Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse

Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse De strategiske beslutninger der bestemmer udviklingen

Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Redigeret af Søren Carøe og David Aa. Laustsen

Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Rapporten er udarbejdet af Strategisk Netværk for Arbejdsministeriet 2001

Forord Side 3 Forord Medarbejderne i Arbejdsministeriets centrale og decentrale enheder har siden 1987 haft mulighed for at deltage i kurser, som udbydes under overskriften Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Tilbuddet om efteruddannelse er siden da blevet udmøntet i et omfattende kursusprogram. For eksempel er der 50 kurser i kursusplanen for 2001. Kursustemaerne spænder over arbejdsmarkedsforhold, forvaltning og sagsbehandling, organisations- og medarbejderudvikling, skriftlig og mundtlig kommunikation, projekter og forhandlinger, internationalisering samt økonomi og personale m.m. Ca. 1.000 medarbejdere deltager nu årligt i et af medarbejderuddannelsens kurser. Arbejdsministeriet besluttede i februar 2001 at iværksætte en evaluering på ekstern basis af medarbejderuddannelsen med det formål at vurdere: Hvorvidt de opstillede målsætninger for ordningen opfyldes. Hvorvidt kurserne udbydes og administreres effektivt og økonomisk. Evalueringen har derudover haft til formål at afdække eventuelle forhold, som gør det vanskeligt at opnå et optimalt udbytte af indsatsen, samt i givet fald pege på forbedringsmuligheder. Den eksterne evaluering er tilrettelagt og gennemført i foråret 2001 af analysevirksomheden Strategisk Netværk. Evalueringen bygger på indsamling og bearbejdning af kvantitative og kvalitative data fra en lang række kilder og har fokuseret på følgende hovedspørgsmål: Hvordan forløber planlægningen, administrationen og afviklingen af kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse? Hvilken effekt har medarbejderuddannelsen på opfyldelsen af de personalepolitiske og ressourcemæssige målsætninger vedrørende efteruddannelse af medarbejderne? Hvilke succeskriterier skal medarbejderuddannelsen opfylde i fremtiden? Evalueringen har populært sagt både set tilbage og fremad. Analysearbejdet er udført af analytiker David Aarup Laustsen samt projektmedarbejderne Pauli Fruergaard og Morten Krebs Gjesing. Rapporten er redigeret af førstnævnte samt projektchef Søren Carøe. Strategisk Netværk er eneansvarlig for analyser, fortolkninger og konklusioner. København, den 31. maj 2001 Søren Carøe Indehaver, projektchef

Indholdsfortegnelse Side 5 Indholdsfortegnelse Forord...3 Indholdsfortegnelse...5 Rapportens indhold...7 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden...9 1.1. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kort fortalt...9 1.1.1. Aktiviteter og målopfyldelse...10 1.2. Pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse...13 1.2.1. Medarbejderuddannelsen som personlig og faglig udviklingsmulighed...14 1.2.2. Medarbejderuddannelsen som strategisk kompetenceudviklingsværktøj...17 Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen en strategisk ressource...19 2.1. KKG s struktur og interne arbejdsdeling...20 2.2. Kommunikation med brugere og aftagere...23 2.3. Økonomi og finansiering...26 2.4. Samarbejde og kursuskøb...30 2.5 Konklusion...32 Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet...35 3.1 Resulterer aktiviteterne i mere målrettede kursustilbud?...36 3.1.1. Driften af medarbejderuddannelsen...37 3.1.2. Udvikling af medarbejderuddannelsen...38 3.2. Hvilken betydning har kurserne for den fortsatte kompetenceudvikling?...44 3.2.1. Ressourcemæssige fordele...44 3.2.2. Kurser som middel til kompetenceudvikling...45 3.3. Opbygger medarbejderne netværk og viden?...47 3.3.1 Medarbejderuddannelsens netværksskabende effekt...48 3.3.2. Videnopbyggende effekt...48 3.4. Får medarbejdere og chefer bedre overblik over uddannelsesmuligheder?...49 Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi...51 4.1. Kursusaktiviteten...52 4.2. Kursister...54 4.3. KKG's arbejdsopgaver...55 4.4. Økonomi...59 Kilder......63

Rapportens indhold Side 7 Rapportens indhold Evalueringens indfaldsvinkel er, at Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse er en strategisk ressource i betydningen et redskab til systematisk at udvikle, vedligeholde og forny medarbejdernes viden, kunnen og færdigheder på såvel det faglige som det personlige plan. Med det udgangspunkt er medarbejderuddannelsen kortlagt, analyseret og vurderet med henblik på at identificere barrierer og styrkepositioner samt pege på mulige strategiske pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse. Rapporten Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse indeholder et forord og er derudover disponeret på følgende måde: Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden indledes med en kort beskrivelse af baggrunden for og formålet med Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Der præsenteres endvidere en samlet vurdering af, i hvilken grad medarbejderuddannelsen opfylder de opstillede målsætninger. Endelig gives et bud på to strategier for fremtidens medarbejderuddannelse. Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen en strategisk ressource indeholder analyser af synspunkter om og erfaringer med medarbejderuddannelsen i forhold til målsætningerne. Analysen identificerer de væsentligste styrkepositioner og udfordringer med tilknytning til fire indbyrdes forbundne aspekter: KKG s struktur og interne arbejdsdeling, kommunikation med brugere og aftagere, økonomi og finansiering samt samarbejde og kursuskøb. Aspekterne udgør tilsammen rammevilkårene for medarbejderuddannelsens opfyldelse af de formulerede målsætninger. Kapitlet afsluttes med en konklusion, der gør status og tillige identificerer udfordringer, som bør håndteres for at forstærke fordelene ved ordningen. Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet baserer sig på en indsamling af kvalitative vurderinger af fordele og ulemper ved at opretholde et internt uddannelsestilbud til ministerområdets medarbejdere. Fordele og ulemper vurderes især ud fra, hvordan kurserne og medarbejdernes deltagelse heri bidrager til, at målsætningerne for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse indfries. Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi indeholder en systematisk og primært kvantitativ kortlægning af økonomi og aktiviteter i forbindelse med afholdelse af kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i 2000. Kapitlet beskriver de faktuelle resultater af indsatsen i form af kurser, information og service og giver et billede af ressourceforbruget i forbindelse med køb, planlægning, formidling, afvikling og administration af kurser.

Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 9 Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden I kapitel 1 beskrives Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse som den udfolder sig nu. Herefter præsenteres en overordnet vurdering af, hvilke styrkepositioner og udfordringer medarbejderuddannelsen står over for med henblik på at kunne indfri de opstillede målsætninger. Endelig stilles forslag om mulige strategiske pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse. 1.1. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kort fortalt Medarbejderne i Arbejdsministeriet er siden 1987 blevet tilbudt at deltage i kurser, som udbydes under overskriften Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Tilbuddet til medarbejderne inden for ministerområdet har udviklet sig til et omfattende kursusprogram, der lanceres én gang om året i et trykt katalog. Kurserne er plankurser, som for en dels vedkommende afvikles flere gange om året. Den årlige kursusplan omfatter endvidere en liste med udbudte kurser, som kan rekvireres af ministeriets enheder til afholdelse i lokalområdet de såkaldte rekvirerede kurser. Det er et krav, at deltagerne i denne type kurser kommer fra mindst to forskellige enheder, for eksempel fra et AMU-Center og et AFkontor. Kurserne bevæger sig inden for en bred vifte af temaer: Arbejdsmarkedsforhold, forvaltning og sagsbehandling, organisations- og medarbejderudvikling, skriftlig og mundtlig kommunikation, projekter og forhandlinger, internationalisering, økonomi samt personale. Kursernes indhold retter sig både mod medarbejdernes personlige, almene og faglige kvalifikationer. Samtidig indeholder kataloget kurser, der tager direkte udgangspunkt i Arbejdsministeriets fagområde, som kurser, der tager afsæt i medarbejdernes generelle udfordringer i jobbet. MÅLSÆTNINGERNE FOR MEDARBEJDER- UDDANNELSEN JUSTERES LØBENDE I 1993 blev målsætningen for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse beskrevet på følgende måde: At stimulere til øget personalepolitisk indsats i enhederne. At fremme enhedstanken ved at udbygge kendskabet til og samarbejdet mellem enhederne. At udveksle erfaringer. At fremme rokeringsmuligheder mellem enhederne. At drage bedre fordel af personaleressourcerne. Personalecheferne for de fire centrale enheder Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet - formulerede i foråret 2000 fire nye mål for aktiviteterne: At udformningen af de enkelte kurser indrettes med Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger for øje. At der gennem samarbejdet opnås ressourcemæssige fordele, og at der fortsat arbejdes på at højne det professionelle niveau i Arbejdsministeriet. At medarbejderuddannelsen er med til at skabe netværk, fællesskab, viden og kendskab til Arbejdsministeriets område. At give medarbejdere og chefer et godt overblik og en lettere adgang til relevante kurser. Kilde: Arbejdsministeriet, 2000. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse har i takt med sin vækst udviklet nye målsætninger i en gradvis og uformel proces. Se tekstboks. Arbejdet med at administrere, udvikle, planlægge og informere om Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse varetages af KursusKontaktGruppen (KKG), som er sammensat af kontormedar-

Side 10 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse bejdere og akademiske medarbejdere fra de fire centrale enheder under Arbejdsministeriet, nemlig Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet. Gruppen refererer til kredsen af personalechefer fra de fire enheder samt sekretariatschefen i Arbejdsmiljøinstituttet. Medlemmerne af KKG udvikler og sammensætter kursusudbuddet i den årlige kursusplan og indgår aftaler med undervisere og kursussteder. Gruppen er ligeledes ansvarlig for tilmeldingsprocedurer og for at behandle deltagernes evalueringer af kurserne. Arbejdstilsynet er desuden tildelt et halvt årsværk til at administrere rekvirerede kurser. 1.1.1. Aktiviteter og målopfyldelse I 2000 var der planlagt 60 forskellige plankurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse, hvoraf 13 skulle afholdes mere end én gang. Ved årets afslutning havde KKG dog aflyst 12 plankurser, så i alt 61 plankurser blev afholdt. Herudover blev der afholdt 12 rekvirerede kurser. To trediedele af de afholdte kurser havde enten faglig eller personlig relevans for Arbejdsministeriets medarbejdere, en femtedel var målrettet akademikere, mens 10 pct. af kurserne sigtede på at opkvalificere administrative medarbejdere. 902 kursister deltog på plankurserne i 2000, hvoraf lidt mere end halvdelen var medarbejdere fra Arbejdsmarkedsstyrelsen, herunder AMU og AF. Herudover deltog 148 kursister på rekvirerede kurser. Den hyppigst forekommende personalekategori på plankurserne var fuldmægtige, mens assistenter og sekretærer udgjorde henholdsvis den næststørste og trediestørste gruppe kursister. I 2000 var der budgetteret med ca. 7,3 millioner kr. til leje af kursussteder, overnatning, forplejning og honorar til undervisere. De faktiske direkte omkostninger udgjorde dog kun ca. 5,5 millioner kr. Herudover blev der anvendt i indirekte omkostninger ca. en million kr. til administration, information, udvikling og planlægning af kurser, hvormed medarbejderuddannelsen kostede ca. 6,5 millioner kr. i alt i 2000. Kurserne under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse udgør kun en del af den samlede uddannelsesaktivitet på ministerområdet. Arbejdsministeriet brugte i 2000 ca. 21 millioner kr. i alt på efteruddannelse og kompetenceudvikling, hvoraf medarbejderuddannelsen tegnede sig for lidt under en tredjedel: Arbejdsmarkedsstyrelsen, herunder AMU og AF gennemførte uddannelsesaktiviteter for et samlet beløb svarende til ca. 10,5 millioner kr. i 2000. Heraf tegnede kurser under medarbejderuddannelsen sig for ca. en trediedel af beløbet. Arbejdstilsynet brugte ca. fem millioner kr. på uddannelsesaktiviteter. Hertil kom kurser under medarbejderuddannelsen, som i 2000 repræsenterede en værdi på ca. en million kr. Departementet brugte samlet lidt over to millioner kr. på uddannelse. Heraf tegnede kurser under medarbejderuddannelsen sig for knap en trediedel. Arbejdsdirektoratet brugte samlet ca. 2,2 millioner kr. i 2000, hvoraf kurser under medarbejderuddannelsen tegnede sig for et beløb svarende til knap en million kr. Udover de kvantitativt målbare aktiviteter peger evalueringen på en række styrkepositioner og udfordringer i den nuværende ordning, som knytter sig til fire indbyrdes forbundne aspekter: KKG s struktur og interne arbejdsdeling, kommunikation med brugere og aftagere, økonomi og finansie-

Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 11 ring samt samarbejde og kursuskøb. I det følgende beskrives de væsentligste styrkepositioner og udfordringer med tilknytning til de fire aspekter, som tilsammen har udgjort rammevilkårene for medarbejderuddannelsens opfyldelse af de fire målsætninger: KKG s struktur og interne arbejdsdeling KKG s nuværende sammensætning med kontormedarbejdere og akademikere fra de fire centrale enheder i Arbejdsministeriet sikrer, at gruppen har bred indsigt i, hvilke uddannelsesbehov og -ønsker der er eller opstår på tværs af hele ministerområdet. Strukturen har dermed potentiale til at skabe ressourcemæssige fordele ved hjælp af blandt andet videndeling. Den ligelige fordeling mellem kontormedarbejdere og akademikere sikrer, at det forskelligartede arbejde med administration, information, udvikling og planlægning af kurser varetages professionelt. Samtidig har en overvejende del af KKG s medlemmer lang anciennitet i Arbejdsministeriet og i KKG, hvilket gør dem til personlige ressourcer eller decentrale eksperter i den funktion, som de varetager. Der er dog tegn på, at det omfattende arbejde med driften af medarbejderuddannelsen nogle gange sker på bekostning af udviklingsaktiviteter. Det er uhensigtsmæssigt, fordi det begrænser KKG s mulighed for at målrette kursusudbuddet til morgendagens opgaver, behov og målsætninger i Arbejdsministeriet. Kommunikation med brugere og aftagere KKG s information til kursister, personaleansvarlige ledere og personalechefer om det konkrete kursusudbud er i top. Medarbejdere såvel som chefer ved præcis, hvilke kurser medarbejderuddannelsen omfatter fra år til år. Der er imidlertid i overvejende grad tale om kommunikation fra KKG til brugere og chefer, hvilket virker uhensigtsmæssigt, når kursusudbuddet skal udvikles og planlægges som en del af den samlede uddannelsesaktivitet i ministerområdet. Selvom medlemmerne af KKG løbende er i dialog med personalecheferne i deres respektive enheder, er det ikke tilstrækkeligt sikkert, at kursusudbuddet drives af reelle udviklingsbehov på ministerområdet. Der tegner sig et billede af, at det i højere grad dels er udbuddet, som driver efterspørgslen efter kurser, dels den nuværende efterspørgsel, der bestemmer det fremtidige udbud. Derfor ligger der en væsentlig udfordring i, at Arbejdsministeriet får etableret og nyttiggjort informationskanaler fra chefer og brugere til KKG, så gruppen ikke alene modtager konstruktive informationer på det årlige møde med personalechefer samt sporadiske deltagerønsker fra evalueringer af specifikke kurser. KKG skal fortløbende opdateres om specifikke og generelle uddannelses- og kompetenceudviklingsbehov. Kredsen af personalechefer bør i samarbejde med øvrige chefer og medarbejdere præcisere, hvilken rolle medarbejderuddannelsen skal spille i den samlede kompetenceudvikling af ministeriets medarbejdere. Det indebærer blandt andet, at chefkredsen tager stilling til, hvilke typer kurser der skal udbydes under medarbejderuddannelsen. Det vil styrke KKG s fundament for at reklamere for medarbejderuddannelsen samt målrette dialogen med brugere og aftagere om udvikling af konkrete kursusønsker. Samtidig vil det give KKG bedre mulighed for at sende særinvitationer til relevante målgrupper i forbindelse med de enkelte kurser, hvormed risikoen for et overforbrug af kurser og uindfriede forventninger blandt brugerne kan reduceres.

