Forslagsfasen Arkitekt. figur 5.1. Faseinddeling af byggeprocessen med angivelse af opgaver i de enkelte faser.

Ledelsessystemet I dette kapitel beskrives først det idealiserede ledelsessystem for forskellige faser i et byggeforløb. Ledelsessystemerne beskrives ud fra en Leavitt s diamantmodel, jf. appendiks H. Til sidst i kapitlet placeres de problemstillinger fundet i kapitel 4 Analyse af problemstillingerne i faserne, for at identificere eventuelle indsatsområder. 5.1 Byggeprocessens faser og organisationer... 54 5.2 Programfasen... 56 5.2.1 Omgivelser... 57 5.2.2 Strukturen... 57 5.2.3 Teknologien... 58 5.2.4 Aktørerne... 58 5.3 Forslags- og projekteringsfasen... 58 5.3.1 Omgivelser... 59 5.3.2 Strukturen... 59 5.3.3 Teknologien... 60 5.3.4 Aktørerne... 61 5.4 Udførelsesfasen... 61 5.4.1 Omgivelser... 61 5.4.2 Strukturen... 62 5.4.3 Teknologien... 62 5.4.4 Aktørerne... 63 5.5 Placering af problemstillingerne... 63 5.5.1 Programfasen... 64 5.5.2 Projekteringsfasen... 64 5.5.3 Udførelsesfasen... 65 53

5.1 Byggeprocessens faser og organisationer 5.1 Byggeprocessens faser og organisationer Som i kapitel 2 Beskrivelse af byggeprocessen er et byggeforløb opdelt i seks faser: program-, forslags-, projekterings-, licitations-, udførelses- og driftsfasen, jf. figur 5.1. På figuren overlapper projekteringsfasen både licitations- og udførelsesfasen. Dette har grund i, at der kan ske ændringer i forbindelse med udførelsen, der kræver en behandling af de projekterende. Opdelingen er et udtryk for det faktiske forløb, den tid der er brugt på overvejelser omkring fasen er ikke medtaget. Programfasen Primære involverede Bygherre Forslagsfasen Arkitekt Projekteringsfasen Ingeniør & Arkitekt Licitation Udførelsesfasen Entreprenør Driftsfasen Bruger Projekteringsstart Byggestart Aflevering Tidsforløb figur 5.1. Faseinddeling af byggeprocessen med angivelse af opgaver i de enkelte faser. I kapitel 4 Analyse af problemstillingerne blev det bestemt, at mange af problemerne i byggesektoren kan føres tilbage til ledelsen af de forskellige faser af byggeprocessen og beskrivelsesmaterialet. I hver af faserne i et byggeprojekt tilhører der en organisation og en dertilhørende ledelse. I dette kapitel analyseres de enkelte fasers ledelsessystem, med undtagelse af driftsfasen. Driftsfasens indflydelse på antallet af konflikter og tvister i byggeriet kan summeres til en konflikt, dette forekommer ved et eller fem års gennemgangene, og her er spørgsmålet om en fejl/skade er produkt- eller produktionsfejl eller om den er forvoldt af brugerne. Til analysen af ledelsessystemerne benyttes en modificeret model med udgangspunkt i Leavitt s diamantmodel. Analyse af modellen er illustreret i figur 5.2. [14, side 145] Opgaverne i modellen har udgangspunkt i faserne for et byggeprojekt, i henhold til figur 5.1, med undtagelse af licitationen. Analysemodellen giver mulighed for en analyse af enkelte delopgaver hver for sig, og samtidig illustrere, at en ændring i en delopgave 54

