1. Baggrund... 2 1.1. Metode... 2 1.2 Forudsætninger... 3 2. Sammenfatning... 4 3. De eksisterende lokaliteter... 6 4. Rationale ved sammenlægning af rådhusfunktioner... 8 4.1 Ikke målbart rationale... 8 4.1.1. Tværfaglig og smidig opgaveløsning... 8 4.1.2 Én fælles indgang til Mariagerfjord Kommune... 8 4.1.3 Synlig ledelse... 9 4.1.4 Styrke udviklingen af den fælles kultur... 9 4.1.5 Øvrige fordele... 9 4. 2 Økonomisk målbart rationale... 10 4.2.1 Transport mellem administrationsbygningerne... 10 4.2.2 Optimering af fællesfunktioner... 11 4.2.3. IT... 11 4.2.4 Energi og vedligehold... 12 4.2.5 Intern service... 12 4.2.6 Diverse... 13 4.3 Samlet oversigt... 14 5. Dimensionering af behov... 15 5.1 Opgaver og medarbejdere... 15 6. Kapitalbehov... 16 7. Mæglervurderinger af de eksisterende administrationsbygninger... 17 8. Finansiering af et nyt rådhus... 18 8.1 Generelt... 18 8.2 Konkret finansieringsmodel... 20 9. Alternativet til ikke at samle administrationen... 21 1
1. Baggrund Økonomiudvalget besluttede i januar 2011 som opfølgning på aftalen omkring budget 2011 at iværksætte en analyse, der vurderer behovet for en samling af rådhusfunktionerne i Mariagerfjord Kommune. Nærværende analyse har været forankret i en styregruppe bestående af: Direktionen Økonomichefen 3 repræsentanter fra chefgruppen, udpeget af direktionen 2 medarbejderrepræsentanter udpeget af fag-med for administrationen Projektleder Styregruppens opgave har gennem kommissoriet været defineret som: Styregruppens opgave vil med udgangspunkt i byrådets beslutning blive at afdække rationalet i en samling af rådhusfunktionerne i Mariagerfjord Kommune. Der udarbejdes en analyse centreret omkring hovedelementer, der i sammenhæng vil danne et grundlag til videre politisk drøftelse, herunder grundlag i forhold til at træffe evt. beslutning om at udarbejde egentligt drejebog med illustration af den samlede proces ved samling af rådhusfunktionerne. 1.1. Metode Der er gennem processen blevet arbejdet systematisk med at afdække de mulige økonomiske rationaler i et omfang, så det estimerede rationale er så valid som muligt. Et stort fokus er lagt på estimeringen af det økonomiske rationale i produktionstabet ved kørsel mellem rådhusene. Mange kommuner har siden reformen arbejdet med planer omkring samling af administrationen i ét rådhus erfaringer og baggrundsanalyser herfra er inddraget og vurderet. Flere kommuner har også besluttet at realisere opførelsen af et nyt rådhus under forskellige former for finansiering. Afhængigt af, hvor i processen de pågældende kommuner er, er erfaringer herfra inddraget og analyseret i forhold til Mariagerfjord Kommunes vilkår. Imidlertid må det konkluderes, at hver enkelt kommune nok kan opnå de samme fordele ved at samle administrationen, men at forudsætningerne herfor er meget forskellige og svært sammenlignelige. 2
Analysen er baseret på tilgængeligt materiale og viden i kommunens systemer og fagenheder, suppleret med analyser i forhold til fx produktionstab og muligheder for fleksibilitet i opgaveløsningen via spørgeskema. 1.2 Forudsætninger Til brug for belysningen af de i kommissoriet opstillede punkter, har styregruppen besluttet at lægge nogle forudsætninger til grund for analysen. Hvor det er tilfældet, vil afsnittet blive indledt med en angivelse af forudsætningerne. En basisforudsætning gennem hele analysen er, at rationalet er beregnet på baggrund af det nuværende serviceniveau og den nuværende politiske og administrative struktur. Ligeledes er rationalet beregnet på baggrund af, at de nuværende rådhusfunktioner er samlet på én adresse mod de syv adresser i dag. 3
2. Sammenfatning Analysens formål har været at afdække rationalet ved sammenlægning af rådhusfunktionerne. Det skal med det samme understreges, at rationaler i den sammenhæng er opgjort som primært de økonomiske rationaler samt de umiddelbare ikke målbare rationaler i forhold til den kommunale opgaveløsning. Rationaler i et bredere perspektiv er ikke belyst i nærværende, men anbefales jf. nedenstående sammenfatning at blive omfattet af næste fase. Endvidere skal det bemærkes, at analysen ikke omhandler de eventuelle ulemper, der måtte være i forbindelse med en sammenlægning af administrationen, idet analysen er afgrænset til kun at omfatte rationalet. Sammenfattende er styregruppens konklusion: 1. Det rene økonomiske rationale ved at samle den nuværende administration i én bygning udgør i nutidsværdi kr. 6.425.000 sagt på en anden måde koster det kommunen ekstra ca. 6,4 mio. kr. pr år at drive en decentral rådhusstruktur som i dag frem for en samlet central administration. Det skal pointeres, at det beregnede rationale er et minimumsrationale det potentielle rationale kan være mere, men estimatet herfor vil være behæftet med større usikkerhed. 