måder at samarbejde på. 8.1 Prof på Tværs Den kommunale organisation består i dag af mange forskellige og dygtige fagprofessionelle, som hver især løser deres opgaver med stor kvalitet. Udviklingen går mod stadig mere komplekse opgaver, hvor det er nødvendigt, at se på borgeren eller opgaven i sin helhed for at sikre den rigtige indsats eller gode opgaveløsning. Det betyder, at fag-faglighed er nødvendig, men ikke tilstrækkelig for at kunne løse alle fremtidens udfordringer. Vi skal blive endnu bedre til arbejde på tværs - koordinere vores indsats, bruge hinandens kompetencer og videndele. Vi skal ikke kun være professionelle på eget fagområde, men arbejde professionelt på tværs. Prof på Tværs handler om at arbejde tværfagligt, og arbejde på tværs af organisatoriske skel. Tværfaglighed er karakteriseret ved at flere forskellige fagligheder samarbejder om opgaveløsningen med henblik på større kvalitet og helhed for borgeren eller opgaveløsningen. Tværfaglighed udspringer af opgavens karakter og giver merværdi set i forhold til fag-faglig opgaveløsning. Tværfaglighed handler om samarbejde mellem forskellige fagligheder og derfor i høj grad om at blive god til at arbejde med relationer i organisationen - både de formelle og uformelle. Der skal samarbejdes på tværs i alle dele af de kommunale opgavefelter og på alle organisatoriske niveauer fra direktion til den ansatte, der leverer indsatsen. Afgørende for om der skal iværksættes en tværgående indsats er, at det giver mening. Og med mening menes, at det giver merværdi for opgaveløsningen. Kriterierne for hvor der iværksættes en tværgående indsats kan f.eks. være Hvor der er behov for radikale innovative løsninger Hvor det giver en bedre kvalitet i opgaveløsningen Side 9 af 15
Hvor der kan skabes bedre sammenhæng i opgaveløsningen Hvor der er behov for mere enkle forløb for borgerne Hvor der kan ske videndeling på tværs, så vi gør hinanden bedre Udgangspunktet for det tværgående samarbejde er opgaven og ikke organisatorisk tilhørsforhold. Dvs. vi mødes om opgaven, og det er ikke opgaven, der deles op efter de organisatoriske enheder, der har en andel i løsningen. Prof på Tværs skal ses som en investering, og etableres ud fra den klare forventning, at det skaber fremtidige merværdi i en eller anden form. 8.2 Tværfagligt samarbejde nu Tværfaglighed har været på dagsordenen i forskellige faglige sammenhænge i mange år i Assens Kommune. Der er forskellige opfattelser i organisationen af, hvad det vil sige at arbejde tværfagligt. Vi praktiserer tværfaglighed på mange forskellige måder og der bruges mange forskellige ord for de tværfaglige aktiviteter. En interviewundersøgelse i de nuværende chefgrupper har vist at en udbredt form er at organisere den tværfaglige opgaveløsning omkring formaliserede tværgående teams. En anden form er mere ad hoc-præget. Her går en række medarbejdere sammen om at løse en afgrænset opgave, der fordrer flere forskellige fagligheder for at blive løst på en god måde. Kendetegnende for de fleste hidtidige tværgående samarbejder er dog, at de oftest finder sted inden for eget direktørområde. I de senere år er tværfaglighed derudover kommet på dagsordenen i andre sammenhænge i kommunen. Det gælder eksempelvis i forhold til arbejdet med innovation, hvor det ofte har vist sig at indspark fra andre fagligheder eller organisatoriske enheder bidrager positivt til ideudviklingsfasen. Delpolitik for Kompetenceudvikling, der blev vedtaget i april måned 2013, sætter også fokus på nødvendigheden af styrket tværfaglighed. I denne sammenhæng ud fra en forståelse af, at det vil styrke opgaveløsningen og øge videndelingen i kommunen. Det øgede fokus på tværfaglighed har desuden ført til, at tværfaglighed indgår som et element i lønstrategien for perioden 2013-2015. Side 10 af 15
8.3 Netværksstrukturer En professionalisering af samarbejdet på tværs skal ske ved at indføre en netværksstruktur. Netværksstrukturen er en forpligtigende samarbejdskultur, der samler forskellige perspektiver på et givent tema/opgave. Der tegner sig 3 typer af netværk: I. Uformelle netværk, forstået som en bevidst styrkelse af uformelle netværk. Anvendes hvor der er brug for at styrke kendskab og de personlige relationer for at sikre en god opgaveløsning. II. Formelle netværk, forstået som netværk, der er opstillet processuelle krav til f.eks. mødehyppighed eller at netværket mødes ved bestemte sagstyper. Det kan være faste eller midlertidige netværk og som sættes i værk for at sikre f.eks. sammenhængende forløb eller bedre kvalitet i indsatsen. III. Innovationsnetværk, forstås som netværk, der nedsættes for at løse en konkret afgrænset udfordring. Innovationsnetværk er typisk tidsbegrænsede og nedsættes, hvis der er brug for at finde en radikal innovativ løsning på en given udfordring. Sammensætning af de enkelte netværk tager udgangspunkt i det konkrete tema, og kan indeholde både ledere og medarbejdere, repræsentanter fra decentralt og centralt niveau, ligesom relevante eksterne samarbejdspartnere borgere, virksomheder, foreninger mv. - kan indgå. Udvælgelse skal ske med udgangspunkt i, at deltagerne skaber merværdi for opgaveløsningen. Illustration af netværksstruktur: Side 11 af 15