5 Ledelsessystemet vil have indflydelse på de andre delopgaver. Hver af delopgaverne påvirkes af fire faktorer: Omgivelserne, strukturen, teknologien og aktørerne. Analysen af delopgaverne tager udgangspunkt i det generelle byggeforløb, og derfor er problemerne fra kapitel 4 Analyse af problemstillingerne ikke inddraget. Disse problemstillinger inddrages i afsnit 5.5 Placering af problemstillingerne på side 63. figur 5.2. Sammenkobling af faserne i et byggeprojekt med Leavitt s model. Frit efter [14, side 145]. For at definere strukturen for delopgaverne kan der opstilles et strukturdiagram for hele byggeprojektet, dette er gjort på figur 5.3. Strukturen er et forsøg på at opstille et generel organisationsstrukturdiagram for et byggeprojekt. Ved de enkelte projekter kan der derfor forekomme ændringer i strukturen. Organisationsstrukturen er opdelt i de tre faser, program, projektering og udførelse. Til hver af disse faser tilhører der en del aktører, hvor der er udpeget en leder for hver af faserne. Lederen kan lede flere end en fase. Ved programdelen kan aktørerne udover programlederen eksempelvis være brugerne, arkitekterne, ingeniørerne, finansieringsrådgiveren, myndighederne og eventuelt andre. For projekteringsfasen kan aktørerne være arkitekterne, ingeniørerne, landinspektørerne, geoteknikkerne og eventuelt andre. I udførelsesfasen kan byggelederen have to eller en funktion. Han kan lede entreprenørerne og tilsynet, eller 55

5.2 Programfasen også kan disse opgaver styres af hver sin person. Aktørerne i udførelsesfasen er diverse entreprenører og tilsyn for hvert fagområde. Udførelsesfasen Evt. bygherrerådgiver Projekterings fasen Forslagsfasen Programfasen figur 5.3. Eksempel på et organisationsdiagram for et byggeprojekt. De tre faser, program-, projekterings- og udførelsesfasen behandles herefter hver for sig i henhold til Leavitt s diamant, jf. figur 5.2. 5.2 Programfasen Programfasen er den fase hvor byggeprogrammet udarbejdes med afsæt i bygherrens ønsker. Sikres det at alle ønsker og krav fra bygherren er medtaget, vil eventuelle ændringer i projektet kunne minimeres, dermed kan ekstra omkostninger holdes til et minimum. Ændringer af projektet i forbindelse med udførelsen vil ofte medføre store omkostninger, idet der ofte skal bruges store ressourcer på at ændre det allerede opførte byggeri. Dette kan medføre, at der opstår konflikter omkring det afleverede byggeri. Byggeprogrammet bør derfor udformes således, at bygherren eller dennes rådgiver kan gennemskue om alle krav og ønsker er opfyldt, for at undgå eventuelle ændringer i udførelsesfasen. På figur 5.4 er vist et udsnit af figur 5.2, hvor der i denne fase kun arbejdes med organisationen vedrørende udarbejdelsen af byggeprogrammet. Opgaven for denne fase er som beskrevet ovenfor, at udarbejde et byggeprogram, der opfylder alle krav og ønsker fra bygherren. En anden opgave til denne fase er, at alle de forskellige aktører i fasen, også har deres individuelle krav og ønsker til projektet. Disse skal også opfyldes på bedst mulig måde, uden at disse skaber konflikt med bygherrens krav og ønsker. 56

