FORRETNINGSMODELLEN SET I ET RELATIONELT PERSPEKTIV

FORRETNINGSMODELLEN SET I ET RELATIONELT PERSPEKTIV (FORSKNINGSBASERET) Kirsten L. Frandsen Erhvervs ph.d.-studerende Kifra@sam.sdu.dk Kristin B. Munksgaard Ph.d., Lektor Kbm@sam.sdu.dk Syddansk Universitet Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Engstien 1, 6000 Kolding. RESUME Dette paper givet et review af forretningsmodel litteraturen med det formål at undersøge hvilken rolle virksomhedens relationer spiller i udvikling af forretningsmodellen, og desuden hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er forbundet hermed. Undersøgelsen viser, at forretningsmodel litteraturen er karakteriseret indenfor tre primære perspektiver, strategi, innovation og e-business, samt forretningsmodellen har forandret sig fra at være internt funderet, til i højere grad at være fokuseret på den dynamiske kontekst som virksomheder befinder sig i. Undersøgelsen viser desuden, at forretningsmodel litteraturen med fordel kan styrkes indenfor det relationelle perspektiv. INDLEDNING Gennem de senere år, har forretningsmodelbegrebet vundet indpas i den akademiske litteratur og selvom der endnu ingen entydig definition er, sættes begrebet ofte i relation til det virksomheden gør, når den tjener penge (Linder & Cantrell, 2000; Magretta, 2002; Shafer et al, 2005). Med andre ord er forretningsmodellens fokus, hvordan virksomheden skaber og leverer værdi til sine kunder og får profit heraf (Teece, 2010). Forretningsmodellitteraturen trækker bredt på en række akademiske og funktionelle begreber og discipliner (Chesbrough & Rosenbloom, 2002), herunder E-commerce og Management, som de mest anvendte, med teknologien som ramme (Braccini & Spagnoletti, 2008). Litteraturen giver desuden en række bud på, hvilke elementer en forretningsmodel bør bestå af (Osterwalder et al, 2005; Hedman & Kalling, 2003; Nenonen & Storkacka, 2010) og hvordan den med fordel kan designes (Zott & Amit, 2010; Casadesus- Masanelle & Ricart, 2011). 1

Forretningsmodellens betydning for samspillet med virksomhedens kunde er givet ud fra flere af de definitioner, vi møder i litteraturen (Teece, 2010; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Shafer et al. (2005) udvider denne diskussion og berører værdinetværket, idet det fremhæves, at en lang række af virksomhedens relationer er med til at give forretningsmodellen sin værdiskabende karakter. Dermed åbnes for diskussioner af, hvordan virksomhedens samspil med en lang række forskellige partnere kunder, leverandører, offentlige myndigheder, videninstitutioner og andre er grundlaget for værdiskabende aktiviteter (Hakansson et al., 2009:157). Samarbejdsrelationers betydning for design og udvikling af virksomhedens forretningsmodel er således erkendt (Schweizer, 2005; Zott & Amit, 2008), men kun i begrænset omfang udforsket. I en konstant foranderlig verden, hvor virksomheder i stigende grad oplever behov for at trække på hinandens ressourcer og koordinere aktiviteter på tværs som led i værdiskabelse (Ford et al, 2011; Blankenburg, Eriksson & Johanson, 1999), er det relevant at undersøge samarbejdsrelationers betydning for virksomhedens forretningsmodel og værdiskabelse nærmere. Og ikke mindst de strategisk ledelsesmæssige udfordringer, der er forbundet hermed. Målet med dette paper er derfor at undersøge følgende forskningsspørgsmål: Hvilken rolle spiller samarbejdsrelationer for udvikling af virksomhedens forretningsmodel? Hvilke ledelsesmæssige udfordringer er forbundet med at inddrage virksomhedens relationer i forretningsmodellen? I modsætningen til en del af den eksisterende litteratur om forretningsmodeller, så er hensigten her ikke at identificere en definition af forretningsmodelbegrebet, ej heller at diskutere hvilke elementer en forretningsmodel kan eller bør bestå af. Hensigten er derimod at skabe et overblik over hvilke relationelle perspektiver der findes i litteraturen samt identificere potentielle udforskningsområder. Paperet er opbygget som følger: Første del introducerer den anvendte reviewmetode. Anden del præsenterer et dybdegående litteraturreview, mens tredje del er en diskussion af de overstående to undersøgelsesspørgsmål. Paperet afrundes med en konklusion med forslag til yderligere forskning. METODE Litteraturreviewet i dette paper har karakter af et systemtisk map review (Grant & Booth, 2009), idet vi søger at identificere og kategorisere eksisterende litteratur med det formål, at skabe et overblik over i hvilken grad litteraturen fokuserer på samarbejdsrelationers betydning for udvikling af forretningsmodeller. Den indledende søgning gennemføres i databasen EBSCO Business 2