Side 12 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Endelig er det nødvendigt at forstærke kommunikationen med især brugerne i forbindelse med afbud til konkrete kurser. Økonomi og finansiering: Økonomien i Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kan ikke opgøres i detaljer, da nogle omkostninger ikke registreres. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse skal endvidere ikke betragtes som et profit-center, men et cost-center. Forskellen er, at medarbejderuddannelsen økonomisk set ikke skal vurderes på sin evne til at skabe profit, men på sin evne til at anvende de investerede ressourcer effektivt i forhold til opstillede målsætninger og budgetter. Det er dermed ikke et succeskriterie blot at minimere forbruget, men at anvende de tildelte midler optimalt til at øge kvalifikations- og kompetenceniveauet i ministerområdet. Medarbejderuddannelsens finansieringsform kan både betragtes som en styrke og en svaghed: Styrken består i, at medarbejderuddannelsen letter medarbejderes og chefers adgang til kurser. Omvendt er det en svaghed, at finansieringsformen kan føre til et overforbrug af kurser, ligesom den øger risikoen for et større antal afbud i sidste øjeblik sammenlignet med den situation, hvor den enkelte kursist eller vedkommendes arbejdsplads betaler kursusgebyret. Forbruget reguleres dog af, at de personaleansvarlige ledere skal godkende kursusdeltagelsen. En anden vigtig reguleringsmekanisme består i, at medarbejderne kun har tid til at deltage i kurser, der tjener et relevant og nødvendigt formål. Samarbejde og kursuskøb: KKG har den centrale styring i samarbejdet med eksterne kursusudbydere om enkeltkurser. Fordelen ved den centrale styring består i, at KKG kan kontrollere og kvalitetssikre kurserne i forhold til de opstillede målsætninger for kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Det administrative arbejde med at kontrollere og sikre kvaliteten af de eksterne kurser er imidlertid ressourcekrævende. Spørgsmålet er, om ansvaret for planlægning, administration og gennemførelse af bestemte typer kurser kan outsources fuldstændigt til eksterne udbydere uden risiko for, at det forringer kvaliteten af kurset og dermed kursisternes udbytte. Priserne på kurser under medarbejderuddannelsen er konkurrencedygtige i forhold til sammenlignelige kurser hos eksterne udbydere. Derfor bør et eventuelt fortsat samarbejde med eksterne udbydere om enkelte kurser ikke baseres på økonomiske betragtninger, men i stedet hægtes op på strategiske overvejelser om, hvilke kurser der skal udbydes under medarbejderuddannelsen, og hvilke kurser der går ud over medarbejderuddannelsens andel af den samlede kompetenceudvikling i ministerområdet. Overordnet vurderet lever Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse op til de fire målsætninger, som kredsen af personalechefer opstillede for aktiviteterne i foråret 2000. Samtidig viser evalueringen, at ordningen administreres økonomisk. Alligevel kan der peges på nogle strategiske muligheder for fremtidens medarbejderuddannelse, som yderligere udbygger ordningens styrkepositioner samt håndterer nuværende og fremtidige udfordringer.

Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 13 1.2. Pejlemærker for fremtidens medarbejderuddannelse Medarbejdere i Arbejdsministeriets centrale og decentrale enheder er som tidligere nævnt blevet tilbudt at deltage i kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse siden 1987. Sådan skal det også være i fremtiden. De vigtigste succeskriterier for fremtidens medarbejderuddannelse er, at den bliver kendt og anerkendt som en vigtig del af den samlede kompetenceudvikling i Arbejdsministeriet. Medarbejderuddannelsens profil, mål og indhold skal defineres knivskarpt, så medarbejdere, personaleansvarlige ledere og chefer præcis ved, hvilken rolle kurserne under medarbejderuddannelsen spiller i den samlede kompetenceudvikling i ministerområdet. Ordningen skal fortsat bidrage til at højne det professionelle niveau i Arbejdsministeriet, hvilket stiller krav om visionær udvikling og løbende tilpasning af kursusudbuddet. Endelig skal Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse stadig give medarbejdere og chefer overblik over og let adgang til relevante kurser. På den måde vil medarbejderuddannelsen fremstå som et synligt og væsentligt element i Arbejdsministeriets høje vægtning af kompetenceudvikling generelt. En attraktiv arbejdsplads udvikler sine ansatte, og medarbejderuddannelsen skal også i fremtiden være med til at profilere Arbejdsministeriet over for andre offentlige og private virksomheder i kampen om de bedste hoveder. Evalueringen af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse peger som nævnt på en række udfordringer i KKG s arbejde med at administrere, udvikle, planlægge og informere om kurser. Varetagelsen af det omfattende arbejde i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen sker tilsyneladende nogle gange på bekostning af udviklingsaktiviteter. Herudover mangler KKG afgørende information om kursusbehov såvel oppefra som nedefra i systemet. I den nuværende ordning betyder det sammen med en noget uklar profil for og formål med medarbejderuddannelsen, at: KKG s arbejde med at udvikle kurser til fremtidige opgaver, behov og målsætninger for 6.500 medarbejdere i Arbejdsministeriet er meget vanskelig grænsende til det umulige. Ønsker til medarbejderuddannelsen bliver uhåndgribelige, spredte og svære at omsætte til konkrete kursustilbud: Nogle kursister efterlyser nytænkning og visioner i kursusprogrammet, personaleansvarlige ledere ønsker større fleksibilitet i kursustilbuddet, mens personalecheferne gerne ser en bedre kobling mellem medarbejderuddannelsen og en overordnet kompetenceudviklingsstrategi for hele ministerområdet. Det er særdeles vanskeligt for KKG at sammensætte et kursusudbud, der lever op til brugernes og aftagernes varierende forventninger. De kvalitative fordele ved KKG s tværgående struktur ikke udnyttes fuldt ud i form af videndeling mellem decentrale eksperter fra de fire enheder. Medarbejderuddannelsen ikke fremstår som den indiskutable gevinst i forbindelse med især kompetenceudvikling af medarbejdere med lang anciennitet, som ordningen har potentiale til. Udfordringerne afspejler en situation, hvor Arbejdsministeriet kan følge to udviklingsretninger for fremtidens medarbejderuddannelse: Den første udviklingsretning indebærer, at medarbejderuddannelsen organiseres og gennemføres som hidtil med enkelte justeringer.

Side 14 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Den anden retning indebærer, at medarbejderuddannelsen organiseres i to enheder med hver sine veldefinerede arbejdsområder: En centralt placeret driftenhed og en tværgående udviklingsenhed. De to udviklingsretninger repræsenterer begge gangbare veje til at håndtere udfordringer og udbygge styrkepositioner i den nuværende ordning. Samtidig kan konkrete pejlemærker under de to udviklingsveje kombineres og nyttiggøres lige meget, hvilken vej der vælges. De to udviklingsretninger tegner et perspektiv for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse som henholdsvis personlig og faglig udviklingsmulighed og strategisk kompetenceudviklingsværtøj. Uanset hvilken udviklingsretning Arbejdsministeriet vælger for fremtidens medarbejderuddannelse, viser evalueringen, at der er behov for to overordnede tiltag: Profil, indhold og mål for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse bør skærpes og synliggøres: Kredsen af personalechefer har en væsentlig opgave i at definere og tydeliggøre, hvilke efteruddannelses- og kompetenceudviklingsbehov der i fremtiden skal tilgodeses af kurserne under medarbejderuddannelsen. Opgaven bør blandt andet omfatte en drøftelse af, hvilke kvalifikations- og kompetencebehov ministerområdet har i dag - og endnu vigtigere - vil få i fremtiden, samt hvilken rolle medarbejderuddannelsen præcis skal spille i den sammenhæng: Skal medarbejderuddannelsen primært sikre en basal grunduddannelse af nye medarbejdere, skal kursusudbuddet i højere grad appellere til medarbejdere med længere anciennitet, skal lederuddannelse være en del af ordningen m.v.? Det ressourcekrævende arbejde i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen bør nedbringes til fordel for fremadrettede udviklingsaktiviteter: KKG s tilrettelæggelse og varetagelse af administrations-, informations- og planlægningsaktiviteter indebærer en del dobbeltarbejde og giver en række koordineringsvanskeligheder, som med fordel kan justeres i den fremtidige ordning. I det følgende uddybes de to strategier for fremtidens medarbejderuddannelse. 1.2.1. Medarbejderuddannelsen som personlig og faglig udviklingsmulighed Den første strategiske mulighed består i, at Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse organiseres og gennemføres som hidtil med enkelte justeringer. Arbejdet med at administrere, udvikle, planlægge og informere om kurser varetages stadig i KKG af kontormedarbejdere og akademikere fra de fire centrale enheder. Administrationen af kurser er ligeligt fordelt mellem medlemmerne af KKG fra Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet. Medlemmerne af KKG arbejder som én gruppe med såvel drift som udvikling. KKG samarbejder endvidere fortsat med eksterne kursusudbydere om enkeltkurser. Plankurserne spænder over en bred vifte af temaer, og kursernes indhold retter sig både mod personlige, almene og faglige kvalifikationer med direkte udgangspunkt i Arbejdsministeriets fagområde eller generelle udfordringer i jobbet. Hvis Arbejdsministeriet vælger denne udviklingsretning, kan der med fordel foretages nogle justeringer i forhold til den nuværende ordning. KKG kan etablere nye og ensartede administrative procedurer på en række områder:

Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 15 Tilmelding og afmelding til kurser: KKG kan spare ressourcer ved at ændre proceduren for tilmelding og afmelding til kurser. I dag sendes kursusansøgninger til de medlemmer af KKG, der repræsenterer kursusansøgerens enhed. Efter en prioritering af kursusansøgerne sendes ansøgningerne videre til de medlemmer af KKG, der administrerer det pågældende kursus. I fremtiden kan proceduren ændres, så kursusansøgeren sender sin ansøgning direkte til de medlemmer af KKG, som administrerer kurset. Det vil dog betyde, at de enkelte enheder ikke får mulighed for at foretage en prioritering af kursusansøgerne, inden ansøgningerne sendes videre. I forbindelse med kursusafmeldinger bør KKG overveje at angive en egentlig afbudsfrist, når optagelsesbrevet til kursisterne udsendes. Afbuddene bør ligeledes gå til den enhed, der administrerer det pågældende kursus. Departementet har for nylig iværksat en procedure, hvor tilmeldinger til kurser sker via intranet. Det vil sandsynligvis lette den administrative arbejdsbyrde en del, men gør ikke afgørende op med det uhensigtsmæssige ressourceforbrug i forbindelse med koordineringen mellem de fire enheder. I stedet bør det overvejes at etablere en fælles elektronisk platform til alle arbejdsopgaver, der vedrører driften af medarbejderuddannelsen. KKG kan således etablere en fælles hjemmeside (www.kkg.dk), hvor alle kursister tilmelder sig, melder afbud, informeres om kurser, kommunikerer med KKG om ønsker til nye kurser, klager, stiller spørgsmål m.v. Der kan etableres links til KKG s hjemmeside på de centrale enheders intranet, på Arbejdsministeriets hjemmeside og andre relevante hjemmesider. Systematisk registrering af deltagere, afbud og genbesættelser: KKG bør foretage en systematisk og ensartet registrering af antal deltagere, afbud og genbesættelser. Det kan give KKG en mere præcis pejling på, hvor mange og hvilke kurser der gennemføres uden at være fuldt belagt. Med den viden kan KKG overveje at overtegne bestemte kurser på bestemte tidspunkter af året m.v. for at undgå det ressourcekrævende arbejde med at genbesætte kurser. KKG kan anvende hjemmesiden til at reklamere for kurser, der ikke er fuldt besat. Hjemmesiden gør det muligt at nå ud til samtlige 6.500 medarbejdere helt op til kursusstart ved anvendelse af et minimum af ressourcer. Samtidig er det kun medarbejdere, der er interesserede i at deltage på det konkrete kursus, som melder tilbage til KKG. Dermed slipper KKG for at skulle ringe rundt til medarbejdere på en venteliste for måske at erfare, at de alligevel ikke er interesserede. Behandling af deltagerevalueringer: Deltagerevalueringerne er i dag den væsentligste kilde til at indhente information om brugeres tilfredshed med forskellige aspekter i de enkelte kurser. KKG s medlemmer anvender dog ikke den samme systematik, når deltagernes vurderinger af afholdte kurser skal skrives sammen. Selvom informationsniveauet i deltagerevalueringerne generelt er lavt, bør det overvejes at systematisere og ensarte databehandlingen ved hjælp af et professionelt elektronisk evalueringsværktøj. Enkelte medlemmer af KKG har allerede stiftet bekendtskab med et sådant værktøj ved navn CUE Effect. Udover kursisternes umiddelbare og spontane reaktioner på deltagelsen i kurset, kan evalueringsværktøjet bruges til forskellige typer målinger, hvis behovet opstår. Det kan for eksempel anvendes til at måle indlærte færdigheder, kursisternes jobadfærd efter endt kursus, resultater i kursisternes arbejdsmæssige omgivelser m.v. Tidsregistrering af KKG s arbejde: KKG bør foretage en registrering af tidsforbruget i forbindelse med såvel drifts- som udviklingsopgaver i hvert fald over en periode. KKG vil på den måde

Side 16 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kunne opbygge en erfaringsbase over tidsforbruget i forbindelse med forskellige typer opgaver, som kan nyttiggøres internt, når gruppen planlægger det kommende års arbejde. Regnskabs- og økonomistyring: I dag er Departementet ansvarlig for at udforme medarbejderuddannelsens årsregnskab ved at sammenstykke budget- og regnskabstal fra medlemmerne af KKG. Arbejdet er ressourcekrævende, fordi opgørelser over økonomien ikke registreres på samme måde i de fire enheder. Medlemmerne af KKG bør derfor sikre, at de i fremtiden anvender samme systematik til at registrere alle forhold vedrørende budget og regnskab. Nye og ensartede administrative procedurer i Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet kan nedbringe KKG s tidsforbrug i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen. Dermed frigøres kræfter til udviklingsaktiviteter, især fordi ressourceforbruget til at koordinere mellem enhederne reduceres. Samtidig vil det blive lettere at dokumentere medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi. Herudover bør det overvejes, at: Øge antallet af årlige møder mellem KKG og kredsen af personalechefer: KKG har behov for løbende information om personalechefernes opfattelser af Arbejdsministeriets nuværende og fremtidige kompetenceudviklingsbehov. Det vil bidrage til, at KKG lettere kan udvikle og målrette kurserne under medarbejderuddannelsen, så de afspejler fremtidige opgaver, behov og målsætninger i hele ministerområdet. Etablere og nyttiggøre informationskanaler fra brugere og personaleansvarlige ledere til KKG: En fælles elektronisk platform vil sandsynligvis kunne opfylde KKG s og brugernes gensidige behov for information om enkelte kurser og det samlede kursusudbud. Det bør overvejes at anvende de årlige medarbejderudviklingssamtaler systematisk som kilde til at hente information om medarbejdernes forventninger, ønsker m.v. til kurser under medarbejderuddannelsen. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kan således være en fast del af samtalerne mellem medarbejdere og personaleansvarlige ledere, og sidstnævnte kan tilskyndes til at videregive relevante informationer til KKG. Styrke formidlingen af profil, mål og indhold for medarbejderuddannelsen: Når medarbejderuddannelsens profil, mål og indhold er klart defineret, er det vigtigt, at formidle budskabet herom til medarbejdere i hele ministerområdet. Formidlingen er ikke kun en opgave for KKG. Det er mindst lige så vigtigt, at kredsen af personalechefer tager sin del af ansvaret for, at oplysninger om medarbejderuddannelsen kommunikeres til såvel medarbejdere som personaleansvarlige ledere. Formidlingsopgaven kan også løses via den fælles elektroniske platform. Alternativt kan informationen spredes ved hjælp af enhedernes intranet samt det årlige kursuskatalog. KKG kan overveje at lave en grafisk illustration, der viser, hvilke områder medarbejderuddannelsen dækker i forhold til den samlede uddannelsesaktivitet i ministerområdet. En sådan grafisk illustration med tilhørende tekstforklaring kan sammen med en beskrivelse af målsætningerne for medarbejderuddannelsen placeres på første side i kursuskataloget samt på de respektive intranet. Fordelen ved at vælge denne strategi er, at KKG fortsat får glæde af den konstruktive sparring mellem kontormedarbejdere og akademikere om såvel drifts- som udviklingsspørgsmål. Risikoen ved strategien er, at der stadig vil forekomme dobbeltarbejde i forbindelse med driften af medar-

