Projekthåndbog for Ritzaus Bureau A/S

Projekthåndbog for Ritzaus Bureau A/S Ritzaus Bureau gennemfører løbende projekter for at forny og forbedre vores egne arbejdsprocesser og de produkter, vi tilbyder vores mange kunder. Denne håndbog giver svarene på, hvordan vi på Ritzaus Bureau gennemfører projekter fra start til slut. Projekthåndbogen er inddelt i 4 faser: 1. Hvorfor-fasen bekriver ideen. Denne fase skal vise om projektet skal sættes i gang eller ej. Først når Ritzaus ledelse har godkendt at igangsætte projektet kan man gå videre til 2. Hvad-fasen, hvor projektet beskrives i et kommissorium. Det er her der afsættes mål, ressourcer, tid og kvalitetskrav på projektet. Når kommissoriets indhold er godkendt, kan projektlederen gå til 3. Hvordan-fasen, som er den fase hvor projektet planlægges i detaljer. Her skrives en projektplan, som er projektets arbejdspapir gennem resten af projektet. Når projektplanen er godkendt kan projektet gå ind i den endelige fase: 4. Sådan-fasen, hvor projektet bliver til virkelighed. Februar 2012

Indholdsfortegnelse FASE 1: HVORFOR RESULTATMÅL PROJEKTETS OMFANG TEKNOLOGI FORANKRING RISIKOVURDERING BUDGETSKØN FASE 2: HVAD KOMMISSORIUM PROJEKTTITEL PROJEKTEJER PROJEKTLEDER NEED APPROACH BENEFIT COMPETITION MÅL TIDSPLAN ORGANISATION ØKONOMI KRITISKE SUCCESFAKTORER EVALUERING FASE 3: HVORDAN PROJEKTPLAN RESULTATMÅL TIDSPLAN EVALUERINGSPLAN ØKONOMI KRITISKE SUCCESFAKTORER UNDERVISNING RELATEREDE PROJEKTER INFORMATION FASE 4: SÅDAN GENNEMFØRELSE DETAILPLANER INFORMATION UNDERVISNING AFLEVERING PROJEKTET AFSLUTTES BILAG: SKABELONER 4 4 4 4 4 4 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 10 10 10 10 11 11 12 13 2

Skabelon Projektoplæg (Hvorfor?) Skabelon til projektporteføljen Skabelon Kommissorium (Hvad?) Skabelon Projektplan (Hvordan?) Skabelon Afslutning Skabelon Evaluering APPENDIX STYREGRUPPE PROJEKTEJER PROJEKTLEDER PROJEKTGRUPPE KRITISK SUCCESFAKTOR NABC 13 14 15 17 19 20 22 22 22 22 22 23 24 3

Fase 1: Hvorfor HVORFOR-fasen skal afdække, om der er tale om et projekt, der skal sættes tid og ressourcer af til at gennemføre. På Ritzau er det naturligt at benytte NABC som metode til denne fase. Denne fase optager ca. 8% af projektets samlede tidsforbrug. Denne fase udføres typisk af den, der har fået ideen. Fasens input: Fasens opgaver: Fasens formål: Fasens output: Ideer Afprøvning og eftervisning af teorier/ideer Afdækning af om der er tale om et projekt, der skal sættes i gang. Projektoplæg med indstilling til brug for ledelsesmæssig beslutning om igangsættelse (eller ej) se skabelon side XXXX Resultatmål Hvad er det vi vil bygge/lave om/etablere. Projektets omfang Hvilke midlertidige konsekvenser vil projektarbejdet få for det daglige arbejde? Hvilken ydelse/ændring/produkt producerer projektet? Hvad vil være anderledes når projektet er gennemført? Hvordan vil den daglige drift blive påvirket? Hvilke følgeprojekter vil være nødvendige? Hvem vil blive berørt af projektets resultat? Beskriv projektets indhold og afgrænsning: Hvad er med? Hvad er ikke med? Teknologi Hvilken teknologi skal understøtte projektet? Hvilke forudsætninger skal være til stede? Forankring Hvem skal eje projektet? Hvem kan skrive under, hvor vil projektet have bedst af at være placeret? Hvem vil blive berørt af projektarbejdet? Hvor mange vil projektarbejdet involvere? Hvem skal levere mandskabet? Hvordan skal slutbrugerne involveres i projektarbejdet? Beskriv hvordan slutbrugerens relation til og indflydelse på projektet vil være. Risikovurdering Hvordan vurderes sandsynligheden for at projektet bliver en succes? Hvilke forudsætninger skal være til stede, for at sikre succes en? Hvem kan være med til at sikre, at projektet bliver en succes? Har disse personer mulighed for at deltage i/støtte projektet? Hvilket tidspunkt er det bedste for projektstart? Hvad vil der ske, hvis projektet ikke gennemføres? 4

