Håndbog i overlevelse Et arbejdsredskab udarbejdet af Elisabeth Plum i samarbejde med Chefgruppen, HK/Kommunal. Mange ledere i kommunerne står midt i et vadested nu, hvor kommunesammenlægningerne står for døren eller måske allerede så småt er gået i gang. Hver dag sine nye spekulationer og ideer til, hvordan stregerne skal slås, og hvem der skal løse hvilke opgaver. I nogle kommuner er udfaldet måske mere eller mindre givet, mens der andre steder er stor usikkerhed. Bliver der plads til mig i den nye organisation? Mister jeg indflydelse og status? Hvem bliver mine overordnede? Både ledere og medarbejdere oplever usikkerheden, men lederne har et særligt ansvar i denne situation. De skal sørge for at lede og støtte medarbejderne, så de nuværende opgaver løses til høj kvalitet i den nuværende struktur, samtidig med, at de skal forberede og muliggøre overgangen til den ny struktur. I kulisserne skal lederne udøve god forandringsledelse (fusionsledelse), så medarbejderne bliver medspillere i ændringsprocessen samtidig med, at nødvendige tilpasninger, afskedigelser og nyorientering foregår værdigt og effektivt. Det stiller store krav til lederrollen, og hertil kommer, at de også skal håndtere deres egen usikre situation. Her er det godt at huske sikkerhedsinstruktionen fra flyveturen: Tag din egen iltmaske på, før du hjælper andre. For hvis ikke lederen tager hånd om sin egen usikkerhed, er det svært at være en god leder for medarbejderne i denne situation, da det er vanskeligt at rumme medarbejdernes frustrationer, hvis man ikke har fået lidt styr på sine egne. Lederen selv Hvad er så den iltmaske, der skal give luft/energi til at hjælpe andre? Det er at passe godt på sig selv og tage maksimal indflydelse over sin egen situation. Lederen formodes at være den store og fornuftige, der kan hjælpe og mane til besindelse, når de store følelser kommer i spil. Det er dog vigtigt, at lederen passer godt på sig selv, og drager omsorg for sit eget velvære som leder og som privatperson. Det handler om at have et sted, hvor man er helle og kan få luft for sine bekymringer og frustrationer og sine håb og drømme. Ved at sætte ord på det uoverskuelige kommer det ned på jorden, og kan sorteres og prioriteres. En samtalepartner kan give hjælp til at se situationen fra nye vinkler og se flere handlemuligheder. Det er oplagt at tale med familiemedlemmer og gode venner, men nogle ting kan bedst vendes med en lederkollega, der står i samme situation eller en neutral person udenfor organisationen. Det vigtigste er, at man ikke går alene med sine spekulationer. Hvis ikke man kan bestemme suverænt over sin kommende jobsituation, kan man i det mindste bringe sig på forkant. Det er godt at tænke i flere mulige udveje for job i kommunen, for der vil sikkert gå et stykke tid, før der er klarhed over lederjobbene i den ny struktur. Måske har man et drømmejob i kikkerten i det, man regner med bliver den fremtidige organisation, men prøv også at tænke i andre placeringer, så man ikke efterlades i et tomrum, hvis alt ikke går, som man håber. I den nye større kommune (med de flere nye opgaver) vil der blive brug for mange slags nøglemedarbejdere med forskellige typer af ledelsesansvar. Lederrollerne bliver defineret og afgrænset på ny faglig ledelse, projektledelse, medarbejderledelse, koordineringsansvar, supervisorrolle og eventuelt at dele lederjobbene på en ny måde i teams. Det bliver muligt at genopfinde sig selv som kommunal leder med en ny sammensætning af ledelsesansvar. Det er også en mulighed at skifte spor. Mange lederjob bliver nemt til generalistjob, og det kan man godt få nok af. Så er det måske en mulighed at blive en faglig nøgleperson med ansvar for faglig udvikling af et af kommunens special-områder.
