Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012
Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU
Orifarm - en international virksomhed
Forretningsvilkår Køber varer på en varebørs Afsætningsvilkår forskellige på vores markeder Høj logistisk kompleksitet Sundhedsmyndighederne Politisk fokus på sundhedssektorens omkostninger Big Pharma
Profitabel vækst 2008-2012 Ukontrolleret Vækst 2006-2007 Fokus på indtjening og cash flow Opsplitning af forretningsområder Fokus på performance Mere professionel og international bestyrelse Opstart 1994-1995 Organisk vækst 1995-2005 Etablering i NO, SE og FIN Generika etableres Køb af Pharma Westen Rekordomsætning uden indtjening (aug. 07) Ekstern analyse
Turnover and EBITDA (mio. Euro) 800 100 700 90 80 600 70 500 60 400 300 50 40 Omsætning EBITDA 200 30 20 100 10 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 B2012 0
Antal ansatte 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Orifarms kultur anno 2008 Brandslukningskultur og entreprenører Manglende overblik og prioritering For meget arbejde og alle har for travlt Krav om flere ressourcer Lært at være venlige stillede IKKE krav til hinanden Få ansatte med en follow up mentalitet
Hvor vil Orifarm hen? From working hard mod working focused Målstyret arbejdskultur via PM link mål/strategi Udvikle lederes og ansattes follow up mentalitet Naturligt at få feedback på egen performance Værktøjer som faciliterer review af performance
Refleksioner inden igangsætning Performance ligger på 50-60% Systematisk opfølgning øger arbejdsindsats 10-15% 15-20% vil forlade virksomheden Vi skal starte med toppen People makes the difference
Det organisatoriske isbjerg Procedurer Struktur Systemer Visioner Resultater Normer Værdier Motivation Adfærd Sympati/antipati Ledelsesstil Belønning Loyalitet
Det organisatoriske isbjerg Management Leadership
Performance Management i Orifarm Professionelle kompetencer HIGH LOW HIGH HIGH Personlige kompetencer Samarbejdsmæssige kompetencer
As is 2008 Performance Management værktøjer Performance og Potential MUS Medarbejdertilfredshedsmåling
Performance Management værktøjer Performance og Potential Assessment MUS Mål/strategi og individuelle KPI er Medarbejdertilfredshedsmåling
Performance & Potential Matrix Organizational Key Keeper Low Potential Potential Level Growth Potential High Potential Organizational Top Talent Performance Level High Performance Full Performance Low Performance D High/Low F Full/Low I Low/Low B High/Growth E Full/Growth H Low/Growth A High/High C Full/High G Low/High Improvement Required
Performance & Potential i Orifarm Performance: Hvilke resultater er opnået? Hvordan er resultaterne opnået? Potential: Kompetencer og færdigheder Grad af ambitioner Leadership
Resultater af P&P 2009-10 2009 2010 Øvrige High Performance (green) Full performance (yellow) Low performance (red)
Resultater af P&P 2009-10 2009 2010 Øvrige High Performance (green) 25% Full performance (yellow) 72% Low performance (red) 3%
Resultater af P&P 2009-10 2009 2010 Øvrige High Performance (green) 25% 23% Full performance (yellow) 72% 72% Low performance (red) 3% 5%
Resultater af P&P 2009-10 2009 2010 Øvrige High Performance (green) 25% 23% 20% Full performance (yellow) 72% 72% 60% Low performance (red) 3% 5% 20%
Performance og Potential 2009 Organizational Key Keeper Low Potential Potential Level Growth Potential High Potential Organizational Top Talent Performance Level High Performance Full Performance Low Performance D (1) High/Low F (1 ) Full/Low I Low/Low None B (6) High/Growth E (18) Full/Growth H (1) Low/Growth A None High/High C (1) Full/High G None Low/High Improvement Required
Performance og Potential 2010 Organizational Key Keeper Low Potential Potential Level Growth Potential High Potential Organizational Top Talent Performance Level High Performance Full Performance Low Performance D None High/Low F (7 ) Full/Low I Low/Low None B (6) High/Growth E (34) Full/Growth H (3) Low/Growth A (4) High/High C (3) Full/High G None Low/High Improvement Required
Performance Management værktøjer Performance og Potential Assessment MUS Mål/strategi og individuelle KPI er Medarbejdertilfredshedsmåling
Performance Management værktøjer People Review Hot Chair Leadership Compass Performance og Potential Assessment MUS Mål/strategi og individuelle KPI er Medarbejdertilfredshedsmåling
People Review Formål: Støtte lederne i at fokusere på deres medarbejderes udvikling og performance Udvikle en ledelseskultur, hvor der er åbenhed omkring feedback og evaluering af sine medarbejdere
Hot Chair Tillid Magt Autoritet Alignment i forhold til beslutninger
Ensure (high) relevant information level. Be a good listener with an open mind. Give and receive feedback constructively. LEADERSHIP COMPASS Set the direction and challenge yourself and others to do their best, always looking for opportunities. UP FOR MORE! WE VALUE: Ambitions Responsibility Flexibility Customers Be yourself and bring your passion in to what you do to inspire others. Be involved and show direct interest in what others do. Be available and focus on having regular physical meetings.
Personaleomsætning 2009 2010 2011 Rekruttering: Fratrædelse: Personaleomsætning:
Personaleomsætning 2009 2010 2011 Rekruttering: 90 139 148 Fratrædelse: Personaleomsætning:
Personaleomsætning 2009 2010 2011 Rekruttering: 90 139 148 Fratrædelse: 52 51 60 Personaleomsætning:
Personaleomsætning 2009 2010 2011 Rekruttering: 90 139 148 Fratrædelse: 52 51 60 Personaleomsætning: 11% 9% 8%
Modstand i organisationen HR Lederne
Udfordringer Driftsorienteret organisation Direktionen Styr på toppen først opbakning i hovedet Efter 1-2 år kom beslutningen ned i maven Langt sejt træk
Erfaringer Først lige begyndt at få fat 30-40% (toppen) Tro 110% på det Kommer tættere på medarbejderne Spænder buen 10% ekstra Det er blevet nemmere at være leder tvunget til at være ærlig De samlede tiltag skaber kulturskiftet Medvirkende til forretningsmæssig succes
Perspektiv God ledelse starter med top-lederne rollemodel Direktionen tør konfrontere hinanden Ærlighed i forhold til sig selv Ingen er perfekt Acceptere egne stærke og svage sider