Kapitel 1: Medarbejderuddannelsen nu og i fremtiden Side 17 bejderuddannelsen, så mulige stordriftsfordele samt potentialet for videndeling mellem decentrale eksperter ikke udnyttes fuldt ud. 1.2.2. Medarbejderuddannelsen som strategisk kompetenceudviklingsværktøj Den anden strategiske mulighed består i at organisere Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i to adskilte enheder med hver sine veldefinerede arbejdsområder: En central driftenhed og en tværgående udviklingsenhed. Pejlemærkerne vedrørende identiske og nye administrative procedurer under den første udviklingsretning kan tillige med fordel nyttiggøres ved valg af denne udviklingsretning. I den anden udviklingsretning omfatter kursusudbuddet arbejdsmarkedsrelaterede kurser med relevans for og appel til medarbejdere i hele ministerområdet. Herudover byder medarbejderuddannelsen på en række specialkurser, som går i dybden med forskellige temaer på basis af personalechefernes præcisering og beskrivelse af især fremtidige opgaver, behov og målsætninger i Arbejdsministeriet. Kurserne er endvidere skræddersyede til forskellige medarbejderkategorier, så de hver især bidrager til, at alle medarbejdere i ministerområdet får de nødvendige kompetencer til at varetage fremtidige opgaver. Målgrupperne for de enkelte kurser er klart definerede og omfatter såvel nyansatte som medarbejdere med længere anciennitet. Alle administrations-, informations- og planlægningsaktiviteter i forbindelse med såvel plankurser som rekvirerede kurser varetages af driftenheden ved hjælp af den elektroniske platform. Driftenheden består af to kontormedarbejdere, som arbejder fuld tid med Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. De to kontormedarbejdere kan fysisk være placeret i én af Arbejdsministeriets fire enheder, men er det ikke nødvendigvis. Etableringen af en fælles KKG-hjemmeside betyder, at driftsopgaverne kan varetages ensartet og effektivt uafhængigt af sted. Alle administrative procedurer og procedurer i forbindelse med information om og planlægning af kurser vil i sagens natur være ens. Samtidig ved medarbejdere, personaleansvarlige ledere og personalechefer præcis, hvor de skal henvende sig med forespørgsler, ønsker, klager m.v. Den centrale styring af driften sandsynliggør en større effektivitet i administrations-, planlægnings- og informationsaktiviteterne, idet dobbeltarbejde og tid til intern koordinering mellem enhederne undgås. Det kan overvejes, at medlemmerne af driftenheden deler opgaverne mellem sig, så den ene varetager alle arbejdsopgaver, der omfatter kontakt med brugerne, herunder tilmeldinger, afmeldinger, udsendelse af særinvitationer, genbesættelser m.v. Den anden tager sig af planlægningsopgaverne, herunder kontakten med underleverandører, kursussteder, undervisere samt behandlingen af kursisternes evalueringsskemaer m.v. Udviklingsenheden består af fire akademiske medarbejdere fra ministeriets centrale enheder. Udviklingsenheden mødes en gang om måneden, hvor medlemmerne drøfter aktuelle og langsigtede kompetenceudviklingsbehov i deres respektive enheder på basis af indsigt i medarbejderuddannelsens profil, indhold og mål. Medlemmerne af udviklingsenheden beskæftiger sig udelukkende med at udvikle kurser, hvilket gør det muligt at få fuldt udbytte af den videndeling, som opstår i mødet mellem decentrale eksperter.

Side 18 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Udviklingsenhedens fornemmeste opgave består i at koble ministerområdets kompetenceudviklingsstrategi med specifikke kursusønsker fra medarbejderne og på den baggrund udforme konkrete kurser, der afspejler Arbejdsministeriets nuværende og fremtidige behov for kvalificerede medarbejdere. Én gang om måneden mødes drift- og udviklingsenhederne, hvor alle spørgsmål vedrørende medarbejderuddannelsen drøftes. Det er væsentligt, at de to enheder hver især ved, hvad der sker på henholdsvis drift- og udviklingssiden. På den ene side kan repræsentanterne fra driftenheden have helt konkrete behov for at blive klædt på til at kunne besvare forespørgsler fra brugerne vedrørende fremtidige kurser. På den anden side har udviklingsenheden behov for at få pejlinger på udviklingsbehov og ønsker fra brugerne. Samtidig er møderne ramme om den sparring og erfaringsudveksling mellem kontormedarbejdere og akademikere, som fungerer så godt i den nuværende ordning. I arbejdet med medarbejderuddannelsen kan der opstå opgaver, som ligger i en gråzone mellem drift og udvikling. Det kan for eksempel være opgaver vedrørende udmøntning af strategiske beslutninger om kompetenceudvikling i konkrete kursustilbud. I forbindelse med den type opgaver kan de to enheder eller repræsentanter herfra mødes, når behovet opstår. Drift- og udviklingsenhederne mødes herudover to gange om året med personalechefkredsen, hvor spørgsmål vedrørende driften, fremtidige kompetenceudviklingsbehov, målsætninger for medarbejderuddannelsen m.v. diskuteres. Planlægningen af møderne bør tænkes sammen med processen for indgåelse af resultatkontrakter i de fire enheder. Det vil således i et vist omfang være muligt at generere kurser af den årlige resultatplanlægning i enhederne. Valget af denne strategi vil effektivisere og lette driften af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Medarbejdere, personaleansvarlige ledere og personalechefer har ét sted, hvor de skal henvende sig, hvis de har spørgsmål, synspunkter, klager, behov for information m.v. i forbindelse med det konkrete kursusudbud. Differentieringen af drifts- og udviklingsopgaverne giver udviklingsenheden de bedste betingelser for at nyttiggøre den decentrale ekspertise til at udvikle et kursusudbud, som er målrettet fremtidige opgaver m.v. i Arbejdsministeriet. En udskillelse af arbejdet med at udvikle kurser vil sikre en intensiv og højt prioriteret udviklingsprocedure i medarbejderuddannelsen. Udviklingsenhedens kobling til såvel den strategiske ledelse i Arbejdsministeriet som decentrale enheder vil yderligere øge KKG s mulighed for at sammensætte et målrettet og visionært kursusudbud. Udviklingsenheden skal have en ambition om at gå nye veje, tænke visionært og tilbyde kurser, der er skræddersyet til Arbejdsministeriets behov, og som ikke kan tilbydes andre steder.

Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen - en strategisk ressource Side 19 Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen en strategisk ressource Kapitel 2 sammenfatter resultatet af en analyse af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Analysens indfaldsvinkel er, at medarbejderuddannelsen er en strategisk ressource i betydningen et redskab til systematisk at udvikle, vedligeholde og forny medarbejdernes viden, kunnen og færdigheder på såvel det faglige som det personlige plan. På den baggrund er synspunkter om og erfaringer med medarbejderuddannelsen analyseret med henblik på at identificere fordele og ulemper ved den nuværende ordning, herunder besvare to spørgsmål, der er centrale for evalueringen: 1. I hvilken udstrækning bliver de opstillede målsætninger for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse opfyldt? 2. Udbydes kurserne effektivt og økonomisk? Analyserne er gennemført, så de afspejler følgende aspekter: KKG s struktur og interne arbejdsdeling: Den interne styring og koordination er afgørende for kvaliteten af planlægnings- og administrationsprocesserne. Den nuværende struktur med samarbejde mellem fire centrale enheder afspejler ikke nødvendigvis en effektiv og økonomisk rationel tilrettelæggelse af opgaveudførelsen. Afsnittet diskuterer den nuværende organisering. Kommunikation med brugere: Medarbejdere og personaleansvarlige ledere har behov for information om kurserne for at kunne vurdere relevansen af de forskellige tilbud i forhold til aktuelle udviklingsbehov. Mangelfuld information kan resultere i skuffelse og spildtid, hvis der er uoverensstemmelse mellem kursusdeltagernes forventninger og kursernes faktiske indhold. Kommunikationen mellem kursusansøgerne, de personaleansvarlige og KKG er ligeledes afgørende for brugernes og aftagernes vurdering af ordningen. KKG har ligeledes brug for viden om, hvilke udviklingsbehov der er på ministerområdet for at være i stand til at målrette kursusudbuddet. KKG s informationsprocedurer analyseres på en måde, der afspejler karakteren af den nuværende kommunikation. Økonomi og finansiering: Den samlede økonomiske ramme og midlernes fordeling på forskellige aktiviteter har stor betydning for vurderingen af ordningens resultater og effekt. Finansieringsformen er ligeledes genstand for analyse i kapitel 2, da den har effekt på enheders og medarbejderes brug og udbytte af kurserne. Både fordele og ulemper forbundet med den nuværende økonomiske byrdefordeling analyseres. Samarbejde og kursuskøb: KKG s samspil med underleverandører er udslagsgivende for kursernes pris og kvalitet. Procedurerne ved kursuskøb bør ideelt set tilgodese begge hensyn. Længerevarende samarbejde med bestemte udbydere kan således fremme udviklingen af målrettede kurser på et højt niveau. Omvendt kan tætte relationer til bestemte udbydere begrænse konkurrencen og dermed muligvis fordyre kurserne. KKG s evne til at opsamle og anvende konkrete erfaringer med udbydere, undervisere og kursussteder indgår som et element i analysen af samspillet. Ovenstående punkter er ikke uafhængige variable, men derimod indbyrdes nært forbundne faktorer, som spiller sammen på kryds og tværs og definerer rammevilkårene for, at Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kan opfylde målsætningerne, som de aktuelt er formuleret. Se figur 2.1.

Side 20 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Figur 2.1: Fire faktorer definerer rammevilkårene for medarbejderuddannelsens målopfyldelse. KKG s struktur og interne arbejdsdeling Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Økonomi og finansiering Medarbejderuddannelsens betydning for: Målrettede kursustilbud Fortsat kompetenceudvikling af medarbejdere Medarbejdernes opbygning af netværk og viden om Arbejdsministeriets område Medarbejderes og chefers overblik over uddannelsesmuligheder og adgang til relevante kurser Kommunikation med brugere og aftagere Samarbejde og kursuskøb Kilde: Strategisk Netværk. Tematiseringen i de fire punkter udgør den metodiske tilgang, der er anvendt i den følgende analyse af de faktorer, der henholdsvis fremmer og hæmmer medarbejderuddannelsens målopfyldelse. 2.1. KKG s struktur og interne arbejdsdeling KursusKontaktGruppen omfatter en kontormedarbejder og en akademisk medarbejder fra Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen og Arbejdstilsynet. Arbejdsdirektoratet skiller sig ud ved kun at have en akademisk medarbejder i KKG, så den samlede gruppe består af syv medlemmer. KKG varetager den daglige drift og kursusudvikling og er den væsentligste drivkraft i organiseringen af medarbejderuddannelsen. Gruppens medlemmer har isoleret set størst mulighed for at øve indflydelse på medarbejderuddannelsens målopfyldelse og succes. KKG s organisering afspejler ambitionen om at sammensætte et kursusudbud, der dækker opgaver, behov og målsætninger på hele ministerområdet. Medarbejderuddannelsen er tænkt som et bidrag til at binde ministerområdet sammen og skabe en fælles referenceramme blandt medarbejderne. I den forbindelse er det en styrke, at KKG er sammensat af en akademisk og en kontormedarbejder fra hver af Arbejdsministeriets fire enheder. Sammensætningen af gruppen giver det enkelte medlem en rolle som decentral ekspert, hvilket øger sandsynligheden for, at KKG har et samlet overblik over og indsigt i, hvilke behov medarbejderuddannelsen skal dække. Samtidig giver repræsentationen af forskellige personalegrupper i KKG mulighed for, at både udvikling og drift af medarbejderuddannelsen varetages så professionelt og effektivt som muligt.

Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen - en strategisk ressource Side 21 Det står klart efter interviews med kursusdeltagere, personaleansvarlige ledere og personalechefer om medarbejderuddannelsen, at KKG s nuværende sammensætning giver gruppen en god føling med, hvad der rører sig i Arbejdsministeriets enheder. Sammensætningen resulterer i en hensigtsmæssig videndeling, der yderligere forstærkes af medlemmernes personlige kvalifikationer. Cheferne mener, at det er dygtige, samvittighedsfulde og engagerede mennesker, der udfører arbejdet i KKG. De fleste medlemmer af KKG har desuden stor erfaring med medarbejderuddannelsen og dermed en viden og rutine, som effektiviserer arbejdet betydeligt. Andre medlemmer beskæftiger sig endvidere med kursus- og uddannelsesaktiviteter i Arbejdsministeriet i andet regi end KKG og kan derved lettere koble medarbejderuddannelsen til ministerområdets samlede kompetenceudvikling. Det er sammenfattende opfattelsen, at KKG s struktur har mange kvaliteter, og at den fungerer godt. Det er dog muligt at udnytte de gode sider ved den nuværende ordning til at målrette kursusudbuddet yderligere. KKG har som nævnt en bred sammensætning af medlemmer, men arbejdsdelingen mellem dem er ikke entydig. KKG har fire hovedopgaver: Administration, information, udvikling og planlægning af kurser. Der er ikke en klar opdeling af arbejdsopgaverne, men hovedreglen er, at kontormedarbejderne i de respektive enheder primært tager sig af administration og information, mens de akademiske medarbejdere er hoveddrivkraften i udviklings- og planlægningsarbejdet. Arbejdsdelingen i KKG kan til tider virke uhensigtsmæssig, blandt andet fordi driften af medarbejderuddannelsen ikke er klart adskilt fra udviklingsarbejdet. Processen med at udvikle nye kurser foregår løbende og baseres ikke på en overordnet strategi for den samlede kompetenceudvikling i ministerområdet. Det fremgår af medlemmernes udsagn, at det omfattende arbejde med driften af medarbejderuddannelsen nogle gange sker på bekostning af udviklingsarbejdet. Samtidig omfatter arbejdet med medarbejderuddannelsen opgaver, der ligger i en gråzone mellem drift og udvikling. Det kan for eksempel være opgaver vedrørende udmøntning af ideer i konkrete kursustilbud. Medlemmerne vurderer generelt, at de mangler tid til at forny bestående og udvikle helt nye kurser, da driftsmæssige og andre opgaver, der ikke relaterer sig til medarbejderuddannelsen, udgør en stor del af det daglige arbejde. Den begrænsede tid til at udvikle kurser til medarbejderuddannelsen gør det vanskeligt at forny kursusudbuddet og sikre, at det er målrettet mod aktuelle uddannelsesbehov. Fordelen ved at lade to repræsentanter fra alle fire enheder indgå i KKG og derved bringe gruppen tættere på Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger mister i så fald sin kraft. Medlemmernes potentiale som decentrale eksperter udfoldes ikke fuldt ud, når deres indsigt ikke udnyttes tilstrækkeligt til at udvikle kurser. Synspunkter fra interviewene med kursister, personaleansvarlige ledere og personalechefer støtter ligeledes billedet af en uhensigtsmæssig balance mellem drift og udvikling. Kursister efterlyser for eksempel nytænkning og visioner i kursusprogrammet. Personaleansvarlige ledere ønsker et mere fleksibelt kursustilbud, mens personalecheferne gerne ser en bedre kobling mellem en overordnet kompetenceudviklingsstrategi for hele ministerområdet og medarbejderuddannelsen. KKG s nuværende struktur giver på den anden side mulighed for at skabe ressourcemæssige fordele. Det administrative samarbejde indebærer potentielle økonomiske stordriftsfordele samt kvalitative sidegevinster i form af videndeling mellem enhederne. Erfaringsudveksling i KKG er en forudsætning for at effektivisere udviklingsarbejdet. De fire enheder kan for eksempel dele værdifulde

