SAMTALELEDELSE I EN REFORMTID

SAMTALELEDELSE I EN REFORMTID

TJEK IND Gå sammen to og to Er der særlige karakteristika ved de samtaler, du fører for tiden?

PROGRAM Tjek ind Diagnostik og iagttagelser. Hvilke spørgsmål skal undersøges, når en samfundsdiagnose er mellem styring og potentialisering Weick bud på hvordan kan man tænke praktisk ledelse meningsskabende ledelse gennem samtale Samtalelandkort Samtalekvaliteter Feedback Etik og ansigtsskabelse

DIAGNOSTIK AF EN REFORM Nye opgaver Nye opgaver Tekno- logi Forandrings agent Organisering Reaktion ny organisering Kultur Leavitt Ledelsesopgave Hvad betyder forandringen for kerneopgaven? Hvordan lede internt? Hvilke dialoger?

We say the acrobat on the high wire maintains her stability. However, she does so by continuously correcting her imbalances (Bateson 1979)

INDGANGSSPØRGSMÅL TIL FREMTIDENS FREMTID Hvordan kan man styre organisationer, når man ikke kender de muligheder og udfordringer, som fremtiden bringer? Hvordan kan man skabe muligheder for, at beslutninger kan koble sig til hinanden, når man ikke på forhånd kan sige, hvordan de skal kobles? Hvordan kan man lede, når man samtidig ønsker maksimal fleksibilitet? Hvordan kan man formulere mål og strategi med reformer og samtidig holde alternative muligheder åbne? Hvordan kan man skabe en meningsfuld organisatorisk identitet ud af flertydige og modsatte krav? (Ref: Åkerstrøm et al. 2014. Velfærdsledelse - mellem styring og potentialisering

2. FORTSAT Hvordan iagttager du dine medarbejdere? Hvilke koder(fx økonomisk, politisk, massemedier, omsorg, pædagogisk) knytter du an til, når du betragter dem? Og hvad betyder det når koden skifter for hvad du ser og hvilke spilleregler der sættes? Sætter du dine medarbejdere i dobbeltbundne situationer, hvor det at de skal opfylde nogle forventninger indebærer, at man nødvendigvis svigter andre forventninger? Hvordan kan man kommunikere til sine medarbejdere: løs den opgave du er stillet OG gentænk alle opgavens grundlæggende præmisser og forestillinger? Hvilke billeder og idealer abonnerer du på, når du træffer beslutninger? Har du en strategi for håndtering af organisatorisk kompleksitet og paradokser? Hvordan ser dine pejlemærker for navigation ind i fremtidens fremtid ud?

DEN MENINGSSKABENDE LEDERS 10 BUD Find ud af hvad der er værd at tale om men gør det aktivt Ord skaber mening vælg dine ord med omhu Du ved først, hvad du foretager dig, når du har gjort det gør ting for at forstå dem Forventninger er med til at skabe virkeligheden vær opmærksom på dine forventninger Det er de små detaljer i dagligdagen, der betyder vær opmærksom og skab opmærksomhed Forandringer finder sted hele tiden tag en timeout, hvis du vil ændre retning Træf ikke beslutninger skab mening i stedet Vær strategisk brug kulturen Organisationer er løst koblet giv slip men hold fast og giv plads til lokale løsninger Undgå simplificeringer gør ting netop så komplicerede, som de er (Insp. : S. Hammer, J. Høpner Meningsskabelse, organisering og ledelse 2014) Man skal ikke ønske at blive citeret, man skal ønske at ændre samtaler ; Weick

DEN MENINGSSKABENDE LEDERS 10 BUD - FORTSAT Situation: Her er, hvad jeg tror, vi står over for Opgave: Her er, hvad jeg tror, vi skal gøre Hensigt: Her er, hvorfor jeg tror, vi skal gøre det Opmærksomhed: Her er, hvad vi skal være opmærksomme på, og som hvis det ændrer sig, betyder at vi står i en ny situation Kalibrering: Hvad tænker I om dette? Når platformen brænder hele tiden er der ingen grund til at hælde mere benzin på, - i stedet er der brug for at fastfryse situationen. skab mening ved at lytte og være åben for meninger meningsskabelse er en retning for den forestående periode Weick

DEN MENINGSSKABENDE LEDERS 10 BUD Måder at tale om reformer/ organisationer på Hvad får disse måder at tale på, os til at lægge særligt mærke til? Komme tættere på forskellige organiseringsprocesser brug udsagnsord i stedet for navneord Benyt tænkning - vores tanker skal kunne bevæge sig Anerkende kompromiserne Anvend muterede metaforer kombiner forskellige Udvikl miniteorier at eksperimentere med vores forklaringer

