PROJEKTOPGAVE. MPF Hold 6 - Modul 1. Aflevering d. 15. november 2013 Anslag: 110.455

PROJEKTOPGAVE MPF Hold 6 - Modul 1 Aflevering d. 15. november 2013 Anslag: 110.455 Opgaven er udarbejdet af: Jens Have Maiken Leger Andersen Troels Royster Olsen Linda Faurskov Britt Lind Myrup

Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Indledning... 3 1. Valg af projekter... 4 1.1 Projekt 1 Et godt familieliv også med et kronisk lungesygt barn... 4 1.2 Projekt 2 "Innovationskraft og entreprenørskab på gymnasier i Region Hovedstaden"... 5 1.3 Projekt 3 KreditStatus... 6 1.4 Projekt 4 Patientforløbet Kronisk Hæmodialyse... 8 2. Retningslinjer for gruppens samarbejde og beslutningsproces... 9 3. Interessentanalyse... 12 3.1 Interessentanalyse for Familieliv... 13 3.2 Interessentanalyse for KreditStatus... 15 4. Beskrivelse af projektmodel... 17 4.1 Innovationsprojektet... 17 4.2 Patientforløbet... 19 5. B - Beskrivelse af arbejdet med Mål og Krav... 20 5.1 Mål og krav i Patientforløbet... 21 5.2 Mål og krav i KreditStatus... 23 6. Beskrivelse af estimering, planlægning og opfølgning... 26 6.1 Familieliv... 27 6.2 Innovationsprojektet... 29 6.3 Diskussion af fordele og ulemper ved de valgte teknikker... 30 7. Risikostyring... 32 7.1 Risikoanalyse KreditStatus... 32 7.2 Risikoanalyse Patientforløbet :... 34 8. Beskrivelse af kommunikation... 37 8.1 Kommunikation i Familieliv... 38 8.2 Kommunikation i KreditStatus... 39 9. Milepælsplan... 41 10. Anskaffelsesprocessen... 46 11. Udarbejdelse af projektradar i de fire projekter... 51 11.1 Projektradar for KreditStatus... 51 11.2 Projektradar Innovationsprojektet... 53 1

11.3 Projektradar for Patientforløbet... 55 11.4 Projektradar for Familieliv... 56 12. Reviewrapport... 58 13. Gruppens refleksion over arbejds- og læringsproces... 62 Bilag... 65 References... 68 2

Indledning Forfatterne af denne projektopgave kommer med vidt forskellige faglige og personlige baggrunde som henholdsvis sygeplejersker på hospital og i interesseorganisation, gymnasielærer, IT Project manager i bankverdenen og officer i hæren. Et sammenstød af baggrunde, arbejdsmetoder og ikke mindst kulturer. Alligevel har vi i løbet af uddannelsens første del, og ikke mindst under udfærdigelsen af denne opgave, set, at vi har et fælles sprog: nemlig det særlige sprog, som kendetegner projektarbejde og projektledelse. På trods af forskellighederne i vores fagsprog og vores profession har projektværktøjerne og teorierne bag projektledelse samlet gruppen i arbejdet omkring projektopgaven. Som projektdeltager i eget projekt har vi givet os i kast med processen, og vores forudsætninger og erfaringer med projektledelse har suppleret hinanden. Som et billede på forskelligheden har vi valgt at sætte fire vidt forskellige projekter i spil. Det er projekter, der spænder fra udvikling af IT-systemer, udvikling af innovationslyst hos gymnasieelever, udarbejdelse af instrukser til et behandlingsforløb og videre over til skabelse af et bedre familieliv for familier med kronisk syge børn. Vi har i udarbejdelsen af opgaven ment, at læseren af projektopgaven er bekendt med teorien bag de anvendte projektledelsesværktøjer og har derfor lagt fokus på, hvordan vi ser disse anvendt i forhold til de specifikke projekter. Af den grund har vi generelt ikke i detaljer beskrevet eller diskuteret den teori, som skaber grundlaget for besvarelsen af de enkelte delspørgsmål. Vi har dog valgt at være mere beskrivende omkring teorien i forbindelse med besvarelsen af enkelte delspørgsmål i forhold til de fire projekter. 3

