PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

Transkript

1 PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012

2 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen v. John Amund Tønnes 10:00 10:20 Pause 10:20 11:20 Lean porteføljestyring i Lån & Spar Bank v. Søren Porskrog 11:20 11:45 Opsamling, diskussion og afslutning Sandwiches 2

3 Adm. direktør for Nordisk Film, John Amund Tønnes STRATEGISK BESLUTNINGSTAGNING I DIREKTIONEN 3

4 PROJEKTPRIORITERING HOS LÅN & SPAR BANK Fra 100 til 30 projekter 4

5 Hovedkomponenter Etablering af miljø Prioritering af projekter Ressourceudnyttelse Kapacitet og efterspørgsel efter ressourcer Optimering af projektporteføljen Porteføljedrift 5

6 Hovedkomponenter og system Etablering af miljø Prioritering af projekter Ressourceudnyttelse Kapacitet og efterspørgsel efter ressourcer Optimering af projektporteføljen Porteføljedrift

7 Situationen 7

8 Situationen Marked: Turbulent konkurenter går konkurs Lån og Spar: 375 medarbejdere Sund forretning uden store tab og med en sund udlånspolitik, der har sikret, at Lån & Spar næsten er gået ram forbi under krisen Udfordringen: Hårde strategiske målsætninger 100 mio DKK I basisindtjening i 2013 (2011 = 75 mio. DKK) Projektforstoppelse 100 projekter i porteføljen Ledere der ikke kan se ideen i at prioritere projekterne. 8

9 Situationen Udfordringer: Den seneste medarbejderevaluering viste, at medarbejderne var mindre tilfredse med ledelsens evne til at prioritere opgaverne. Business case bruges men ikke altid og den tages slet ikke med ind i projektet gennem dets livscyklus. Dvs., at der ikke måles på projekterne rent faktisk leverer det, der var forventet. Løsning godkendt af ledelsesworkshop: Finde en prioriteringsmekanisme, som på den ene side kan hjælpe til at skabe overblik over projekt prioriteringer og som på den anden side ikke er rigid eller omstændelig. Governance struktur: Finde en governance struktur, som inddrager alle væsentlige interessenter i prioriteringsprocessen. Dvs., at det ikke kun er IT men også forretningsområder så som Koncepter & Priser, Rådgivningscentre (RC) og Erhverv samt topledelsen 9

10 BASIS EN ØVELSE FOR LEDELSEN 10

11 Prioritering af projektporteføljen 1. Prioriter samtlige projekter efter mavefornemmelse af om de er Meget vigtige, Vigtige eller Mindre vigtige. 2. For hvert projekt vurder hvor det bidrager til vores strategi på kriterierne: 1. Øget salg (bundlinje DKK 100 mill.) 2. Omkostningsreduktion (bundlinje DKK 100 mill.) 3. Kundetilfredshed 4. Medarbejdertilfredshed 5. Regulativer 6. Sikkerhed 7. Erhverv 8. Holde forretningen kørende 3. Vægt vigtigheden af kriterierne i forhold til vores strategi 4. Sammenlign vores mavefornemmelse med prioriteringen opnået ved at vurdere på strategikriterierne (ret dem indtil vi rammer vores mavefornemmelse)

12 Eksempel Vægtede kriterier (fastlægges på workshop så vi sammen kan se hvordan det påvirker prioriteringen) 1,0 0,5 5,0 1,0 5,0 1,0 2,0 10,0 Skønnet prioritering Beregnet prioritering Øget salg Omk. reduktion Kundetrilfreds hed Medarbejder tilfredshed Regulativer Sikkerhed Erhverv Holde forretningen kørende Meget vigtigt Meget vigtigt 62, Meget vigtigt Mindst vigtigt Ovenfor er projekt 2 højere prioriteret end projekt 3 fordi det bidrager til at holde forretningen kørende og fordi det er vigtigere at holde forretningen kørende end nogle af de andre kriterier. Så selvom projekt 3 bidrager til alle andre kriterier i strategien, er det ikke nok til at rykke det op som nummer 2. Den beregnede prioritering stemmer overens med den mere grove mavefornemmelse. Fremover skal man kun forholde sig til hvilke strategiske kriterier ens projekt bidrager til og i hvilken grad (5=meget; 3=middel; 1=lidt)

13 Proces for at få prioriteringen af projekterne på plads ½ dags workshop hvor vi guides igennem prioriteringsøvelsen og ser resultatet direkte mens vi prioriterer projekterne sammen Når vi er enige, anvender vi den simple model pragmatisk for vores fremtidige projekter Modellen justeres når vores strategi ændre sig Som forberedelse til workshoppen prioriterer hver afdeling deres projekter som beskrevet (regneark fremsendes) Udbytte af workshoppen: Enighed om og gennemsigtighed i projektprioriteringen. Vi opnår konsensus om hvorfor nogle projekter er mere vigtige end andre og vi forstår alle hvorfor En simpel, gennemsigtig og pragmatisk proces som minimerer politik og hjælper os til at nå forretningsmålene

14 EFTER LEDELSESØVELSEN 14

15 Etablering af ny model for prioritering af projekter Vi etablerer en ny model til prioritering af projekter baseret på deres bidrag til Lån & Spar s strategi. Det gør vi: For at sikre, at de projekter som bidrager mest til strategien også prioriteres højest ved eventuel ressourceknaphed. For at øge bevidstheden om at ikke alle projekter er lige vigtige for banken. For at øge fokus på det der giver penge i kassen på kort og på lang sigt.