Budgetskøn Hvad tror du, omkostningerne vil være? o Lav et skøn over forbrug af personale, materialer, konsulentydelser, udstyr mv. for hele projektperioden. Det kan ikke på nuværende tidspunkt blive særlig præcist, men vil give et overblik over, i hvilken økonomisk ende af skalaen projektet befinder sig. Hvilket udbytte kan vi forvente Hvilke målbare resultater vil projektet generere? Hvilke sidegevinster kan vi regne med? o Medtag både økonomiske sidegevinster såvel som sidegevinster i form af f.eks. øget arbejdsglæde, større udnyttelse af materiel, større medarbejdertilfredshed m.v. Skabelon til projektporteføljen Når projektbeskrivelsen er godkendt og projektet igangsættes, udfyldes en kort skabelon til Direktionsassistenten, som indarbejder projektet i Ritzaus samlede projektportefølje. Se skabelon s. XXX På baggrund af projektoplægget besluttes det, om projektet skal igangsættes eller ej. Det kan være at, projektet kræver en bedre forundersøgelse, i så fald laves et projekt, der beskriver forundersøgelsen. Milepæl: Ritzaus ledelse beslutter om projektet skal igangsættes eller ej. Hvis projektet uden yderligere forundersøgelser kan igangsættes, går man videre til fase: Hvad 5

Fase 2: Hvad I HVAD-fasen skal projektet præciseres: Hvad er det helt præcist, projektet skal lave. Der skal findes en kunde/aftager af projektet, forankringen skal sikres, og der skal præcist defineres mål, kvalitet, tid og ressourcer. Denne fase optager ca. 2% af projektets samlede tidsforbrug. Kommissoriet skrives (som regel) af projektejeren. Kommissoriet skal godkendes af Ledelsen/Styregruppen og er arbejdsgrundlaget for projektet. Fasens input: Fasens opgaver: Fasens formål: Fasens output: Projektoplæg og beslutning om igangsættelse. Projektejer udpeges. Projektledelse udpeges. Projektet præciseres. Sikre forankring. Definere og sikre: Mål, Kvalitet, Tid og Ressourcer Kommissorium Projektorganisation etableret Beslutninger og aftaler for næste fase Se skabelon side XXX Kommissorium Projekttitel Den titel, Ritzau tildeler projektet Projektejer Navnet på den, der ejer projektet (den, der bevilger penge eller sætter sin stilling ind på, at projektet gennemføres) Projektleder Navnet på den, der er ansvarlig for at gennemføre projektet. Projektleder refererer til projektejer. Need Hvilket behov er identificeret? Hvad er formålet med projektet, hvilket problem vil man gerne løse Approach Hvad er det konkrete produkt? Hvordan tilfredsstiller det konkrete produkt behovet fuldt ud? Hvordan kan opgaven løses? Hvem skal med på holdet for at det kan lykkes? Benefit Hvilke fordele vil projektet indebære? For hvem? Competition På hvilken måde er disse fordele bedre end alternativerne? Hvad kan true projektet? Mål Resultatmål: Hvilket slutprodukt, (produkt, analyse eller proces) medfører projektet. 6