2. At samle administrationen i en ny bygning på ca. 10.500 kvm vil kræve en anlægsinvestering på ca. 150-175 mio. kr. Det skal bemærkes, at der alene er tale om et overslag for at synliggøre, hvad et økonomiske rationale i den beregnede størrelsesorden kan finansiere. 3. Udgiften kan finansieres ved et kassetræk på 45 mio. kr. over 3 år og lån på kr. 130 mio. kr. (ved en anlægssum på kr. 175 mio.) Den årlige ydelse på lån vil ca. udgøre 8 mio. kr. Bemærk, at en indtægt fra salg af eksisterende bygninger ikke er indregnet i finansieringsgrundlaget. Der er i stedet kalkuleret med kassetrækket på 45 mio kr. over tre år og løbende tilgang til kassen i takt med et salg af eksisterende huse. For at kunne finansiere en anlægsinvestering på fx 175 mio. kr. vil det udover over det det opnåede rationale være nødvendigt at finansiere yderligere kr. 1,5 mio. i form af reduktion i servicerammen/omprioriteringer inden for den samlede ramme eller ved træk på likviditeten i den første budgetperiode inkl. overslagsårene. Herefter faldende til knap 1 mio. kr. Alternativt kan anlægsrammen sættes til max 150 mio. kr., hvorved rationalet alene kan finansiere udgifterne. 4. Efter en 10-årig horisont vil der som følge af en sammenlægning være driftsoverskud stigende til over 10 mio. i år 26 og fremover (ved et anlægssum på 175 mio. kr.) 5. At analysen bør danne baggrund for en politisk prioritering af et videre arbejde med at afdække mulighederne for at samle administrationen i én bygning samt af de rammer, indenfor hvilke dette arbejde skal foregå. Begrundelsen herfor er, at det hidtidige analysearbejde indikerer, at investeringen kan finansieres i en model, der efter en relativ kort horisont (10 år) vil medvirke til at skabe et betydeligt driftsoverskud. 6. At der ud over en afdækning af de interne økonomiske og organisatoriske konsekvenser og rationaler tillige udarbejdes en konsekvensanalyse, hvor rationaler i forhold til såvel interessenter (borgere, erhvervsliv m.v.) som den konkrete geografiske placering afdækkes. 4
Det skal bemærkes til de angivne forudsætninger, at anlægsudgiften naturligvis kan være mindre, ligesom principperne i kommunens lånepolitik kan ændres. Ændrede forudsætninger i kommunens lånepolitik kan dog ikke anbefales. Ved rationale vil man som oftest tænke et økonomisk rationale, men drøftelserne i styregruppen og medarbejdernes tilkendegivelser i forbindelse med udarbejdelsen af analysen viser, at de gevinster, der i en sammenlægning vil være at hente i relation til kulturelle, ledelsesog personalemæssige, og organisatoriske forhold og ikke mindst for at kunne fastholde og udvikle kvaliteten af servicen overfor borgerne i kommunen, vil være et argument af meget væsentlig betydning. Nutidsværdien af det rationale, der kan opgøres økonomisk, er estimeret til årligt at udgøre kr. 6.425.000. Dette estimat giver imidlertid ikke mening, med mindre det ses i forhold til et alternativ. Opdraget har lydt på at opgøre rationalet ved at samle rådhusfunktionerne for at sætte rationalet i forhold til en given finansiering, har styregruppen valgt at dimensionere et ca. arealbehov til værende 10.500 kvm og en samlet anlægsudgift på mellem 150 og 175 mio. kr., hvor 175 mio. kr er lagt til grund for finansieringsberegningen. Hermed er der taget udgangspunkt i at eksemplificere, hvad et rationale kan finansiere styregruppen har således i denne fase ikke anvendt ressourcer på at afdække eventuelle muligheder for, hvor et givent rådhus kan placeres, anbefalinger og vurderinger i forhold til ombygning/nybygning/tilbygning, infrastruktur, by/barmark mv, idet alt for mange parametre herfor aktuelt vil være usikre, med forbehold og behæftet med en række administrativt opsatte forudsætninger. En anlægsudgift på kr. 175 mio. vil kommunen primært skulle finansiere gennem låneoptagning (forudsat dispensation er meddelt hertil). Styregruppen vil anbefale, at likviditeten fra et salg af eksisterende bygninger som udgangspunkt ikke medregnes i finansieringsgrundlaget, idet tidsperspektiv for realisering heraf vil medføre en betydelig usikkerhedsmargin i forhold til en finansierings- og projekteringsplan. Derimod vil en finansieringsmodel anbefales at udgøre 45 mio. kr. i anlægsbudgettet fordelt med 15 mio. i 3 år. Hertil en låneoptagning på 130 mio. kr. Den årlige ydelse vil udgøre 8 mio. kr. i 25 år. Denne ydelse sammenholdt med rationalet (som pris- og lønfremskrives), vil give en budgetudfordring over perioden fordelt således: 1.000 kr. Ydelse på lån År 1 År 5 År 10 År 15 År 20 År 25 År 26 39 mio, var. rente, annuitetslån 2.044 2.044 2.044 2.044 2.044 2.044 0 91 mio. fastrente, annuitetslån 5.928 5.928 5.928 5.928 5.928 5.928 Driftsrationale* 6.554 7.094 7.832 8.647 9.547 10.541 10.752 Budgetudfordring 1.417 877 139-676 -1.576-2.570-10.752 5