Side 22 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse erfaringer i forbindelse med udvikling af kurser, hvilket effektiviserer arbejdet og dermed reducerer omkostningerne. KKG s struktur øger således muligheden for en effektiv horisontal videndeling på tværs af Arbejdsministeriets enheder. Den kvalitative gevinst afhænger i sagens natur af, hvor intensivt medlemmerne af KKG engagerer sig i udviklingsarbejdet. Når KKG skal udvikle kurser og sammensætte udbuddet, er det derfor en styrke, at alle fire enheder er repræsenteret i KKG. Den tværgående organisering er imidlertid ikke altid hensigtsmæssig, når det gælder de administrative procedurer internt i KKG. Tilrettelæggelsen af det administrative arbejde indebærer en del dobbeltarbejde og giver en række koordineringsvanskeligheder. Eksempelvis administrerer Departementet lageret af undervisningsmaterialer til kurserne. Når kursusmapper skal fordeles inden kursusafholdelse, rekvirerer den enhed, der administrerer det pågældende kursus, det nødvendige kursusmateriale fra Departementet. Fra enheden sendes materialet videre til underviseren i det pågældende kursus eller direkte til kursisterne alt efter proceduren i de respektive enheder. Tilmeldingsproceduren er ligeledes mindre hensigtsmæssig. Kursusansøgninger sendes til de medlemmer, der repræsenterer pågældende kursusansøgers enhed. Her prioriteres kursusansøgningerne, inden de sendes videre til de medlemmer af KKG, der administrerer vedkommende kursus. Sidstnævnte udarbejder herefter den samlede deltagerliste. Den administrative struktur er heller ikke sammentænkt i standardiserede procedurer vedrørende KKG s information til og kommunikation med kursusdeltagere, ledere og underleverandører. KKG fremstår ikke som en sammentømret enhed, og brugere samt aftagere oplever uensartede procedurer for levering af kursusmateriale, forskellige opsætninger af breve og kontrakter m.v. Den spredte administration resulterer i et merarbejde, når de enkelte enheders bidrag til KKG skal koordineres. Regnskabs- og økonomistyring foretages på forskellig vis, deltager- og afbudsregistrering foregår ikke systematisk, og der foretages ikke tidsregistrering af det udførte arbejde i KKG. De forskellige administrative procedurer giver ikke mulighed for at skabe et systematisk overblik over ressourceforbruget. Derfor er det ikke muligt at udføre det nuværende administrative arbejde rationelt, ligesom potentielle økonomiske stordriftsfordele ikke udnyttes fuldt ud. Den interne struktur i KKG er en vigtig brik i en effektiv organisering af medarbejderuddannelsen. Der består tillige en udfordring i at koble KKG til den øvrige kompetenceudviklingsstrategi i Arbejdsministeriet. Den problematik behandles nærmere i afsnit 2.2 om kommunikation med brugere og aftagere. Medarbejderuddannelsens netværksskabende og videnopbyggende effekt understøttes kun indirekte af KKG s struktur. Den tværgående organisering øger sandsynligheden for, at kurserne rammer en bred målgruppe i hele ministerområdet og giver derved de enkelte kurser en bred deltagersammensætning. Den store spredning af kursister medvirker givetvis til at give deltagerne indsigt i andres hverdag i Arbejdsministeriet. Medarbejdere og personaleansvarlige ledere vurderer generelt, at den videnopbyggende effekt er reel. De mener dog ikke, at der skabes netværk på kurserne eller som følge deraf. Både dannelsen af netværk og opbygning af viden om Arbejdsministeriet er en del af ordlyden i den tredje målsætning for medarbejderuddannelsen. Ordet netværk giver tilsyneladende andre associationer end de uformelle kontakter, der knyttes på kurser. Samtalerne med personalecheferne antyder, at formålet med det interne kursusudbud ikke så meget er netværksdannelse som at give medarbejderne en forståelse af hinandens hverdag. I interviewene med 20 kursister spores en klar interesse i at møde kolleger fra andre dele af ministeriet. Medarbejderuddannelsen har i det lys en klar styrke,

Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen - en strategisk ressource Side 23 idet den bidrager til dels at binde ministeriets mange arbejdspladser sammen, dels at udvikle en fælles kultur i Arbejdsministeriet. En yderligere styrke ved samarbejdet i KKG er, at gruppen fungerer som et troværdigt filter over for brugere og aftagere. I stedet for at hver enkelt leder eller medarbejder skal scanne markedet for et kursus, leverer KKG den service. Der er dog tegn på, at medarbejderuddannelsens betydning for ministeriets samlede kompetenceudvikling ikke kommunikeres i tilstrækkeligt omfang eller måske ikke erkendes fuldt ud af chefer og personaleansvarlige ledere i de fire enheder. Samtaler med medarbejdere, personaleansvarlige ledere og personalechefer viser, at der er vidt forskellige forventninger til medarbejderuddannelsen. For at KKG fortsat skal kunne stå som garant for kursernes kvalitet i omverdenens øjne, er det væsentligt, at medarbejderuddannelsen har en klar profil. Hverken brugere eller aftagere må være i tvivl om, hvilke emner medarbejderuddannelsen dækker, og hvilke forventninger de med rette kan have til kursernes indhold m.v. Der udestår derfor en formidlingsopgave med fokus på medarbejderuddannelsens mål, indhold og profil samt en diskussion af, hvilken rolle Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse bør spille i en samlet uddannelsesstrategi for hele ministerområdet. I den forbindelse er det væsentlig at præcisere, at medarbejderuddannelsen alene er en del af ministeriets uddannelsesindsats. Derudover gennemføres fagspecifikke kurser i andre regier i de fire enheder som følge af deres særlige opgaver. Denne præcisering af konceptet vil medvirke til at tydeliggøre, hvilke kursusbehov medarbejderuddannelsen har til formål at dække og hvilke, der i givet fald skal opfyldes andre steder. 2.2. Kommunikation med brugere og aftagere En effektiv kommunikation mellem KKG og medarbejdere, personaleansvarlige ledere samt chefer er vigtig for at afstemme udbuddet med efterspørgslen på kurser. KKG informerer brugere og aftagere ved at sende kursusprogrammet til samtlige ansatte i de fire enheder, når det udkommer i slutningen af november måned. Desuden sendes kursusspecifikke særinvitationer til alle medarbejdere ca. otte uger før kurset starter. Endelig informeres lejlighedsvis gennem artikler i enhedernes personalebladene. Alle interviewede udtrykker stor tilfredshed med KKG s informationsaktiviteter. Brugerne er således ikke i tvivl om medarbejderuddannelsens konkrete udbud af kurser. De medarbejdere, der mangler kendskab til medarbejderuddannelsen, har information til rådighed, men deres begrænsede viden skyldes, at de ikke har haft tid eller lyst til at læse kursuskataloget. På trods af den store tilfredshed med KKG s information kan den forbedres på nogle punkter, hvor medarbejderes og personaleansvarlige lederes viden er begrænset, nemlig vedrørende: Rekvirerede kurser. Konsekvenserne af sene afbud. Medarbejderuddannelsens rolle i ministerområdets samlede kompetenceudvikling. Målretning af kursusinvitationer. Kun et fåtal af de interviewede medarbejdere kender mulighederne for at deltage på rekvirerede kurser. Nogle medarbejdere tror, at det er kurser, der afholdes i eksternt regi, andre betragter dem

Side 24 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse som kurser, som kan arrangeres, hvis blot en enhed eller afdeling har behov for et ekstra kursus, mens flertallet af medarbejderne slet ikke kender til muligheden. De rekvirerede kurser nævnes ikke i kursuskatalogets indledning, men først bagest i kursuskataloget. For at få kendskab til de rekvirerede kurser skal hele kursuskataloget gennemlæses, hvilket samtlige medarbejdere næppe får gjort. Det er vigtigt for såvel medarbejdere som personaleansvarlige ledere at kende til muligheden for at rekvirere kurser, da efterspørgslen foregår i samspil mellem de to grupper. Det er oftest medarbejderen, der tager initiativ til kursusdeltagelse, mens den personaleansvarlige leder har gode muligheder for at afhjælpe et lokalt eller institutionsspecifikt uddannelsesbehov ved at tilskynde medarbejdere til at rekvirere et kursus. Interviews med 20 kursister indikerer, at mulighederne for at rekvirere kurser ikke i tilstrækkelig grad formidles videre til brugerne. Alligevel blev 17 ud af 21 mulige kurser rekvireret i 2000. Heraf aflyste rekvirenterne selv fem kurser, så i alt 12 rekvirerede kurser blev afholdt. KKG oplever, at der til næsten alle kurser indløber mange afbud i sidste øjeblik. Det er et stort problem, da det er vanskeligt at fylde de tomme kursuspladser med kort varsel. Såfremt KKG ikke kan finde nye deltagere, går kursuspladserne til spilde. I brevene til de optagne kursister er der ikke fastsat en seneste frist for at melde afbud til kurset, men blot en opfordring til at melde tilbage til KKG, hvis vedkommende er forhindret i at deltage. I følgebrevet til kursuskataloget opfordres såvel personaleansvarlige ledere som medarbejdere til at tage kursustilmelding alvorligt, da kursusdeltagelse ikke er omkostningsfri. Alligevel er kurserne i medarbejdernes bevidsthed gratis, og de forventer ikke, at det har omkostninger at melde afbud. Det koster imidlertid såvel arbejdstid med at fylde den tomme kursusplads som betaling, hvis pladsen ikke besættes. KKG s information er tilsyneladende ikke tilstrækkelig til at skabe bevidsthed blandt medarbejdere og chefer om de økonomiske konsekvenser af sene afbud. Derfor er der i nogen grad tale om spild af ressourcer. Ønsker til medarbejderuddannelsen omfatter vidt forskellige emner. Medarbejderne udtrykker ønsker om kurser inden for emner som statistik, IT, EU. Desuden efterspørger de større faglig dybde i kurserne. De personaleansvarlige ledere ønsker lokalt tilpassede og fagspecifikke kurser, der afspejler de respektive enheders arbejdsopgaver. De efterlyser tillige kurser med bredere temaer, hvor deltagerne selv kan forme indholdet. Bredden viser, at mange medarbejdere og personaleansvarlige ledere ikke er klar over, hvilken rolle medarbejderuddannelsen spiller i ministerområdets samlede kompetenceudvikling. De to grupper er de primære direkte brugere af medarbejderuddannelsen. Det er medarbejderne, som er brugerne af kurserne, og det er de personaleansvarlige ledere, der bevilger kursusdeltagelsen. Den begrænsede viden hos begge grupper om medarbejderuddannelsens konkrete tilbud og strategiske rolle er uhensigtsmæssig, fordi de ikke har et klart billede af, hvad de kan forvente. De meget forskellige kursusønsker fra alle dele af ministerområdet indikerer en forventning om, at medarbejderuddannelsen skal dække en større del af kompetenceudviklingen, end den gør i dag. Hvis uddannelsens formål stod helt klart i medarbejdernes og de personaleansvarlige lederes bevidsthed, ville der være et bedre grundlag at formulere nye kursusønsker på. Det ville kvalificere kursusønskerne og gøre dem mere relevante og målrettede Arbejdsministeriets behov. KKG ville derved have et bedre grundlag for at tilrettelægge kursusudbuddet.

Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen - en strategisk ressource Side 25 Det er personalecheferne, der har hovedansvaret for kompetenceudviklingen i de enkelte enheder. Derfor er det i høj grad deres opgave at indtænke medarbejderuddannelsen i den samlede kompetenceudvikling og præcisere dens strategiske såvel som operative rolle. Den nuværende situation vidner om, at KKG og personalecheferne kender formålene med medarbejderuddannelsen, men at de ikke kommunikeres klart til brugerne og aftagerne. Når KKG udsender særinvitationer, sker det som nævnt til samtlige medarbejdere i ministerområdet. Alle særinvitationer indeholder en beskrivelse af, hvilke medarbejdere kurserne henvender sig til. Målgruppebeskrivelserne er ofte brede. I 2000 var ca. to trediedele af kurserne i princippet tilgængelige for alle medarbejdere, der med den personaleansvarlige leders godkendelse kunne dokumentere enten en faglig eller personlig interesse i det pågældende kursus. Information fra brugerne og aftagerne til KKG er mindst lige så vigtig som den modsatte vej. Den del af informationen er i dag mangelfuld. Det er nødvendigt, at KKG modtager information såvel oppefra som nedefra for at være i stand til at sammensætte et kursusudbud, der vil kunne opfylde kvalifikationsbehovene i ministerområdet. De syv medlemmer af KKG kan umuligt have overblik over ca. 6.500 medarbejderes hverdag. Derfor er det nødvendigt at have en informationskanal, som både personaleansvarlige ledere og medarbejdere kan anvende til at formidle konkrete og aktuelle udviklingsbehov til KKG. KKG modtager i dag inspiration og ideer til kursusemner gennem dels udfyldte evalueringsskemaer fra afholdte kurser, dels enkelte telefonopkald. Der kommer ikke henvendelser fra medarbejdere, som sjældent eller aldrig er på kursus, om uddannelsesbehov eller nye kursusemner. Endvidere giver evalueringsskemaerne kun oplysninger om spontane og umiddelbare reaktioner på kursusdeltagelsen og kan af gode grunde ikke give indsigt i den efterfølgende effekt på jobadfærden. KKG har ligeledes behov for at høre, hvilke udviklingsbehov medarbejderne selv mener, at de har. Medarbejderne kan imidlertid ikke forventes at have overblik over en hel afdelings eller enheds kompetencebehov. Medarbejderne har ikke grundlag for at tænke i kursusaktivitet, og derfor bliver deres forslag ofte meget konventionelle. De vil typisk være af personlig karakter og ofte omfatte kurser om redskabsprægede færdigheder af betydning for løsningen af meget konkrete opgaver i dagligdagen, men ikke om for eksempel projektledelse, coaching m.v. Det er kun på grundlag af generelle behov i enheder eller institutioner, at kurser, der orienterer sig mod kommende års opgaver og behov, kan udvikles. Ønskerne fra medarbejderne bør derfor primært være inspirationskilde for KKG, men ikke nødvendigvis resultere i etablering af nye kurser. Som nævnt har kursisterne via deltagerevalueringerne mulighed for at stille forslag om nye kurser, men generelt er inspirationen herfra lille. Den informationskanal er kun tilgængelig for de medarbejdere, der deltager på kurser, hvilket vil sige ca. 16 pct. af samtlige ansatte. Det er naturligvis muligt for øvrige medarbejdere at kontakte KKG uopfordret, men det sker ikke. Ingen af de interviewede medarbejdere har oplevet, at KKG har opfordret til, at de ansatte fremsætter kursusønsker bortset fra en oplysning herom på evalueringsskemaerne. KKG får hovedsageligt information om kursusbehovene i enhederne ved det årlige møde med personalecheferne, hvor de kommenterer kursusplanen for det næste år. Derudover må KKG selv indhente viden om kompetenceudviklingsbehovene. Derfor sammensættes kursusplanen i dag i høj grad på baggrund af de syv medlemmers fornemmelse for, hvad der rører sig på ministerområdet. Selvom de tilsyneladende er gode til at opfange, hvad der sker, er metoden utilstrækkelig til at afdække de reelle kursusbehov systematisk.