Effektmål: Hvilke effekter, regner man med, der kommer ud af projektet. (Besparelse, effektivisering, bedre arbejdsmiljø etc) Tidsplan Hvornår forventer man at gå i gang og hvornår forventer man at afslutte projektet. (Tidsplanen konkretiseres i projektplanen.) Organisation Navnet på den, der ejer projektet (den, der bevilger penge eller sætter sin stilling ind på at projektet gennemføres) Navnet på den, man vil anbefale som projektleder. Overblik over dem man vil anbefale som medlemmer af styregruppen. Overblik over eventuelle ressourcepersoner, der følger projektet og kan indhentes som ekspert panel. Økonomi Hvad må projektet koste? Hvor kommer pengene fra? Hvordan skal de afregnes? (Økonomien konkretiseres i projektplanen.) Kritiske succesfaktorer Hvilke forudsætninger skal være til stede, for at projektet kan gennemføres? Evaluering Overblik over evalueringsplan under og efter projektet. På hvilket niveau vil der blive evalueret? Hvilke succesfaktorer kan vise, om projektet er blevet en succes? Milepæl: Projektejer får kommissoriet godkendt. Når dette er sket, og projektorganisationen er etableret, kan projektet gives til projektlederen, som tager fat på fase: Hvordan. Projektlederen har nu ansvaret for at styre projektet igennem i forhold til kommissoriet. Projektlederen refererer til projektejeren. 7

Fase 3: Hvordan I HVORDAN-fasen begynder projektet at tage form. Der er taget en række vigtige ledelsesmæssige beslutninger, og nu skal der afsættes mandskab til at løse opgaverne. Projektlederen skal nu udarbejde en projektplan, der - på baggrund af en grundig NABC-proces - detaljeret beskriver, hvordan projektet kan komme sikkert fra start til slut. Denne fase optager ca. 10% af projektets samlede tidsforbrug. Fasens input: Fasens opgaver: Fasens formål: Fasens output: Godkendt kommissorium. Projektorganisation etableret. Projektplan. Bemanding af projektet. Kick-off møde. Sikre overensstemmelse mellem kommissorium, virkelighed og projekt. Sikre bemanding. Fastholde fokus på mål, kvalitet, tid og ressourcer. At sætte projektet i gang. Projektplan. Et bemandet projekt. Beslutninger og aftaler for næste fase Se skabelon side XXX Projektplan Se bilag: projektplan Resultatmål Her beskrives projektets resultatmål dvs slutproduktet: Er det et produkt, en analyse eller en proces. Produkt hvilket? Hvem er det nye produkt til glæde for? Hvor mange vil have glæde af det? Hvilke problemer vil projektet løse? Det kan f.eks. være en analyse af nogle forhold, en ny arbejdsproces, eller det kan være et egentligt produkt. Analyse hvad skal analyseres? Hvilke problemer vil projektet løse? Proces hvad kan gøres anderledes? Hvordan vil en ny rutine påvirke kvaliteten af produktet? Hvilke rutiner vil blive påvirket? Hvilke problemer vil projektet løse? Tidsplan Der laves en tidsplan med milepæle. En milepæl er en forud defineret projekttilstand, hvor målbare resultater eller mellemresultater kan konstateres. Der skal laves en analyse af mandskabsforbrug. Hvor mange folk skal i sving og hvem leverer mandskabet (fra hvilket område skal de frikøbes/udlånes)? På hvilke tidspunkter skal hvilke fagligheder bruges? Evalueringsplan Der laves gerne løbende - erfarings- og vidensopsamling på: mål, ressourcer, kvalitet, tid, organisation, proces og ved større projekter også: projektmiljø. Se side XXX: Evalueringsplan 8