3. De eksisterende lokaliteter Mariagerfjord Kommune Administrativ hovedstruktur August 2010 Direktion Kommunaldirektør Niels Højgaard Direktør Jens Nørgaard Direktør Jørgen Basballe Center for Plan, HR og Udvikling Centerleder: Niels Højgaard Center for Byrådsbetjening og Borgerservice Centerleder: Lis Hald Center for IT og Digitalisering Centerleder: Michael Dahl Center for Økonomi og Personale Centerleder Kim Jacobsen Dagtilbud Nina Hæsum Skole Peter Rasmussen Familie Kit Borup Handicap Peer Heitmann Sundhed og Ældre Carsten Kaalbye Arbejdsmarked Michael Tidemand Kultur og Fritid Joan Kamstrup Natur og Miljø Jørgen Ussing Teknik og Byg Lars Højmark Direktør for kommunal service Jens Nørgaard Direktør for Teknik og Erhverv Jørgen Basballe Direktionen, de 4 centre og 9 fagenheder, der tilsammen udgør administrationen er i dag fordelt på følgende 7 fysiske adresser: Adresse Kvm. Enheder/Centre Antal arbejdspladser* Ndr. Kajgade 1, 850 Direktion og Borgmester 26 Hobro Center for Byrådsservice og Borgerservice Center for Plan, HR og Udvikling Korsgade 2, Hobro 2360 Fagenheden Arbejdsmarked 152 Center for Økonomi og Personale (personale) Borgerservice Vestergade 34, Hobro 508 Center for IT og Digitalisering 19 Østergade 21, Arden 212 Teknisk Sekretariat 14 Østergade 22, Arden 1624 Fagenheden Natur og Miljø Fagenheden Teknik og Byg 72 Himmerlandsgade 9, Hadsund Fjordgade 5, Mariager 2485 Fagenheden Handicap Fagenheden Sundhed og Ældre Center for Økonomi og Personale (økonomi) Borgerservice 2840 Fagenheden Dagtilbud Fagenheden Skole Fagenheden Familie Fagenheden Kultur og Fritid 109 125 6
Kvm. i alt 10.879 Antal arbejdspladser i alt 517 * Antal arbejdspladser er opgjort pr. antal fysiske arbejdspladser/skriveborde og er dermed ikke lig antallet af normeringer/ansatte. Geografisk afstand mellem administrationsbygningerne: Arden Hadsund Hobro Mariager Arden 19 16 30 Hadsund 19 24 14 Hobro 16 24 14 Mariager 30 14 14 7
4. Rationale ved sammenlægning af rådhusfunktioner 4.1 Ikke målbart rationale Der hersker en generel enighed i styregruppen om, at en samling af rådhusfunktionerne alt andet lige vil være et økonomisk effektiviseringsprojekt, men at mange af de fordele, der ligeledes vil kunne opnås ved ét rådhus måske ikke er økonomisk målbare, men ikke desto mindre er af meget stor og nok lige så væsentlig betydning. Det er fordele, som vil skabe effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen og i forhold til kommunen som arbejdsplads vil medvirke til at fremstå attraktiv et behov, der forudses som væsentligt i forhold til de kommende års rekrutteringsudfordringer. Af fordele skal fremhæves: 4.1.1. Tværfaglig og smidig opgaveløsning Kvaliteten og mulighederne i opgaveløsningen vil blive styrket ved én fælles adresse for administrationen. Muligheden for den hurtige sparring og det uofficielle/ikke kalenderplanlagte møde medfører en smidighed og et kvalitetsløft, både i selve opgaveløsningen og i tidsforbruget hertil. Endvidere ved man, at der i det fysiske møde mellem mennesker opstår en forståelse og respekt for hinandens opgavevaretagelse, hvilket fremmer arbejdsmiljøet og åbner nye muligheder for måden at løse en opgave på. Et eksempel kunne måske være et tværgående teamsamarbejde omkring en familie/en borger, hvor såvel familierådgiveren, sagsbehandleren på arbejdsmarkedsområdet og en medarbejder fra borgerservice deltager i rådgivningen af borgeren. Det medfører vidensdeling mellem medarbejderne og vil af borgeren opleves som ressourcebesparende og helhedsorienteret sagsbehandling. Tværgående vidensdeling og kompetenceudvikling/-anvendelse i forhold til at hjælpe og understøtte hinanden på tværs i opgaveløsningen i forhold til den enkelte medarbejders kompetencer og arbejdsredskaber vil også medføre et kvalitetsløft i opgaveløsningen. Det kan være i forhold til indsigten i en metode, et program eller en stærk faglighed. Dette forhold gør sig især gældende for de specialkompetencer, der er i stabene, og som netop har til formål at støtte fagenhedernes opgavevaretagelse. Betydningen af det nære fysiske samarbejdsmiljø kan ikke undervurderes. 4.1.2 Én fælles indgang til Mariagerfjord Kommune Vi kender det fra en kommune som Viborg én fælles adresse, én identitet i borgernes bevidsthed. 8
