Resume af rapporten l SdUs styrelse Anni Korsbæk, Chris na Andersen, Line Berner og Rolf Küssner April 2014 1
Indledning I de e resume vil de væsentligste aspekter fra de respek ve scenarier i. SdUs ins tu - onsdel og foreningsdel kort blive præsenteret. For at få en sammenhængende forståelse, vil det dog være nødvendigt at læse hele rapporten, som er lgængelig på SdUs hjemmeside. Udgangspunkt og undersøgelsens design Udgangspunktet for vores undersøgelse er et af styrelsen vedtaget kommissorium, hvori der ønskes udviklet en række scenarier, der skal anvendes i diskussionen i SdU i., hvilke strukturforandringer, der kan bidrage l at op mere organisa onen. Nærmere herom kan læses i rapporten. Undersøgelsen I undersøgelsen er der blevet anvendt ni forskellige spørgeskemaer hhv. i. fri dshjemmene, medarbejder lfredshed, mellemledernes vurdering og der er s llet sp l samarbejdet med og mellem forretningsudvalg, styrelse og den administra ve ledelse, desuden er der ført samtaler med en række aktører i SdU. Desuden er foreninger og udvalg blevet adspurgt om deres oplevelse af SdUs serviceniveau. Grundlag for udarbejdelsen af scenarierne bygger såvel på resultaterne fra spørgeskemaundersøgelserne men især på de forslag, der blev udarbejdet på hhv. konferencen for ins - tu onsdelen i september 2013, hvor ca. 100 deltagere i o e workshop-grupper in et heldags procesforløb samlede forslag og ideer, som er indarbejdet i scenarierne. I. foreningsdelen blev der a oldt et a enmøde i november med ca. 75 repræsentanter fra foreninger og udvalg og også her blev der indsamlet forslag, som ligeledes er indgået i scenarieskrivningen. Afslu ende skal det understreges, at der således ikke er tale om vores vurdering af hvilke ltag, der evt. vil kunne føre l en forbedret struktur for SdUs professionelle og frivillige arbejde, men at det er deltagernes forslag, som vi har forsøgt at formulere ind i de her præsenterede scenarier. Scenarier er forslag l mulige forandringer og er al d åben for lpasninger, forbedringer og nye formuleringer. De er et oplæg l den videre proces i SdU, som har sat sig l mål at udvikle op meringsforslag l SdUs arbejde og struktur. 2
Formålet med de e scenarie: Scenarierne l SdUs ins tu onsdel Scenarie 1 Etablering af en pædagogisk regionsledelse Hur gt at højne kvaliteten og kompetencerne i det professionelle pædagogiske arbejde At skabe bedre viden- & informa onsdeling i. fri dshjem, fri ds og ungdomsklubber Den nuværende organisering bibeholdes, dvs. scenariet kræver IKKE grundlæggende forandringer i SdUs struktur Implementering af en faglig-pædagogisk (regions)ledelse, der opererer på niveau med den nuværende administra ve ledelse og bliver en integreret del af SdUs overordnede ledelsesteam Scenariet refererer l en række erfaringer fra Danmark med pædagogiske distrikts- og områdeledelser Det er lpasset l de særlige forhold, der gør sig gældende for organiseringen af dag lbud i Slesvig-Holsten. (mere herom kan læses i raporten) Eksempler på pædagogiske regionslederes opgaver Skabe sammenhæng mellem ins tu oner i regionerne Holde sig informeret om det poli ske felt (lokalpoli k, udvalg & myndigheder, formidle videre) Tilegne sig viden og formidle viden i. poli ske og administra ve beslutninger på området Have viden og formidle viden om økonomi og dri en af ins tu onerne (formidling i flere retninger) Være bindeled og informa onsformidler mellem ins tu oner, ledere, styrelse, forretningsudvalg og SdUs administra on, være en del af det administra ve ledelsesteam Være sparringspartner for ins tu onernes ledelsesteams (ledere og souschefer) 3