Økonomi Der udarbejdes en cost/benefit analyse, der beskriver, hvad projektet kommer til at koste i mandskab, udgifter til materialer, arbejdsredskaber m.v., og hvilke besparelser projektet kan regne med: Rationale på langt sigt, salg af produkter m.v. Bevilling Tid i kr/øre til projektleder og projektejer Tid i kr/øre til deltagere i styre- og projektgruppe Indkøb af teknologi Mødeudgifter Konsulentudgifter Rejseudgifter (transport/hotel/forplejning) Kritiske succesfaktorer En kritisk succesfaktor (KSF) er et forhold, der har absolut indflydelse på, at projektet bliver en succes. For hver KSF beskrives en plan for at sikre, at succesfaktoren kommer i hus Se værktøj side XXX Undervisning Skal der tages højde for undervisning, inden projektet kan implementeres? Hvis ja: Hvor mange niveauer skal der undervises på? Hvor meget mandskab skal sættes af til undervisning (både træner og elev)? Relaterede projekter Hvilke projekter er projektet afhængig af? Hvilke projekter kan projektet have indflydelse på? Hvilke nye projekter kan projektet afføde? Hvilke andre igangværende projekter kan projektet erstatte? Hvilke andre projekter eller arbejdsopgaver trækker på de samme mandskabsressourcer? Inddragelse af interessenter Hvilke interne interessenter skal inddrages i projektet? Hvornår skal Salg inddrages? Andre? Information Internt: medarbejdere, ledere, fag-organisationer etc Eksternt: kunder, interessenter etc Hvordan, hvornår og med hvilket formål kommunikerer vi til projektets interessenter både internt og eksternt? Projektplanen sikrer, at projektet er bemandet, beskrevet og besluttet. Der kan dukke kritiske succesfaktorer op undervejs i arbejdet med projektplanen. Disse skal adresseres til projektejer/styregruppe og håndteres. Milepæl: Projektplanen er godkendt af styregruppen/projektejer. Nu kan projektlederen gå videre til sidste fase af projektet fase: Sådan 9

Fase 4: Sådan SÅDAN-fasen har to vigtige faser: Gennemførelse af projektet og afslutningen. Denne fase optager ca. 80% af projektets samlede tidsforbrug. Gennemførelse Gennemførelsens faser: Fasens input: Projektplan. Bemandet projekt. Fasens opgaver: Tilpasning af projekt til virkelighed. Information. Undervisning. Idriftsættelse. Sikre modtagerperspektiv Fasens formål: Gennemføre projektplan. Fastholde fokus på mål, kvalitet, tid og ressourcer. Fasens output: Resultatmål. Afleveringsplan. Undervisningsplan for brugere. Beslutninger og aftaler for næste fase Gennemførelsen sker altid ud fra de planer, der er lagt i Projektplanen, med fokus på mål, kvalitet, tid og ressourcer. I tilfælde af store udsving skal der lægges en alternativ strategi, der forelægges Styregruppen til godkendelse Detailplaner Ansvar Det er projektlederens ansvar, at der udarbejdes detailplaner i projektets levetid. Detailplanerne gør det muligt for projektlederen at identificere entydige arbejdsopgaver, der kan udføres af projektmedarbejderne eller af eksterne konsulenter og samarbejdspartnere. Omfang Detailplanens detaljeringsgrad skal tilpasses projektet, projektmedarbejdernes faglige og beslutningsmæssige kompetence. Detailplanen skal samtidig fungere som et værktøj til opfølgning fra projektlederen. Kritiske områder i projektet detailplanlægges yderligere. Information Generel information Information om projektet skal opfylde følgende krav: Korrekt ikke fejlbehæftet Aktuel altid opdateret Fuldstændig uden væsentlige huller Relevant have betydning for projektet Tilpasset modtagerne vælg form efter modtagere Til den generelle information hører de oplysninger, der kommer til at vedrøre hele virksomheden eller de væsentlige ændringer, projektet kommer til at medføre. Information til direkte brugere Der skal tages et særligt hensyn til de direkte brugere af projektets resultat. Disse skal løbende holdes opdaterede på, hvor langt projektet er, og hvornår og hvordan brugerne kan tænkes at få indflydelse på projektets resultat. 10

Information til indirekte brugere De indirekte brugere er dem, der kommer i berøring med projektets resultat uden selv at skulle arbejde med det. Information til andre interessenter Det skal løbende overvejes hvilke interessenter, der skal holdes orienterede om projektets forløb. Undervisning Gennemførelse af undervisning i henhold til projektplanen. Sørg for at der er undervisningsfaciliteter Undervisere Superbrugersupport og at alt/alle er booket i god tid. Aflevering Det kan være hensigtsmæssigt at dele et stort projekt op i del-leverancer og at afholde afleveringsforretning på hver enkelt af disse, når de er afsluttet og leveret. Der skal sikres overdragelse til: Ejeren af projektets produkt og Service & Drift Følgende skal sikres i forbindelse med afslutningen:...at der er aftalt procedurer for overdragelse til drift....at der er defineret klare ansvarsområder efter skift til drift...at driftsansvaret er meldt ud (fx. til brugere)...at der sker en besigtigelse med godkendelse inden overdragelsen 11