TO DO RESEARCH IN YOUR OWN ORGANIZATION DIALOG OG FEEDBACK At stille dumme spørgsmål til både teori og praksis Vygotskys zonen for nærmeste udvikling kræver, at man kender sin aktuelle status og samtidig arbejder med de nærmeste zoner gennem små skridt At omsætte nye erkendelser og kvalifikationer til ændret ledelsespraksis Kompetence er knyttet til handling i et konkret praksisfællesskab spænder fra øget iagttagelseskraft og analyse af egne vilkår og muligheder, øget bevidsthed om det politiske spil, kontekst og handlerum Den analyserende praktiker at kunne se på sager ud fra forskellige perspektiver og lægge en strategi, som passer til situationen. Den kontekstbevidste praktiker. Den handlingsduelige praktiker. Den personligt kompetente praktiker. Øve refleksion i og over handling

SENSEMAKING ER (7 KARAKTERISTIKA, WEICK 1995) En social og kommunikativ proces Tæt forbundet med vores identitetshistorie og position Drevet af sandsynligheder fremfor objektive beviser Vi udvælger cues (nøgleinformationer) i strømmen af informationer og baserer vores sensemaking og handlinger på dette. Vi udvælger cues fortløbende Sensemaking er ofte retrospektiv - vi handler først og forklarer med udgangspunkt i de forhåndendeværende informationer Sensemaking skaber sociale realiteter med regler for hvad der er ønskelig og ikke ønskelig adfærd (enactment)

SENSEMAKING ER FORTLØBENDE Sensemaking starter aldrig. Årsagen er, at det fortløbende aldrig stopper At forstå sensemaking er at være opmærksom på de måder, vi skærer momenter ud af det kontinuerlige flow, og trækker cues ud af disse momenter Der er ingen absolutte startpunkter, ingen selvindlysende sikkerheder, vi kan bygge på, for vi er hele tiden i komplekse situationer, som vi prøver at udrede ved at lave, så revidere, foreløbige antagelser Heideggers thrownness

SENSEMAKING ER OFTE RETROSPEKTIV Vi kan først vide hvad vi gør, når vi har gjort det Virkeligheden udspiller sig hele tiden, et øjeblik før vi kan intellektualisere. Der ingen anden virkelighed. Den opfattede verden er derfor en verden, som den var for lidt siden. Vi glemmer ofte det splitsekund, som gør, at den opfattede verden er fra hukommelsen Tid findes i to former: som et kontinuerligt flow og som diskrete segmenter. Når vi reflekterer over vores erfaring deler vi tiden op i segmenter. Det betyder: Meningsskabelse er en opmærksomhedsproces som er rettet mod det allerede skete Hvad der end sker i det øjeblik opmærksomheden rettes bagud, vil have betydning for, hvad der opdages Da meningsskabelsen er baseret på hukommelsen, vil det, der påvirker denne også påvirke meningsskabelsen

SENSEMAKING SKABER SOCIALE REALITETER Sensemaking sammenholder handling og tænkning Enactment: Vi skaber dele af vore omgivelser Som lovgivere konstruerer ledere virkeligheden gennem autoritative handlinger. Når vi handler på lovgivning tager vi udefineret rum, tid og handling og trækker linjer, etablerer kategorier, og skaber nye aspekter af omgivelserne, som ikke var der før Der er ikke en enkelt, fast omgivelse, som eksisterer uafhængigt af os. Der er ikke nogen de, som sætter omgivelserne foran os. Vi er del af vores omgivelser: Vi handler, og derved skaber vi de muligheder og begrænsninger, vi oplever.

SAMTALELANDKORT AT PLOTTE DE MANGE SAMTALER

KAFFE

PÅ OPDAGELSE I DINE FORSKELLIGE SAMTALEKVALITETER 4 X 4 : Four important people /som siger noget om dig fra forskellige perspektiver. Tag afsæt i din samtalepraksis som leder Interview din makker ud fra følgende spørgsmål: Tænk på 4 forskellige personer, som på forskellig vis har værdifulde ting at fortælle om dig som samtalepartner. Vælg to af de valgte personer til denne øvelse. Gå på opdagelse i, hvad hver person ville fortælle om dig. En person ad gangen. Step 1 Hvilke kvaliteter vil den person nævne ved dig som samtalepartner? Nævn mindst 4 kvaliteter, som hver person ville fremhæve og skriv den ned. Step 2: Hvad ville denne person sige om kloge greb, du gør brug af? Hvad ville personen sige er særlig hjælpsomt i forhold til at udforske mål og ønsker? 360 grader inspi. af Gro Johnsrud Langsleth

HVAD KENDETEGNER SAMTALER, SOM HAR POTENTIALET TIL AT FORANDRE MENTALE MODELLER OG SIKRE FREMKOMSTEN AF NOGET NYT? Nærvær i praksis :Neurovidenskabelig forskning viser, at folk i organisationer radikalt har sænket evne til at være til stede. Når tilstedeværelse og fokus sænkes, nedsættes vores performance, generelle velvære og empati. Forskningen viser endvidere, at i miljøer med højt tempo har hjernen en tendens til at gå på autopilot el. bliver ledt af limbiske kapringer, som fratager os overblik. I den optik bliver fremtidens lederskab: at styrke den hjernemæssige kapacitet og neuroplasticitet i daglig praksis gennem: 1) koncentration, pauser, tilstedevær, fokus 2) perspektiverende greb: for at kunne tænke og agere kreativt og åbent : at sætte sig ind i, hvad andre tænker, føler, vil, at mærke efter, hvad man selv vil, at forstå hensigterne i de systemer, man indgår i, at være åben og opmærksom på omgivelserne. Insp (D. Sørensen NY velfærd nyt lederskab, I. Holm Det personlige lederskab i et udviklingspsykologisk perspektiv