Scenarie 1 Etablering af et nyt professionelt pædagogisk ledelsesniveau Modellen viser noget af formålet med, at installere pædagogiske regionslederne og hvordan de er placeret organisatorisk, dvs. som en integreret bestanddel af SdUs ledelse Desuden er der i denne model indtænkt et ins tu onsudvalg, der skal varetage den faglige rådgivning i. det pædagogiske ins tu onsområde og være bindeled l SdUs ledelse. Det kan tænkes sammensat af medlemmer fra SdUs styrelse, ansa e og brugerrepræsentanter. 4
Scenarierne l SdUs ins tu onsdel Scenarie 2 Deling af SdU i en frivillig og en professionel pædagogisk afdeling SdU deles op i to specialiserede afdelinger med egen ledelse og fagspecifikt personale, der henholdsvis dækker det frivillige arbejde og det professionelt pædagogiske område Der etableres to styringsmodeller og organisa onsformer for hver afdeling Den frivillige del opererer fortsat med en foreningsorganisering, dvs. sendemandsmøde, (generalforsamling) en styrelse og et forretningsudvalg med valgte repræsentanter osv. Den professionelt-pædagogiske afdeling kan også tænkes, at blive organiseret som et almenny gt GmbH, dvs. som en almenny g virksomhed (Jf. tyske organisa oner ADS, kirken (Kindergartenwerk) m.fl.) Den poli ske styring kunne foregå ved at inddrage brugere og andre interessenter fra det pædagogiske område i en bestyrelse eller et slags lsynsråd i en almenny g virksomhedsmodel. 5 Fastholdelsen af en forretningsfører for hele SdU skal sikre, at der fortsat kan finde en koordinering sted og at organisa onen formelt udad l opleves som en enhed Begge afdelinger vil have en selvstændig ledelse og faglige medarbejdere og et administra vt setup, hvoraf nogle funk oner kan være fælles Det kan tænkes, at afdelingslederne og forretningsføreren danner et fælles ledelsesteam for hele SdU, hvor rammer for samarbejdet, budgetlægning og koordinering diskuteres og fastlægges. Modellen svarer l en koncernmodel med forskellige virksomhedsområder, der dog stadig er og bliver koordineret under samme tag Kræver en forandring af organisa onen med hensyn l nuværende arbejdsopgaver og udvidelse af ledelsesniveauet med overordnede ledere for begge afdelinger med hver især høj beslutningskompetence for deres henholdsvise afdeling Begge afdelinger har selvstændig beslutningsret i. budget, dri, personale etc. Scenariet vil betyde en gennemgribende re-organisering og ændring af den nuværende opgave- og arbejdsopdeling i SdU Både for organisa onens administra on, konsulentgruppen, iandre medarbejdergrupper, foreninger, udvalg og ins tu oner Vil kræve en godt ledet og styret top-down og bo om-up forandringsproces Kræver muligvis, at den nuværende medarbejderstab udvides, fordi der skal lføres yderligere personaleressourcer l den nyetablerede afdeling for de npædagogiske specialafdeling Implementeringen af scenariet vil kræve stor fleksibilitet og forandringsparathed blandt medarbejdere og i organisa onen som helhed
Scenariet vil betyde store forandringer i. en lang række arbejdsopgaver Sandsynligvis forflytning l nye afdelinger, nye teams, ny opgavefordeling, ændring af de sociale lhørsforhold på de nuvælrende arbejdspladser osv. Fordelen vil være, at der skabes klare strukturer for SdU s forskelligartede kerneopgaver (mere klarhed, færre dobbeltstrukturer, mindre dobbeltarbejde, flaskehalse og mismatch) Afdelinger med fokus på hver sit kerneområde og -opgaver Adskillelse mellem styrelse (foreningsmindede) og brugerbestyrelse m.fl. (Jf. Skoleforeningen). Budgetmidlerne bliver fly et l og anvendt indenfor de respek ve afdelinger Der etableres en ny pædagogisk afdeling, der vil kunne blive sat i stand l at håndtere de voksende faglige krav i. det pædagogiske arbejde på dag lbudsområdet på en mere effek v og faglig kompetent måde Afdelingerne og medarbejderne får hver især klare opgaver & kompetencer i hhv. den frivillige og pædagogiske afdeling. Reelt er denne deling i SdU på mange områder allerede en realitet i dag (Hvorfor engagerer forældrene sig kun lidt i SdU (styrelse osv.)