Projektet afsluttes Fasens input: Resultatmål. Afleveringsplan. Fasens opgaver: Aflevering. Evaluering. Fasens formål: Sikre afslutning af projektet Fasens output: Evalueringsrapport. Aflevering til drift og service. Et projekt er ikke færdigt, før alle dele af projektet er beskrevet og afleveret. Følgende punkter skal iagttages når projektet afsluttes: Frigivelser af alle ressourcer inkl. medarbejdere Tilbagelevering af projektudstyr og evt. lokaler Lukning af projektkonti både økonomi og tid Projektevaluering Vidensopsamling Arkivering Projektgruppe nedlægges Når projektgruppen nedlægges, skal alle medarbejderressourcer gives tilbage til udlånsafdelingen. Overarbejde skal som hovedregel være afviklet indenfor projektperioden, med mindre andet er aftalt med udlånsafdelingen. Evaluering Følgende emner bør altid være indeholdt i evalueringen: mål, ressourcer, kvalitet, tid, organisation, proces og projektmiljøet. I evalueringsplanen, der er beskrevet i projektplanen, fremgår det hvem der skal lave evalueringen, og hvem den skal afleveres til typisk skal den afleveres til projektejeren. Drift Effektmåling sker egentlig, når projektet er overdraget til drift, men det er en del af projektets forpligtelse at sikre, at der er en ansvarlig for denne del af projektet. Det kan enten være kunden, projektlederen eller en anden. Formålet er at fastholde kvalitativ og kvantitativ viden til kommende projekter Opgaven er at evaluere projektets effektmål, samt måle eventuelle afledte effekter. Effektmålingen afleveres til projektejeren, med mindre andet er aftalt. Når projektet er afleveret og er gået i drift, vil det være en god ide at samle styregruppen/projektejer til et møde, hvor evalueringsrapporten gennemgåes. Erfaringer fra projektforløbet samles og skrives om nødvendigt ind i projekthåndbogen. 12

Bilag: Skabeloner Skabelon Projektoplæg (Hvorfor?) Resultatmål Hvilket resultat vil projektet skabe? Hvilket udbytte kan vi forvente Hvorfor er det en rigtig god ide at sætte projektet i gang? (NABC) Projektets omfang Hvad skal projektet omfatte og hvad skal det ikke berøre? Teknologi Hvilken om nogen teknologi skal understøtte projektet? Forankring Hvor skal projektet høre hjemme? Hvem bør sidde i en evt. styregruppe, hvem bør eje projektet? Risikovurdering Hvilke risici er forbundet med at gennemføre projektet? Hvad kan true projektets succes? Hvad kan der ske, hvis projektet ikke gennemføres? Budgetskøn Et skøn over, hvor meget der trækkes på mandskab og økonomi i projektperioden. Hvis det er muligt også et skøn over, hvad der kan spares efterfølgende. Godkendelse Projektet godkendes og igangsættes på følgende betingelser: Projektet godkendes ikke og sættes ikke i gang, fordi: (indsæt dato og navn på godkender) 13

Skabelon til projektporteføljen Når projektoplægget er godkendt og projektet igangsættes, udfyldes en kort skabelon til Direktionsassistenten, som indarbejder projektet i Ritzaus samlede projektportefølje. Projektinformationer Projektnavn Resultatmål Projektleder Projektejer Styregruppe Projektgruppe Startdato Slutdato 14

Skabelon Kommissorium (Hvad?) KOMMISSORIUM Dato Projektleder Navnet på den, der er ansvarlig for at gennemføre projektet. Projektleder refererer til projektejer. Projekttitel Her skrives den titel, Ritzau har givet projektet Projektejer Navnet på den, der ejer projektet (den, der bevilger penge eller sætter sin stilling ind på, at projektet gennemføres) Need Hvilket behov opfylder projektet? Approach Hvordan vil projektet håndtere opgaven? Benefit Hvilke fordele er der ved at gennemføre projektet? Competition På hvilken måde er disse fordele bedre end alternativerne? Hvad kan true projektet? Mål: Resultatmål: hvad producerer projektet? Effektmål: hvilke andre resultater (positive og negative) producerer projektet? (f.eks. arbejdsglæde, fyringer, bedre arbejdsgange etc)? Tidsplan Hvornår går projektet i gang? Hvornår forventes projektet afsluttet? Hvilke tidsmæssige udfordringer kan forudses? 15