Source Complete (kun akademiske og engelsksprogende artikler inkluderes). Søgningen tager udgangspunkt i akademiske engelssprogede artikler med ordet business model(s) i artiklernes titel i perioden 1990 2012. Denne periode vælges, da forretningsmodel litteraturen for alvor tog fat i starten af 90 erne (Zott & Amit, 2008; Baden-Fuller & Morgan, 2010). Det gav et resultat på 748 artikler. For at begrænse søgningen udvælges de artikler, som er publiceret i følgende højtrangerede akademiske journals (jf. Harzing, 2012) : Long Rang Planning (LRP), Journal of Management (JOM), Strategic Management Journal (SMJ), Journal of General Management (JGM) og Business Horizons (BH) samt Harvard Business Review (HBR). Søgningen i disse journals inkluderer artikler, som indeholder begrebet business model(s) i titlen i perioden 1990 2012. Resultatet af søgningen gav 69 artikler. Abstractet for alle disse artikler er gennemlæst og artikler, som reelt ikke omhandler forretningsmodeller fravælges, ligeledes gør artikler hvor begrebet business model ikke indgår sammenhængende. Dermed opnår vi en liste på 21 artikler hvori forretningsmodellen behandles som det primære emne. Resultatet af den overordnede søgning, samt analysen af de 21 identificerede artikler vil danne baggrund for det følgende afsnit om forretningsmodellitteraturen. FORRETNINGSMODEL LITTERATUREN Forretningsmodelbegrebet har, siden det for alvor blev genstand for forskning i midten af 1990 erne, udviklet sig, og er i dag både indenfor forskning og i erhvervslivet et af de mest anvendte begreber. I nogle grene af forskningen ses forretningsmodellen hovedsageligt med et internt perspektiv, forstået på den måde, at forretningsmodellen er et billede af de forskellige interne elementer, komponenter og processer, og måden hvorpå de spiller sammen og skaber værdi (Osterwalder et al, 2005). Inden for de senere år er der dog en række forskere som har udvidet perspektivet, og nu også ser forretningsmodellen i et mere eksternt perspektiv (Shafer et al, 2005; Schweizer, 2005; Wirtz, Schilke & Ullrich, 2010). Der er altså sket en erkendelse af, at forretningsmodellen er en del af en større kontekst, og at virksomheden ikke kan fastholde en værdiskabende karakter, hvis ikke den lukker op for at se forretningsmodellen i et mere åbent perspektiv. FORRETNINGSMODELLEN At forretningsmodellen igennem de senere år er blevet genstand for så megen opmærksomhed, både indenfor forskning, men også i erhvervslivet, skyldes at forretningsmodellen ses som nøglen 3