5 Ledelsessystemet Teknologi Struktur Aktører Omgivelser Programfase figur 5.4. Uddrag af figur 5.2. I denne delanalyse analyseres kun organisationen for programarbejdet. 5.2.1 Omgivelser De omgivelser der påvirker udarbejdelsen af byggeprogrammet vil være af juridisk, økonomisk og politisk karakter. Alle byggerier er underlagt visse juridiske forskrifter. I programfasen er påvirkningerne blandt andet byggeloven og planloven. Hvis der er rådgiver involveret i udarbejdelsen af byggeprogrammer vil ABR89 have en påvirkning på rådgivernes arbejde. Påvirkninger der her er nævnt, gælder både for privat og offentligt byggeri. De økonomiske påvirkninger der kan forekomme i forbindelse med udarbejdelsen af byggeprogrammet, er blandt andet nutidskroner, renter og inflation. Det vil sige de finansielle omkostninger der kan forekomme i forbindelse med byggeriet, der først udføres om et par år. Derfor er det nødvendigt at disse økonomiske overvejelser tages i betragtning således, at budgetoverskridelser ikke vil forekomme på baggrund af nutidskroner, renter og inflation. De politiske påvirkninger vil typisk opstå ved offentligt byggeri, hvor bygherren er en politisk ledet organisation. Ved en udskiftning af den politiske ledelse kan der ske ændringer i byggeprogrammet, på baggrund af ændrede bygherreønsker. En anden politisk påvirkning kan forekomme i de byggerier der er offentligt støttet. Her vil det typisk kunne forekomme at det offentlige har krav til funktionaliteten af byggeriet. Et eksempel på dette kan være, at en idrætsklub vil opføre i nyt klubhus, hvor kommunen kræver, at bygningen indrettes således at denne kan udlejes som selskabslokale. 5.2.2 Strukturen Strukturen for programfasen vil typisk være som vist på figur 5.5, hvor der er udpeget en programleder. Ligeledes kan der i denne delorganisation være repræsentanter for brugerne af byggeriet, arkitekterne, ingeniørerne, en finansiel rådgiver, myndigheder og eventuelt flere. 57

5.3 Forslags- og projekteringsfasen figur 5.5. Uddrag af figur 5.3. I programfasen bearbejdes kun organisationen for de involverede i programarbejdet. I denne fase bør der desuden være en form for brugerinddragelse, enten i form af en høring af brugerne eller at brugerne udpeger repræsentanter, der kan medvirke til udformningen af krav og ønsker til byggeriet, funktionalitet og arkitektur. Arbejdet i denne fase vil være, at proceslederen skal udarbejde et byggeprogram der opfylder bygherrens krav og ønsker til byggeriets omfang, funktion, arkitektur, miljømæssig og byggeteknisk kvalitet, økonomi og tid. Til hjælp kan proceslederen inddrage teknisk bistand i form af rådgivere, med hensyn til arkitektur, kvalitet og økonomi. 5.2.3 Teknologien Brugerne af byggeriet kan have indflydelse på arkitekturen af byggeriet, ved en inddragelse af brugernes krav, ønsker og visioner. Brugerne kan tage billeder af bygninger eller indretninger, de enten synes skal medtages som idegrundlag for arkitekterne eller forkastes. En anden teknologi kan være paradigmer til udfærdigelse af byggeprogram. Eksempelvis har Vejle Amts bygningsafdeling udarbejdet en standard for byggeprogram og dispositionsforslag. [17] Det daværende Erhvervs- og Boligstyrelsen har ligeledes udarbejdet en bygherrevejledning, der indeholder forskrifter og generelle retningslinier for statens byggevirksomhed. [6] Disse to paradigmer er udarbejdet til byggeprojekter hvor det offentlige er bygherren, men kan også benyttes af private bygherre. 5.2.4 Aktørerne Aktørerne i delorganisationen for programfasen er som vist på figur 5.5 og tidligere beskrevet blandt andet brugerne, arkitekterne, ingeniørerne, myndigheder, finansielle rådgivere og eventuelt andre. Når aktørerne for en organisation eller delorganisation skal analyseres, kan der sættes fokus på deres sociale relationer til hinanden. Derfor er det nødvendigt for programlederen, at den sociale relation mellem de involverede i organisationen passer sammen, således det optimale resultat kan opnås. Programlederen skal også sikre sig, at aktørernes faglige kvalifikationer, holdninger og forventninger passer til det arbejde, der skal udføres i denne fase, samtidig med at aktørernes faglige kvalifikationer, holdninger og forventninger kan indfri bygherrens og egne ønsker til projektet. 5.3 Forslags- og projekteringsfasen Den næste fase i et byggeprojekt er forslags- og projekteringsfasen. Disse faser er tæt forbundet med programfasen, jf. figur 5.6. Det er i denne fase, at det foreliggende byggeprogram projekteres med henblik på indhentning af entreprenørtilbud i en licitation. For at projekteringsarbejdet kan forløbe mest optimalt og uden de store konflikter, er det nødvendigt, at den foregående fase er gennemarbejdet og alle aktørerne i programfasen og bygherren har godkendt byggeprogrammet. Afvigelserne, 58