Lige meget, hvor glad man er for sit nuværende job og hvor meget man ønsker at blive del af ledelsen af den fremtidige organisation, så er det sundt, hvis man også tør forestille sig selv i et job udenfor den kommunale verden. Hvis man fornemmelse af, at der er andre jobmuligheder, så føler man sig ikke totalt afhængig, og må sige ja til hvad som helst. Dette er vitalt for selvrespekten og den mentale forberedelse til dysten om jobbene i den nye organisation. Man kan bruge anledningen til at nytænke sin job-fremtid, for det gør man sjældent, når den ene dag tager den anden. Det kan være, at der er en gammel drøm om et helt andet slags job, som det kunne være sundt at få konkretiseret lidt. På nogle rådhuse kan der naturligvis være en trykket stemning og puf af albuer lederne imellem, og det må ikke udvikler sig til det rene ragnarok, hvor enhver blot prøver at hytte sit eget skind. Det er nødvendigt med fælles drøftelser af situationen for lederne som faggruppe og at styrke det kollegiale sammenhold på tværs af forskellige fagligheder, anciennitet og personligheder. Samtidig er der ingen, der takker den leder, der holder sig tilbage og regner med at blive belønnet for sin ydmyghed. Når topledelserne skal vælge deres hold af ledere til den nye struktur er det nødvendigt, at hver leder har sørget for at være synlig med sine kompetencer og vist resultater og konstruktiv adfærd. Men solidaritet og egen positionering er og bliver en svær balance. Det er vigtigt at vise, at man ikke tilhører Rochwool-laget. Måske er der nogen særlige opgaver, man kan påtage sig og få indflydelse på? Måske er det muligt, at træne nye lederfærdigheder, som kan komme en til gode senere - i kommunen eller på en anden arbejdsplads. Det er i orden at bruge sine erfaringer og komme med forslag i denne proces. Det er i orden at have visioner og ideer, selv om man ikke sidder i topledelsen. Som personaleleder I tider med store omstillinger er det vigtigt, at lederen kan rumme sine medarbejderes forskelligartede reaktioner og tilbyde dem et ståsted, hvorfra de kan se muligheder. Dette gælder uanset, hvordan lederen synes, at topcheferne behandler dem, for det er den lokale leder, der er garanten for den gode personaleledelse. Selv om man synes projektet bliver styret oppefra, er det den nærmeste leder, som medarbejderne følger mest opmærksomt. Den daglige ledelsesindsats er afgørende for, om medarbejderne føler sig ordentligt behandlet og bliver medspillere i processen. De enkelte medarbejdere har forskellige behov i forandringsprocessen alt efter deres alder, anciennitet, faglighed og personlighed - men alle har de brug for at føle sig forstået og støttet. Det kan lederen gøre ved at være nærværende og kunne sætte sig ind i medarbejdernes forskellige situation, og give relevant støtte og rådgivning. Noget af dette kan kun foregå ved individuelle samtaler, mens andet med fordel kan ske kollektivt, så hele enheden drøfter den usikre situation og mulighederne og strategier for at hjælpe hinanden. Det kan være godt at aftale spilleregler for, hvornår og hvordan disse drøftelser foregår, så det f.eks. ikke kun er de åbne og følelsesladede, der sætter dagsordenen. Aftal gerne særlige fællesmøder, hvor situationen drøftes og der er plads til at lufte reaktioner og følelser, idet dette også giver mulighed for at lande samtalerne i fællesskab på en konstruktiv måde. Så er det nemmere at lægge snakken og usikkerheden til side, når der skal arbejdes. Vær også opmærksom på balancen i jeres drøftelser mht. de felter, der ligger udenfor jeres indflydelse og de områder, hvor I selv kan handle og påvirke. Hvis man bruger meget på at bekymre sig om de givne omstændigheder, så får man en følelse af magtesløshed og negativ energi, og fremstår som et offer. Det er derfor vigtigt at fokusere på sine handlemuligheder, så man kan ændre på noget og vise resultater. Det gælder også for medarbejderne, at det handler om at passe godt på sig selv og tage maksimal indflydelse over egen situation. Lederen kan hjælpe dem til at forberede sig mentalt på ændringerne og til at være på forkant med egen situation. Hvilke muligheder tegner der sig, og hvad er fordele og ulemper ved forskellige mulige placeringer?
De kommende kommunesammenlægninger vil nok blive en periode, som kommunale ledere sent glemmer. Som følge af de strukturelle ændringer vil der sikkert blive kastet nogle børn ud med badevandet i iveren efter større enheder, så der skal tages afsked med noget, der egentlig virkede godt. Der bliver også lejlighed til at blive af med noget, der ikke virkede så godt, og rum for at afprøve sine gode ideer. Hvis der er mulighed for det, gør man klogt i at bruge denne periode til at udvikle sig professionelt.