til virksomhedens succes (Teece, 2010; Casadesus-Masanell & Ricart, 2011). Kernen til virksomhedens konkurrencemæssige fordele er tæt forbundet med forretningsmodellen (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011), og derfor er forretningsmodellen i høj grad blevet et punkt på den strategiske dagsorden. Til trods for sin popularitet, og de mange forskningsmæssige bud på dens værdi, så er der endnu ingen entydig definition på hvad der ligger i forretningsmodel begrebet. Drucker (1955) var en af de første til at diskuterer forretningsmodel begrebet, og ifølge ham er forretningsmodellen svaret på en række spørgsmål; hvem er kunderne, hvad er værdi for kunderne og hvordan skaber virksomheden profit. Siden hen er forretningsmodellen blandt andet defineret som: måden hvorpå virksomheden skaber og leverer værdi til sine kunder, og omdanner indtjening til profit (Teece, 2010); en mekanisme der omdanner ideer til profit (Gambardella & McGahan, 2010); virksomhedens logik, måden hvorpå den agerer og hvordan den skaber værdi for sine interessenter (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010); måden hvorpå aktiviteter og ressourcer anvendes til at sikre bæredygtighed og vækst (Demil & Lecoq, 2010). Til trods for at definitionerne er forskelligartede, så er der forholdsvis enighed om, at forretningsmodellen overordnet set er et billede på det virksomheden gør (Magretta, 2002). En række forskere har igennem tiden forsøgt at skabe overblik over den eksisterende litteratur omkring forretningsmodellen. Et af de seneste eksempler på dette er Zott, Amit & Massa (2011), som i deres arbejde identificerer tre overordnede perspektiver indenfor forretningsmodel litteraturen. De argumenterer for, at det er omkring e-business, strategi og innovation af hovedparten af litteraturen fordeler sig. Denne betragtning er vi for så vidt enig i, idet vores gennemgang af litteraturen giver et lignende billede. Dette er illustreret i tabel 1, der udgør en oversigt over de 21 artikler i vores review. E-BUSINESS, STRATEGI OG INNOVATION Den del af litteraturen der omhandler strategiaspektet ser primært på, hvordan virksomhedens forretningsmodel og strategi er linket til hinanden i værdiskabelsen (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010; Chesbrough & Rosenbloom, 2002), hvorledes virksomhedens markedsstrategi influerer på forretningsmodellen og virksomhedens overall performance (Zott & Amitt 2008), samt hvordan forretningsmodellen, som et billede på virksomheden internt, adskiller sig fra strategien, der i højere grad behandler virksomhedens konkurrencemæssige positionering (Seddon et al, 2004). De to øvrige perspektiver ser vi som relativt tætkoblede, idet teknologien i megen af litteraturen betegnes som en af de afgørende kilder til netop innovation (Chesbrough, 2010; Gambardella & 4

McGahan, 2010), og at en stor del af litteraturen omkring innovation tager afsæt i primært e- business branchen (Wirtz, Schilke & Ullrich, 2010). Der er dog en del at litteraturen som hovedsageligt ser på innovationsdelen, og her er der to tendenser som gør sig gældende. Hvor nogle forskere ser på innovation i forretningsmodellen (Comes & Berniker, 2008), så løfter andre niveauet, til i stedet at tale om innovation af forretningsmodellen (Gambardella & McGahan, 2010; Sako, 2012; Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Fælles for begge retninger er dog en erkendelse af, at innovation afgørende i forhold til at opretholde konkurrencekraft, (Teece, 2010; Comes & Berniker, 2008; Johnson et al, 2008; Chesbrough, 2010), og at teknologien og nye muligheder for e-business er stærke faktorer som spiller ind (Wirtz, Schilke & Ullrich, 2010; Hedman & Kalling, 2003). Tabel 1. Udvalgte perspektiver på forretningsmodellen Forfatter Strategi E-business Innovation Internt Eksternt Shafer, Smith & Linder (2005) Demil & Lecocq (2010) Teece, 2010 Casadesus- Masanell & Ricart (2010) Baden-Fuller & X Morgan (2010) Wirtz, Schilke & X Ullrich (2010) Zott & Amit X (2010) Hienerth, Keinz & Lettl (2011) Gambardella & X McGahan (2010) McGrath (2010) Chesbrough (2010) Sosna, Trevinyo- Rodriguez & Velamuri (2010) Smith, Binns & Tushman (2010) Doz & Kosonen X (2010) Aspara, Lamberg, Laukia & Tikkanen X X 5