Side 26 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Personalechefernes inspiration til KKG er af flere årsager begrænset. Medlemmerne af KKG føler indimellem, at deres arbejde ikke har høj prioritet hos personalecheferne. Det kan ligeledes være vanskeligt for personalecheferne at stille konkrete kursusforslag, da de ofte tænker i mere generel kompetenceudvikling og ikke i præcise kursusemner. Såvel personalechefer som personaleansvarlige ledere efterspørger en informationskanal til KKG. Personalecheferne vurderer, at der mangler en systematik til at koble den generelle uddannelsesplanlægning med KKG s arbejde. De personaleansvarlige ledere er af samme opfattelse. De opfatter i dag kursusudbuddet som dels en form for knopskydning, dels bestemt på baggrund af tidligere års udbud i stedet for at være et resultat af en overordnet strategi for kompetenceudvikling. Samtidig mener de, at de aldrig direkte er blevet opfordret til at indsende kursusønsker. De fleste kursusbehov diskuteres i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler. Derfor ønsker de personaleansvarlige ledere en mekanisme, der kan sikre, at kursusønsker, som opstår i den anledning, kommunikeres videre til KKG. Det er interessant, at KKG efterspørger mere information og inspiration, mens personalechefer og personaleansvarlige ledere efterlyser en mere systematisk kommunikations- og informationskanal. Begge parter er tilsyneladende bevidste om, at det er svært for KKG at målrette kursusudbuddet på grund af manglende viden om uddannelsesbehovene i enhederne. Selvom medlemmerne af KKG løbende er i dialog med personalecheferne i deres respektive enheder, har ingen af parterne taget afgørende skridt til at afhjælpe problemet, som i sin simple form er et spørgsmål om regelmæssig kommunikation. I dag fastsættes kursusudbuddet således primært på baggrund af sidste års kursusudbud, eksterne udbyderes kursusprogram samt KKG s fornemmelse for aktuelle udviklingsbehov i de fire enheder. Det er derfor ikke tilstrækkeligt sikkert, at udbuddet drives af reelle udviklingsbehov på ministerområdet. Derimod tegner der sig et billede af, at det i højere grad dels er udbuddet, som driver efterspørgslen efter kurser, dels den nuværende efterspørgsel, der bestemmer det fremtidige udbud. Kursusudbuddet skal også dække den efterspørgsel, som fremtidige uddannelsesbehov genererer. Heri ligger medarbejderuddannelsens strategiske værdi, nemlig at den er i stand til at forsyne ministerområdets medarbejdere med præcis de kvalifikationer, der er nødvendige for at løse morgendagens opgaver. Dermed vil medarbejderuddannelsen kunne dokumentere, at kurserne er på omgangshøjde med den viden, som chefer og personaleansvarlige ledere har om udviklingen på konkrete opgave-, politik- og andre områder i de fire enheder. KKG kan opnå den fornødne indsigt, hvis kommunikationen med enhederne skærpes. Det skal være de enkelte enheder, der informerer om uddannelsesbehov, så KKG ikke alene er ansvarlig for at udvikle nye kurser. Det er i høj grad også personalechefernes ansvar at bidrage hertil. 2.3. Økonomi og finansiering Økonomien i Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kan ikke opgøres i detaljer, da nogle omkostninger ikke registreres. I kortlægningen af økonomien udregnes de samlede indirekte udgifter på basis af skøn foretaget af medlemmerne af KKG over det anvendte tidsforbrug. På det grundlag kan følgende økonomiske nøgletal opstilles: I 2000 kostede medarbejderuddannelsen ca. 6,5 million kr., hvoraf ca. 85 pct. var direkte og 15 pct. indirekte omkostninger.

Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen - en strategisk ressource Side 27 Det faktiske omkostningsniveau er meget lavere end det budgetterede. Alene til direkte omkostninger var der budgetteret lidt over 7 millioner kr. i 2000, hvilket er næsten 2 millioner kr. mere end det faktiske forbrug. Der var 1.050 medarbejdere tilmeldt kurser i 2000, hvilket udgør ca. 16 pct. af Arbejdsministeriet samlede stab. I gennemsnit blev der investeret ca. 6.200 kr. i hver kursist. Hver af de fire centrale enheder har lagt beslag på omkostningerne i et omfang, der svarer næsten nøjagtigt til deres respektive andel af ansatte i ministerområdet. Arbejdsmarkedsstyrelsen har gjort brug af medarbejderuddannelsens tilbud svarende til et beløb på ca. 3,7 millioner kr. Arbejdstilsynet på 1,2 million kr., Arbejdsdirektoratet på ca. 1 million kr. og Departementet på ca. 500.000 kr. Hver af de fire enheder har bidraget til finansieringen af medarbejderuddannelsen gennem arbejdet i KKG. Arbejdsmarkedsstyrelsen og Departementet har således hver ydet en arbejdsindsats svarende til lidt over 300.000 kr. i lønninger, mens Arbejdsdirektoratet og Arbejdstilsynet har bidraget med arbejdstid svarende til et beløb på henholdsvis 100.000 kr. og 200.000 kr. Det er på grundlag af ovennævnte oplysninger om omkostningerne, at medarbejderuddannelsens økonomi skal vurderes. Det er derimod ikke relevant at gennemføre en økonomisk analyse af medarbejderuddannelsen med udgangspunkt i den målsætning, som private kursusudbydere har om profitmaksimering. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse er ikke et profit-center, men et cost-center. Forskellen er, at medarbejderuddannelsen økonomisk set ikke skal vurderes på sin evne til at skabe profit, men på sin evne til at anvende de investerede ressourcer effektivt i forhold til opstillede målsætninger og budgetter. Det er dermed ikke et succeskriterie blot at minimere forbruget, men at anvende de tildelte midler optimalt til at øge kvalifikations- og kompetenceniveauet i ministerområdet. På grund af ufuldstændige registreringer af visse omkostninger er det ikke muligt at kortlægge økonomi og pengestrømme fuldt ud. De samlede omkostninger til kurserne er opgjort tilnærmelsesvis, men prisen pr. deltager kan ikke udregnes præcist, da det faktiske antal kursusdeltagere ikke er opgjort systematisk. Det skyldes primært, at KKG ikke har et samlet overblik over antallet af frameldninger og afbud, der foretages i sidste øjeblik. De indirekte omkostninger er ligeledes ikke udtryk for de faktiske omkostninger, da de som nævnt baserer sig på skøn foretaget af KKG s medlemmer over tidsforbruget og ministeriets standardnormeringer for lønninger til diverse personalegrupper. Det er heller ikke muligt at opgøre, hvad Arbejdsministeriet får for de investerede midler i medarbejderuddannelsen. Der er tale om en langsigtet investering, hvor udbyttet dels er øget kompetence og professionalisme, dels et forbedret arbejdsmiljø, idet det må antages, at medarbejdere, som oplever, at de er i stand til at løse opgaverne, påtage sig nye udfordringer samt indgå i forskellige og lejlighedsvis midlertidige samarbejdskonstellationer, både bliver mere tilfredse og produktive.

Side 28 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Udbyttet kommer således til udtryk på flere måder: Dels som faglig opkvalificering og personlig kompetenceudvikling, hvilket fremmer ministeriets samlede evne til at løse givne opgaver optimalt. Dels som organisatorisk udvikling af en fælles kultur og identitet i ministerområdet, uden at udviske de fire enheders særlige faglige egenart. Den nuværende finansieringsform indebærer, at det ikke er forbundet med direkte omkostninger for den enkelte institution at sende medarbejdere på kursus. Princippet om, at KKG afholder kursusudgifterne, er udtryk for et dilemma i målsætningerne: På den ene side risikerer princippet om gratis deltagelse at medføre et ressourcemæssigt spild på grund af et muligt overforbrug af kurser. På den anden side fremmer det motivationen til at deltage i kurser, når det er gratis. Gratisprincippet skaber et godt grundlag for kompetenceudvikling for alle medarbejdere. Specielt de administrative medarbejderes efteruddannelse må antages at blive nedprioriteret, hvis kurserne belaster de enkelte institutioners budgetter. Akademiske medarbejdere har generelt større adgang til kurser i andet regi. Den nuværende finansieringsform kan derfor ses som en langsigtet investering i kompetenceudvikling, der er immun over for de enkelte arbejdspladsers eventuelle nedprioritering af efteruddannelse på grund af budgetovervejelser. Gratisprincippet er sandsynligvis mere ressourcekrævende end alternativet, nemlig at opkræve et gebyr hos de institutioner, som sender medarbejdere på kursus. Til gengæld garanterer det et minimum af efteruddannelsesmuligheder for alle medarbejdere. Det er dog en svaghed ved medarbejderuddannelsens finansieringsform, at der mangler systematisk registrering på to områder: Fordelingen af arbejdet i KKG mellem de fire enheder er fastsat ud fra et princip om en ligelig fordeling af arbejdsbyrden. Det er ikke lykkedes at opnå denne balance, idet den anvendte tid spænder fra 0,3 årsværk i Arbejdsdirektoratet til 1,1 årsværk i Arbejdsmarkedsstyrelsen. Der er tilsyneladende en forskel i arbejdsbelastningen, der har sin årsag i antallet af ansatte i de enkelte enheder. Det kræver mere arbejde i Arbejdsmarkedsstyrelsen at servicere de næsten 5.000 ansatte i AF og AMU end de 190 ansatte med samme fysiske lokalitet i Arbejdsdirektoratet. Hvorvidt de skønnede årsværk holder stik, vil kunne belyses ved systematisk at registrere den tid, som medlemmerne af KKG anvender på arbejdet med medarbejderuddannelsen. De indirekte omkostninger vil på den baggrund kunne beregnes nøjagtigt. En tidsregistrering vil tillige kunne tegne et mere realistisk billede af de faktiske omkostninger forbundet med at administrere de rekvirerede kurser. Arbejdstilsynet får bevilget et halvt årsværk til den opgave, men det fremgår af interviews med KKG s medlemmer, at arbejdsbyrden reelt er mindre. Der er stor opmærksomhed i KKG om afbud til og udeblivelser i forbindelse med kurser, men de faktiske størrelsesforhold registreres ikke. Det slører ikke alene billedet af afbudsproblematikken, men resulterer også i, at KKG reelt ikke har oplysninger om, hvor mange medarbejdere, der årligt kommer på kursus. De 1.050 registrerede kursister i 2000 dækker blot over tilmeldte, men ikke nødvendigvis fremmødte kursister. Det manglende overblik får konsekvenser for

Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen - en strategisk ressource Side 29 regnskabet for 2000, hvor de udregnede kursuspriser pr. kursist ikke er baseret på et fuldstændigt korrekt grundlag. Desuden forårsager afbud et ressourcespild både i forbindelse med genbesættelse af pladserne og i de tilfælde, hvor det ikke lykkes at genbesætte tomme pladser på kurserne. KKG s medlemmer vurderer, at ca. 10 pct. af de tilmeldte kursister udebliver eller melder afbud, uden at pladsen bliver genbesat. Den gennemsnitlige pris pr. kursist i 2000 var 6.200 kr. for hver af de 1.050 tilmeldte kursister. Hvis 10 pct. af dem aldrig er mødt på kursus, har det manglende fremmøde kostet ca. 650.000 kr. Afbuddene kan aldrig elimineres helt og er et vilkår på en arbejdsplads, hvor arbejdsprocessen er meget stødvis. I et politisk miljø kan der opstå hastesager, der kræver mobilisering af alle kræfter. Det er derfor en utopi at forestille sig, at kursusdeltagelse altid prioriteres højere end arbejdsopgaver. Den hyppigst angivne årsag til at melde afbud til et kursus er netop tidspres i forbindelse med en hasteopgave. Afbuddene skyldes imidlertid også, at det ikke har økonomiske konsekvenser for de enkelte institutioner, hvis en medarbejder udebliver fra et kursus. Der opstår lettere ligegyldighed over for tilmeldingen, når den opfattes som gratis. Det gør sig gældende både på medarbejder- og chefniveau. Problemet løses ikke fuldstændigt ved at indføre gebyrer ved afmelding. Der er ingen garanti for, at selv store beløb vil have effekt, når en hasteopgave kræver pågældende medarbejders tilstedeværelse. Hvis gratisprincippet skal opretholdes, er det i særlig grad en ledelsesmæssig opgave i de fire enheder at tilrettelægge og gennemføre uddannelsesindsatsen på en sådan måde, at der bliver så få afbud som overhovedet muligt. KKG kan motivere kursisterne til at respektere deres egen tilmelding ved at skabe forståelse for, hvilke direkte og indirekte ressourcer der er forbundet med at afholde kurser, uagtet den enkelte oplever dem som gratis både for dem selv og den enhed, hvor de aktuelt arbejder. Det kan eksempelvis ske ved at præcisere følgende oplysninger i optagelsesbrevet, der sendes til kursisterne. Kursets økonomiske værdi, herunder opholdsudgifter. En absolut seneste dato for afmelding, så der bliver øget mulighed for at genbesætte pladserne. Erfaringen viser, at der næsten altid kommer afbud. Medlemmerne af KKG vurderer, at en til to pladser står tomme ved hvert kursus. Derfor kunne det overvejes at overtegne kurserne. Ulempen er imidlertid, at KKG aldrig med sikkerhed kan vide, om alle tilmeldte mod forventning dukker op. Er der reserveret overnatning, forplejning m.m. til et normeret antal, kan situationen let føre til utilfredshed blandt kursisterne. Muligheden for at reservere til et fleksibelt antal kan dog medvirke til at forbygge tab af ressourcer som følge af især afbud i sidste øjeblik.

Side 30 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse 2.4. Samarbejde og kursuskøb Samspillet med underleverandører både i form af undervisere og kursussteder er en stor administrativ opgave. KKG s medlemmer skal således konstant opdatere deres viden om hvert kursus og løbende detailregulere praktiske forhold vedrørende kursusafholdelse. Det kræver jævnlig kontakt til underleverandører og føling med, hvordan de enkelte kurser fungerer. Styrken ved at fastholde administrationen internt i KKG er, at der herved bliver mulighed for at kontrollere kvaliteten af leverancerne. Det detaljerede samspil kræver imidlertid mange ressourcer. Et alternativ ville være at outsource så mange kurser som muligt og lade eksterne arrangører forvalte alle praktiske forhold. En lignende ordning er der erfaring med, da en del praktiske forhold ved nogle af kurserne i dag administreres af DJØF og andre private udbydere. Der kan formentlig spares omkostninger ved denne ordning, men for at garantere kursernes kvalitet skal der omvendt investeres andre ressourcer i en intern kvalitetssikring. Medlemmerne af KKG vurderer, at man netto ikke vil spare mange ressourcer ved at lade en ekstern kursusudbyder administrere flere kurser. Spørgsmålet er, om de ressourcer der investeres i medarbejderuddannelsen, kan reduceres ved at købe billigere kurser af mindst samme eller højere kvalitet hos eksterne udbydere. Spørgsmålet kan formuleres positivt: Kan Arbejdsministeriet få flere kurser af mindst samme eller højere kvalitet hos eksterne udbydere for den nuværende investering i medarbejderuddannelsen? Besvarelsen af begge spørgsmål forudsætter, at der findes et sammenligneligt alternativ til medarbejderuddannelsens kurser. Medarbejderuddannelsens kvalitet skal vurderes ud fra, hvorvidt kurserne opfylder de aktuelle målsætninger. De er imidlertid formuleret specielt til den interne medarbejderuddannelse, hvilket rejser et nyt spørgsmål, nemlig om dens særlige kvaliteter overhovedet kan erstattes af et eksternt alternativ uden at ændre på målsætningerne. Spørgsmålet kan ikke besvares umiddelbart, idet det afhænger af udfaldet af ledelsesmæssige overvejelser om, hvilke mål og hvilken rolle medarbejderuddannelsen skal opfylde, henholdsvis spille i den strategiske kompetenceudvikling på ministerområdet. Spørgsmålet rejses imidlertid her, fordi det er vigtigt at inddrage i vurderingen af resultatet af den komparative analyse af medarbejderuddannelsens og eksterne kursusudbyderes respektive omkostningsstrukturer. Se tabel 2.1. på næste side. I kapitel 4 sammenlignes omkostninger for otte kurser udbudt under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse med priser på et tilsvarende antal sammenlignelige kurser hos eksterne kursusudbydere. Kurserne er udvalgt, fordi de repræsenterer de fire temaer, som udgjorde 75 pct. af de afholdte kurser under medarbejderuddannelsen i 2000. Når de direkte omkostninger pr. kursusdøgn pr. kursist for kurser under medarbejderuddannelsen suppleres med indirekte omkostninger, kan de sammenlignes direkte med priserne hos eksterne udbydere. Stort set alle udvalgte kurser er billigere i Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse end enkeltpladser hos eksterne udbydere. Medarbejderuddannelsen har med over 60 kurser og ca. 1.000 kursister et godt grundlag for at købe hele kurser hos eksterne udbydere frem for enkeltpladser. Det finder allerede sted i et vist omfang i det aktuelle kursustilbud, hvor en række kurser arrangeres af private udbydere.

Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen - en strategisk ressource Side 31 Tabel 2.1. Sammenligning af omkostninger pr. deltager pr. døgn for kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse med priser hos eksterne udbydere (Hele kr.) Emne Medarbejderuddannelsens direkte omkostninger Medarbejderuddannelsens direkte og indirekte omkostninger Eksterne udbyderes direkte og indirekte omkostninger Notat- og referatteknik Mind Map 3.076 4.076 5.600 Målrettet præsentations- og undervisningsteknik 2.709 3.000 5.000 med integreret brug af PowerPoint Assertion 2.300 2.800 2.450 Projektledelse 1.966 2.300 5.500 Statens budget- og bevillingssystem for kontormedarbejdere 2.960 3.450 4.175 NLP 2.400 2.700 3.475 Konsulentuddannelsen 3.162 3.300 3.674 Positiv stress-styring 1.753 2.250 2.767 Kilde: KKG s regnskab 2000, www.djoef.dk, www.magister.dk, www.dieu.dk og www.d-f-h.dk. Som eksempel på markedsprisen for køb af hele kurser oplyser DJØF, at priserne i DJØF s katalog er vejledende for enkeltpladser, men at billedet er anderledes ved køb af hele kurser. Er der tale om et standardkursus, som figurerer i kataloget, gives der en samlet pris pr. kursus uanset antal deltagere. Eksempelvis vil et tre dages kursus som Lovteknik koste 85.000 kr. plus kost og logi, hvis der bestilles et helt kursus, og ikke 12.950 kr. pr. deltager inklusive kost og logi, som det fremgår i kataloget. Er der ikke er tale om et standardkursus, gennemføres et møde mellem kunden og DJØF. Her aftales indhold af kurset, og der gives efterfølgende et tilbud. Et forløb over to dage koster typisk 50.000 kr., og et kursus med en varighed på en dag på koster 25.000 kr. Det er et frit valg, om kunden selv vil arrangere indkvartering på kursusstedet, men normalt organiseres den ligeledes af DJØF. Der er ikke tale om fortjeneste, da DJØF blot viderefakturerer regningen. Et kursusdøgn koster typisk 1.600-1.700 kr. pr. person og indbefatter forplejning, overnatning samt plenumlokaler til kursusaktiviteten. Sammenholdes oplysningerne fra DJØF med tilsvarende informationer fra Dansk Magisterforening og Danmarks Forvaltningshøjskole, der er de primære udbydere af kurser til den offentlige sektor, kan en estimeret markedspris på kurser beregnes. Det er på den baggrund muligt at sammenligne medarbejderuddannelsens direkte priser med en gennemsnitlig markedspris. Se tabel 2.2 på næste side.

Side 32 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Det fremgår, at medarbejderuddannelsens gennemsnitlige priser for forskellige kursustyper ligger på ca. samme niveau som markedsprisen. Priserne for to dages kurser er lavere end de eksterne udbyderes priser. Det samme gælder formentlig for et dags kurser. Tabel 2.2. Beregnet gennemsnitlig pris for forskellige kursustyper pr. deltager pr. døgn (Hele kr.). Markedspris Medarbejderuddannelsen Eksternat (1 dag) 1.700 1.900 Eksternat (2 dage) 2.300 2.100 Internat (2 dage) 2.550 2.350 Internat (3 dage) 2.400 2.600 Når det fremgår af tabel 2.2, at enkeltdagskurser er lidt dyrere i forbindelse med medarbejderuddannelsen, skyldes det, at der ikke er medregnet udgifter til lokaler og forplejning i markedsprisen. Normalt forventer eksterne udbydere, at kunden selv stiller lokaler til rådighed, når der er tale Note: Markedsprisen er beregnet som et gennemsnit på baggrund af oplysninger fra DJØF, Danmarks Forvaltningshøjskole og Dansk Magisterforening. To dages internat er beregnet som 1,5 kursusdøgn og et tre dages internat som 2,5 kursusdøgn til 1.700 kr. pr. døgn. Ved et dags kurser er forplejning ikke medregnet i markedsprisen. Den beregnede markedspris vedrører medarbejderuddannelsens gennemsnitlige antal kursister pr. kursustype i 2000, henholdsvis 14, 10, 18 og 14 kursister ved et dags eksternat, to dages eksternat, to dages internat og tre dages internat. Kilde: Strategisk Netværk på basis af oplysninger fra Arbejdsministeriet, DJØF, Danmarks Forvaltningshøjskole og Dansk Magisterforening. om kurser, som afvikles over en enkelt dag. Derfor skal den anførte markedspris for et eksternatkursus, der strækker sig over en dag, reelt forhøjes. Som den konkrete kursusaktivitet så ud i 2000, ville det have kostet det samme at gennemføre medarbejderuddannelsen på markedsvilkår. Analysen viser, at KKG har foretaget kursuskøb i 2000, der ikke er dyrere end et eksternt alternativ. Det skal understreges, at de indirekte omkostninger til administration af medarbejderuddannelsen ikke indgår i sammenligningen. Det skal de heller ikke, da et centraliseret kursusudbud vil kræve en vis mængde administration, uanset hvordan det sammensættes. En andel af de samlede indirekte omkostninger kan givetvis spares ved at købe eksterne kurser, eftersom den administrative byrde bliver mindre. Til gengæld øges de direkte omkostninger en smule, hvis de tre udbyderes oplysninger om kursuspriser er reelle udtryk for markedsprisen. Det kan dog skyldes, at de eksterne udbydere tilbyder hele kurser, hvor prisen ikke er afhængig af antallet af deltagere. Jo flere kursister Arbejdsministeriet kan samle pr. kursus, desto billigere bliver omkostningerne altså pr. kursist. I overvejelserne om køb af eksterne kurser skal der foretages en vurdering af, hvilke kvalitative aspekter der går tabt, hvis kurset arrangeres af eksterne udbydere. Et arbejdsmarkedspolitisk kursus, der skal skræddersyes til Arbejdsministeriet, varetages bedst direkte af KKG. Er der imidlertid tale om et standardkursus, der ikke er specifikt for Arbejdsministeriet, er det ikke hensigtsmæssigt at anvende tid og ressourcer på at udvikle et kursus parallelt med eksterne tilbud.

Kapitel 2: Medarbejderuddannelsen - en strategisk ressource Side 33 2.5. Konklusion Som nævnt i starten af kapitel 2 har analysearbejdet taget udgangspunkt i to centrale spørgsmål, der i deres korte form lyder således: Opfylder Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse de opstillede målsætninger, og udbydes kurserne effektivt og økonomisk? Resultatet af de gennemførte kvalitative og kvantitative analyser er, at begge spørgsmål kan besvares bekræftende. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse opfylder i overvejende grad de gældende målsætninger. Denne konklusion betyder i al væsentlighed følgende: Kurserne udvikles og afvikles, så de afspejler opgaver, behov og målsætninger på ministerområdet. Kursusaktiviteterne bidrager til at højne det professionelle niveau i ministeriet, fordi medarbejdernes faglige kvalifikationer og personlige kompetencer øges. Det er på den anden side ikke muligt at måle, hvorvidt den uddannelsesmæssige indsats tillige resulterer i ressourcemæssige fordele. Medarbejderuddannelsen er med til at øge kursusdeltagernes generelle viden om Arbejdsministeriets område, hvorimod det er mere tvivlsomt, om den skaber netværk. Medarbejderuddannelsen administreres generelt effektivt og økonomisk. En pejling herpå er dels, at medarbejdere og chefer har et godt overblik over samt nem adgang til kurserne, dels at omkostningerne ved at drive medarbejderuddannelsen er på tilnærmelsesvis samme niveau som hos eksterne kursusudbydere. Analysen har tillige identificeret nedenstående udfordringer, som bør håndteres for at forstærke fordelene ved en iøvrigt velfungerende ordning: KKG formår at sammensætte et kursusudbud, som dækker uddannelsesbehovene bredt i hele ministerområdet. KKG får imidlertid ikke tilstrækkelig information fra medarbejdere, personaleansvarlige ledere og personalechefer om især fremtidige opgaver, hvis optimale løsning forudsætter kompetenceudvikling. Den forholdsvis begrænsede formidling af viden herom fra brugere og aftagere kan svække KKG's muligheder for at målrette nuværende kurser og eventuelt udvikle helt nye. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse bidrager som nævnt til at højne det professionelle niveau i ministerområdet. Medarbejderuddannelsens generelle profil og mål står dog ikke lysende klart i brugernes og aftagernes bevidsthed. Det kan være en medvirkende forklaring på deres varierende forventninger til kursusudbuddet. Kredsen af personalechefer har sammen med øvrige chefer en væsentlig opgave i at præcisere og beskrive, hvilken rolle medarbejderuddannelsen skal spille i den samlede kompetenceudvikling. Det indebærer blandt andet, at der skal tages stilling til, hvilke typer af kurser der skal udbydes til hvilke målgrupper. Det er endvidere vigtigt at formidle budskabet herom til medarbejderne i hele ministerområdet. Formidlingen er ikke kun en opgave for KKG. Det er mindst lige så vigtigt, at personalecheferne tager skridt til at sikre en systematisk formidling af oplysninger om medarbejderuddannelsen til såvel medarbejdere som personaleansvarlige ledere.

Side 34 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse KKG s information til medarbejdere, personaleansvarlige ledere og personalechefer om indholdet i det konkrete kursusudbud er i top. Medarbejdere såvel som chefer ved præcis, hvilke kurser medarbejderuddannelsen omfatter fra år til år. Medarbejdere og chefer har ligeledes let adgang til relevante kurser på grund af gratisprincippet. Denne finansieringsform kan - i hvert fald i teorien - føre til et overforbrug af kurser, ligesom den øger risikoen for et større antal afbud i sidste øjeblik sammenlignet med den situation, hvor den enkelte kursist eller vedkommendes arbejdsplads betaler kursusgebyret. Forbruget reguleres dog af, at de personaleansvarlige ledere skal godkende kursusdeltagelsen. En anden vigtig reguleringsmekanisme består i, at medarbejderne kun har tid til at deltage i kurser, der tjener et relevant og nødvendigt formål. Analysen peger herudover på, at det omfattende arbejde med at administrere og drive medarbejderuddannelsen i nogen udstrækning sker på bekostning af udviklingsarbejdet. Det svækker mulighederne for at drage fuld fordel af videndelingen og erfaringsudvekslingen mellem de decentrale eksperter, der har meget indsigt i efteruddannelse og kompetenceudvikling. De økonomiske stordriftsfordele ved den centrale administration udnyttes heller ikke fuldt ud med KKG s nuværende struktur og arbejdsdeling. Der kan således forekomme dobbeltarbejde som følge af forskellige administrative procedurer i de fire enheder. Medarbejderuddannelsens kursuspriser er tilsyneladende konkurrencedygtige med markedspriserne. Det er imidlertid vanskeligt at foretage sammenligningen på et ensartet grundlag, fordi de tilgængelige oplysninger er utilstrækkelige til at afdække prisdannelsen fuldt ud hos henholdsvis medarbejderuddannelsen og private kursusudbydere. Dertil kommer, at et internt kursusudbud som medarbejderuddannelsen fortsat vil være forbundet med administrative omkostninger i et eller andet omfang, selv om det blev besluttet at gennemføre en større del af aktiviteterne i eksternt regi hos private kursusudbydere.

Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Side 35 Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Sideløbende med kortlægningen af medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi er der indsamlet kvalitative vurderinger af fordele og ulemper ved at opretholde et internt uddannelsestilbud til ministerområdets medarbejdere. Fordele og ulemper er især vurderet ud fra, hvordan kurserne og medarbejdernes deltagelse heri bidrager til, at målsætningerne for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse indfries. Den kvalitative vurdering bygger på følgende kilder: Resumé af kursusevalueringer 2000 til personalecheferne i Arbejdsministeriets Departement, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet. Sammenskrivninger af kursusevalueringer fra 44 kurser afholdt i 2000. Interviews med personalechefer i Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet samt med Arbejdsmiljøinstituttets sekretariatschef. Interviews med syv personaleansvarlige ledere i Arbejdsministeriets centrale og decentrale enheder. Interviews med 20 medarbejdere, som har deltaget i Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i 2000. Interviews med seks medarbejdere, som aldrig eller i en længere periode ikke har deltaget i Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Interviews med de syv medlemmer af KKG. I det følgende præsenteres interviewpersonernes vurderinger af fire aspekter, som er centrale for medarbejderuddannelsens kvalitet: Betydningen af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse for adgangen til målrettede kurser i forhold til Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger: Resulterer aktiviteterne i mere målrettede kursustilbud? Effekten af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse med hensyn til at højne det professionelle niveau i ministeriet set i relation til øvrige aktiviteter og tilbud med sigte på at udvikle medarbejdernes kompetencer: Hvilken betydning har kurserne for den fortsatte kompetenceudvikling? Kursernes betydning for opbyggelse af personlige netværk på tværs af enheder samt for medarbejdernes viden om og kendskab til Arbejdsministeriets område: Opbygger medarbejderne netværk og viden, som de efterfølgende har nytte af i deres arbejde? Betydningen af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse for medarbejdernes deltagelse i uddannelsesaktiviteter: Får medarbejdere og chefer bedre overblik over uddannelsesmuligheder og lettere adgang til relevante kurser?

Side 36 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Interviewpersonernes vurderinger suppleres med oplysninger fra sammenskrivninger af deltagerevalueringer fra 44 kurser afholdt i 2000. Efter endt kursus får deltagerne udleveret et fortrykt evalueringsskema, hvor de bliver bedt om at vurdere forskellige aspekter i kurserne. Se tekstboks. Deltagerne giver udtryk for deres tilfredshed med de enkelte aspekter på en skala fra et til seks, hvor et er meget dårligt og seks er meget godt. Deltagerne har ligeledes mulighed for at skrive uddybende bemærkninger til deres vurderinger undervejs. Deltagerevalueringerne og interviewpersonernes vurderinger udgør grundlaget for at besvare ovennævnte fire centrale kvalitetsspørgsmål. 3.1. Resulterer aktiviteterne i mere målrettede kursustilbud? I den første målsætning betones det, at de enkelte kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse tilrettelægges med Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger for øje. Arbejdet med at målrette medarbejderuddannelsen udføres på to niveauer: Et praktisk niveau, der vedrører driften af medarbejderuddannelsen. LØBENDE DELTAGEREVALUERING Alle deltagere i Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse bliver bedt om at udfylde et evalueringsskema efter endt kursus. Skemaet består af følgende 13 spørgsmål, hvoraf fire skal besvares kvalitativt, mens ni spørgsmål besvares ved afkrydsning: Vurderer du, at kursets målsætning og indhold på forhånd er beskrevet præcist og dækkende? Hvordan vurderer du kurset som helhed? Hvordan vurderer du kursets faglige indhold? Levede kurset op til dine forventninger? Kan du bruge det, du har lært i dit nuværende/fremtidige job? Hvilke indlæg vil du især fremhæve som positive/mindre positive? Hvordan vurderer du underviseren/underviserne (fagligt og pædagogisk)? Hvordan vurderer du kursusmaterialet (kvalitet og anvendelighed)? Hvordan vurderer du tidsforbruget? Har du forslag til ændringer af kurset? Har du bemærkninger til kursusadministrationen? Hvordan vurderer du kursusstedet (lokale, service og forplejning)? Har du forslag til andre kurser? Et overordnet niveau, der vedrører udvikling af medarbejderuddannelsen. Endelig giver evalueringsskemaet mulighed for, at deltagerne kan komme med uddybende kommentarer under punktet I øvrigt mener jeg. Det første niveau indebærer, at det enkelte Kilde: KKG, 2000. kursus gennemføres og fungerer, som det skal. Afsnit 3.1.1. fokuserer på, hvordan praktiske forhold vedrørende enkelte kurser opleves af kursister og administreres af KKG. Det andet niveau indebærer, at det samlede kursusudbud løbende justeres og udvikles, så det er i overensstemmelse med den overordnede kompetenceudvikling på hele ministerområdet. Afsnit 3.1.2. fokuserer på, hvordan og i hvilken grad det lykkes at koble generelle kompetenceudviklingsbehov med det konkrete kursusudbud under medarbejderuddannelsen.

Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Side 37 3.1.1. Driften af medarbejderuddannelsen EKSEMPEL PÅ EN FORMÅLSBESKRIVELSE En velfungerende drift er essentiel for et målrettet kursustilbud. Det praktiske niveau vedrører det enkelte kursus og den specifikke kursusdeltagelse. I driften af medarbejderuddannelsen er det vigtigt at sikre, at kurset lever op til dets formål og derved indfrier kursisternes forventninger. Desuden skal der løbende holdes kontakt til undervisere og kursussteder for at sikre, at rammerne om kurserne er tilfredsstillende. En del af planlægningsarbejdet i KKG består i at formulere, justere og opdatere formålsbeskrivelserne for de enkelte kurser, der offentliggøres i det årlige kursuskatalog og de lejlighedsvise særinvitationer. Underviserne er ofte involveret i formuleringen af formålsbeskrivelserne. Se eksempel i tekstboks. Kurserne lever generelt op til de formulerede formålsbeskrivelser. Det fremgår af tabel 3.1, at over 80 pct. af de behandlede kursers indhold var beskrevet godt eller meget godt. Det billede støttes af kursisternes vurdering af, hvorvidt deres forventninger til kurset blev indfriet. Det fremgår af tabel 3.2, at langt den største del af kurserne levede godt op til kursisternes forventninger. I de kvalitative interviews giver deltagerne også udtryk for, at deres forventninger til kurserne blev opfyldt. Enkelte har dog haft den oplevelse, at beslægtede kurser minder for meget om hinanden, hvilket kan virke skuffende, når forventningerne var et andet og nyt indhold. Kursusstederne lever ligeledes op til de interviewede kursisters forventninger. Enkelte påpeger detaljer i forplejningen eller omgivelserne, der kunne være bedre, men det er undtagelsen. Kursusstedernes centrale placering i forhold til transportmuligheder bliver fremhævet. Ingen af de medarbejdere, der sjældent deltager i kurser, peger på rammerne om kurserne som den væsentligste årsag til deres manglende aktivitet. Nedenstående formålsbeskrivelse vedrører kurset Fotolæsning : Deltagerne lærer en række teknikker til effektivt at komme igennem deres læsestof. Deltagerne kan lettere og hurtigere uddrage vigtige informationer fra enhver type tekst. Deltagerne får bedre overblik over det, de læser. Deltagerne bliver i stand til at prioritere deres læseopgaver og bliver bedre til at lære det, de gerne vil lære. Kilde: Kursusplan 2000, Arbejdsministeriet 2000. Tabel 3.1. Vurderer du, at kursets målsætning og indhold på forhånd er beskrevet præcist og dækkende? Antal kurser Pct. af totale antal kurser 6 = meget godt 2 4 5 = godt 35 80 4 = over middel 7 16 3 = under middel 0 0 2 = dårligt 0 0 1 = meget dårligt 0 0 Note: Tallene er afrundede. Kilde: Strategisk Netværk. Tabel 3.2. Levede kurset op til dine forventninger? Antal kurser Pct. af totale antal kurser 6 = meget godt 6 14 5 = godt 30 72 4 = over middel 6 14 3 = under middel 0 0 2 = dårligt 0 0 1 = meget dårligt 0 0 Note: Tallene er afrundede. Kilde: Strategisk Netværk.

Side 38 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Samlet må kursisterne siges at være særdeles tilfredse med underviserne, både når det gælder det faglige og det pædagogiske niveau. Se tabel 3.3. Over 90 pct. af underviserne blev vurderet til at levere et godt eller et meget godt stykke arbejde. Undervisernes faglighed markerer sig særligt ved, at over 40 pct. af de beregnede gennemsnit for kurserne blev afrundet til topkarakteren 6. Samtalerne med kursisterne viser, at flertallet fremhæver undervisernes faglige evner frem for de pædagogiske. Størsteparten er yderst tilfreds, men i enkelte tilfælde vurderes det, at nogle undervisere ikke anvender den nødvendige systematik. Tabel 3.3. Hvordan vurderer du underviseren fagligt og pædagogisk? Antal kurser Fagligt Pct. af totale antal kurser Pædagogisk Antal kurser Pct. af totale antal kurser 6 = meget godt 18 41 13 30 5 = godt 25 57 27 62 4 = over middel 1 2 4 9 3 = under middel 0 0 0 0 2 = dårligt 0 0 0 0 1 = meget dårligt 0 0 0 0 Note: Tallene er afrundede. Kilde: Strategisk Netværk. En enkelt underviser blev nævnt af flere kursister som værende direkte upædagogisk. Sammenskrivningerne af deltagerevalueringer fra kurser i 2000 viser, at den pågældende underviser er skiftet ud i 2001. Det er et konkret eksempel på, hvordan KKG anvender deltagerevalueringerne til at forbedre eksisterende kurser. Alle personalechefer er enige om, at KKG yder en stor indsats i forbindelse med driften af medarbejderuddannelsen. Personalecheferne fremhæver især medlemmernes dygtighed til at samle op på evalueringer, håndtere klager og reagere på ændringsforslag. Medlemmerne af KKG får endvidere ros for at være engagerede, ansvarsfulde og samvittighedsfulde mennesker, der aldrig giver ledelsen årsag til at blande sig på det operative plan. Det kan opsummerende konstateres, at den første målsætning for medarbejderuddannelsen opfyldes på det praktiske niveau. Kurserne fungerer, som de er tænkt, og der er intet på det driftsmæssige plan, der forhindrer målopfyldelse. Brugerne får opfyldt deres forventninger, de nødvendige finjusteringer foretages af KKG, og ledelsen er yderst tilfreds med indsatsen. 3.1.2. Udvikling af medarbejderuddannelsen Kursustilbuddet målrettes Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger i en udviklingsprocedure, der involverer forskellige aktører. Kursusudbuddet udvikles og sammensættes af KKG, det godkendes af personalechefkredsen og vurderes af brugerne i form af personaleansvarlige ledere og medarbejdere. I det følgende præsenteres aktørernes forskellige opfattelser af, i hvilken grad medarbejderuddannelsens kursusudbud er tilstrækkeligt målrettet. Hvert afsnit afsluttes med en opsummering af de centrale pointer.

Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Side 39 Medarbejdere Medarbejderne er de direkte brugere af kurserne under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. De 20 interviewede brugere har erfaring med konkrete kurser, men forholder sig også til det samlede udbud. Deres holdninger giver en pejling på, hvordan medarbejderuddannelsen generelt opleves i Arbejdsministeriet, og om den anses for at dække konkrete kursusbehov. Holdningen til medarbejderuddannelsen er generelt positiv. Flertallet udtrykker stor tilfredshed med udbuddet og opfatter det som et element, der giver jobbet en klar merværdi. De fleste har ikke noget indtryk af, hvorvidt der tages hensyn til medarbejderønsker, når kursusudbuddet sammensættes. Enkelte ønsker mere indflydelse på kursusudbuddet, men synes aldrig, at de bliver spurgt om deres mening. Kun få af de interviewede medarbejdere havde ønsker til nye kurser. De nævnte blandt andet følgende temaer for fremtidige kurser: IT Økonomi Regneark Statistik Survey-undersøgelser Analyseværktøjer EU Mødeledelse Ligestilling Udover specifikke temaer udtrykker flere medarbejdere ønske om mere dybdegående kurser. Kurserne vurderes generelt at være gode, men der er sjældent overbygningskurser, som går i dybden med det pågældende tema. Andre ønsker et øget akademisk og fagligt indhold i kurserne. I modsætning hertil argumenterer enkelte medarbejdere for, at de faglige aspekter dækkes af eksterne kurser, mens medarbejderuddannelsens primære fokus bør være kurser, der retter sig mod medarbejdernes personlige udvikling. Der er størst tilfredshed med kursusudbuddet blandt nye medarbejdere, mens man sporer en smule frustration hos medarbejdere med lidt længere anciennitet. Se tekstbokse på denne og næste side. BEHOV FOR VISIONER En fuldmægtig i Departementet siger: Jeg har været igennem alle de juridiske kurser, og mit primære fokus er faglige kurser. Medarbejderudvikling og personlige kurser giver ikke det store udbytte. Det faglige er lidt stedmoderligt behandlet. Det er for introduktionsagtigt og ikke anvendeligt i arbejdsmarkedspolitikken. Kursusudbuddet sigter mod den sikre basale grund. Man er slet ikke visionær nok. Kursuskataloget ligner i store træk sig selv hvert år. Eksempelvis burde man forudse, hvilke ændringer det ville give i systemet, når Danmark får formandskabet i EU og så undervise i det. En overassistent i Arbejdsdirektoratet siger endvidere: Jeg har snart været på alle de kurser, der er fagligt relevante. Nu er udbuddet desværre ikke længere så stort for mig, og derfor går der nok lang tid, inden jeg kommer på kursus igen. Kilde: Strategisk Netværk på basis af interviews med kursister.

Side 40 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Medarbejdere, der har været igennem diverse grundkurser, synes ikke længere, at medarbejderuddannelsen dækker deres behov. De efterlyser nytænkning i kursuskataloget og mener, at der fokuseres på det samme hver gang. Blandt de interviewede brugere er de færreste klar over, hvad rekvirerede kurser er. Mange forveksler dem med eksterne kurser, mens en enkelt troede, at tilbuddet gjaldt alle tænkelige emner, blot man kunne samle ti deltagere. De medarbejdere, der sjældent eller aldrig deltager i kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse, kender ikke kursusudbuddet særligt godt. De har tilsyneladende valgt kursusaktivitet fra. De nævner tidspres og manglende forståelse fra deres chef som de primære årsager hertil. Sidstnævnte kommer ofte til udtryk som manglende opbakning og opfordring til kursusaktivitet fra cheferne. Enkelte begrunder deres manglende kursusdeltagelse med alder. De mener enten, at de ikke længere kan lære noget nyt, eller også vurderer de, at deltagelse i kurser er spild af ressourcer, da de alligevel snart skal stoppe. De interviewede medarbejdere mener sammenfattende, at medarbejderuddannelsen i højere grad kunne målrettes opgaver, behov og målsætninger, hvis følgende tre aspekter blev tilgodeset: En mere opsøgende indhentning af kursusønsker. Overbygningskurser, der uddyber basisviden. Nytænkning af eksisterende kursusudbud. KursusKontaktGruppen JEG VIL KENDE VORES RESSORT! En overassistent i Departementet siger: Med hensyn til det faglige vil jeg gerne vide, hvad Arbejdsministeriet står for, og hvad vores andel af finansloven og lovgivningen generelt er, så alt ikke er fremmedord. Jeg vil kende vores ressort, så jeg ved, hvad folk snakker om til møderne. Nogle gange føler man sig udenfor. Eventuelt kunne man arrangere nogle orienteringsdage, for det er svært bare at suge viden til sig. Med hensyn til personlige kurser vil jeg gerne på kursus en gang om året for at ruske op i vanetænkningen. Kilde: Strategisk Netværk på basis af interviews med kursister. Sammensætningen af kursusplanen foregår som nævnt i KKG. Når kursusudbuddet skal målrettes Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger, er det nødvendigt, at KKG har et overblik over, hvad begreberne omfatter, hvordan indholdet ændrer sig, og hvordan de kan støttes af specifikke kurser. KKG har desuden brug for inspiration til at koble denne information til specifikke kursustilbud. I KKG er man enige om, at det primært er de akademiske medarbejdere i gruppen, der varetager arbejdet med at udvikle nye forslag til og ændringer i kursusudbuddet. Der er dog en god dialog i gruppen om varetagelse af samtlige arbejdsopgaver. Ideer til nye kurser opstår typisk ved, at medlemmerne af KKG bliver inspireret af, hvad der er oppe i tiden eller rører sig i de enkelte enheder. Andre gange inspireres de af andre kursusudbydere som DJØF, Dansk Magisterforening, Danmarks Forvaltningshøjskole eller af konkrete ønsker fra chefer eller medarbejdere. Når markedet for kurser er undersøgt, samles de nye kursusforslag og diskuteres på de månedlige møder. De godkendes alt efter deres karakter og relevans. Hvis et kursusforslag er for afdelingsspecifikt og derfor ikke har generel interesse for alle medarbejdere på ministerområdet, sorteres det fra.

Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Side 41 Medlemmerne af KKG tager udgangspunkt i det eksisterende kursuskatalog, når de skal sammensætte planen for det efterfølgende år. Kursusplanen tilrettelægges efter en vurdering af, hvor stor efterspørgsel der har været på kurserne. Hvis der var særlig stor søgning til bestemte kurser året før, udbydes de igen. KKG vurderer, at der ikke findes formaliserede kanaler til at opsamle ønsker og behov i de enkelte enheder. Opsamlingen sker endvidere forskelligt i de fire enheder. Kursusevalueringerne er dog en kilde til at indhente medarbejderønsker, og i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler kommer der også enkelte henvendelser til KKG om kursusønsker. Generelt er det dog op til KKG selv at indhente information vedrørende forslag til medarbejderuddannelsen. Det gøres blandt andet ved at sende e-mails direkte til medarbejdere eller ringe til diverse uddannelsesenheder i Arbejdsministeriet for at skabe et overblik over behov. Kredsen af personalechefer kommer med inputs ved det årlige møde med KKG, hvor kursusplanen og budgettet for det kommende år præsenteres. Administrationsaktiviteterne i forbindelse med Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse er mere omfattende end udviklingsaktiviteterne, og flere medlemmer af KKG mener, at der mangler tid til udviklingsarbejdet. Gruppen er enig i, at man godt kan bruge mere inspiration fra både medarbejdere og chefer. Medlemmerne giver udtryk for, at der mangler ledelsesmæssigt fokus på, hvordan Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kan og bør være en integreret del af den generelle kompetenceudvikling på ministerområdet. Enkelte medlemmer af KKG giver udtryk for, at deres arbejde ligger lavt på personalechefernes dagsorden. De mener, at det skyldes, at personalecheferne befinder sig på et andet niveau, hvor man koncentrerer sig om generel kompetenceudvikling og ikke specifikke kurser. KKG kunne godt ønske sig flere møder med kredsen af personalechefer. KKG vurderer sammenfattende, at gruppen leverer et målrettet produkt i form af et kursusudbud, der dækker ministerområdets basisbehov. Man er dog enige om, at der til tider mangler inspiration, når behovene skal pejles, og kurserne sammensættes. Personalecheferne Personalecheferne er ansvarlige for den overordnede kompetenceudvikling i Arbejdsministeriet. Medarbejderuddannelsen indgår blot som en del heraf. Personalechefernes fortolkning af medarbejderuddannelsens målsætninger er væsentlige for deres vurdering af, hvor målrettet den faktiske kursusaktivitet er. Personalecheferne opfatter opgaver, behov og målsætninger som begreber, der defineres og får et konkret indhold i de enkelte enheder. Enhederne har hver især en strategi og en række resultatkontrakter, der dækker over, hvad enheden skal nå det pågældende år. Det er ledelsen i den enkelte enhed, som definerer, hvad der skal prioriteres højt, og hvad der er mindre vigtigt. Summen af enhedernes prioriteringer udgør Arbejdsministeriets samlede opgaver, behov og målsætninger. Indholdet forandrer sig derfor også over tid og defineres blandt andet af den arbejdsmarkedspolitiske udvikling. Det er på den baggrund, at ministerområdets uddannelsesbehov planlægges. Der er imidlertid ikke tale om én overordnet strategi for kompetenceudvikling. Kompetencebehovene defineres af de enkelte enheders uddannelsesfunktioner og koordineres i et samarbejdsudvalg. Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse skal for at være målrettet understøtte ministerområdets uddannelsesbehov. Personalecheferne vurderer, at der i dag ikke eksisterer en central sy-