5 Ledelsessystemet der kan forekomme i byggeprogrammet, i henhold til bygherrens ønsker og krav, vil kunne overføres til projekteringen og videre i udførelsesfasen. Opgaven i forslags- og projekteringsfasen er opdelt i to elementer. I forslagsfasen skal de projekterende udarbejde et projektforslag på baggrund af byggeprogrammet. I projekteringsfasen skal hovedprojektet projekteres, således at dette kan være grundlag for licitationen. Den projektering der skal udføres, skal og bør foregå i løbende dialog mellem de projekterende. På denne måde kan eventuelle konflikter mellem de enkelte fagområder minimeres. Der bør desuden løbende afholdes en projektgranskning af det udførte arbejde, for også på denne måde at få klarlagt nogle af de konflikter og fejl der kan opstå. figur 5.6. Uddrag af figur 5.2. I denne delanalyse analyseres kun organisationen for projekteringsarbejdet. 5.3.1 Omgivelser De omgivelser der påvirker projekteringen af byggeprojektet, er blandt andet af juridisk og økonomisk karakter. Af de juridiske påvirkninger er ABR89, bygningsreglementet, diverse normer og standarder fra Dansk Standard, tilbudsloven med mere. Brug af ARB89 er ikke juridisk påtvunget, men bør være en del af aftalegrundlaget mellem bygherren og de tekniske rådgivere. Ved private byggerier kan der afviges fra blandt andet tilbudsloven, idet denne kun er gældende for offentligt støttet byggeri. De økonomiske påvirkninger, der kan forekomme i forbindelse med projekteringen, kan være vedrørende alternative løsningsmetoder, eksempelvis ændring af betonvæg fra pladsstøbt til elementer. 5.3.2 Strukturen Strukturen for projekteringsfasen vil typisk være som vist på figur 5.7, hvor der er udpeget en projekteringsleder. Denne kan godt være den samme person som ledede programfasen. Projekteringslederen har det overordnede projekteringsansvar. Det er projekteringslederens opgave, at sørge for at projektet hænger sammen, med hensyn til de mange forskellige fagområder der skal samarbejde i denne fase. Aktørerne i denne fase vil være arkitekterne, konstruktionsingeniørerne, installationsingeniørerne, geoteknikere, landinspektører og eventuelt andre. 59

5.3 Forslags- og projekteringsfasen Den arbejdsfordeling der kan forekomme i forslagsfasen kan være at arkitekterne fremkommer med et forslag til byggeriet, således dette overholder kravene fra bygherren og brugerne, der er beskrevet i byggeprogrammet. Det er herefter ingeniørernes opgave, at give arkitekterne input til om konstruktionerne kan udføres, og eventuelle alternative konstruktionsudformninger. Ingeniørerne skal i denne fase give arkitekterne oplysninger omkring hvilke installationer, der skal placeres i bygningen, samt hvor meget areal disse optager. Arbejdsfordelingen i projekteringsfasen vil typisk være, at de enkelte fagområder arbejder hver for sig med løbende projektgranskninger, hvor eventuelle konflikter mellem de enkelte fagområder kan udryddes. For at undgå de store konflikter mellem fagområder bør eventuelle ændringer, foretaget af en part, videreformidles til de øvrige aktører således, at de øvrige projekterende kan medtage ændringen i deres videres projektering. figur 5.7. Uddrag af figur 5.3. I projekteringsfasen bearbejdes kun organisationen for de involverede i projekteringsarbejdet. 5.3.3 Teknologien Den teknologi der benyttes i denne fase vil være forskellige CAD tegneprogrammer, bygnings- og installationssimuleringsprogrammer, planlægningsprogrammer, beskrivelsesværktøjer og projektwebs. De CAD tegneprogrammer der kan benyttes i denne fase bør have muligheden for OOP således, at denne projekteringsmetode kan blive standard for alt projektering. For at undgå kommunikationsproblemer mellem CAD tegneprogrammer, er det nødvendigt at programmer benytter samme filtype og version af computerapplikationerne. De bygnings- og installationssimuleringsprogrammer der kan benyttes bør have den mulighed, at der kan benyttes tegninger fra CAD tegningsprogrammerne. Således kan fejl vedrørende opstilling af modellen minimeres. De planlægningsprogrammer der kan benyttes i denne fase, kan eksempelvis være Microsoft Projekt, der kan benyttes til udarbejdelse af diverse tidsplaner såsom udbudstidsplanen ved eksempelvis en fagentreprise. Til udarbejdelsen af beskrivelserne skal der benyttes et beskrivelsesværktøj, dette kan eksempelvis være BPS, der er nærmere beskrevet i kapitel 2 Beskrivelse af byggeprocessen. Projektwebs kan hjælpe de projekterende med, at kommunikere mellem hinanden. Projektwebs bruges til at opbevare digitale kopier af de projekterendes arbejde. Projektwebs kan medvirke til mindske de fejl, der kan opstå ved manglende videreformidling af ændringer i projektet. Projektwebs kan give de øvrige projekterende besked når en projekterende har tilføjet et nyt dokument, tegning eller lignende til 60