Netværkene ledes af en netværksleder. Det kan være en leder eller en medarbejder, der har særlige kompetencer, der udpeges til netværksleder. Der udarbejdes kommissorium for det enkelte netværk med klare mål og succeskriterier. Heri tydeliggøres desuden forventet ressourceforbrug, tidsperspektiv, beslutningskompetence, arbejdsform mv. Der skal være en særlig opmærksomhed omkring at sikre, at pengekasser og kassetænkningen ikke hindrer den gode opgaveløsning. Der skal udvikles et sæt spilleregler for at undgå at det bliver en barriere. Netværkskulturen skal forankres og leve i samspil med den organisatoriske søjleorganisation. Derfor er et netværk og dets netværksleder knyttet op til Direktør for Innovation og Netværk. Det er Direktør for Innovation og Netværk der i samspil med den øvrige direktion- i gangsætter netværkene, og det er samme direktør der holder overblikket over netværkene, herunder løbende vurderer, om netværkene fortsat giver merværdi i forhold til opgaveløsningen. 8.4 Prof på Tværs et kulturprojekt Netværkskulturen skal forankres og leve i samspil med den organisatoriske søjleorganisation, og det stiller nye krav til både medarbejdere og ledere. Medarbejderne skal foruden at være fagprofessionelle også have blik for de gevinster, der er i at være professionel på tværs, og have kompetencer til at indgå i tværgående samarbejde. For alle ledelsesniveauer skal der arbejdes på tværs, og der skal ledelsesmæssigt gives plads og rum til det tværgående arbejde, ligesom det bliver en ledelsesopgave at arbejde efter tværgående målsætninger. Prof på Tværs skal understøttes med kompetenceudvikling, og tænkes ind i bl.a. styringsredskaber og incitamentsstrukturer, således at det bliver en integreret del af kulturen i Assens Kommune. Side 12 af 15
9. Konsekvenser af den nye administrative struktur 9.1 Personalemæssige konsekvenser Det er forventningen, at den nye administrative struktur på sigt bidrager til finansiering af den besparelse på 1 mio. kr. der skal tilvejebringes gennem analyse af det samlede administrative løn- og uddannelsesbudget på konto 6. 9.2 Medstrukturen Strukturen for medindflydelse og medbestemmelse er reguleret i MED aftalen, og denne aftale skal tilpasses den nye administrative struktur. Det skal afklares om det kræver en forhandling i Forhandlingsorganet. 10. Overordnet tids- og handleplan Efter vedtagelsen af en ny administrativ struktur vil der være en række opgaver, der skal sættes i værk. Nedenfor er nævnt en del af dem, velvidende at det ikke er en udtømmende oversigt. Oktober-december 2013 Beslutning om den ny administrative struktur. Byrådet beslutter på møde i december 2013 den nye administrative struktur efter høring i HovedMED og de 4 FællesMED. Januar-marts 2014: Rekruttering af 2 direktører stillingerne som Direktør for Velfærd og som Direktør for Innovation og Netværk, slås op eksternt med tiltrædelse 1. april 2014. Processen varetages af rekrutteringsbureau. Afklaring af MED struktur det afklares i Forhandlingsorganet, hvorvidt den nye administrative struktur kræver tilpasning i MED organisationen. Evt. personalejuridiske processer i gangsættes evt. varsling af personale ifm. f.eks. stillingskifte sættes i gang. Videreudvikling af nye samarbejdsformer beskrivelser af nye samarbejdsformer konkretiseres og kvalificeres. Afklaring af kompetenceudviklingsbehov som led i indførelse af nye samarbejdsformer afdækkes behovet for kompetenceudvikling, og der udarbejdes en kompetenceudviklingsplan. En evaluering af bevillingsniveau og opdeling af budgettet i politikområder skal evalueres og eventuelle barrierer for tværfaglige løsninger skal elimineres. Tilpasning i administrative systemer forberedes med en ny administrativ struktur vil der være behov for en række tilpasninger i de administrative IT systemer, således at afdelinger og personer er placeret rigtigt. Side 13 af 15
Tilpasning af kompetencefordelingsplanen - der vil ligeledes være behov for en gennemgang og justering af kompetencefordelingsplanen i forhold til den nye struktur. Evt. rokade på Rådhuset planlægges og iværksættes for at opnå det fulde udbytte af den nye struktur er der behov for at planlægge en revideret fysisk placering af de enkelte fagområder på Rådhuset og i Jobcentret. 1.april 2014 Ny administrativ struktur træder i kraft - Direktør for Velfærd og Direktør for Innovation og Netværk tiltræder Implementering af nye måder at samarbejde på går i gang her tænkes på konkrete nedsættelse af netværk, kompetenceudvikling osv. 11. Perspektivering Med en 3-4 årig overgangsfase er forventningen, at netværksstrukturen og kulturen er fastforankret således den samarbejdende organisation er en realitet. Det betyder, at stillingen som direktør for Innovation og Netværk kan nedlægges, og en model med 3 direktører kan træde i kraft. Side 14 af 15
Som forberedelse til det planlægges den kommende administrative struktur evalueret ultimo 2016. Henning Qvick Kommunaldirektør Anne Grønnegaard Organisation- og personalechef Side 15 af 15