De borgere, der ved fysisk fremmøde skal have rådgivning/behandling i forhold til en sag, skal i dag alt efter sagens karakter henvende sig på forskellige rådhuse. Fx vil den borger, der har behov for rådgivning i flere sager, skulle henvende sig i Hadsund i forhold til sundhed-/og handicapområdet og i Hobro i forhold til en arbejdsmarkedssag. 4.1.3 Synlig ledelse En anden stor fordel er ledelsens synlighed i medarbejdernes hverdag. Mødeafvikling i andre administrationsbygningerne end der hvor medarbejderne har deres fysiske arbejdsplads, kan betyde fravær af ledelse i lang tid af gangen, hvilket ikke er hensigtsmæssigt for nogen parter. Mødeafviklingen kan ikke undgås, men blot det, at ledelsen imellem møderne har mulighed for at sparre kort med medarbejderen/læse et dokument og rådgive i forhold hertil, vil medføre en smidigere opgaveløsning. Herudover ønsker mange medarbejdere også direktionen tættere på den daglige arbejdsplads. 4.1.4 Styrke udviklingen af den fælles kultur Jo længere tid, der går siden kommunalreformen i 2007, jo større blive kulturforskellene som følge af den geografiske spredning. Mange medarbejdere i dag har ikke arbejdet i en af de gamle kommuner, og i stedet for ejerskabet til Mariagerfjord Kommune som sådan, identificerer man sig med kommunen i form af den adresse, hvor man fysisk har sin arbejdsplads. Dette medvirker en søjledannelse/silotænkning og er i sig selv medvirkende til at udfordre den tværfaglige opgaveløsning. Den opståen af subkulturer er uhensigtsmæssig og udfordrer ligeledes i stigende grad det ensartede serviceniveau, det personalepolitiske fællesskab og udmøntningen af ledelsesgrundlaget. Samhørighedsfølelsen den fælles kulturforståelse - er meget vigtig, men i praksis kompliceres den af de interessefællesskaber, der opstår lokalt. 4.1.5 Øvrige fordele En samlet administration vil styrke grundlaget for rekruttering af nye medarbejdere i fremtiden et parameter, der kan underbygges i forholde til den givne placering afhængig af infrastruktur og kollektiv trafik. Endvidere vil en samlet administration placeret i et bæredygtigt og energirigtigt kompleks skabe en signalværdi i forhold til kommunens investeringspolitik. 9
4. 2 Økonomisk målbart rationale 4.2.1 Transport mellem administrationsbygningerne Det rationale, der er at finde i medarbejdernes transport mellem de nuværende administrationsbygninger, kan opgøres som et produktionstab, der samlet består af to elementer dels udgiften til kørselsgodtgørelse, dels tidsforbruget til kørslen, der fragår arbejdstiden. Via spørgeskemaundersøgelse målrettet de administrative medarbejdere er rationalet opgjort. Der henvises til Bilag 1 for gennemgang af beregningsgrundlaget fsva. transport. Hovedpunkterne kan opgøres således: Målgruppen for undersøgelsen har været de medarbejdere, der i dag har arbejdsplads i en af de syv administrationsbygninger. Der er således ikke udelukkende tale om administrativt personale konteret på konto 06, idet fx sundhedsplejen og PPR også er omfattet af målgruppen. Samlet har 402 medarbejdere svaret helt eller delvist på undersøgelsen, hvilket giver en svarprocent på 83%. Ud af de 402 besvarelser har 387 medarbejdere gennemført hele spørgeskemaet. Det samlede rationale kan opgøres til følgende Rationale på transport Kørselsgodtgørelse: 240.853 km á 3,56 kr. 857.436 Tidstab, kr.* 1.291.334 I alt rationale vedr. transport 2.148.770 kr. * For opgørelsen af tidstabet omregnet i kr. henvises til bilag 1. Realisering af besparelsen vil dels komme til udtryk ved nedskrivning af konto til kørselsgodtgørelse, dels ved personalereduktion for så vidt angår tidstab. Forbehold Det skal bemærkes, at vurderingen er, at rationalet er opgjort som et minimumsrationale. 10
Heri ligger, at størstedelen af medarbejderne har angivet deres kørselsforbrug svarende til det, som man har registreret gennem kørselsindberetningerne. Imidlertid tilrettelægges møder i høj grad således, at man planlægger mødevirksomhed, så man så vidt muligt enten starter eller slutter dagen med møde tættest på sin private bopæl. Hermed registreres kørselsforbruget ikke, idet der ikke udløses kørselsgodtgørelse herfor, men der anvendes stadig arbejdstid på transporten. Dette ikke registrerede tidstab vil naturligvis kunne udløse yderligere rationale. Der vil være medarbejdere, der i forbindelse med kørslen foretager arbejdsrelaterede telefonsamtaler, og dermed anvender tiden til transport til opgaver, der under alle omstændigheder vil skulle håndteres. Det må imidlertid forudsættes, at langt hovedparten af medarbejderne ikke har mulighed for at varetage opgaveløsning i forbindelse med transporten mellem administrationsbygningerne. 