Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at coache på kurser, men en del ledere oplever, at det er svært at coache i praksis, så hvordan kan lederen anvende coaching mere effektivt i hverdagens ledelse? Coaching som uddelegeringsredskab. Coaching defineres forskelligt afhængig af de forskellige coaching retninger. Min egen tilgang er systemisk og kognitiv, så mit ærinde som konsulent er ikke at få lederen til at finde sin indre kerne eller sit rigtige selv, men i stedet er mit ærinde at støtte lederen i at blive god til at coache medarbejdere og kolleger som en ledelsesdisciplin. Coaching kan læres af de allerfleste ledere, og det er ved træning, at man bliver bedre, så det handler om at komme i gang i hverdagen. Coaching er bl.a. et glimrende uddelegeringsværktøj. Coaching er også et godt redskab til at skabe nye ideer og inspiration til opgaveløsningen. Des bedre lederen bliver til en coachende dialog med medarbejderne, des bedre bliver lederen også til at løse konflikter. Coaching fører til personlig udvikling, for det at kunne løse problemstillinger mellem mennesker på en uaggressiv og konstruktiv måde er en kompetence, som giver høj selvtillid og gode relationer til omgivelserne. Coaching kan indgå som elementer i vanskelige samtaler og medarbejderudviklingssamtaler og i sin mere rene form som kollegacoaching og medarbejder- eller ledercoaching. Coaching defineres af T. Galway således: at låse op for menneskers potentiale til at maksimere dets egne præstation, det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise dem. 1
Tanken er, at coachen ved hjælp af spørgsmål øger fokuspersonens bevidsthed om egne hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige mønstre og handlinger, og bevidstheden fører til handling og til troen på at egne ændrede handlinger kan ændre mønstret og dermed opløse problemstillingen, så den ikke er fastlåst men lettere at håndtere, faktisk handler det om at gøre store uoverskuelige problemstillinger små og overskuelige, fordi man via dialogen ser på problemet på en ny måde. Fokuspersonen skal i løbet af coaching i en kompetencerelation til sit problem, altså føle at Ja, det er den vej, jeg går og dermed ud af offerrelationen i forhold til sit problem. Offerrollen viser sig typisk i en række forklaringer om, hvorfor personen ikke har indflydelse på at løse problemet. Først når fokuspersonen er i kompetencerelation til sit problem, altså føler at hun selv har viden og kompetence til at skabe ændringer, vil fokuspersonen rent faktisk ændre på egne handlinger. Coaching i vanskelige samtaler. Mange arbejdspladser har som princip, at der skal afholdes samtaler efter et vist antal sygedage, og der er mange undersøgelser, der viser, at bare det at holde samtalerne virker præventivt. Alligevel er det min erfaring, at mange ledere ikke bryder sig om at gennemføre samtalerne. Det kan netop handle om, at det kan være svært i en sygefraværssamtale at få vendt medarbejderens offerrolle, så medarbejderen kan se, at hun selv har nogle muligheder for at ændre på situationen. Et eksempel: Lederen: Du har haft for meget fravær i den sidste tid--- så og så mange dage Hvad skyldes dit fravær. Hvad har du fejlet?... Har du været til læge?... Kan du ikke få din mor til at passe børnene? og lignende spørgsmål. Medarbejderen: Jamen, det var fordi jamen jeg kan da ikke gøre for, at jeg har Jamen det kan jeg da ikke gøre noget ved Jamen det har jeg forsøgt - det virker ikke. 2
Lederen er kommet af med sit budskab og kan typisk ikke komme videre. Lederen kommer med alle mulige gode forslag, som medarbejderen lynhurtigt kan afvise, fordi hun selvfølgelig har gjort, hvad hun syntes var muligt. Samtalen er slut, og hvilken aftale blev lige indgået, og hvor er medarbejderens commitment til at ændre på situationen? Vi ved fra utallige undersøgelser at kun ca. 1/3 af sygefraværet skyldes somatisk sygdom, 1/3 tilskrives den enkeltes arbejdskultur og vaner og 1/3 tilskrives miljøet på arbejdspladsen. De to sidste dele kan leder og medarbejder typisk gøre noget ved. Det første man kan gøre er at finde et fælles mål. Målet kan være kvantititativt, Hvor mange færre fraværsdage satser vi på fremover?. Det kan virke meget provokerende, men afhængig af kulturen kan det også opleves som en befrielse at tale lige ud om, hvad der er acceptabelt fravær og hvad er ikke acceptabelt. Ofte er det en god ide at trække spørgsmål om trivsel og motivation ind, og her begynder så den coachende del, hvor lederen hjælper medarbejderen frem til selv at føle sig engageret i at deltage i en løsning og indgå en aftale, der holder. Lederen som rammesætter. Som konsulent oplever jeg, at forskellen mellem god og dårlig ledelse meget ofte er rammesætning. Lederen skal sætte klare rammer, som medarbejderne kan bevæge sig indenfor, og hvor den enkelte faktisk har indflydelse på beslutningerne. Det er også vigtigt i coaching, at man sætter konteksten og lige bruger en sætning på at forklare medarbejderen, at man går fra den instruerende ledelse over til den coachende: Ok, så fik vi det på plads, dit fravær er ud over, hvad der er acceptabelt, målet er mere nærvær på arbejdspladsen. Hvad kan du gøre? Hvad kan jeg som leder gøre? Det er det næste tema, og der vil jeg indtage en spørgende rolle, for det er dig, der kan vurdere hvilke mål og initiativer, der er realistisk. Hvilket mål kan vi sætte? Hvordan kan du nå målet? Hvilke forhindringer kan blokere målet, Hvilke aftaler har vi. hvis du kan se at målet ikke nås, Hvordan følger vi bedst op. 3
