At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for VELUX BI Strategi Business Process Responsible. Ansvarlig for IT udvikling indenfor Finans, HR, BI samt Salg og Marketing 2

Kort om VELUX Privatejet virksomhed grundlagt i 1941. Fremstiller og sælger ovenlysvinduer. VELUX har et af de stærkeste brand s indenfor byggeindustrien VELUX gruppen har cirka 10.000 ansatte Produktionsselskaber i 11 lande og salgsselskaber i næsten 40 lande 3

IT og forretningen Idag er det stort set umuligt at drive forretningen uden samtidig også at benytte IT i den ene eller den anden form Udviklingen på IT området sker idag så hurtigt at selvom mange mener at det er forretningen der skal drive IT så er det faktisk ofte det omvendte der sker: Muligheden for at handle over nettet presser os til at professionalisere denne gren af forretningen Eksistensen af sociale medier som Facebook tvinger os til at holde øje med hvad der skrives om os i cyberspace Den øgede digitalisering får flere og flere kunder til at henvende sig med ønsker om EDI løsninger fremfor gammeldags fakturering og ordrebehandling Selv i de mest fremadsynede virksomheder kan det til tider virke som om man konstant halter efter den teknologiske udvikling og at det IT vi implementerede igår lynhurtigt overhales af nye og bedre løsninger som vi naturligvis også må have Presset på forretningens evne til at udnytte IT og IT afdelingens evne til at implementere IT er dermed støt stigende 4

Proces optimering og IT Mange virksomheder har i flere år arbejdet løbende med procesoptimering Også i VELUX arbejder vi med procesoptimering og Lean. I begyndelsen primært indenfor produktion senere også i support funktionerne og nu også i vores salgsselskaber Selvom den rene tankegang i forbindelse med Lean er at forbedre processer uden at investere penge eller skubbe arbejde over på andre afdelinger, så er det oftest ikke sådan at det ender Procesoptimering har en tendens til i mange tilfælde at munde ud i en række konkrete investeringer i IT Disse investeringer er ikke synlige når Lean projektet startes og der er som oftest ikke budgetteret med dem. Alligevel forventer forretningen nærmest automatisk at IT afdelingen står på spring for at opfylde disse effektiviserings projekter da ledelsen jo som oftest står bag beslutningen om at procesoptimere Endnu engang sættes IT afdelingen under pres for at kunne levere den nødvendige assistance til forretningen 5

Optimering af selve IT leverancen Gennem de sidste mange år har flere virksomheder valgt at outsource hele eller dele af deres IT leverancer. I VELUX har vi også valgt at følge denne strategi Der kan være mange årsager bag en outsourcing, heriblandt: Ønsket om at fokusere på kernekompetencer fremfor IT Svært at rekruttere de nødvendige IT kompetencer Muligheder for at få ydelser til en anden pris Det virker imidlertid lidt som et paradoks at svaret på at levere IT hurtigt og skræddersyet til forretningen og dens behov skulle være at lægge IT i hænderne på mennesker i en helt anden virksomhed som måske opererer fra den anden side af jordkloden Imidlertid oplever mange virksomheder der stadig har deres egen IT afdeling at disse medarbejdere nogle gange opfører sig som om de sad på den anden side af jordkloden og i en helt anden virksomhed I begge tilfælde er udfordingen derfor at få bygget bro mellem systemer, processer og mennesker 6

Forretningsdrevet IT I årene op til VELUX IT outsourcing havde vi i VELUX Group Accounting & Finance arbejdet meget intenst med at forbedre vores globale BI system I begyndelsen troede vi at opgaven alene handlede om at finde ud af hvad vi ville rent forretningsmæssigt og så lade IT afdelingen implementere dette For os i projektet stod det imidlertid hurtigt klart at man ikke kunne fraskrive sig både at skulle tage stilling til det mere IT tekniske samt det forretningsmæssige Brugernes slutoplevelse er og bliver samspillet mellem teknikken og den forretningsmæssige vision og vores rolle i projektet blev at bygge bro mellem disse Ved at agere som mellemled mellem rene IT folk og forretningen som vi selv var en del af kunne vi sikre at de IT leverancer der blev leveret levede op til forretningens krav Få år senere outsourcede VELUX IT og vores evne til at bevare broen mellem IT og forretningen blev sat på en endnu hårdere prøve 7

IT organisationen i VELUX Direktor of Finance & IT VELUX Group IT Governance (VG-ITG) VG-ITG Overordnet ansvarlig for VELUX IT strategi Ansvarlig for IT risk management Ansvarlig for infrastruktur setup og projekter Ansvarlig for kontraktstyring af IT partnere BPR alignment BPR Sales & Marketing BPR Logistics BPR Manufacturing BPR Finance, HR, Reporting BPR Kontaktpunkt for IT udvikling inden for de enkelte funktionelle områder Porteføljestyring af aktiviter indenfor de funktionelle områder Sikre at IT beslutninger træffes indenfor den eksisterende beslutningsmodel i VELUX Sikre koordinering med de øvrige BPR funktioner Ansvarlig for IT budgettet indenfor de funktionelle områder 8