? Organisatorisk er forholdet diffust og uklart larede overlap og sam digt for få kompetencer l det pædagogiske om- Der er både ua råde. Der skal sikres mulighed for et samarbejde mellem forenings- og ins tu onsdelen (sker i dag mest uformelt på baggrund af personlige netværk) 6
Scenarierne l SdUs ins tu onsdel Scenarie 3 Frem dsvisionen en norganisa onsmodel De e scenarie er det mest vidtgående forslag Forudsæ er en grundlæggende organisatorisk forandring, der berører både SdU og Skoleforeningen Principielt åbner det op for en forandring af mindretallets tradi onelle organisatoriske opbygning og foreningsstruktur (Kan måske betyde bølgevirkninger i. de andre organsa onsformer). Fx fra foreningsstruktur l professionelle virksomhedsstrukturer (eksempelvis almenny ge GmbH eller andre nye organiseringer) Scenariets går ud fra, at der kan skabes synergieffekter og koncentra on af kompetencer gennem nye organiseringsformer Modsat de bestående spli ede og dobbeltstrukturer på dag lbudsområdet i dag (SdU og Skf.) En mere op mal ressourceudny else ved at samle kompetencer og ressourcer, der sammenlægges i en ny organisa on: Dag lbud for børn og unge i Sydslesvig. 7
Økonomisk og organisatorisk ville det betyde, at nuværende & frem dige budgetmidler l området fly es fra henholdsvis SdU og Skoleforeningen l den nye organisa on Eksisterende og evt. nye personaleressourcer fusioneres i den nye organisering Strukturen for den helt præcise organisering præsenteres ikke mere detaljeret her Modellen er blot en illustra on af, hvordan en skitse l en ny organisa on kan se ud og de aktuelt eksisterende faglige ressourcer på området i SdU og Skoleforeningen er tænkt ind i den grundlæggende model. Realiseringen af et sådant scenarie vil kræve tæt samarbejde mellem Skoleforeningen og SdU. Opdelingen af områderne skole, dag lbud og kultrur og fri d i de danske kommuner viser, at man kan fores lle sig en anden organisering af områderne, end det er lfældet i dag i Sydslesvig. Den danske organisering forhindrer eksempelvis ikke på nogen måde, et tæt både fagligt og prak sk koncentreret samarbejde mellem skoler og dag lbud (fælles indskoling, samarbejde mellem SFO og skole, fælles ansvar for heldagsskoler, og samarbejde med frivillige foreninger osv.) 8
Scenarierne l SdUs foreningsdel SdU leverer l to meget forskellige kundegrupper. SdU oplever et moderat venligt men også endsk konkurrencepres fra de øvrige mindretalsorganisa oner. SdU s nuværende struktur er karakteriseret ved at have en hierarkisk opdeling med forskelligt definerede re gheder l at træffe beslutninger samt en funk onsopdeling, der ikke på alle områder opleves som op malt. Scenarie 1 SdUs overordnede produk onsstruktur betyder: Adskillelse af foreningsdelen og ins tu onsdelen (se l de e også scenarie 2 i ins tu onsdelen) Fordele: De to afdelinger kan hver især specialisere sig og modsvare de krav, som omgivelserne kræver Ulemper: Samarbejde på tværs af de to afdelinger skal defineres og bliver muligvis besværligt Scenariet afleder bl.a. følgende overvejelser: Hvor vidtgående skal delingen være? Yderpunkterne er på den ene side en