4.2.2 Optimering af fællesfunktioner Ved en samling af administrationen er det styregruppens vurdering, at der kan rationaliseres i forhold til fællesfunktioner svarende til mindst 3 stillinger kr. 1.125.000. Det gælder fx ved optimering og effektivisering af fællessekretariatsfunktioner, stabsfunktioner, frontlinieekspedition og funktioner, hvor identisk opgavevaretagelse i dag varetages flere steder. Fra år 5 vurderes det at reduktionen kan øges med 750.000 til i alt kr. 1.875.000. 4.2.3. IT Særligt hvad angår IT skal det bemærkes, at kommunens fibernet i dag er tilrettelagt ud fra den struktur, vi har i dag, med udgangspunkt i de respektive administrationsbygninger. I tilfælde af at administrationen samledes i én bygning, vil udgifterne til omlægning af fibernettet afhænge af den geografiske placering. I forhold til sikkerheds- og driftspolitikken på IT-området har kommunen i dag to driftscentre. Det primære driftscenter er placeret på Vestergade 34, Hobro, mens driftscenter 2 er beliggende på Korsgade 2, Hobro. Heri ligger der, at der i driftscenter to er lagret en dublet af det primære driftscenter, som i tilfælde af nedbrud sikrer kommunen i forhold til såvel sikkerhed som drift. Med i alt 2.200 brugere på systemerne vil én times systemnedbrud ved kun ét driftscenter medføre et produktionstab på ca. kr. 500.000. I tilfælde af sammenlægning af administrationsbygningerne bør denne politik videreføres og der findes forskellige løsningsmodeller herfor. Såfremt administrationsfunktionerne ikke sammenlægges vil der i forhold til IT/Vestergade 34 være en udfordring i forhold til pladsbehovet. Der vil være behov for udvidelse af serverrummet til såvel serverkapacitet som køleanlæg, hvilket i væsentlig grad udfordres af dels det antal kvm, der er til rådighed, dels i forhold til konstruktionen, hvor gulvet ikke kan stabiliseres til at bære mere vægt. 11
Endelig er Vestergade 34 uhensigtsmæssigt indrettet som arbejdsplads i forhold til de funktioner, der udføres. Huset er fordelt på 4 plan inkl. kælder. Der er dårlige adgangsforhold og meget begrænset plads til fysisk lager/depot. 4.2.4 Energi og vedligehold Det årlige vedligeholdelsesbehov på administrationsbygningerne opgøres ved at afsætte x antal kr. pr. kvm. bruttoetageareal til henholdsvis ud- og indvendigt vedligehold, tekniske installationer og vedligehold af udenomsarealer. Det udgør samlet for de 7 bygninger kr. 1.414.000. For ikke at opnå et vedligeholdelsesefterslæb er anbefalingen, at udgiften til vedligehold ikke undervurderes på en ny bygning. Imidlertid kan det dog heller ikke forventes, at der ved et nybyggeri er væsentlige udgifter til vedligehold i den første årrække, hvorfor der i over en årrække på de første 5 år kalkuleres med en mindreudgift på kr. 750.000 årligt.. For specifikation af udgiftsfordelingen for vedligehold henvises til Bilag 2, hvor også beregningen vedrørende estimeret rationale på energiudgifter kan ses. For så vidt angår energi, tages der udgangspunkt i, at et samlet rådhus som minimum vil leve op til kravene i BR2020. Muligheden for at drive et evt. kommende rådhus som et passivhus skal naturligvis undersøges, herunder også mulighederne i forhold til alternative energiformer, hvor der jo i kommunen allerede er en omfattende indsigt i fx brint som energikilde. I forhold til det nuværende energiforbrug i de syv administrationsbygningerne, kan rationalet beregnes til at udgøre kr. 550.000 i energiudgifter (el og varme) hvis kravene i BR2020 efterleves. Generelt anbefales et nyt byggeri at være bæredygtigt, hvorfor der i programmering bør indtænkes miljørigtige materialer, miljørigtig produktion, social bæredygtighed mv. 4.2.5 Intern service Under overskriften Intern Service er det sammenlagt beregnet, at der ved samling af administrationen kan indhøstes et rationale på kr. 1.750.000. Rationalet er en sum af flere elementer, herunder kantinepersonale/kantineledelse, rengøring, leje af p-areal ved Arden Rådhus, leje af garage i Hobro, medarbejderressourcer og materiel i forbindelse med udkørsel af intern post, vagtordning mv. Til brug for estimering af udgifter på de enkelte poster, er der taget udgangspunkt i vores nuværende serviceniveau og nøgletal fra hhv. Kantinemægleren og 3F. For så vidt angår intern post er det forudsat, at det ved et fælles rådhus ikke vil være nødvendigt at afsætte ressourcer hertil, hvorfor alle udgifter hertil er indregnet i rationalet. 12