1. Valg af projekter I de følgende afsnit gennemgår vi kort jerntrekantens elementer for hvert enkelt af de fire projekter. Vi beskriver baggrund, formål, de overordnede mål, projekternes overordnede organisering/ressourcer, tidsrammen, samt hvad projektets nuværende status er. 1.1 Projekt 1 Et godt familieliv også med et kronisk lungesygt barn Baggrund og formål: Projektet Et godt familieliv også med et kronisk lungesygt barn 1 udsprang af et behov hos medlemmerne i én af Danmarks Lungeforenings 47 lokalforeninger. Her oplevede medlemmerne, både i deres netværk og blandt de fagpersoner som de mødte undervejs i barnets sygdomsforløb, at blive mødt med manglende viden i forhold til behandling og støttemuligheder. Formålet med projektet er todelt. Dels er formålet at hjælpe familierne via hjælp til selvhjælp og dels at bidrage til at skabe viden om, hvordan man som fagperson bedst støtter familier med et kronisk lungesygt barn, så familierne bliver bedre klædt på til at hjælpe barnet i dets hverdag. Projektets overordnede mål: Målet var udvikling af et familiekoncept, som skulle bestå af dels et tilbud, hvor børn og forældre kunne mødes fysisk, og et internetbaseret tilbud som sikrede, at børn og forældre oplevede en god støtte i forhold til mestring af deres hverdag. Derudover skulle der udvikles et kompetenceforløb målrettet de fagpersoner, som omgav barnet, så de kunne støtte barnet og familierne bedst muligt. Projektets organisering/ressourcer: Projektet blev finansieret af fondsmidler, og projektejeren var direktøren for Danmarks Lungeforening. Projektgruppen var organiseret i en ren projektorganisation bestående af to medarbejdere, henholdsvis en fuldtidsansat projektleder og en deltidsansat projektmedarbejder. En brugergruppe bestående 1 Der vil efterfølgende i opgaven blive refereret til projektet som Familieliv. 4

af deltagere for målgruppen af projektets aktiviteter og en styregruppe med faglig ekspertise indenfor forskellige aktuelle felter blev inkluderet i projektforløbet. Begge grupper fungerede som rådgivere for projektgruppen undervejs i projektforløbet. Projektets tidsramme og status: Projektets tidsramme blev sat til 18 måneder med opstart februar 2012 og forventet afvikling og implementering i august 2014. Projektets status er, at tre af de i alt seks væsentlige milepæle i projektet er gennemført. Det har ikke været muligt at overholde tidsplanen for projektet blandt andet på grund af en fejldisponering i forhold til bemanding af projektet. Derfor er status, at der aktuelt på projektet er en godkendt overskridelse af tidsplanen på 3 måneder. 1.2 Projekt 2 "Innovationskraft og entreprenørskab på gymnasier i Region Hovedstaden" Baggrund og formål med projektet: Projektet Innovationskraft og entreprenørskab på gymnasier i region hovedstaden 2 blev iværksat i 2009 af otte gymnasierektorer, som så et behov for at udvikle undervisningen i gymnasiet, så den levede op til de samfundsmæssige behov der er for innovation, som er en konkurrenceparameter i kapløbet om at blive den mest konkurrencedygtige og vidensbaserede økonomi i verden. Derudover søgte projektet også at arbejde i henhold til gymnasielovens 2 stk. 4, hvor der bl.a. står Uddannelsen skal tillige udvikle elevernes kreative og innovative evner og deres kritiske sans. Overordnede mål i projektet: Et mål med projektet var at udvikle undervisningskoncepter, -værktøjer og -materialer, som understøtter innovativ og entreprenant undervisning. Et andet mål var at udvikle og gennemføre en vifte af kompetenceudviklingsforløb og - aktiviteter for lærere og ledere inden for innovationspædagogik og 2 Der vil efterfølgende i opgaven blive refereret til projektet som Innovationsprojektet 5

innovationsledelse samt anvendelsen af de nyudviklede undervisningsværktøjer. Et tredje mål var at udbrede projektet til gymnasier og gymnasieafdelinger i Region Hovedstaden. Projektets organisering/ressourcer: Projektet blev finansieret af Fonden for entreprenørskab, Region Hovedstaden og EU s socialfond. Udover de otte gymnasier, der havde ansøgt om projektet, skulle 18 andre gymnasier også indgå, så der i alt var 26 deltagende gymnasier. I realiteten kom 22 gymnasier med i Innovationsprojektet. I projektansøgningen blev der søgt om 27,5 millioner kroner. Projektet var organiseret med en styregruppe, en følgegruppe og et projektsekretariat. Der blev tilknyttet ambassadører fra de medvirkende gymnasier. Arbejdsfordelingen i projektsekretariatet var klar med følgende roller: Projektlederen koordinerede delprojekter, aktiviteter og sikrede fremdriften; bogholderen var regnskabsmæssig ansvarlig, projektudvikleren (en halv stilling) varetog projektets indholdsmæssige sammenhæng, projektformidleren (en halv stilling) skulle formidle projektet udadtil og etablere rammer for samspil mellem delprojekter og aktiviteter. Projektets tidsramme og status: Projektet blev afviklet fra 2009 og afsluttet sommeren 2012. 1.3 Projekt 3 KreditStatus Baggrund og formål: KreditStatus er et projekt, som er blevet til gennem et samarbejde mellem en række banker herunder Ekspres Bank via brancheforeningen Finans og Leasing. Efter megen medieomtale omkring at finansieringsselskaber ikke tager ansvar for kundernes økonomi og uden omtanke låner penge ud til forbrugerne, som i større antal ender i RKI, blev det besluttet at lave et opslagsværktøj ( KreditStatus ) til forbrugerne og kreditgiverne. 6