Disse spørgsmål kunne være relevante i en afdækning af hvilke handlinger, som kunne føre til målet. Lederen skal bevidst kunne switche mellem det lineære og cirkulære i en sådan situation, det er dog vigtigt ikke at være cirkulær, når der er brug for linearitet. Et eksempel er afskedssamtaler, påtaler og andre samtaler, hvor en besked skal gives, og hvor medarbejderen ikke har mulighed for at ændre på situationen, her forvirrer det medarbejderen totalt, hvis lederen begynder med Hvordan synes du det går? eller slutter med Hvad har du tænkt dig at gøre nu?. Hvordan kan jeg hjælpe dig i den kommende tid?. Den slags spørgsmål er medarbejderen typisk slet ikke klar til at overveje i den første samtale. Coaching i medarbejderudviklingssamtalerne. I de fleste virksomheders medarbejderudviklingssamtaler ligger der en vurderende del, hvor lederen skal give medarbejderen feedback på årets indsats og klargøre hvilke forventninger lederen har til medarbejderen for det næste år. Her er der behov for klar og tydelig feedback og ikke åbne spørgsmål. Lederen bør give et klart billede af hvilke opfattelse lederen har af medarbejderens indsats, hvad der er gået særligt godt og hvor der ønskes forbedringer. Men i den anden del af medarbejderudviklingssamtalen, nemlig der hvor man skal til at tale om kompetenceudvikling både på det faglige og det personlige plan. Her er behov for en coachende stil for, udvikling af eksempelvis samarbejdskompetencer kan understøttes på mange forskellige måder eksempelvis ved deltagelse i nye projekter, ved nye samarbejdskonstellationer, ved feedback, ved kurser m.m.. Her nytter det ikke noget at lederen låser sig fast på: Hvad med et samarbejdskursus?, her handler det om at inspirere medarbejderen til selv at få gode ideer med spørgsmål som: I hvilke situationer har du oplevet det bedste samarbejde i det foregående år, og hvad var det der gjorde at lige her lykkedes det? I hvilke opgaver kunne du afprøve nye samarbejdskonstellationer? Hvem kunne være din sparringspartner i en periode? 4
Hvem ville kunne give dig feedback? Hvilken rolle ønsker du at jeg skal have i den periode? Hvad kan være succeskriteriet for dig i forhold til den kommende opgave, og hvad kan være succeskriteriet for virksomheden? o.s.v. mens man som coach konstruktivt følger medarbejderens tanker. Man er langt som leder, når man er i stand til at analysere situationen midt i en stresset hverdag: Ok hvilken ledelsesstil er det nu der er brug for i denne situation?. Der er typisk behov for klarhed og entydighed i krisesituationer eller ved ledelse af meget kontante situationer, hvor alt skal klappe på minuttet. Der er typisk brug for den coachende stil ved ændringer i mønstre og når nye ideer skal udvikles, og medarbejderne skal gå fra samtalen med hovedet fuld af ideer og et commitment til selv at gøre noget ved tingene? Kollegacoaching. I det tidligere eksempel var der tale om coaching som problemløsningsværktøj, i ledercoaching er der ofte tale om, at lederen har brug for ny inspiration til at iværksætte initiativer eller står i et dilemma mellem forskellige løsninger, som alle har bivirkninger. Det kræver en coachende kultur at det bliver naturligt for lederen at gå ind til kollegaen og sige: Kan vi ikke lige bruge 20 minutter på, at du coacher mig i et dilemma?. De to ledere lærer begge i de 20 minutter, for coachen får trænet sin coaching kompetence og fokuspersonen får nye vinkler på sit dilemma men undgår gode råd, som ikke kan bruges. Effektive spørgsmål kunne være: Beskriv det dilemma du står I Hvilke fordele og ulemper er der ved de forskellige løsninger? Hvad gjorde du sidste gang du stod i et lignende dilemma og hvilken effekt havde det? Hvis du så sagen udefra fra en kollegasynsvinkel eller en kundesynsvinkel, hvilke perspektiver får du så på sagen? Hvad tænker du lige nu vil være den rigtigste beslutning? Hvordan hænger den beslutning sammen med dit og virksomhedens værdigrundlag? 5
Hvilke knaster kan opstå, så det ikke lykkes at gennemføre den beslutning? Hvad stiller du op ved forhindringer? Hvad gør du i morgen eller i næste uge? På en skala fra 1-10 hvor sikker er du på at det lykkes for dig at få gennemført det du har sat dig for? Som leder bruger man mange timer i det besluttende domæne på at være klar og tydelig, træffe beslutninger og sige hvad man mener. Ved undersøgelser af trivslen påpeger medarbejdere meget ofte behovet for klarhed, kendskab til målet, en troværdig ledelse, som sætter klare rammer for medarbejderne. Samtidig har medarbejdere behov for involvering og indflydelse, det viser sig i de samme undersøgelser. Det kan være svært at svinge over til den coachende rolle og skulle lytte, spørge uddybende, være til stede, sætte sig selv til side, have god tid, skabe rum for refleksion og udvikling som definerer en god coach, når tiden er presset, og det er nemmest og sige gå den vej nu, men i det lange løb giver det større engagement og selvstændighed i opgaveløsningen. Kompetencen til at coache fås ved at anvende det, man har lært, at få feedback på indsatsen og se resultaterne i hverdagen, og ved træning bliver man bedre og bedre, dog kun hvis man evaluerer situationen og aftaler med sig selv, hvilke forbedringer der kan arbejdes videre med næste gang, man vælger at coache. Konsulent Dorte Cohr Lützen Februar 2006 www.lutzenmanagement.dk Artiklen er bragt i revideret udgave i bladet: Lederne forår 2006 6