5 Ledelsessystemet databasen. Et eksempel på et projektweb er Byggeweb, der fremfører sig selv som værende Byggebranchens førende softwareløsning til projektsamarbejdet. 5.3.4 Aktørerne Aktørerne i projekteringsarbejdet er som tidligere beskrevet og vist på figur 5.7, arkitekterne, ingeniører, geoteknikere, landinspektører og eventuelt andre. Aktørerne i denne fase vil blandt andet være gengangere fra programfasen men, der vil også komme nye aktører til arbejdet. Det er derfor projekteringslederens ansvar, at de sociale relationer mellem de projekterende er optimale, for på denne måde eskalerer eventuelle samarbejdsproblemer ikke. Det er også projekteringslederens ansvar, at aktørernes faglige kvalifikationer, holdninger og forventninger passer til det arbejde, der skal udføres i denne fase. 5.4 Udførelsesfasen Den tredje fase i et byggeforløb er udførelsesfasen, jf. figur 5.8. Det er i denne fase at det projekterede projekt skal udføres med henblik på en overdragelse til bygherren og brugerne. Det vil sige at opgaven i denne fase er, at entreprenørerne skal udføre byggeriet i overensstemmelse med det projekterede projekt og med det angivende kvalitetsniveau. Hvis udførelsen af byggeriet skal forløbe optimalt, er det blandt andet nødvendigt, at det udarbejdede projektmateriale er entydigt og uden grove fejl. Hvis projekteringsfasen er forløbet optimalt og uden de store projekteringsfejl, vil dette medvirke til, at udførelsesfasen kan forløbe uden de store konflikter. figur 5.8. Uddrag af figur 5.2. I denne delanalyse analyseres kun organisationen for udførelsen. 5.4.1 Omgivelser De omgivelser der påvirker udførelsesfasen er blandt andet af juridisk, økonomisk og politisk karakter. De juridiske påvirkninger er AB92, diverse normer og standarder fra Dansk Standard, arbejdsmiljølovgivningen med videre. De økonomiske påvirkninger der kan forekomme, kan være omregning til nutidskroner, prisstigninger på eksempelvis stål eller andet. En entreprenør har altid ret til, at omregne eventuelle mængdepriser til nutidskroner i henhold til AB92 22. stk. 6 [18, side 79] og cirkulære om pris og tid på bygge- og anlægsarbejder [19]. Prisstigninger hos en leverandør kan modvirkes ved at indgå prisaftaler med leverandørerne, der fastlåser prisen gennem hele byggeprocessen. 61