Overordnede mål i projektet: De deltagende firmaer aftalte, at de skulle uploade deres kundeportefølje, herunder informationer omkring lånebeløb og restbalance, ind i et datahotel hos Experian 3. Når en kunde ansøger om et lån, kan kreditgiver bede ansøger om at give samtykke til, at kreditgiver slår kunden op i KreditStatus. Hvis ansøger giver sit samtykke, må der laves et opslag på kunden. Samtidig mente de deltagende firmaer også, at mange forbrugere havde brug for en portal, hvor forbrugeren nemt og overskueligt kunne få et indblik i deres gældsposter og restgæld. Der skulle til dette formål udvikles en webportal, hvor forbrugeren med sit NemID kan logge ind og få et overblik over deres eventuelle gæld hos de kreditgivere, som er tilsluttet aftalen. Projektets organisering/ressourcer: I hvert deltagende firma har der været udpeget en projektleder, som bl.a. har haft ansvaret for det pågældende firmas tekniske løsning samt at stille krav til løsningen og teste denne. Projektet blev overordnet styret af en projektleder, som stod for at koordinere arbejdet mellem de forskellige firmaer. Styregruppen bestod ud over projektlederen af repræsentanter fra hvert firma, direktøren fra Finans og Leasing samt repræsentanter fra Experian. Internt i Ekspres Bank benyttede man en stærk matrix-projektmodel. Det vil sige, at der er en dedikeret projektleder tilknyttet projektet, som er en del af et allerede eksisterende projektleder-team. Der blev udnævnt en projektleder og et projektteam. Projektteamet bestod af medarbejdere fra forskellige afdelinger i organisationen, som alle havde andre opgaver ved siden af projektet. En del af den tekniske udvikling blev outsourcet til det hollandske udviklingshus ISAAC. Projektets tidsramme og status: Projektet er leveret i foråret 2013. Alle de medvirkende finansielle virksomheder har på nuværende tidspunkt uploadet deres kundedata ind i 3 Experian er det firma der ejer RKI 7

KreditStatus. Ekspres Bank benytter muligheden for at slå op i KreditStatus i forbindelse med deres gennemførelse af kreditvurdering. 1.4 Projekt 4 Patientforløbet Kronisk Hæmodialyse Baggrund og formål: Hillerød Hospital havde, som en del af Vision 2012, til opgave at beskrive ca. 30 diagnosespecifikke patientforløb. Baggrunden for, at Nefrologisk Afdeling udvalgte Patientforløbet Kronisk Hæmodialyse 4, var, at disse behandlingsforløb var livslange forløb og komplekse, og det havde betydning for patienternes overlevelse, at behandlingen var veltilrettelagt og af høj kvalitet. Projektets to formål var 1) at arbejde systematisk med patientforløb og tilbyde ensartet høj kvalitet i pleje og behandling samt 2) at forløbet skulle tjene det formål at tilrettelægge et sammenhængende patientforløb for patienter i kronisk hæmodialyse og i den forbindelse definere den organisatoriske, patientoplevede og sundhedsfaglige kvalitet. Projektet havde to målgrupper: 1) Patientgruppen, som patientforløbet rettede sig imod, 2) Frontlinjepersonalet, som skulle implementere patientforløbet. Overordnede mål i projektet: Det overordnede mål for udarbejdelse af patientforløb var, at patientforløbene skulle hjælpe til en forberedelse af hospitalet til to forestående akkrediteringer. Fra hospitalets Vision 2012 var der udvalgt otte mål, som projektet også skulle opfylde. Projektets organisering/ressourcer: Hospitalets direktion stod som opdragsgiver, og en vicedirektør stod som sponsor. Projektet var sat op i en matrixorganisation i afdelingen, med direktionen som sponsor og den ledende overlæge som projektejer. En overlæge med særlig ansvar for Patientforløbet blev formel projektleder. Dog blev der i praksis lavet en delt projektledelse mellem Udviklings- og 4 Der vil efterfølgende i opgaven blive refereret til projektet som Patientforløbet 8