FEEDBACK Træning af nærvær

EKSEMPEL PÅ SAMTALE I DOMÆNERNE 1. Hvad er gået godt.? 2. Udfordringer 3. Muligheder/ideer til løsninger 5. Det bedste ved samtalen 4. Aftaler At se, at der er mulighed for, at det kan blive anderledes Inspireret af Marianne Grønbæk

EKSEMPLER PÅ SPØRGSMÅL I VÆKSTMODELLEN 1. Hvad går godt? Hvad er godt? Hvad er lykkedes - konkret eksempel på god erfaring? Hvad mangler vi at sige af gode ting, til denne cirkel? Hvad er godt ved at se denne cirkel? 2. Hvilke udfordringer ser du/i hver især? Hvori består udfordringen? Hvem er udfordringen god for? Hvad er mest udfordrende i denne udfordring?, Hvad gør denne udfordring udfordrende? Hvad er godt ved at se denne cirkel? 3. Hvilke muligheder/løsninger ser du/i hver især?, Hvori består mulighederne? Hvem er muligheden god for? Hvad er det mest geniale ved denne mulighed? Hvad vil gøre muligheden mere konkret? Hvis det er muligheden, hvordan vil du vise det i praksis?, Hvad gør det at se denne cirkel?

EKSEMPLER PÅ SPØRGSMÅL I VÆKSTMODELLEN 4. Hvilke aftaler har du/i hver især lyst til af lave? Hvilke aftaler vil være gode for jer hver især at lave? Hvilke aftaler vil være vigtigst at lave? Hvorfor er denne aftale vigtig for dig at lave? Hvad gør at den giver mening for dig/motiveret for? Hvilke aftaler vil I lave sammen? Hvad er konsekvensen af at lave denne aftale? Hvad er godt ved at se denne cirkel? 5. Hvad har været det bedste i denne samtale for dig? Hvad har været det mest berigende i denne samtale for sig? Hvad har været det vigtigste for dig i denne samtale?

ET PAR POINTER OM FEEDBACK 1) Iagttagelse Jeg lægger mærke til at Berigende feedback er: Anerkendende, konkret og beskrivende frem for vurderende Udtrykt i jeg-form og man forbliver på egen banehalvdel (jeg oplever...) Fremadrettet og rettet mod adfærd, som modtageren kan gøre noget ved (hvis han/hun ønsker det) 2) Effekt Det betyder for mig at se at 3) Tilbyd refleksion undren, løsning, hypotese, spørgsmål, send bold tilbage m.m. Inspiration til når du modtager feedback: Lyt til feedbacken, som den bliver fremstillet (undgå at gå i modangreb, fokuser på det eksakte der bliver sagt. Skriv evt. ned) Lyt aktivt. Få giveren til at uddybe sine meninger og observationer, hold øjenkontakt

ON THE FACE WORK ETISKE OPMÆRKSOMHEDER I DET RELATIONELLE ARBEJDE Det er vigtigt at få mulighed for at opretholde Samhandlingsordenens mekanismer: følgerne af muliggørende konventioner, - samfundsgivne og normative vilkår, som interaktionsdeltagerne må anvende og forholde sig til under fælles gensidig tilstedeværelse. Selv ved en ulige fordeling af rettigheder i samhandlingsordenen, er selve grundlaget for at vise andre mennesker tillid både en accept af konventioner og en villighed til at indrette sine handlinger herefter. Til normerne hører indviklede regler for hvordan mennesker præsenterer deres ansigt, bevarer ansigt og genopretter ansigtstab. At have en moralsk ret til at forvente, at andre vil værdsætte og behandle på en pasende måde Goffman 1959 ansigt. Hvis personen får mulighed for at fremvise et bedre ansigt end forventet:udløse glæde og tilfredshed. Ansigtsarbejde er et fælles ansvar og foregår i en kompleks koordination af handlinger, hvor der gives plads til accept af forskellighed. Opretholdelsen af alles ansigter er en forudsætning for samhandlen Foki: dilemmaerne hos det moderne menneske, der stræber efter respekt og selvagtelse i samfund, hvor den rituelle orden er kompleks, og hvor der forefindes et væld af adfærdsregler, hvor relationer mellem mennesker er flygtige og ikke klart aftegnede ved hjælp af traditionelt indviede symboler på hierarkisk orden Refleksion: Hvilke skrevne/uskrevne regler i din organisation styrer din adfærd i sociale møder? Hvad giver disse af muligheder og begrænsninger?

TJEK UD Hvad får du /I lyst til at gøre? Hvad bliver det næste skridt? Hvorfor lige det? Hvilken effekt håber du på?