Gør dig selv klar til omstillingerne et arbejdsredskab Her følger forskellige trin i en afklaring og mental forberedelse, som lederen kan bruge til at bringe sig på forkant med den usikre situation op til kommunesammenlægningerne. Sparringpartnere Brug forskellige personer som samtalepartnere. Nogle emner egner sig til at blive vendt med familiemedlemmer eller nære venner, mens andre ting bedst drøftes med en neutral udenforstående eller måske med en, der sidder i samme situation. Nogle gange har man bare brug for en, der lytter, så man kan få luft for usikkerhed og frustrationer eller sine ideer og drømme. Andre gange har man brug for at blive udfordret lidt, eller få råd og vejledning. Man skal ikke holde sig tilbage, hvis man har brug for en samtale partner. Hvem vil være god at bruge som samtalepartner? til at drøfte hvilke aspekter af situationen? Brug f.eks. nedenstående punkter som udgangspunkt i samtalerne. Og / eller skaf tid og ro til at gøre overvejelserne i enerum. Luft og mental førstehjælp Er hovedet fuldt af bekymringer og skrækforestillinger? Nogle gange bruger man meget energi til at holde forbudte tanker væk som viser sig ikke at være så farlige eller uoverskuelige, hvis man først sætter ord på. Stil dig selv spørgsmålet: Hvad er det værste der kan ske? og ved hvert af dine svar kan du gentage spørgsmålet indtil du er nået ud i enden af din egen tankerække. Er det så slemt? Bruger jeg for lidt eller for meget tid til spekulationer og indre dialoger? Stil dig selv spørgsmålet: Hvor mange procent af min tid bruger jeg p.t. på spekulationer over min situation, mens jeg er på arbejde og når jeg har fri? Hvad får jeg ud af det? Er dette OK eller kunne jeg tænke mig at ændre det? Min kommunale fremtid Hvilke typer lederjob ser det p.t. ud til, at der kunne blive i den ny organisation? Hvordan adskiller de sig fra hinanden mht. forskellige typer af ledelsesansvar så som faglig ledelse, projektledelse, koordineringsansvar, personaleledelse og ledelse i teams? Hvilke af de nævnte typer ledelsesansvar har jeg mest lyst og mod på at påtage mig? Hvordan ser mit drømmejob ud mht. de forskellige typer af ledelsesansvar? Ønsker jeg mig mange eller få medarbejdere? - og hvilken type medarbejdere? Leder i den central administration eller i en af de selvstændige virksomheder. Hvad er fordele og ulemper set med mine øjne? Som leder fungerer man ofte generalist. Kunne jeg have lyst til at arbejde som faglig specialist i stedet? Leder eller ej? Hvor vigtigt er det for mig at være leder? Hvad motiverer mig hvad driver mig? Med hvis øjne ser jeg især mig selv som leder? Mine medarbejdere? Mine overordnede? Mine lederkolleger? Mine tidligere kolleger? Min familie? Andre? Vil jeg være leder resten af mit arbejdsliv? Hvilke omkostninger er det OK at betale for at blive i mit lederjob? Hvilke omkostninger er det ikke OK for mig at betale? En fremtid et andet sted? Har jeg en gammel drøm om et andet slags job i en anden slags organisation? Skifte spor og branche. Leve af min hobby? Prøv at konkretiser ideen og test realiteterne. Kan jeg tale med nogle, der har den type job for at få ideer og gode råd? Hvem kan have gjort sig nogle erfaringer jeg kunne få glæde af at lytte til?
Bare det at tænke tanken om at realisere drømmen er sundt. Det minder en om, at livet har flere sider og muligheder end som så. Har jeg den balance jeg ønsker mellem mit arbejde og mit privatliv? Måske skal de forstående forandringer være anledning til, at jeg sadler om til den balance, der er god for mig på nuværende tidspunkt af mit liv. Synlighed og stadig udvikling Hvad er mine stærke sider som professionel person generelt? og som leder? Hvilke resultater kan jeg fremvise? Denne afklaring er en god baggrund for at tage stilling til jobtilbud i den nye organisation og i helt andre organisationer. Er der nogen særlige opgaver, jeg kan påtage mig og få indflydelse på i den aktuelle omstillingssituation? Måske er det muligt for mig, at træne nye lederfærdigheder, som kan komme mig til gode senere - i kommunen eller på en anden arbejdsplads.