Kvalitetskoordinatoren (UKK), der i det daglige var tovholder for projektet og projektkoordinator. UKK`eren lavede løbende opfølgning med projektdeltagerne i forhold til fremdrift og udvikling af deltagerne færdigheder, f.eks. i Office-pakken etc. Projektgruppen bestod af to overlæger, en UKK, to sygeplejersker og en sekretær. Ingen af projektdeltagerne eller projektlederne var købt fri til udelukkende at arbejde med projektet. Projektets tidsramme og status: Projektperioden varede otte måneder fra september 2009 til april 2010, svarende til ca. 1200 timer. Projektet er afsluttet, og produktet er leveret til drift. Det bliver løbende revideret og monitoreret i forhold til de tre kvalitetsben (Sundhedsfaglig, Patientoplevet og Organisatorisk Kvalitet). 2. Retningslinjer for gruppens samarbejde og beslutningsproces Forud for tilblivelsen af projektopgaven fastlagde gruppen, retningslinjerne for samarbejdet ved hjælp af en samarbejdsaftale, som blev diskuteret og drøftet i fællesskab ud fra følgende punkter: Forventninger til og mål med projektet: Ambitionerne i gruppen var forskellige og afhang af den enkeltes baggrund og faglighed. I fællesskab kom gruppen frem til følgende to mål for projektet: 1. Gruppens medlemmer skal opnå indblik og forståelse for operationaliseringen af de enkelte projektlederværktøjer. 2. Opgavens kvalitet skal være af en sådan karakter, at den bidrager til, at det enkelte gruppemedlem får det bedst tænkelige grundlag for at gennemføre eksamen med et individuelt tilfredsstillende resultat. Ambitionsniveauet for gruppens medlemmer for en eksamenskarakter ligger mellem 7 og 12. 9

Motivation: Motivation var for gruppen defineret ved tilstedeværelsen af følgende elementer i arbejdsprocessen: En klar struktur i opgaveløsningen og tydelige deadlines, dog med mulighed for fleksibilitet. Samtidig mulighed for kontinuerligt i processen at sparre, diskutere og få feedback, skriftligt såvel som mundtligt. Arbejdstid og individuel indsats: Gruppemedlemmernes forskellige private og arbejdsmæssige situation dannede basis for vedtagelsen af, at det enkelte medlem havde en høj grad af individuel frihed i planlægningen og strukturingen af egen arbejdsindsats. Det forudsættes dog, at de tildelte opgaver blev løst, således at de imødekom gruppens samlede forventninger til kvaliteten af det producerede materiale som beskrevet i punktet forventninger. Det enkelte gruppemedlem har pligt til at meddele gruppen, hvis man ikke vil være i stand til at overholde en deadline. Denne melding skal som udgangspunkt gives to dage før deadline. Kommunikation: Gruppens medlemmer er fordelt på to landsdele, hvorfor gruppen vedtog at minimere brugen af fysiske møder. Den primære kommunikationsform blev derfor aftalt til at være ugentlige Skype-møder med udfærdiget dagsorden og fast ordstyrer. Sekundær kommunikationsform blev fysiske møder. Gruppen aftalte fire fysiske møder, henholdsvis et tre uger efter opstart af projektopgaven, et i forbindelse med 3. seminar, et kort før aflevering og endelig et sidste møde efter aflevering. Alle møderne, undtagen det sidste, havde til formål at evaluere på status for opgaverne samt processen. En OneNote folder på Skydrive blev oprettet og dannede basis for samlingen af det skrevne materiale. Dagsordner, referater, opgavelister og andet materiale, som blev anvendt, skulle løbende opdateres af de enkelte gruppemedlemmer. Det var det enkelte gruppemedlems pligt at sørge for tydelig skriftlig kommunikation. Den kommunikation, som derudover fandt sted mellem de 10