(2011) Zott & Amit (2008) Schweizer X (2005) Casadesus- Masanell & Tarziján (2012) Zook & Allen (2011) Casadesus- Masanell & Ricart (2011) Magretta (2002) X X OMVERDENSPERSPEKTIVET Hvor Zott, Amit & Massa (2011) i deres review har fokus på strategi, e-business og innovation, så ser vi en anden dimension i litteraturen. Hvor en del af litteraturen har et relativt internt fokus (Seddon et al, 2004), så er der en tendens til, at forskerne i stadigt stigende grad begynder at se forretningsmodellen i et mere åbent perspektiv (Doz & Kosonen, 2010; Smith, Binns & Tushman, 2010), hvor også virksomhedens omgivelser spiller en væsentlig rolle. For størstedelens vedkommende er fokus på virksomheden som en del af et større system (Zott & Amit, 2010). Her er værdiskabelsen især tæt forbundet med de krav og forventninger, som virksomhedens kunder stiller (Teece, 2010; Chesbrough, 2003). Forretningsmodellen kan altså ikke længere begrænses til det som sker internt i virksomheden, men må i højere grad også udvikles og tilpasses til den omverden, som den er en del af (Wirtz, Schilke & Ullrich, 2010). Der er således en stigende erkendelse af, at forretningsmodellens værdiskabelse er tæt forbundet til virksomhedens omverden. Men litteraturen beskæftiger dig i mindre grad med, hvordan dette samspil konkret har betydning for værdiskabelsen. Målet er her er ikke at argumentere for, at kun kan ske i samspil med andre, men i højere grad, at kigge nærmere på i hvilken udstrækning, at udviklingen virksomhedens forretningsmodel bliver relationsspecifik og værdiskabelsen determineret af hvordan virksomheden udvikler sig i samspil til udvalgte partnere. Tilbage i slutningen af 1980 erne udtalte to af de førende forskere inden for det relationelle marketingperspektiv, Håkansson & Snehota: No Business is an Island (1989:136). Dermed satte de fokus på, at virksomheder er afhængige af interaktion og samarbejde med andre, for at kunne skabe og levere værdi (Ford et al, 2011). Det er den samme tendens som er ved at udvikle sig inden for forretningsmodel litteraturen (Shafer et al, 2005), og det er derfor interessant at se på, 6

hvilken rolle samarbejdsrelationer spiller for udvikling af virksomhedens forretningsmodel, samt hvilke ledelsesmæssige udfordringer det medfører. RELATIONER SOM EN DEL AF FORRETNINGSMODELLEN Samarbejdsrelationer refereres oftest til som enten virksomhedens kunder eller leverandører (Ford et al, 2011), men også konkurrenter og complementors er en del af virksomhedens relationer (Damgaard et al, 2010). I forretningsmodellitteraturen er der en begyndende tendens til at inddrage virksomhedens kunder, hovedsageligt i forbindelse med innovationsaktiviteter (Hienerth, Keinz & Lettl, 2011; Teece, 2010; Chesbrough, 2010). LEGO, IBM og Coloplast er tre virksomheder, som har udvidet deres eksisterende forretningsmodeller til også at indbefatte virksomhedens kunder. I alle tre virksomheder er kunderne en integreret del af udviklingsprocesserne, og en del af virksomhedernes innovation tilskrives involveringen af brugerne (Hienerth, Keinz & Lettl, 2011). Dette er et af få eksempler i forretningsmodellitteraturen på, hvordan relationer indgår i udvikling af forretningsmodellen. Forskere som Chesbrough (2010), Nenonen & Storkacka, (2010), Schweizer (2005) beskæftiger sig også med udvikling og innovation af forretningsmodellen, dog primært med et internt fokus. Når virksomheder, som vi ser i casen med IBM, LEGO og Coloplast, arbejder tæt sammen med sine kunder omkring udvikling af forretningsmodellen, så er det fordi kunderne kan bidrager med værdi enten i form af omsætning eller udvikling (Damgaard et al, 2010), og på den måde er med til at styrke virksomheden. Men ligesom der er fordele ved at arbejde tæt sammen, så er der også en række udfordringer forbundet hermed (Ford et al, 2002). Det er derfor relevant, at se på hvordan forretningsmodel litteraturen behandler de ledelsesmæssige udfordringer der er forbundet med at inddrage virksomhedens relationer i forretningsmodellen. Inden for forretningsmodellitteraturen taler Chesbrough (2010) om en række barrierer som er forbundet med at udvikle på forretningsmodellen. Som det er tilfældet med størstedelen af forretningsmodellitteraturen, så er dette primært relateret til virksomhedens interne strukturer og processer og relativt lidt forbundet til virksomhedens relationer. Hienerth, Keinz & Lettl (2011) kommer lidt ind på de udfordringer, som casevirksomhederne IBM, LEGO og Coloplast oplever, når de samarbejder med deres kunder som en del af forretningsmodellen. Der er her tale om tre udfordringer: den såkaldte not invented here, hvor medarbejderne yder modstand mod det som kunderne udvikler, loss of control, hvor medarbejderne føler de mister kontrollen, samt organisatorisk inerti, hvor medarbejderne udviser modstand mod forandringer (Hienerth, Keinz & Lettl, 2011: 357-359). 7