Organisation Hvem sidder i styregruppe? Hvordan fordeles projektleders tid mellem dagligt arbejde og projektarbejde? Hvem er projektdeltagere? Hvordan afsættes deres tid til projektarbejdet? Økonomi Bevilling i kr/øre Bevilling i mandskabstimer projektleder/projektmedarbejdere Kritiske succesfaktorer Hvilke forhold vil have afgørende betydning for projektets succes? Evaluering Hvordan tænkes projektet evalueret? 16

Skabelon Projektplan (Hvordan?) PROJEKTPLAN Dato Projektleder Navnet på den, der er ansvarlig for at gennemføre projektet. Projektleder refererer til projektejer. Projekttitel Her skrives den titel, Ritzau har givet projektet Projektejer Navnet på den, der ejer projektet (den, der bevilger penge eller sætter sin stilling ind på, at projektet gennemføres) Resultatmål Tidsplan Aktivitet Ansvarlig + aktører Milepæl Dato Her skrives de enkelte aktiviteter ind kronologisk Hvem gør hvad? Hvad skal være klart? Hvornår (deadline for milepæl)? (tryk tab for flere linjer) Bemandingsplan Hvilke(n) ressource(r) har projektet brug for? F.eks. IT, grafik m.v. Hvem er ansvarlig for at frigive ressourcen? Medarbejderens overordnede Hvornår skal ressourcen bruges? Angiv dato I hvor lang tid? Angiv antal timer/dage (tryk tab for flere linjer) Økonomi Samlet bevilling i kr/øre: Aktivitet Budget Bevilling Forbrug (Hvad skal der ske?) (Hvad forventes det at aktiviteten kommer til at (Hvad er der bevilliget til denne aktivitet?) (Hvad har aktiviteten kostet?) koste?) Mødeudgifter Konsulentudgifter Indkøb af teknologi Rejseudgifter (transport/hotel/ forplejning) 17

(tryk tab for flere linjer) Samlet bevilling i tid Aktivitet Budget Bevilling Forbrug (hvem skal agere?) (Hvor lang tid forventes det at aktiviteten (Hvor lang tid er bevilliget til denne (Hvor meget tid har aktiviteten kostet?) varer?) aktivitet?) Projektleder Projektejer Styregruppe Projektdeltager 1 Projektdeltager 2 Projektdeltager 3 Kritiske Succesfaktorer Kritisk succesfaktor Risikovurdering Forholdsregel Undervisning (tryk tab for flere linjer) Relaterede projekter Inddragelse af interessenter F.eks. Salg Information internt/eksternt Direkte brugere Indirekte brugere 18

Skabelon Afslutning Projekt afsluttet Aktivitet Frigivelse af ressourcer og medarbejdere Tilbagelevering af udstyr Tilbagelevereing af lokaler Lukning af projektkonti Evaluering Erfaring indskrevet i projekthåndbog Arkivering Dato for afslutning (tryk tab for flere linjer) 19

Skabelon Evaluering EVALUERING Dato Projektleder Fungerede kontakten mellem projektleder/projektejer? Projekttitel Her skrives den titel, Ritzau gav projektet Projektejer Fungerede kontakten mellem projektleder/projektejer? Projektgruppe Var gruppen rigtigt sammensat - personligt/fagligt? Hvordan fungerede samarbejdet i gruppen? Projektets formål Var projektet rigtigt formuleret i forhold til projektets hensigt? Projektmål Er målene nået? Hvilke tilrettelser har været nødvendige i forhold til de oprindelige mål? Kritiske succesfaktorer Optrådte der uventede KSF er? Var det muligt at træffe modforholdsregler og i givet fald hvilke? Tidsplan Var tidsplanen realistisk, og blev den overholdt? Hvilke forholdsregler skal vi træffe fremadrettet? Resultater Lever resultaterne op til forventningerne med henblik på mål, ressourcer, kvalitet og tid? Ressourcer Var bemandingen tilstrækkelig? Blev budgettet overholdt hvis ikke, hvorfor? Kompetencefordeling i projektgruppen Fungerede kompetencefordeling og arbejdsdeling? Hvis ikke: hvorfor? 20