enkelte gruppemedlemmer, for eksempel i forbindelse med individuel sparring i løsningen af de enkelte opgaver, blev ikke fastlagt i forhold til valg af medier. Det blev besluttet, at det var op til den enkelte at benytte den kommunikationsform, der var mest hensigtsmæssig. Konflikthåndtering: I opstartsfasen brugte gruppen ikke tid på at gennemgå rollerne, set i forhold til Belbin s ni rollemodeller eller lignende teoretisk baserede rollemønstre (Mac & Ejlskov, 2009: 76).Vi prioriterede i højere grad at diskutere grundlaget for projektet ud fra samarbejdsaftalen, samt at få det teknologiske grundlag for kommunikationen på plads, før vores veje skiltes. Dog blev gruppens roller diskuteret i forbindelse med håndteringen af konflikter. Gruppen har fokuseret på, hvordan disse kunne tages i opløbet, og hvordan gruppen kunne lære af dem. Det blev vedtaget, at såfremt et gruppemedlem oplever en konflikt i forhold til et andet medlem, så er det den enkeltes ansvar at tage kontakt og få afklaret dette. Men man forpligter sig til at reflektere over begge parternes position, inden man tager kontakt. Gruppen har som led i konflikthåndteringen indført konceptet frit lejde, som et afsluttende punkt på dagsordenen for møderne. Her er der mulighed for at komme med indrømmelser eller ytringer i forhold til, om der er noget ved samarbejdet som nager. Udtalelserne betragtes som konstruktiv kritik og anvendes positivt i processen. Beslutningsproces: Gruppen brugte en del tid på at udvælge, hvilke projekter, der skulle bringes i spil i forhold til opgaven. Fire af gruppens i alt fem medlemmer havde et aktuelt projekt. Projekterne var vidt forskellige, og gruppen besluttede derfor at anvende alle fire projekter som basis for opgavens besvarelse for derved at få størst mulig bredde og indsigt i forskelligheden indenfor projektarbejde. Gruppens medlemmer vurderede ud fra projektbeskrivelserne projekternes styrker og svagheder i forhold til, hvilke projekter der ville være bedst egnet til besvarelse af de enkelte delspørgsmål i opgaven. Da det jo naturligvis kun er én enkelt person, som sidder inde med information om det 11

enkelte projekt, har det været naturligt, at det har været den pågældende person, der har stået for de besvarelser i projektopgaven, hvor deres projekt er blevet bragt i spil. Der bliver dog som en del af processen i forhold til alle spørgsmålene anvendt en 2. skriver, som har haft til opgave at gennemlæse besvarelsen og sparre med 1. skriveren. Sluttelig læses hele opgaven af alle gruppemedlemmer forud for endelig opsætning og aflevering af projektet. Det er blevet besluttet, at projektet skal være helt færdigt og kunne trykkes minimum to dage før den fastsatte deadline for aflevering. I gruppens optik er nogle af spørgsmålene afhængige af hinanden. Dette, og det faktum at dele af projektet skal afleveres til review, har været styrende for rækkefølgen for færdiggørelsen af de enkelte delopgaver i projektet. De enkelte opgavers deadlines med deraf følgende mødeaktivitet og arbejdsfordeling er blevet indskrevet i et GANTT-diagram for at sikre overblikket hos det enkelte gruppemedlem. Gruppen vedtog, at et medlem af gruppen skulle have rollen som tovholder på processen. Vedkommende har haft en stor grad af medbestemmelse i forhold til korrekturlæsningen og overblik over selve opgavens opbygning. Det er blevet fastlagt, at ovenstående samarbejdsaftale bliver evalueret af gruppen i forbindelse med mødet på 3. seminar. Dette er afstedkommet af vores viden om, at projektarbejdet er en løbende proces, og at forhold i gruppen kan ændre sig undervejs og dermed afkræve en ændring af vores arbejdsmetoder (Comisso & Pries-Heje, 2011: 33). Det forventes også i høj grad i gruppen, at vi kan få konstruktive inputs i forbindelse med evaluering af processen, rollefordeling, metodik, brug af kommunikationsmidler og denne samarbejdsaftale, når projektet er afsluttet. 3. Interessentanalyse I dette afsnit vil to metoder til udarbejdelse af interessentanalyser blive præsenteret. I projektet Familieliv præsenteres hvordan en indledende interessentanalyse kan udarbejdes. Dette for at illustrere den metode, der kan anvendes til udarbejdelsen af en interessentanalyse i den fase Kousholt benævner Før projektet besluttes (Kousholt, 2012: 158). Den detaljerede interessentanalyse er udarbejdet med baggrund i oplysninger fra projektet 12