Hjælp medarbejderne til at forberede sig mentalt et arbejdsredskab Lav spilleregler Det kan være en god ide at lave spilleregler for, hvornår det er i orden at tale om usikkerheden ved de kommende ændringer, og hvordan I vil gøre det. Hvis nogle medarbejdere hele tiden har følelserne udenpå, piskes der en stemning op og meget arbejdstid går med mere eller mindre konstruktive drøftelser. Aftal f.eks.: Vi sætter temaet om strukturændringerne på dagsordenen på vores kontormøder hver anden uge, for lige at høre om der er nogle, der trænger til at få luftet noget eller om der er sket noget nyt. Resten af tiden berører vi ikke emnet. Og hvis der sker afgørende nyt, indkaldes selvfølgelig til hurtigt møde. Punkter og hjælp til møderne og til drøftelser i øvrigt Lad det være en ærlig sag, at vi mennesker er forskellige, så det er i orden at reagere på forskellig måde og have forskellige behov. Medarbejderne er forskellige på mindst to dimensioner: 1. Mht. alder, uddannelsesbaggrund, erfaring hvilket giver forskellige muligheder for at finde andet arbejde, og 2. Mht. personlighed og måder at reagerer på - nogle bekymrer sig meget og er meget åbne, mens andre ikke viser så meget udenpå. Sørg for at være balanceret og spørg til både fordele og ulemper ved problemer og forhold, der tages op. Fordele kan f.eks. være flere kolleger, mulighed for bedre fagligt miljø, gøre op med noget at det, der ikke virker i dag, mulighed for efteruddannelse som led i overgangen til den nye organisering osv. Det kan det være en hjælp at sortere problemstillinger i, hvad man har indflydelse på og hvad man er interesseret i, men ikke selv kan ændre p.t. (F.eks. kan de ansatte næppe få indflydelse på hvilke kommuner der lægges sammen med hvem.) Hvad har vi ikke indflydelse på lige nu? Hvornår regner vi med at der sker noget nyt? Hvad har vi indflydelse på lige nu og hvordan vil vi bruge den indflydelse? At opsamle erfaringer og ønsker er en god måde at få afsluttet noget og gøre sig klar til det nye. Lad medarbejderne drøfte følgende spørgsmål: 1. Hvilke gode resultater har vi opnået i den gamle enhed? Hvad kan vi være stolte af? 2. Hvad har vi været utilfredse med? Hvad er ikke lykkedes for os? Hvad var ikke muligt? 3. Hvad vil vi bruge organisationsændringerne til at få realiseret? Den samme øvelse er også god at gennemgå sammen med dine lederkolleger. Fylder spekulationer om fremtiden for meget eller for lidt? Nogle medarbejdere er opslugt af bekymringer om forandringsprocessen, mens andre skubber tankerne helt væk og ingen af delene er mentalt sundt. Skab en anledning til at drøfte proportionerne i de personlige spekulationer, og stil hinanden spørgsmålene: På en skala fra en til ti hvor meget tid og energi bruger jeg p.t. på spekulationer over min/vores situation mens jeg er på arbejde. og når jeg er derhjemme? Hvad får jeg ud af det? Er dette OK eller kunne jeg tænke mig at ændre det? Hvad kan jeg gøre? Hvad kan vi gøre kollektivt? I forandringssituationer er det vigtigt med hurtig og åben information til medarbejderne, for ellers får rygterne og spekulationerne overtaget. Det er vigtigt at afmystificere situationen og give så meget information man kan. Nogle gange skal man dog frasortere nogle mellemregninger og gisninger, for ikke at bekymre unødigt og/eller blot bidrage til sensationslysten. Punkter og hjælp til individuelle drøftelser med medarbejdere Hjælp medarbejderen med at være på forkant med egen situation, ved at kunne forestille sig forskellige udgange / placeringer. Hvilke muligheder tegner der sig for dig? Hvad er fordele og ulemper ved forskellige mulige placeringer? Hvad er dine stærke sider som professionel person (og som menneske)? Hvilke resultater kan du fremvise? Hvilke typer af arbejdsopgaver bringer det bedste frem i dig?