Det skal bemærkes, at rationalet er beregnet med udgangspunkt i at der er tale om en ny eller nyrenoveret bygning, at bygningen udgør 10.500 kvm, at serviceniveauet er lig i dag, samt at der er tilstrækkelig produktions- og lagerkapacitet, depot- og rengøringsrum. 4.2.6 Diverse Der er kalkuleret med et rationale på kr. 100.000 pr. år, som forventes at kan indhøstes ved abonnementer, kopiering (antal kopimaskiner), trykning, mv. 13
4.3 Samlet oversigt Område Beskrivelse Rationale pr. år Kørsel Optimering på fællesfunktioner Energi Intern service Vedligehold Et samlet rationale på kørsel bestående af hhv. økonomisk godtgørelse og tidstab tidstabet er omregnet til kr. (rationalet skal dermed udmøntes delvis gennem personalereduktion) Optimering og effektivisering ved fællessekretariater og fællesfunktioner (svarende til 3 stillinger) - fra år 5 og fremover stigende med kr. 750.000 til i alt 5 stillinger. Byggeri i energiklassekrav svarende til BR2020 Intern post, intern service, kantine, vagt, rengøring, leje af p-areal i Arden, leje af garage, Hobro Vedligeholdelsesrationale, bemærk: kun anbefalet rationale over 5 år. 2.150.000 1.125.000 550.000 1.750.000 750.000 Diverse Kopiering, tryk, abonnementer mv. 100.000 Samlet årligt rationale 6.425.000 Det skal bemærkes, at hele rationalet ikke skal udmøntes i personalereduktioner. Rationale, der skal udmøntes gennem personalereduktion, vurderes at udgøre ca. 9 stillinger (3,5 mio kr.) 14
5. Dimensionering af behov Ved den umiddelbare dimensionering af det fremtidige behov er følgende forhold lagt til grund for uddybning henvises til Bilag 3. 5.1 Opgaver og medarbejdere Ingen ændringer i den politiske organisation Opgavefordeling mellem stat, region og kommune som pr. 1. juni 2011 (overførsel af opgaver til Udbetaling Danmark er indarbejdet) En fleksibilitet i tilrettelæggelsen af indretning, således at den enkelte arbejdsplads tilstræbes udnyttet så meget som muligt (arealeffektivisering) At det potentielle driftsrationale på ca. 9 stillinger Udgangspunkt i, at de funktioner, der i dag varetages fra administrationsbygningerne, også gør det fremover. På baggrund af overvejelser heromkring er der kalkuleret med 450 fysiske arbejdspladser på et areal udgørende 10.500 kvm. Først i en programmeringsfase vil man komme nærmere på det faktiske arealbehov. Arealforbrug og -fordeling vil afhænge af en række nærmere faktorer og principper. Også først i en programmeringsfase vil det være relevant at drøfte nærmere forudsætninger for indretning af arbejdspladser. I dimensioneringen vil placeringen af de enkelte forvaltninger og afdelinger være et centralt punkt i forbindelse med programmeringen, herunder muligheden for fleksibilitet i indretningen. Kommunernes opgavevaretagelse og -tilrettelæggelse er i konstant bevægelse, og det er vigtigt, at rammerne til at udfylde det i afspejler denne grundforudsætning. Endvidere vil en udfordring i dimensioneringen være at sikre en opretholdelse af de faglige fællesskaber samtidig med at dimensioneringen også skal nedbryde siloerne. 15
6. Kapitalbehov Angivelse af kvadratmeterpris afhænger meget af behovsopgørelsen i forprojekteringen, og er i nærværende analyse udelukkende medtaget for at synliggøre, hvad et opnået rationale kan medvirke til af finansiere. Kommissoriet lød på at beskrive rationalet, men styregruppen finder, at dette ikke kan stå alene det er nødvendigt at angive et estimat i forhold til hvad en sammenlægning af funktionerne vil udgøre og se rationalet i forhold hertil. Ved forespørgsel i Viborg Kommune, som aktuelt er ved at opføre nyt rådhus, oplyses der følgende i forhold til anlægssummen: Den samlet pris i 2009- prisniveau (også gældende i 2011, idet der ikke er fortaget fremskrivning af bevillingen): 306 mio. kr. for samlet etageareal på 19.363 m2 Det nye rådhus kommer til at rumme 885 arbejdspladser. Der er 11 samtalerum, 31 fleksrum, 27 møderum i varierende størrelser fra 4-6 personers mødelokaler op til en mødesal, som kan rumme 200 personer samt en kantine, hvor ca. 300 personer kan bespises ad gangen. Den samlede pris på 306 mio. kr. dækker følgende: byggemodning, rådhus, rådhuspark, rådhusparkering med ialt 375 parkeringspladser ( hvoraf ca. halvdelen er overdækkede), 8 handicapparkeringer 250 cykelparkeringer. Endvidere dækker udgiften også omkostninger til kunstindkøb, fast inventar, køkkeninventar samt nyt inventar til samtlige 885 arbejdspladser (skriveborde, skrivebordsstole, personlig arkiv og nærarkiv). Dvs. at Viborg Kommune opfører nyt rådhus inkl. alle udgifter til en kvadratmeterpris på knap kr. 16.000 Andre kommuner kalkulerer med kvadratmeterpriser ned til 11.000 pr kvm. Baseret på disse spænd i udgifterne vil en anslået udgift til nyopførelse af et rådhus på 10.500 kvm i Mariagerfjord Kommune vurderes at være mellem 150 og 175 mio. kr. I finansieringsafsnittet, afsnit 8, kalkuleres med en udgift på kr. 175 mio det er styregruppens vurdering, at en anlægsudgift kan være væsentlig mindre, men idet mange ikke definerede forudsætninger har indflydelse på anlægssummen, er det valgt at lægge en høj kvadratmeterpris til grund. Elementer, som man skal være opmærksom på, der skal indeholdes i den samlede anlægsudgift, fremgår af bilag 4. 16