KreditStatus for at illustrere en metode, der kan anvendes i projektfasen Planlægning og specifikation (Kousholt, 2012: 231). Denne struktur i afsnittet er valgt bevidst for at illustrere Kousholts pointe om, at detaljeringsgraden af informationerne omkring et projekts interessenter varierer, afhængig af den fase projektet befinder sig i (Kousholt, 2012: 202), samt hans pointe om at indhentning af viden omkring et projekts interessenter bør indarbejdes løbende i projektets forskellige faser for derved at kunne sikre, at projektets slutprodukt stemmer overens med interessenternes forventninger og krav. 3.1 Interessentanalyse for Familieliv I projektet Familieliv blev der i den indledende fase Før projektet besluttes på baggrund af en brainstorm identificeret 17 forskellige interessenter (bilag 1). De enkelte interessenters forventninger, krav samt relation til projektet blev ikke klarlagt. Ifølge Kousholt er formålet med en indledende interessentanalyse udelukkende at få samtlige interessenter bragt frem (Kousholt, 2012: 158). Dette har været tilfældet med den handling, der er blevet gjort i projektet Familieliv ved identificeringen af de 17 interessenter. I dette afsnit vil vi dog gå skridtet videre i den indledende interessentanalyse og udbygge, hvordan man kan få mere viden omkring de identificerede interessenter i Familieliv. Det sker ved at anvende Kousholts interessentkort som metode til opdeling af interessenterne i grå eminencer, gidsler, ressourcepersoner og eksterne interessenter (Kousholt, 2012: 206) og herved indsamle information om de enkelte interessenters relation og indledende forventninger til projektet. Fordelingen af de 17 interessenter i interessentkortet er udført på baggrund af en besvarelse af blandt andet følgende spørgsmål: Hvordan forholder den enkelte interessent sig til projektet (positivt/negativt)? Hvilke behov og ønsker har den enkelte interessent til projektets produkt? Hvilken magt har den enkelte interessent i projektet? 13

Den vigtigste årsag til at afklare og besvare ovenstående spørgsmål i forhold til de enkelte interessenter er, at den indledende interessentanalyse fungerer som basis for den løbende opdatering af interessenterne undervejs i projektforløbet. Informationerne omkring de enkelte interessenter giver projektlederen mulighed for at forstå det spændingsfelt projektet befinder sig i, i forhold til projektets omfang, organisering, kommunikation og de indlejrede risikoer i projektet. Disse fire områder vil blive påvirket af de interessenter, der indgår i projektet (Kousholt, 2012: 278), og derfor er det væsentligt, at man som projektleder afsætter tid til identifikationen af projektets interessenter. I nedenstående figur 1 kan der aflæses, hvordan de 17 interessenter i projektet Familieliv fordeler sig i interessentkortet efter besvarelsen af ovenstående spørgsmål (Kousholt, 2012: 205): Gidsler Ressourcepersoner Sekretær i Danmarks Lungeforening Eksterne interessenter Forældre til lungesyge børn og unge Lungesyge børn og unge Formand for Netværk for familier med alvorligt lungesyge børn Sundhedsplejersker Pædagogisk personale Frivillige instruktører (idræt, spejder mv.) Læger Lungesygeplejersker Familieterapeuter Grå eminencer Fagblade Fagforeninger Kommuner Andre patientforeninger Frivillige foreninger Frivillige i Danmarks Lungeforening Figur 1 Interessentkort til Familieliv Direktør for Danmarks Lungeforening Ekstern konsulent for Danmarks Lungeforening Hjerting Kystsanatorium Dansk BørnelungeCenter 14

Udarbejdelsen af den indledende interessentanalyse med udgangspunkt i interessentkort metoden klarlægger at hovedparten af interessenterne i Familieliv betragtes som ressourcepersoner og dermed potentielt har stor magt til at influere på projektet. Derfor ligger der et stort arbejde i kommunikationsplanen i forhold til at inkluderer disse interessenter i de forskellige faser i projektet. Derved opnås en grundig afklaring og belysning af deres forventninger og krav til projektets slutprodukt. Derudover kan der konkluderes, at nogle af de interessenter, der betragtes som ressourcepersoner, grå eminencer og eksterne interessenter dækker over en meget bred gruppering. Det gælder f.eks. sundhedsplejersker, pædagogisk personale, frivillige instruktører (idræt, spejder mv.), læger, lungesygeplejersker, kommuner og Hjerting Kystsanatorium. Den meget brede definition af de forskellige interessenter er et område, som det, i den videre interessentanalyse, er vigtigt at have for øje at nedbryde til at fokusere på specifikke personer, da det vil lette styringen med og kommunikation i projektet i de senere faser og dermed forankringen af projektet. Kousholt pointerer dog, at netop i fasen Før projektet besluttes er hensigten med indsamling af viden omkring projektets interessenter at få et groft overblik over spekteret af interessenter. Men et groft indblik, som har stor betydning for, hvordan der videre fremadrettet lægges en strategi for indsamling af viden omkring de enkelte interessenter, som er vigtig og nødvendig for Familielivs videre sikring af forankringen af slutproduktet. 3.2 Interessentanalyse for KreditStatus Der blev ikke udarbejdet en overordnet interessentanalyse for KreditStatus for de tilmeldte firmaer, men de individuelle projektdeltageres roller og opgaver blev ridset op ved projekts start. Rollerne fordelte sig således, at Experian stod som sælger af løsningen, og de tilsluttede firmaer, som stod sammen i interesseorganisation Finans og Leasing, var køberne. Til trods for at den tekniske løsning var besluttet, havde flere af de tilsluttede firmaer egne ønsker til løsningen. Internt i Ekspres Bank blev der heller ikke lavet en 15