I forhold til at se forretningsmodellen i et relationelt perspektiv, så viser gennemgangen af litteraturen, at dette endnu er forholdsvis svagt beskrevet. Det gælder både når vi ser på virksomhedsrelationer som en del af forretningsmodellen, men også når vi ser på de udfordringer som kan være forbundet hermed. For forretningsmodellitteraturen betyder det, at der er et relativt stort område som endnu mangler forskning. For praktikere betyder det, at forretningsmodellitteraturen endnu ikke kan være behjælpelig med de udfordringer, som de løbende stilles overfor, når de på forskellig vis integrerer relationer i forretningsmodellen, hvad enten det er virksomhedens kunder, leverandører eller øvrige samarbejdspartnere. KONKLUSION Til trods for sin unge alder, så er forretningsmodelbegrebet ganske vidt beskrevet, om end der endnu mangler en entydig definition af, hvad forretningsmodellen er. Inden for forretningsmodellitteraturen har vi identificeret endnu en dimension for forretningsmodellens spændevidde: Hvor nogle forskere ser forretningsmodellen som et primært internt anliggende, så er der en tendens til også at betragte forretningsmodellen i som en størrelse der skal afstemmes med virksomhedens omverden. Det indledende review af forretningsmodellitteraturen viser ikke overraskende et primært fokus på kunders betydning for værdiskabelsen i forretningsmodellen. I den forbindelse fremhæves endvidere de barrierer, som virksomhedens medarbejdere kan opleve, som en del af kundernes direkte medspil i værdiskabelsen i form af modstand mod forandringer eller som tab af kontrol over processen. Derimod savner vi i litteraturen en mere direkte diskussion af, hvordan det konkrete samarbejde med en række forskellige partnere har en indflydelse på udformning og udvikling af virksomhedens forretningsmodel. Således ser vi et potentiale i yderligere at undersøge, hvordan forskellige virksomhedsrelationer er en del af, og er med til at udvikle forretningsmodellen. Med afsæt heri, ser vi også et potentiale i at undersøge, hvordan virksomheder udfordres ledelsesmæssigt når forretningsmodellen og udvikling af denne ses i samspil med virksomhedens relationer. Disse to områder er tæt forbundne, og det er vores opfattelse, at det vil kunne bidrage med tyngde til den eksisterende litteratur, hvis også det relationelle perspektiv bliver afdækket. 8

LITTERATUR Aspara, J., Lamberg, J., Laukia, A., Tikkanen, H. (2011): Business Model Transformation and Inter-Organizational Cognition: The Case of Nokia, Long Rang Planning (2011) Baden-Fuller, C. & Morgan, S. Mary. (2010): Business Models as Models. Elsesvier. Longe Range Planning, Vol. 43, 2010, p. 156 171 Blankenburg, D. & Eriksson, K. & Johanson, Jan (1999): Creating Value Through Mutual Commitment to Business network Relationships, Strategic Management Journal, 20, p. 467-486 Braccini, A. M. & Spagnoletti, P. (2008): Business Models and E-services: An Ontological Approach in a Cross-Border Enviroment, Interdisciplinary Aspects of Information Systems Studies, VIII, pp. 369-376 Casadesus-Masanell, R., Ricart, J. E., (2010). From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43 (2-3), 195-215. Casadesus-Mansanell, R. & Ricart. J. E. (2011): How to Design A Winning Business Model, Harvard Business Review, Vol. 89, Issue ½, 2011 Chesbrough, H & Rosenbloom, R. S. (2002): The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation: Evidence from Xero Corporation s spin-off companies, Industrial and Corporate Chesbrough, H (2010): Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Longe Range Planning, Vol. 43, p. 354 363 Comes, S & Berniker, L. (2008). Business Model Innovation, From Strategy to Eecution, Springer Verdag Berlin Heidelberg. Damgaard, T., Munksgaard, K. B, & Sørensen, E. B. (2010): Strategising in relationships? A practical framework for situation analysis, in Challenges in relationship marketing, Per Freytag and Kristian Philipsen, eds.: Academica. 9