5.4 Udførelsesfasen De politiske ændringer der kan påvirke udførelsesfasen, kan blandt andet være af arbejdsmarkeds karakter. Dette kan eksempelvis være arbejdskampe i forbindelse med overenskomstforhandlinger, strejker og lignende. Disse påvirkninger kan medføre, at byggeriet bliver forsinket. En forsinkelse af denne karakter vil dog medfører tidsfristforlængelse, i henhold til force majeure begrebet i AB92 24 stk. 1 nr. 3. [18, side 95] 5.4.2 Strukturen Strukturen i udførelsesfasen kan have flere former, men fælles for alle strukturer er en overordnet byggeleder. Denne byggeleder kan styre og koordinere alle entreprenører og tilsynet. Byggelederen kan også have en til at lede entreprenørerne, som det eksempelvis er i forbindelse med en hovedentreprise. figur 5.9 er et eksempel på strukturen for udførelsesfasen. Af figuren fremgår det, at der er to organisationssammensætningsmuligheder. Aktørerne i denne fase er diverse fag/underentreprenører og tilsyn fra arkitekterne, ingeniørerne med flere. Ansvarsfordelingen i denne fase vil typisk være, at byggelederen, der har ansvaret for entreprenørerne, koordinerer byggepladsen med hensyn til tidsforbrug, fremgangsmåde og pladsfordeling. Dette vil sige at byggelederen skal sørge for, at de udførende har de bedste arbejdsbetingelser, og at deres arbejde forløber efter tidsplanen. Det er stadig de enkelte entreprenører der selv skal planlægge deres eget arbejde således, at dette udføres i henhold til de retningslinier der er fastlagt af byggeledelsen. Byggelederen med ansvaret for fagtilsynet skal sikre, at der løbende føres tilsyn med byggeriet, og der udarbejdes tilsynsrapporter. Det er ligeledes denne byggeleders opgave, at der løbende afholdes byggemøder, samt at eventuelle projektafklaringer videreformidles til de relevante projekterende. figur 5.9. Uddrag af figur 5.3. I udførelsesfasen bearbejdes kun organisationen for de involverede i udførelsesarbejdet. 5.4.3 Teknologien Den teknologi der kan benyttes i udførelsesfasen, kan være planlægningsprogrammer, CAD tegneprogrammer, økonomistyringsprogrammer og projektwebs. Disse programmers funktioner og krav er nærmere beskrevet i afsnit 5.3.3 Teknologien på side 60. Økonomistyringsprogrammerne kan hjælpe byggelederen til, at få et overblik over økonomien på projektet. Programmet bruges dermed i den løbende kontrol af byggeriets økonomi, samt for den enkelte entreprenør til at styres dennes entrepriseøkonomi. Et styringsredskab der kan benyttet i udførelsesfasen kan eksempelvis være Lean Construction. Konceptet er et styringsredskab der har til formål, at udrydde de ikke 62

5 Ledelsessystemet værdiskabende aktiviteter i forbindelse med et byggeprojekt. Lean Construction konceptet er nærmere beskrevet i appendiks I. 5.4.4 Aktørerne Aktørerne i udførelsesfasen vil typisk udover entreprenørerne være tilsynet fra arkitekterne og ingeniørerne samt en byggeleder udpeget af rådgiverne. Aktørerne i udførelsesfasen behøver ikke nødvendigvis, at have været med i de foregående faser. Dette kan dog have sine ulemper, i form af manglende kendskab til projektmaterialet og tankerne bag dette. Opgaven for udførelsesfasen er, at få udført et byggeri der kan afleveres til bygherren, hvor byggeriet opfylder de ønsker og krav der er stillet fra bygherrens side. Det er byggelederens ansvar at opgaven udføres, derfor er det nødvendigt at de sociale relationer mellem de udførende ikke er til hindring for udførelsen. Dårlige sociale relationer mellem de udførende kan medføre en dårligere udførelseskvalitet end hvad der kan forventes. Derfor bør det sikres at der i udførelsesfasen ikke skabes unødige spændinger mellem aktørerne. 5.5 Placering af problemstillingerne I kapitel 4 Analyse af problemstillingerne kan følgende årsager til problemstillingerne føres tilbage til ledelsen af byggeprojektet: Utilfredshed med beskrivelsesmaterialet. o Manglende erfaringsopsamling. o Dårlig projekteringsledelse. Problemer med kvaliteten af det afleverede/overdragede arbejde. o Ikke tid til tilsyn. o Manglende angivelse af acceptabelt kvalitetsniveau i beskrivelserne. o Manglende eller dårlig arbejdstidsplan. o Manglende planlægning af entreprenør. Forskel mellem bygherreønsker og det afleverede byggeri. o Manglende bygherrerådgivning. Utilstrækkelig byggeledelse. o Dårlig arbejdstidsplan. o Ingen brug af Lean Construction. o Manglende ledelses erfaring. Problemstillingerne kan i henhold til figur 5.10 placeres i procesforløbet. Hver af problemstillingerne herover er placeret procesforløbet. 63