dybdegående interessentanalyse. De personer, som havde en andel i projektet og hermed interessenterne, blev en del af den projektgruppe, der blev nedsat. Løbende igennem projektets faser skal man gennemgå sin interessentanalyse for at se, om der skal laves ændringer. Når projektforløbet er godt i gang, bør man lave en mere dybdegående interessentanalyse. Dette kunne gøres ud fra Kousholts fem-trins interessentanalyse (Kousholt, 2012: 278). Vi har herunder beskrevet fem-trins interessentanalysen, og hvad man har gjort i praksis i KreditStatus, dog uden at det har været en bevidst anvendelse af modellen i projektet. I trin 1 tager man udgangspunkt i de interessenter, man allerede har fundet, og ser, om der er kommet nye til, og hvad deres rolle er i projektet. I KreditStatus blev der på dette tidspunkt besluttet, at man blev nødt til at have en intern kommunikationsmedarbejder med i projektgruppen, da man havde identificeret at kommunikationen til kunderne var afgørende. I trin 2 prioriterer man interessenterne. Hvem er de vigtigste, og hvem skal man ikke bruge så meget tid på? I KreditStatus var de andre firmaer vigtige interessenter. Det var afgørende for projektet, at alle firmaer overholdt de aftalte deadlines, da det ellers kunne gå ud over "go live" datoen. Internt i Ekspres Bank var RISK 5 afdelingen vigtig. Da det i sidste ende var dem, som skulle bruge løsningen til deres kreditvurdering, var det vigtigt, at løsningen blev lavet, så resultatet kunne bruges i Ekspres Bank s nuværende setup. Også den juridiske afdeling var vigtig. Det var afgørende, at løsningen overholdt de lovmæssige regler på området. På daværende tidspunkt i projektforløbet var de øvrige medarbejdere ikke afgørende interessenter, da de havde lille indflydelse på den tekniske løsning. I trin 3 gennemgår man interessenternes interesseområder. Hvad bidrager de med, og hvad er deres forventning til projekts slutprodukt? I KreditStatus var det RISK afdelingen, som havde en stor interesse i projektet. De bidrog med mange forslag til løsningen, og de gjorde fra start klart, hvilke krav de 5 RISK afdelingen er ansvarlig for kreditvurdering. 16

havde til løsningen. Kundeservice havde det krav, at arbejdet med KreditStatus ikke skulle tilføre dem meget ekstra manuelt arbejde i hverdagen. I trin 4 forsøger man at afdække hvilke mulige konflikter og koalitioner, der kan være internt mellem interessenterne og mellem projektet og interessenterne. I "KreditStatus" kunne en mulig konflikt være mellem de forskellige firmaer og Experian, som var sælger af løsningen. Det var næsten uundgåeligt, at der ville blive stillet spørgsmål til den tekniske løsning, og der ville løbende blive lavet ændringsforslag til den løsning som Experian havde lavet. Dette kunne give en konflikt mellem de enkelte firmaer og Experian. I trin 5 laves en evaluering af de observationer, man har lavet i trin 1-4. Dette vil hjælpe til at lave nogle af de andre opgaver i projektforløbet, bl.a. fastlæggelse af mål og risikoanalyse. Til trods for at der ikke blev lavet en egentlig interessentanalyse for KreditStatus, blev der stadig, på baggrund af viden om nogle af interessenterne, lavet en risikoanalyse, bl.a. for hvordan kunderne ville modtage projektet. Men også for hvad der skulle ske, hvis ikke alle firmaer kunne lave den tekniske løsning. 4. Beskrivelse af projektmodel I det følgende vil projektmodellerne for de to projekter Innovationsprojektet og Patientforløbet blive beskrevet. Fælles for de to projekter er, at deres projektmodeller er udarbejdet specifikt til de enkelte projekter i deres pågældende virksomheder. Begge projekter er lavet i Region Hovedstaden, som overordnet virksomhed. Den officielle projektmodel for Region Hovedstaden er PRINCE2 4.1 Innovationsprojektet Innovationsprojektet var et 3-årigt regionalt udviklings- og innovationsprojekt, der involverede 22 gymnasier i Region Hovedstaden. Projektet var organiseret med en styregruppe, en følgegruppe og et projektsekretariat. Projektgruppen bestod af 30 personer. Projektmodellen var 17