7. Mæglervurderinger af de eksisterende administrationsbygninger Der er primo 2011 indhentet mæglervurderinger fra hhv. ejendomsmæglerne John Frandsen Erhverv, Randers og EDC, Hobro. Alle 7 administrationsbygninger er vurderet særskilt med udgangspunkt i: en vurdering af ejendommenes anvendelsesmuligheder ejendommenes vedligeholdelsesstand ejendommenes funktionelle stand Mæglerne har gennemset BBR materiale, tingbogsoplysninger og andet relevant foreliggende materiale på ejendomme og herudover besigtiget alle ejendomme på stedet og gennemgået disse lokaliteter på overordnet niveau fra "kælder til kvist". Mæglernes konkrete vurderinger er fortrolige, hvorfor de er udeladt her, men umiddelbart vurderes ejendommene at have en samlet værdi på 50 60 mio. kr. Flere af husene vurderes meget attraktive hos både investorer og entreprenører til målrettede bolig-/erhvervsprojekter. Ved salg af administrationsbygninger vil honorar til ejendomsmægler skønsmæssigt udgøre mellem 2,5% og 3% af salgssummen alt afhængig af samlet salg eller enkeltstående salg samt ca. kr. 10.000 pr. ejendom i øvrige salgsomkostninger til mægler. Hvis der i forventet salgssum estimeres med laveste vurderinger samt enkeltstående salg, vil nettofortjenesten således vurderes til at udgøre kr. 48.500.000. 17
8. Finansiering af et nyt rådhus 8.1 Generelt Finansiering af et rådhus er ikke omfattet af særlige låneregler (som fx forsyningsvirksomhed, ældreboliger mv.) og er således omfattet af de generelle regler i lånebekendtgørelsen. I kort form er de generelle regler at: Kommunerne må kun optage lån, såfremt der er givet en særlig dispensation hertil fra Indenrigs- og Sundhedsministeriet (ISM). Mulighederne for dispensation aftales årligt i forbindelse med økonomiaftalen mellem regeringen og KL. Leje/leasing af bygninger sidestilles med eget anlæg således kommunerne ikke kan opnå en likviditetsmæssig fordel ved leje/leasing frem for at bygge selv. Indgås lejemål deponeres et beløb svarende til byggeriets pris/det lejedes værdi. Deponering fryses i 10 år, hvorefter der sker frigivelse med 1/15 pr. år. Kommunen modtager renteindtægter fra deponeringen. Et OPP-projekt er ofte sammensat således, at der indgås en samlet (leje-)aftale omkring anlæg, drift og vedligehold i 20-30 år mod en løbende betaling. Der skal fra kommunens side deponeres. Som beskrevet er der følgende muligheder for lånefinansiering Den almindelige lånepulje Omfanget fastlægges i forbindelse med de årlige økonomiforhandlinger. Det er ikke umiddelbart muligt at finansiere et større projekt indenfor rammerne af denne pulje. Det kan overvejes om en direkte henvendelse til ISM vil kunne åbne mulighed for en dispensation. Den særlige lånepulje til fremme af offentlige-private samarbejdsprojekter (OPP) Der er i 2012 afsat en særlig pulje på 100 mio. kr. med henblik på at fremme fagligt begrundede offentlige-private samarbejdsprojekter med effektiviseringsaspekter, uden at der derved sker en utilsigtet forøgelse af den kommunale likviditet. Der skal gøres opmærksom på, at OPP-projekter i udgangspunktet er omfattet af de almindelige regler for deponering, jf. lånebekendtgørelsen. Via puljen får kommunen mulighed for at indgå aftaler om OPP-projekter, uden at være forpligtet til at foretage den normale deponering. 18
Denne pulje kunne være relevant, men det skal bemærkes, at projektet skal beskrives nøje med henblik på at de tilpasses puljens formål, bl.a. med sikring af, der ikke sker i utilsigtet forøgelse af den kommunale likviditet. Der foreligger en række principielle fordele og udfordringer for kommunerne ved brug af OPP: Fordele Bedre totaløkonomi og dermed bedre kvalitet i byggeriet samt billigere og/eller bedre drift og vedligeholdelse i et langsigtet perspektiv. Bedre risikodeling mellem kommunen og OPPselskabet. Sikring af fast vedligeholdelsesniveau så efterslæb undgås. Privat finansiering og ejerskab. Kan fremme innovation og nytænkning hos den private leverandør. Mulighed for at sammentænke kommunale og private opgaver i nye