Demil, B. & Lecocq, (2010): In Search of Dynamic Consistency. Elsesvier. Longe Range Planning, Vol. 43, 2010, pp. 227 246 Doz, L, Y. & Kosonen, M. (2010): Embedding Strategic Agility. A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal, Long Range Planning 43. Drucker, P., 1955. The Practice of Management. New York: Harper and Row Publishers. Ford, D et al (2002): Understanding Business Marketing and Purchasing, 3 edit. Thomson Learning Ford et al, (2011): Managing Business Relationships. John Wiley & Sons Ltd. Third edition. Gambardella, A. & McGahan, A. M. (2010): Business Model Innovation: General Purpose Technologies and their Implications for Industrial Structure. Longe Range Planning, Vol. 43. p. 262-271 Grant MJ & Booth A (2009). A typology of reviews: an analysis of 14 review types and associated methodologies. Health Information & Libraries Journal 26 Hedman, J, & Kalling, T. (2003): The Business model concept: Theoretical underpinings and empirical illustrations. European Journal of Information Systems, 12, 49-59 Hienerth, C., Keinz, P.& Lettl, C. (2011): Eploring the Nature and Implementation Process of User-Centric Business Models, Long Range Planning 44 10

Håkansson, H. & Snehota, I. (1989), No Business is an Island: The Network Concept of Business Strategy, Scandinavian Journal of Management, Vol. 4, No. 3, pp. 136-150 Håkansson, H., Ford, D., Gadde, L.-E., Sehota, I. & Waluszewski, A. (2009). Business in networks, Chichester, John Wiley and Cons Ltd. Johnson, W et al. (2008): Reinventing Your Business Model, Harvard Business Review, Vol. 86, Issue 12, p 50-59, Linder J, Cantrell S. 2000. Changing Business Models: Surveying the Landscape. Accenture Institute for Strategic Change Magretta, J., 2002. Why Business Models Matter. Harvard Business Review, 80 (5), 86-92. McGrath, G. R, Business Models (2010). A Discovery Driven Approach, Elsesvier. Longe Range Planning, Vol. 43, 2010, pp. 247 261 Nenonen, S & Storbacka, K (2010): Business model design: conceptualizing networked value cocreation, International Journal of Quality and Service Sciences, Vol. 2 Iss: 1, pp.43 59 Osterwalder et al (2005): Clarifying Business Models: Origins, Present, and the Future of the Concept. Communications of the Association for Information System, Vol. 15 Sako, M. (2012): Business Model for strategy and Innovation, Communications of the ACM,vol. 55, no. 7 Schweizer, L, (2005): Concept and evolution of business models. Journal of General Management, Vol. 31. No 2. Seddon, P. B., Lewis, G. P., Freeman, P., Shanks, G., 2004. The Case for Viewing Business Models as Abstractions of Strategy. Communications of the Association for Information Systems, 13 (1/25). 11

Shafer et al (2005): The Power of business models, Business Horizons, 48, 199 207 Smith, K. W, Binns, A. & Tushman, M. L. (2010): Comple Business Models: Managing Strategic Paradoes Simultaneously, Long Rang Planning, 43 Teece J. D. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation, Elsesvier. Longe Range Planning, Vol. 43, 2010, pp. 247 261 Wirtz, B. W., Schilke, O., Ullrich, S., 2010. Strategic Development of Business Models: Implications of the Web 2.0 for Creating Value on the Internet. Long Range Planning, 43 (2-3), 272-290. Zott. C., Amit. R. & Massa, L. (2011): The business model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management, 37:1019. Zott. C & Amit. R. (2010): Business Mode Design: An Activity System Perspective. Elsesvier. Longe Range Planning, Vol. 43, 2010, pp. 216 226 12