BPR og ledelsen Finans- Direktør Strategisk arbejder vi tæt sammen med de enkelte ledelsesmedlemmer for at få IT kædet sammen med VELUX forretningsmæssige tiltag Produktions- Direktør Marketings- Direktør Vi sikrer at ledelsen tager ejerskab for de IT applikationer der benyttes indenfor de forskellige dele af forretningen BPR Vi sikrer en konstant sparring omkring hvad IT koster, hvor vi kan forbedre IT og hvilke muligheder der er indenfor IT Logistik Direktør Salgs- Direktør HR- Direktør Vi faciliterer en løbende prioriteringsproces der gør at vi er i stand til at kontrollere vores IT omkostninger Vores berettigelse står og falder med vores evne til at give gode og rigtige råd samt at kunne bygge en bro mellem dem der ønsker IT udført og dem der udfører dem 9

BPR og brugerne BPR funktionen godkender alle ændringerne til vores applikationer inden de udføres af VELUX IT partner Små ændringer Sparring BPR funktionen fastlægger implementeringstidspunktet sammen med VELUX IT partner og brugeren Projekter BPR funktionen faciliterer alle større IT projekter indenfor applikationsområdet samt den efterfølgende evaluering BPR; Validering, prioritering, skedulering BPR funktionen udgør første eskalationspunkt hvis brugerne ikke er tilfreds med IT ydelsen BPR funktionen står til rådighed for sparring inden forretningen går videre med en eller flere idéer 10

BPR og IT partneren Vi følger op på hvor hurtigt IT ydelserne leveres Vi forsøger at følge op på om brugerne er tilfreds med kvaliteten Quality Cost Vi følge op på hvad IT ydelsen koster og udviklingen i omkostningerne per opgave Speed Vi tror på at det er samspillet mellem forretningskravene til hastighed og kvalitet samt applikationens natur der sætter agendaen for omkostningsbilledet Derfor et det vigtigt at have klare forretningsstrategier og et overblik over hvad disse betyder for IT applikationerne 11

Simple virkemidler I BPR funktionen forsøger vi at bevare et overblik over opgaverne med relativt få og simple virkemidler centreret omkring Lean tankegangen Dette gør os i stand til at processere mange henvendelser men også at samle et overblik relativt hurtigt. Nedenfor er angivet antal ændringer processeret indenfor SAP (Finans, HR, BW, Sales ): Budgetprocessen for den del at budgettet som jeg som BPR er ansvarlig for blev i år afsluttet på en uge takket være nedenstående simple proces: Udkast til budget udarbejdes af BPR. Der skelnes mellem drift og projekter til prioritering Budget og projektliste fastlægges sammen med det enkelte ledelsesmedlem Det enkelte ledelsesmedlem konfirmerer endeligt budgettet 12

Hvilke fordele har VELUX af BPR funktionen BPR funktionen er en integreret del af ledelsesbeslutningerne og vi sikrer dermed at IT tænkes ind i forretningsstrategien på det rigtige tidspunkt BPR funktionen coacher forretningen for at sikre at forretningen faktisk er parate til at implementere IT projektet og har strategien på plads BPR funktionen håndterer det praktiske i forbindelse med at bringe IT og forretningen sammen hvilket letter presset på forretningsprojektlederen BPR funktionen arbejder struktureret således at der altid er et overblik over de igangværende IT opgaver Den meget flade beslutningsstruktur på IT som BPR funktionen medfører en nemmere adgang til funding af IT projekter også selvom der er tale om infrastruktur investeringer 13

Hvad er udfordringerne generelt BPR funktionen mister sin berettigelse den dag vi går hen og interesserer os mere for IT ydelsen end forretningsstrategien der ligger bag ønsket om denne ydelse Alligevel bliver man som BPR nødt til at have et vist flair for IT og en interesse for at beskæftige sig med dette emne At have rollen som BPR udgør en unik magtfaktor, det er væsentlig at man aldrig misbruger denne. Vi eksisterer alene fordi VELUX har produkter som forbrugerne finde relevante. Uden produkter, ingen VELUX og dermed ingen BPR. Vi skal forblive ydmyge overfor opgaven med at forsøge at bringe IT og forretning sammen og konstant formå at blive bedre til dette På grund af IT s centrale rolle i så mange projekter føles det ofte som om at vi bliver en flaskehals i BPR funktionen. Efterspørgslens efter ens ydelser kan opstå meget pludseligt og langtfra noget man kan planlægge efter At opbygge et tæt forhold til ledelsen er ikke bare et spørgsmål om en model for hvordan man vil styre IT. Det handler også om personlige kompetencer og dermed hvem man vælger til at spille den rådgivende roller over ledelsen. Det handler om at have de rigtige folk 14

Udfordingerne lige nu i VELUX Selvom vi i VELUX mener vi er på det rigtige spor med hensyn til at styre IT så er der stadig områder som vi kæmper med: Vi kan professionalisere vores styring af IT partnere betydeligt. At gå fra intern til ekstern IT har vist sig at kræve mere styring og kontrol end vi måske først regnede med Især måling af kvalitet kan vi forbedre I dele af forretningen har man for længst taget BPR funktionen til sig andre steder skal vi først bevise vores værd. Det er en proces der kan tage år før at man vinder folks tillid Vi kan ikke gøre den samlede IT leverance bedre end summen af hvad de forskellige deltagende parter bringer til bordet. En fælles projektkultur i VELUX vil kunne løfte niveauet for vores projekter Der er fortsat applikationer som forretningen ikke kan eller ønsker at tage et ansvar for. Ansvaret ender derfor reelt hos BPR funktionen hvilket på sigt ikke er optimalt 15

Tak fordi I lyttede! Contact info: Anders Reinhardt VELUX A/S Ådalsvej, 2970 Hørsholm +45 61554498 anders.reinhardt@velux.com