Ressourcepersoner Blev der gjort brug af ressourcepersonerne? Hvis ikke: hvorfor? Opstod der behov for andre ressourcepersoner? Kompetenceudvikling Har gruppen udviklet/opnået den forventede kompetence gennem projektgruppearbejdet? Har projektgruppen fået tilført uventede kompetencer? Andre forhold Hvilke erfaringer skal skrives ind i projekthåndbogen? 21

Appendix Styregruppe Styregruppen skal Sikre ressourcer til projektet Godkende overgangen mellem faserne hvorfor, hvad, hvordan, sådan! Være hovedansvarlig for projektets fremdrift og sammenhæng med organisationen. I tilfælde af, at projektet ikke genererer nok output til organisationen, er det styregruppens ansvar at standse projektet. Godkende alle større afvigelser Træffe afgørelser i eventuelle konflikter i projektet Styregruppens formand er projektejer og den der træffer de endelige afgørelser Beslutningerne træffes på baggrund af input fra projektleder, der har den daglige ledelse af projektet. Deltagere: Projektejer er formand for styregruppen. Styregruppens deltagere repræsenterer vigtige interessenter i projektet. Ved mindre projekter kan styregruppen udelades. Projektejer Projektejeren er medlem af Direktionen og vil typisk være den person, som er mest involveret i projektet eller den person, som har de bedste forudsætninger for at give sparring på projektet. Projektejeren Har det overordnede ansvar for projektet. Er projektlederens daglige sparringspartner i forhold til projektets fremdrift. Sikrer, at projektet har organisationens opmærksomhed gennem hele projektforløbet. Ved ændringer eller større beslutninger i projektet stiller projektlederen løsningsforslag til rådighed for projektejer, der træffer de endelige beslutninger. Projektejerskabet kan ikke deles mellem flere. Projektleder Projektleder Organiserer og planlægger forløbet Gennemfører projektet efter de anviste retningslinjer og økonomi beskrevet i kommissoriet Er den daglige leder af projektet herunder leder af projektdeltagerne i den periode, de er en del af projektet. Sikrer rettidig og korrekt information om projekt til interessenter Refererer i projektperioden til projektejer Projektgruppe Projektgruppen Består af de medarbejdere, der leverer arbejdskraft til projektet Refererer under projektarbejdet til projektleder Udpeges af styregruppen, der sørger for nødvendige aftaler med projektdeltagernes daglige chefer 22

Kritisk succesfaktor Hvad kan true projektet?: På en skala fra 1 til 10, hvor stor er risikoen for at det sker? 1 betyder det sker ikke, 10 betyder at det sker med al sandsynlighed (skriv et tal) (skriv et tal) På en skala fra 1 til 10, hvor meget vil det true projektet hvis det sker? 1 er at det betyder ikke så meget 10 betyder, at det vil være fatalt for projektet Retningslinjer: 1/1: der behøver ikke gøres noget for at forhindre truslen 1/10: projektejer vurderer, om der skal handles på truslen, eller om det er OK at arbejde med risikoen for at det indtræffer 5/5: truslen forelægges projektejer, med forslag til hvordan truslen kan imødegås 10/10: det skal sikres, at truslen ikke indtræffer eventuelt skal der indhentes ekstra ressourcer hos projektejer for at imødegå truslen 23