karakteriseret ved en vandfaldsmodel med en fast fremskridende projektplan med 7 faser 6. Milepælene i projektet angav, hvornår hver fase blev afsluttet. Hvis man ser på forløbet i Innovationsprojektet har faserne overordnet været initiering, planlægning, udførelse, overvågning & kontrol og afslutning (Kousholt, 2012: 64). Initiering fandt sted, da rektorerne fra forskellige gymnasier gik sammen om at undersøge, hvorvidt det ville være muligt at lave projektet. Planlægningen fandt sted, da rektorerne, som initiativtager sammen med repræsentanter fra regionen, satte sig for at lave projektet. De gik i forhandlinger om mål, indhold samt projektansøgningen med beskrivelse af projektets organisering, indhold, forløb og aktiviteter. I denne fase blev projektsekretariatet etableret. Selve ansættelsen af projektlederen skete på et senere tidspunkt, hvilket betød at mål og indhold var udtænkt og forhandlet på plads, da projektlederen blev tilknyttet. Men projektlederen fik ansvaret for udførsel, overvågning & kontrol og afslutning af projektet. I det der var nedsat en styregruppe, som bestod af rektorer fra de respektive gymnasier, muliggjorde det, at projektforløbet blev lettet, idet styregruppen havde overblikket samt beslutningskompetencen. Samtidig var det også en svaghed at styregruppen udelukkende bestod af rektorer, idet indgangsvinklen til projektet kun blev set fra en enkel interessents synspunkt, da ingen af projektets andre interessenter blev inkluderet i styregruppen (Kousholt, 2012: 83). Når man ser på teorier for projektmodeller og ledelse, kan man genfinde flere elementer i faserne i PRINCE2 modellen (Kousholt, 2012: 80). Modellens syv processer har samme overskifter som Innovationsprojektet. Som eksempel kan processen overordnet ledelse godt beskrives som gennemgående, som PRINCE2 beskriver. Med overordnet ledelse refereres til at styregruppens arbejde i denne proces er gennemgående i projektet og spænder over alle faserne. 6 Afsnit 9 Oprindelig milepælsplanlægning i Innovationsprojektet 18

I projektet var der syv faser, som skulle styres gennem forløbet, og disse kunne være relevant at benævne styring af produktleverancer. Et produkt i Innovationsprojektet svarer til gennemførsel af en aktivitet, dvs. f.eks. et kompetenceudviklings forløb, et pilotprojekt afviklet med elever, en studietur eller lignende. Styring af produktleverancer var en af projektlederens opgaver. Der skulle ske en styring af de enkelte faser, bestemte milepæle skulle opnås, budgetter skulle overholdes og timer skulle styres Andre eksempler på sammenfaldende overskrifter på faserne kan nævnes: start, initiering, styring af en fase, ledelse af en faseovergang og afslutning. Der var ikke indbygget iterationer i Innovationsprojektet. Det hindrede dog ikke, at opsamlede erfaringer på de enkelte skoler fra de enkelte pilotprojekter kunne indgå i udformningen af efterfølgende pilotprojekter (der var fire pilotprojekter på hver skole). Det var dog ikke indarbejdet i projektmodellen, så det forekom kun tilfældigt. 4.2 Patientforløbet Hillerød Hospital startede i 2009 med at udarbejde patientforløbsbeskrivelser ved brug af en fast styret projektform. Alle hospitalets afdelinger skulle anvende den samme patientforløbsmodel, uafhængig af hvilken type patientforløb, der skulle beskrives. Dette var for at gøre projektet styrbart og overskueligt. Målet var herved at forberede hospitalet til to akkrediteringer. Direktionen, der var opdragsgiver, nedsatte en styregruppe. De besluttede, at alle afdelingerne skulle udarbejde 30 diagnosespecifikke patientforløbsbeskrivelser over tre år, med en leverance på 10 beskrivelser pr. år. Principperne bag den valgte model var at etablere aktiviteter, der løbende, og allerede fra opstartsfasen, understøttede implementeringen og gennemførelsen af patientforløbsbeskrivelsen. Ved hvert faseskift var der en leverance, som skulle godkendes af styregruppen, før projektet kunne gå videre, på linje med tankerne i Stage/gate modellen samt i PRINCE2- modellen (Kousholt, 2012: 46, 81). Modellen, der blev arbejdet efter blev ikke 19