16 Vægtet projektprioritering Alle projekter listes i Projektregisteret (i Excel) Alle projekter vurderes i forhold til de strategiske mål Disse danner grundlaget for den beregnede prioritering af projekterne Vurderingskriterierne er: Øget salg, Omk. reduktion, kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og lov-sektor

17 Projektprioriteringen Ledelsesvurdering og vægtet prioritering Ledelsesvurdering anvendes til at opprioritere projekter, som ikke score højt i den beregnede prioritering, men som ledelsen vurderer burde gøre det.

18 Projektprioriteringen Vægtet prioritering og vægte Baseret på vigtigheden i forhold til strategien beslutter ledelsen årligt med hvilke vægte de strategiske temaer skal vægtes. Disse danner basis for projekternes berengede prioritering.

19 Projektprioriteringen Vægtet prioritering og vurderinger Tilsammen danner de individuelle vurderinger fra projektindstillingerne (samt ledelsens vurdering) grundlaget for beregningen af den beregnede score og dermed den beregnede prioritering.

20 Metrikker er blevet tilføjet til skabelonen for projektindstillingen KOPI af Projektindstillingen her! Projektets bidrag til strategien SKAL angives i projektindstillingen.

21 Proces for at få prioriteringen af projekterne Intern afdelingsreview, forslagskasse m.v. Godkendelse af projektindstilling Godkendelse projektinitiering Godkendelse af leverance G0 G1 G2 G3 Fase Behov/Idé Indstilling Planlæg-ning Gennemførsel Afslutning Fase mål Opsamle ideer Forankring i forretningen Projektgrundlag Gennemføre projektet Opfølgning på udbytter Obligatorisk output Idéforslag Projektindstilling Business case Projektkommisorium Revideret Business case Projekgrundlag Afhænger af funktionsområde (IT, marketing, konceptudvikling, HR m.v.) Dokumentation Præsentation Projektlivscyklus Udarbejdelse af projektplan Eksekvering af plan Realisering af udbytter Intern afdelings-review Review af projektkoordineringsgruppen Opdatering af projektporteføljen

22 Ny projektindstillingsproces Hvordan bliver projektindstillinger evalueret? Indstil Registrer Assesse Score & Ranke Prioritere Allokere ressourcer Igangsæt projekt Indstil Færdiggørprojektindstilling og aflever til repræsentanten for porteføljestyringsgruppen Registrer 1 dag til at registrere ny projektindstilling Assesse, Score & Ranke 5-10 dage til at assesse og score projektindstilling baseret på indvirkning på andre initiativer Prioritere og allokere ressourcer Beslutning om at acceptere/afvise projekt baseret på projekt- prioritering og ressourcetilgængelighed Igangsæt Projekt Begynd projektaktiviteter Projektporteføljen tages op til vurdering hver uge af porteføljegruppen, som består af en beslutningsdygtig repræsentant fra hver af områderne: Koncepter & priser, Økonomi, HR, IT og Direktion

23 Resultatet se årsberetningen!!! 23

24 Resultatet se årsberetningen!!! 24

25 Resultatet se årsberetningen!!! 25

26 Læring Det kan gøres meget meget let. Implementering er IKKE vanskeligt!! I mange organisationer er Knowing-Doing-Gap virkeligt! Viden er ikke altid lig succesfuld eksekvering. Projektporteføljestyring kan implementeres og mestres på en meget lavpraktisk måde. Det er IKKE et mysterium. Ikke alle har samme behov: Nogle har behov for nogle af nedenstøende andre har behov for alle: Strategisk alignment Balanceret portefølje Maksimering af værdi Ressource-udbud mod efterspørgsel Kompetencemiks mod krav 26

27 Læring Sikre at der er klar ledelsesopbakning Start småt og demonstrer succes Overgør ikke processen Brug simple tools Design, så alle får værdi af arbejdet Start ikke med mindre du kan stå distancen 27

28 Møder i 2012 Prioritet Tema 1. Mar. Strategisk prioritering af projekter i en kompleks organisation. 17. Maj. En overraskelse! 30. Aug. Det gode porteføljebeslutningsmøde 20. Nov. Hvorfor gør organisationen ikke bare det, vi véd virker? Showstoppers. 28

29 Næste møde i PMO Forum: 27. April 2012 Tema: En overraskelse!! Til mødekalenderen: Fredag 17. Maj

30 De bedste mødes på toppen peakconsulting.dk Helle Falholt Tel Søren Porskrog Tel Kurser i P3O samt kursuskatalog på P3O appendix om opbygning af Management Dashboards P3O whitepaper Portfolio-, Programme-, and Project Management Maturity Model P3M3 whitepaper 30