5.5 Placering af problemstillingerne figur 5.10. Årsags virkningskæde i procesforløbet i et byggeprojekt. [5, side 3.1] 5.5.1 Programfasen Følgende problemstilling vedrører blandt andet programfasen: Problemer med kvaliteten af det afleverede/overdragede arbejde. o Manglende angivelse af acceptabelt kvalitetsniveau i beskrivelserne. Forskel mellem bygherreønsker og det afleverede byggeri. o Manglende bygherrerådgivning. Den manglende angivelse af et acceptabelt kvalitetsniveau kan have baggrund i, at bygherren ikke har angivet dennes kriterier vedrørende kvaliteten. Dette kan skyldes, at bygherren ikke har været rådgivet om, hvilket kvalitetsniveau denne kan forvente. Hvis der er forskel mellem bygherrens ønsker og det afleverede byggeri, kan det have rod i, at bygherren ikke har kunnet gennemskue byggeprogrammet. Det kan også skyldes at bygherren har manglet en bygherrerådgiver der kan sikre, at alle bygherrens ønsker og krav opfyldes. 5.5.2 Projekteringsfasen Følgende problemstilling vedrører blandt andet projekteringsfasen: Utilfredshed med beskrivelsesmaterialet. o Manglende erfaringsopsamling. o Dårlig projekteringsledelse. Problemer med kvaliteten af det afleverede/overdragede arbejde. o Manglende angivelse af acceptabelt kvalitetsniveau i beskrivelserne. 64

5 Ledelsessystemet Utilfredsheden med beskrivelsesmaterialet kan forekomme på grund af en manglende erfaringsopsamling og projektgranskning i forbindelse med projekteringen. Det er projekteringslederens ansvar, at der gennemføres en løbende erfaringsopsamling og projektgranskning. I forbindelse med projekteringen og udarbejdelsen af beskrivelsesmaterialet er det nødvendigt, at angive det acceptable kvalitetsniveau for på denne måde, at undgå uoverensstemmelser omkring kvaliteten af det afleverede arbejde. 5.5.3 Udførelsesfasen Følgende problemstilling vedrører blandt andet udførelsesfasen: Problemer med kvaliteten af det afleverede/overdragede arbejde. o Ikke tid til tilsyn. o Manglende eller dårlig arbejdstidsplan. o Manglende planlægning af entreprenør. Utilstrækkelig byggeledelse. o Dårlig arbejdstidsplan. o Ingen brug af Lean Construction. o Manglende ledelses erfaring. Problemerne i udførelsesfasen omkring kvaliteten af arbejdet, kan blandt andet have bund i et manglende tilsyn, fordi de projekterende ikke har afsat den fornødne tid til et løbende tilsyn. Et løbende fagtilsyn vil kunne medvirke til at eventuelle fejl, mangler eller sjusk i udførelsen kan minimeres eller udryddes. Hvis der i udførelsesfasen ikke er udarbejdet en arbejdstidsplan eller at arbejdstidsplanen er af ringe standard, kan dette medføre at planlægningen hos den enkelte entreprenør besværliggøres eller ikke udføres. Et styringsredskab som Lean Construction kan hjælpe med planlægningen og styringen af byggeriet og den enkelte entreprenør. Konceptet bør derfor være et naturligt ledelsesredskab hos byggeledelsen. 65