innovative løsninger med fokus på, hvilke faciliteter og forhold der skal være til rådighed i den færdige bygning frem for konkrete løsningskrav. Udfordringer Lang kontrakt. Binding på et bestemt drifts-, vedligeholdelses- og serviceniveau, der i kontraktperioden derfor ikke er tilgængelig som politisk styringsredskab. OPP projekter er omfattet af deponeringspligt. En særlig lånepulje kan dog ansøges, og der kan søges om deponeringsfritagelse. Lav fleksibilitet i forhold til justering af økonomi. Komplekse kontrakter og høje transaktionsomkostninger. Svært at udarbejde outputbaserede kravspecifikationer - specielt ved varetagelse af driftsopgaver i et langt sigte. Sammentænkningen af private og kommunale opgaver komplicerer OPP yderligere. 19
8.2 Konkret finansieringsmodel Under forudsætning af at kommunen vil kunne opnå dispensation til at optage lån til finansiering af rådhuset, vil følgende kunne lægges til grund for et finansieringsforslag: Pris: 175 mio. kr. Låneoptag: Kr. 130 mio. kr. Finansieret af kassen: 15 mio. kr. årligt over 3 år Ved et kassetræk på 15 mio. kr. årligt over 3 år er finansieringsforslaget er dermed gjort uafhængigt af følsomheden over for tidsperspektivet i evt. salg af de eksisterende administrationsbygninger. I takt med at et salg realiseres vil indtægten da tilgå kassebeholdningen, alternativt indgå som ekstraordinær indbetaling på lånet. Baseret på kommunens gældende lånepolitik og aktuelt renteniveau pr. medio juni 2011, vil renter og afdrag af et låneoptag på kr. 130 mio, annuitetslån udgøre ca. kr. 8 mio. årligt. Lånepolitikken tilsiger, at 70% optages i fastforrentede lån, 30% med variabel rente. Den årlige ydelse vil naturligvis kunne reguleres ved at optage lån i en anden procentuel fordeling mellem fastforrentet og variabel rentesats. Optages et lån i stedet som serielån, vil den årlige ydelse være højere i starten og falde ud over årene beregninger herpå er udarbejdet, men kan ikke anbefales grundet den forholdsmæssig store budgetudfordring finansieringen vil medføre i de første mange år. Budgetudfordringen er vist i nedenstående skema det skal understreges, at der ikke er fratrukket udgifter til alternativet til ikke at samle administrationen, jf. afsnit 9. Med dette forbehold i betragtning vil budgetudfordringen naturligvis blive tilsvarende mindre. 1.000 kr. Ydelse på lån År 1 År 5 År 10 År 15 År 20 År 25 År 26 39 mio, var. rente, annuitetslån 2.044 2.044 2.044 2.044 2.044 2.044 0 91 mio. fastrente, annuitetslån 5.928 5.928 5.928 5.928 5.928 5.928 Driftsrationale* 6.554 7.094 7.832 8.647 9.547 10.541 10.752 Budgetudfordring 1.417 877 139-676 -1.576-2.570-10.752 Driftsrationalet fremskrives årligt med 2%. KL's pris- og lønskøn er gennemsnitligt på 2,16% p.a. i perioden fra 2011 2016 Rentesatserne er baseret på swapkurven pr. 160611 og er således ikke handlepriser KommuneKredit vil normalt kunne yde lån til rentesatser, der ligger under swapkurven. 20
9. Alternativet til ikke at samle administrationen Alternativet til ikke at samle administrationen på én adresse er naturligvis at bevare de nuværende administrationsbygninger. Herved opnår man ikke det økonomiske rationale samt de øvrige fordele, der ikke er økonomisk målbare. Herudover må følgende forhold påpeges som værende relevante i den betragtning: 1. Indenfor en tidshorisont på 10 år må der forventes større nødvendige renoveringsarbejder sted på de nuværende huse. Det drejer sig om: Korsgade, Hobro Ndr. Kajgade, Hobro Vestergade 34, Hobro Himmerlandsgade, Hadsund Østergade, Arden Fjordgade, Mariager Renovering af dele af tagpapdækningen Udskiftning af tagdækning på gl. bygning Renovering af parkeringsareal og støttemure i skel - Delvis udskiftning af vinduer - Renovering af dele af tagpapdækningen - Udskiftning af tagdækning og efterisolering af bygning med fladt tag - Renovering af personaletoiletter i gl. bygning - Udskiftning af dele af tegltaget. - Istandsættelse af kviste på gl. bygning. Bemærk at kvistene indgår i den bærende konstruktion af taget. - Delvis udskiftning af vinduer i gl. bygning - Istandsættelse af udsmykninger på facade, på gl. bygning 2. En omflytning/omrokering e.l. for så vidt angår de administrative medarbejdere må påregnes i forhold til at opnå en hensigtsmæssig fordeling af antallet af kvadratmetre pr. arbejdsplads. Specielt er Korsgade i Hobro stærkt udfordret på dette område og nuværende situation er uholdbar på sigt. En større anlægsudgift i forhold til Vestergade 34 (IT) vil være nødvendig i forhold til serverkapacitetsudvidelse. Der er ikke mulighed for udvidelse heraf i de eksisterende rammer. 21