fuldstændig opsplitning På den anden siden et SdU, som vi kender det i dag, men med et ekstra niveau altså to overordnede udvalg som referere l styrelsen, og som koordinerer al ak vitet i de to søjler i øvrigt. Hvordan skal administra onen spli es? Hvilke koordina onsopgaver bliver der mellem de to søjler i SdU? Scenarie 2 ændring l en projektstruktur betyder: Skal fastlægges og implementeres af styrelsen. Alle ltag fra styrelsen overvejes varetaget af (mere eller) mindre permanente udvalg og projektgrupper, jf. kommissorier vedtaget i styrelsen Fordele: SdU bliver i stand l at agere fleksibelt, og projekterne kan også iværksæ es tværfagligt Ulemper: Kon nuitet, ru ner og erfaringer udfordres 9
Scenarie 2 afleder bl.a. følgende overvejelser: Hvor vidtgående skal projektstrukturen være: Supplement l den nuværende basisstruktur (udvalgsstruktur) eller skal projektstrukturen være den grundlæggende struktur i SdUs foreningsdel? Hvem refererer projektgrupper l? Hvem er projektbes ller, hvem finder på projekterne? Hvordan organiseres projekterne? Hvordan kan projektgrupperne bruge de professionelle? Hvordan bevares overblikket over SdU s ak viteter? En projektorganisering uden faste udvalg eller med et stærkt reduceret antal af faste udvalg kunne bl.a. styres ved hjælp af af styrelsens fastlagt kommisorer, hvor l følgende værktøj kunne bruges: Kommissorium for projekt XXXX Inds llet af: Projektleder: Projektgruppe: Kontaktperson i styrelsen: Projektets forhistorie: Beskrivelse af styrelsens ønsker l projektet: Mål for projektet: Tidsplan: Budget for projektet: Muligvis nogle strategiske opmærksomhedspunkter 10
Scenarie 3 styrkelse af fagbureaukra et Scenarie 3 ville betyde en styrkelse af den faglige opdeling i SdU (specialudvalg, kulturelle og idrætslige foreninger, fagkonsulenter indenfor områderne etc.) Betyder: Et mere professionelt SdU på udvalgte foreningsfaglige områder. Et decentraliseret bureaukra. Horisontal specialisering og flad beslutningstagning Fordele: En mere fokuseret strategi på udvalgte områder. Koordinerede og mere ensartede & brugerdrevne ydelser Ulemper: Mulig indbyrdes rivalisering mellem de forskellige fagområder De e scenarie afleder bl.a. følgende overvejelser: Hvilke fagområder lhører SdU og hvilke fagområder lhører udelukkende medlemsforeningerne? Hvordan understø er SdU bedst medlemsforeningerne? Og hvordan bliver SdU eksperter på de fagområder, der skal serviceres? Hvilke kompetencer og beføjelser skal hvem have? Hvordan sikres effek v beslutningstagning e er fastlagte regler? Det anbefales, at hele organisa onen tænkes igennem i. en faglig opsplitning. F.eks. startende i formandskabet, videre i styrelsen, hovedudvalg, udvalg og sideløbende hermed opsplitning af sekretariat og konsulentstab i en analog opsplitning, således at den frivillige og den professionelle struktur er opspli et e er samme principper og således, at de forskellige dele af den professionelle struktur understø er den faglige opsplitning i den frivillige struktur. Det vil desuden kræve en overvejelse, om der er behov for opkvalificering af kompetencer i forhold l de fag, som SdU vil vælge at lade sig opspli e e er, således at der på frivilligt og professionelt plan i højere grad vil være placeret faglige eksperter end organisatoriske generalister. Mulige fordele ved denne struktur er, at uddelegering af beslutningskompetencen sikrer en høj faglig standard i varetagelsen af SdU s opgaver. Decentraliseringen af beslutningskompetencer medfører desuden mulighed for hur gere og mere effek v varetagelse af SdUs forskellige kerneopgaver. 11