NABC pixi NABC Innovationsmodel - til kundedrevet udvikling af nye Ritzau-produkter Ritzau har brug for nye produkter, der kan sælges, og som Ritzau Bureau kan tjene penge på. Derfor har Ritzau valgt en innovationsmodel, som inddrager kunder, og som sikrer, at kundernes behov, indtjening og konkurrencen er i fokus. Det er samtidig en model, som gør det sjovt at arbejde med udvikling. Ritzaus innovationsmodel er et værktøj, der tager udgangspunkt i kundernes behov, økonomiske beregninger, en analyse af konkurrencesituationen på markedet samt fordele og ulemper ved produktet set fra både kundernes og Ritzaus side. Alle udviklingsprojekter skal have en ildsjæl eller en såkaldt champion - i spidsen. En der brænder for idéen. Omkring the champion sammensættes et lille udviklingsgruppe, der sammensættes, så der er viden og dynamik i gruppen. Ritzaus innovationsmodel er så simpel som muligt, og kopieret fra den model, som gennem årtier er udviklet på Stanford Research Institute i Silicon Valley, som kaldes NABC. NABC har nemlig vist sig at virke. Fremgangsmåde har givet gode resultater for en række virksomheder i Silicon Valley og i medievirksomheder i flere lande. Dertil kommer, at den er nem at arbejde med. Modellen er nærmere beskrevet bl.a. i bogen INNOVATION the five disciplines of Innovation. Helt kort og meget simpelt fortalt er de fire elementer: 1. Kunderne skal have et behov. Ikke et interessant og rart behov, men et vigtigt og væsentligt behov (ellers vil de jo ikke betale ) 2. En champion eller en ildsjæl - skal stå i spidsen for idéen sammen med en lille gruppe af dygtige kolleger, som også er optaget af at få tingene til at lykkes. En sponsor (direktør/chef) sikrer opbakning i direktion. 3. Et effektivt hold består af kolleger, der har viden og indsigt, så holdet kan supplere hinanden, dele en vision og gennem samarbejde opnå det sublime. 4. Udviklingsprocessen skal være kundeorienteret og positiv (NABC er simpel og effektiv model) 5. Organisationen skal stå bag, så strukturer og processer løbende kan forbedres for at give kunden mere værdi for pengene. NABC Selve udviklingsprocessen, som er kernen i innovationsmodellen, kaldes NABC for Need, Approach, Benefit og Competition. NABC er en kernen i en forretningsplan for et nyt produkt. 24

Ved igen og igen at arbejde med at beskrive NABC opstår det salgbare Ritzau-produkt. Første gang udarbejder gruppen med ildsjælen i spidsen et helt, helt kort bud på NABC. Det kan præsenteres på få minutter for kolleger i et såkaldt watering hole, som giver hjælpsom og konstruktiv feed back, gruppen arbejdere videre til nyt watering hole, ny feed back, bedre oplæg, nyt watering hole denne gang med kunder osv. Til slut, efter ugers eller måneders arbejde, ligger der en forretningsplan med nærmere beskrivelse af produktet, prisen, hvem kunderne er og hvor mange, hvordan det produceres og hvad det koster, hvem konkurrenterne er og hvorfor kunderne lige netop skulle vælge Ritzaus produkt frem for alle mulige andre. If at first an idea doesn t sound absurd, then there is no hope for it Albert Einstein NEED 1. Hvad er kundernes behov. Ikke et interessant og rart behov, men et vigtigt og væsentligt behov (ellers vil de jo ikke betale ) Det er behovet ikke produktet. 2. Hvilken kundegruppe kan og vil betale? APPROACH 1. Hvad er den potentielle mulighed/åbning i markedet? 2. Hvad er det bløde punkt som din idé tilfredsstiller? 3. Hvad er det konkrete produkt? 4. Hvordan tilfredsstiller det konkrete produkt kundernes egentlige behov fuldt ud? 5. Hvem skal med på holdet for at det kan lykkes? BENEFIT 1. Hvilket udbytte får kunden af dit produkt? 2. Hvilket udbytte får Ritzau af dit produkt? COMPETITION 1. Hvem er konkurrenterne eller alternativer til produktet? 2. Hvilke fordele har dit produkt i forhold til konkurrenternes? WATERING HOLE 1. Ildsjælen fremlægger sin NABC for kolleger (i første omgang) og mulige kunder (i anden omgang) 2. Deltagerne i watering holes kan være grønne og må så kun kommentere de dele som er rigtig gode og som bør med i næste omgang. Deltagerne kan også være røde og har til opgave at foreslå forbedringer af konkret indhold i NABC en, f.eks. beskrivelsen af kundens behov er vigtig og det er fint, at den er med. Det vil forbedre oplægget, hvis I gør det mere tydeligt. Efter adskillige watering holes, timers research og arbejde osv. er NABC en blevet til en forretningsplan og når planen er godkendt i Direktionen kan den gennemføres, og derefter kan salg og produktion begynde. 25