Side 42 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse stematisk procedure, der kan sikre, at den generelle uddannelsesplanlægning kobles med KKG s udviklingsarbejde. Kompetencebehovene oversættes så at sige ikke til specifikke kursusbehov. I Arbejdsdirektoratet deltager medlemmet af KKG i de månedlige uddannelsesmøder, men det sker ikke i de øvrige enheder. Personalecheferne mener, at kursusudbuddet i dag sammensættes ud fra, hvad de enkelte medlemmer af KKG fornemmer, der rører sig, og ikke på baggrund af en central koordinering. Det er den enkelte enheds ansvar at gøre KKG opmærksom på uddannelsesbehovene. KKG har brug for mere viden om enhedernes overordnede målsætninger samt om, hvor det ville være gavnligt med fælles initiativer, der muliggør erfaringsudveksling mellem enhederne. Personalecheferne har forskellige opfattelser af, hvordan medarbejderuddannelsens kursusudbud formår at leve op til Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger. Nogle mener, at kursusudbuddet passer ganske godt til udviklingsbehovene i de enkelte enheder. De fremhæver blandt andet, at KKG s medlemmer er gode til at lytte og optage forslag, og derfor svarer en række nye kurser godt til nye opgaver. I den forbindelse nævnes eksempelvis kurser som Udbud i praksis, Coaching og coach-værktøjer, Persondataloven og Projektkurserne. De vurderer således, at KKG formår at sammensætte et udbud, der dækker basisbehov og appellerer bredt til hele ministerområdet. De samme personalechefer understreger samtidig, at medarbejderuddannelsen er med til at dække et generelt behov for rekruttering af nye medarbejdere ved at tydeliggøre Arbejdsministeriets høje vægtning af kompetenceudvikling generelt. En attraktiv arbejdsplads udvikler sine ansatte, og medarbejderuddannelsen er med til at profilere Arbejdsministeriet over for andre ministerier i kampen om de gode hoveder. To personalechefer vurderer, at det aktuelle udbud er nogenlunde dækkende, men ikke optimalt, når man holder Arbejdsministeriets opgaver, behov og målsætninger for øje. Udbuddet er ikke fleksibelt nok i forhold til dét, der rører sig her og nu på de enkelte arbejdspladser. Det fremføres endvidere, at sammensætningen af kurser til tider er retrospektiv og ikke tager højde for det kommende års opgaver. En af personalecheferne mener således, at kursusudbuddet er bygget op om to forældede typer af kurser: Videnkurser og kurser i personlig udvikling. Vedkommende mener, at der i højere grad er brug for holdningsprægede kurser og kurser om arbejdsprocesser. En anden personalechef betoner de manglende tilbud til erfarne medarbejdere. Indtrykket er, at medarbejderne er ganske tilfredse de første par år i ministeriet, men så stagnerer kursusaktiviteten, fordi udbuddet ikke er orienteret mod de erfarne medarbejderes behov. Sammenfattende kan personalechefernes vurdering af, hvordan medarbejderuddannelsen opfylder den første målsætning, koncentreres i tre sammenhængende punkter: Der mangler en veldefineret samlet plan for den strategiske kompetenceudvikling på ministerområdet som helhed og på tværs af enhederne. Der mangler en kobling mellem en kompetenceplan og medarbejderuddannelsens kursusudbud. Der er ikke tilstrækkelig overensstemmelse mellem kursusudbud og aktuelle behov hos de fire enheder.

Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Side 43 Personaleansvarlige ledere De personaleansvarlige ledere er aftagere og brugere af Arbejdministeriets Medarbejderuddannelse. De sender medarbejdere på kurser og får dækket konkrete kompetencebehov i deres respektive afdelinger eller kontorer. Derudover har lederne naturligvis også selv mulighed for at deltage i kurser. Lederne opfatter Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse som et uddannelsestilbud, der dels skal give brede kompetencer inden for arbejdsmarkedspolitikken, dels omfatte snævre fagspecifikke eller personlighedsudviklende kurser. Generelt er lederne tilfredse med kursusudbuddet. De betragter medarbejderuddannelsen som et godt tilbud, der fungerer som et anvendeligt værktøj i deres ledelse og personaleudvikling. Styrken i medarbejderuddannelsen ligger efter deres mening især i de arbejdsmarkedsrelaterede kurser frem for eksempelvis kurser, der retter sig mod personlig udvikling af medarbejderne. Trods bred tilfredshed gives der dog udtryk for, at kursusudbuddet virker som et resultat af knopskydning og ikke af en overordnet strategi. De ønsker større fokus på få bestemte temaer frem for på mange forskellige kursusemner. Lederne vurderer, at behovene i det daglige arbejde kan dækkes mere effektivt, hvis der tilbydes systematiske forløb eller moduler, som introducerer til bestemte lovområder eller emner, herunder eksempelvis EU. Det vil give medarbejderne mulighed for at komme mere i dybden og samtidig fremme en tværgående tankegang, der er målrettet mod en bredere arbejdsmarkedspolitisk sammenhæng. Lederne ønsker desuden større mulighed for at efterkomme lokale og fagspecifikke ønsker. De personaleansvarlige ledere er kun sjældent brugere af medarbejderuddannelsen. De mener ikke, at kurserne henvender sig til chefer. Der er ingen ledelsesmoduler, og derfor orienterer cheferne sig i højere grad mod eksterne kurser, når de ledelsesmæssige evner skal udvikles. De personaleansvarlige ledere påpeger, at der ikke er en formaliseret måde at kommunikere ønsker og behov om kurser videre til KKG på. I mange enheder er der tilfredshed med uddannelsesplanlægningen i form af medarbejderudviklingssamtaler og den videre koordinering af kursusønsker med personalekontoret. Der er stor tvivl om, hvorvidt informationer fra medarbejderudviklingssamtaler kommunikeres videre til KKG. Flere ledere udtrykker ønske om, at der bliver foretaget mere direkte og opsøgende arbejde i forbindelse med pejling af kursusbehov. Flertallet af ledere har aldrig oplevet, at de direkte er blevet opfordret til at indsende kursusønsker. De personaleansvarlige ledere mener sammenfattende, at kursusudbuddet kan målrettes yderligere på tre punkter: Der skal fokuseres på brede temaer og moduler frem for enkeltkurser. Der skal tilbydes kurser, som kan opfylde lokale og fagspecifikke behov. Indhentning af kursusønsker skal være mere opsøgende. Sammenfatning De forskellige aktører, der hver især spiller en rolle i sammensætningen af medarbejderuddannelsens kursusudbud, har vurderet, hvor målrettet kursusaktiviteterne opleves. Generelt er aktørerne

Side 44 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse tilfredse med målretningen af kursusudbuddet. Der er dog også tegn på, at medarbejderuddannelsen i en vis udstrækning lever sit eget liv, isoleret fra de øvrige dele af Arbejdsministeriet. 3.2. Hvilken betydning har kurserne for den fortsatte kompetenceudvikling? Den anden målsætning for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse er todelt og betoner, at der gennem samarbejdet opnås ressourcemæssige fordele, og at der fortsat arbejdes på at højne det professionelle niveau på ministerområdet. De følgende afsnit behandler først de ressourcemæssige aspekter ved at redegøre for diverse kvalitative synspunkter og overvejelser vedrørende ressourceforbruget. Herefter samles vurderinger af medarbejderuddannelsens indflydelse på det professionelle niveau. Afsnittet fokuserer specifikt på kursernes betydning for den generelle kompetenceudvikling på ministerområdet. 3.2.1. Ressourcemæssige fordele Målsætningen om ressourcemæssige fordele refererer i snæver forstand til økonomiske stordriftsfordele. I et bredere perspektiv forstår de interviewede personalechefer, ledere og medarbejdere også ressourcer som tiden og de arbejdsmæssige kræfter, der bruges på kursusaktivitet. Personalecheferne udtrykker tvivl om, hvorvidt der er stordriftsfordele forbundet med at opretholde et internt uddannelsestilbud til ministerområdets medarbejdere. Cheferne mangler overblik over omkostningerne ved ordningen samtidig med, at de ikke har tilstrækkeligt overblik over prisniveauet på sammenlignelige kurser i eksternt regi. Personalecheferne påpeger, at på den ene side kan en stor organisation som regel spare penge ved at sammenlægge opgaver. På den anden side skaber den centrale koordinering af kurserne i KKG en distance til medarbejdernes behov. Cheferne understreger, at når kursusudbuddet tilrettelægges centralt, er der risiko for, at der opstår et uhensigtsmæssigt forbrug eller blot et overforbrug. Hvis det er udbuddet, der driver efterspørgslen, kan der således fremkomme et ressourcemæssigt spild såvel økonomisk som arbejdsmæssigt. Personalecheferne understreger, at en reel ressourcebetragtning bør sammenholde hver enkelt medarbejders kursusaktivitet omsat i årsværk med den effekt, som opnås ved kursusdeltagelsen. En personalechef vurderer i den forbindelse, at pengene kan bruges bedre ved at decentralisere nogle af midlerne og kvalificere udbuddet, så det er mere målrettet mod de enkelte enheders behov. Når kursisterne skal vurdere rimeligheden af den tid, som de bruger på kurser i forhold til udbyttet, svarer de fleste, at forholdet er meget passende. Flere giver dog udtryk for, at der forekommer spildtid specielt i forbindelse med kurser, som bygger videre på et andet kursus. Enkelte foreslår at sammenlægge sådanne kurser. På de enkelte arbejdspladser er der sjældent en fast tidsnorm, som kan anvendes til kursusdeltagelse. Det afhænger af behovet. Personaleansvarlige ledere vurderer i den forbindelse, at tidsforbruget til medarbejderuddannelsen er størst for nye medarbejdere.

Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Side 45 Deltagerevalueringer fra 2000 viser, at kursisterne vurderer tidsforbruget til at være godt på to trediedele af kurserne, mens det blev vurderet til at være over middel på næsten en trediedel af kurserne. Se tabel 3.4. Medarbejdere, der sjældent eller aldrig deltager i medarbejderuddannelsens kurser, begrunder det med manglende udbytte i forhold til den anvendte tid. De mener at kunne lære det samme ved at spørge en kollega. Personalecheferne peger på det forhold, at kurserne er omkostningsfrie for de enkelte arbejdspladser som årsag til ressourcespild. Personaleansvarlige ledere støtter synspunktet, idet de vurderer, at kursernes relevans i højere grad tages i betragtning, hvis der er tale om et eksternt kursus, som belaster den enkelte enheds eller afdelings budget. Gratisprincippet kan altså tilsyneladende føre til et uhensigtsmæssigt kursusforbrug. Tabel 3.4. Hvordan vurderer du tidsforbruget? Antal kurser Pct. af totale antal kurser 6 = meget godt 1 2 5 = godt 30 68 4 = over middel 13 30 3 = under middel 0 0 2 = dårligt 0 0 1 = meget dårligt 0 0 Note: Tallene er afrundede. Kilde: Strategisk Netværk. Lederne vurderer ligeledes, at gratisprincippet til tider er en del af årsagen til de hyppige afbud. Når kurset opfattes som gratis og ikke altid er bevilget ud fra en relevansbetragtning, er det lettere at melde afbud til fordel for en pludseligt opstået arbejdsopgave. Sammenfattende vedrører de kvalitative ressourcebetragtninger tre forhold: Den centrale koordinering af kurserne kan på den ene side give stordriftsfordele, men kan på den anden side også lede til ressourcespild i form af et skævt forbrug. Tidsforbruget til kursusaktivitet vurderes ikke altid som hensigtsmæssigt i forhold til udbyttet. Gratisprincippet kan føre til overforbrug og et øget antal afbud. 3.2.2. Kurser som middel til kompetenceudvikling Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse skal medvirke til at højne det professionelle niveau på ministerområdet. Personalecheferne giver udtryk for, at kompetenceudvikling ikke alene er en opgave for medarbejderuddannelsen. Der foregår kompetenceudvikling overalt i organisationen og på mange måder. Kursusaktiviteterne under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse udgør blot en del af de tiltag, der er med til at højne det professionelle niveau. Flertallet af de personaleansvarlige ledere nævner ligeledes, at kursusdeltagelse ikke kan stå alene, når det gælder kompetenceudvikling. En leder synes, at kurserne fylder mere i tankerne end i den faktiske kompetenceudvikling. Han betoner vigtigheden af sidemandsoplæring og jobrotation. Faren for at overvurdere kursernes betydning indgår også i personalechefernes tanker. Det vurderes, at man i højere grad skal være opmærksom på, hvilken rolle medarbejderuddannelsen har i forhold til andre kompetenceudviklingstiltag.

Side 46 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse En del faglig og personlig udvikling foregår på de enkelte arbejdspladser via for eksempel jobrotation og on the job training. De uddannelsesansvarlige i enhederne bør derfor være mere bevidste om, hvordan kurser kan supplere den øvrige kompetenceudvikling. En personalechef påpeger i den forbindelse, at medarbejderuddannelsen skal kende sin begrænsning, når det gælder kompetenceudvikling. I kredsen af personalechefer er der bred enighed om, at medarbejderuddannelsen uden tvivl højner det professionelle niveau. Det fremføres, at det er den enkelte chef, der ved medarbejdeudviklingssamtaler skal sikre sig, at der tages skridt til at gennemføre en hensigtsmæssig kompetenceudvikling. En personalechef vurderer, at medarbejderne tidligere var skeptiske over for medarbejderuddannelsens kvalitet. Medarbejderne opfattede kurserne som andenrangskurser. Det vurderes, at den holdning nu er ændret til et yderst positivt syn på kurserne. De personaleansvarlige ledere oplever tillige, at medarbejderuddannelsen betyder et kvalitativt løft af medarbejdernes evner. Nogle ledere vurderer, at de gentagne gange har oplevet helt konkrete forbedringer i det faglige niveau efter en medarbejders kursusdeltagelse. Kursisterne er heller ikke selv i tvivl om kursernes anvendelighed i det daglige arbejde. Se tabel 3.5. Tabel 3.5. Kan du bruge det, du har lært i dit nuværende/fremtidige job? Antal kurser Pct. af totale antal kurser 6 = meget godt 10 23 5 = godt 34 77 4 = over middel 0 0 3 = under middel 0 0 2 = dårligt 0 0 1 = meget dårligt 0 0 Note: Tallene er afrundede. Kilde: Strategisk Netværk. Andre personaleansvarlige ledere vurderer, at det er svært at måle den direkte effekt, men at medarbejderne ofte viser en større helhedsforståelse for arbejdsopgaverne efter kursusdeltagelse. Det fremhæves, at medarbejderuddannelsen både repræsenterer en del af fælleskompetencen på ministerområdet, og at den tillige giver individuelle udviklingsmuligheder. Andre er enige i, at medarbejderuddannelsen har effekt på den faglige udvikling af medarbejderne, men efterlyser nye kurser, der orienterer sig mod erfarne medarbejdere. Lederne vurderer, at især de administrative medarbejdere efter nogle år i Arbejdsministeriet forbigås i de eksisterende kursustilbud. En personaleansvarlig leder værdsætter, at kurserne er lettilgængelige og omkostningsfrie for den enkelte afdeling. Hvis kurserne belastede det lokale budget, ville man sandsynligvis prioritere fagspecifikke redskabskurser højere end de arbejdsmarkedspolitiske og personlighedsudviklende kurser, idet førstnævnte giver merværdi på kort sigt. En personalechef giver omvendt udtryk for, at medarbejderuddannelsens særlige styrke netop ligger i de arbejdsmarkedspolitiske kurser. De værktøjsorienterede kurser kan lige så vel blive arrangeret eksternt, da niveauet vurderes at være det samme for den type kurser. Uanset om der er tale om redskabskurser eller arbejdsmarkedsrelaterede kurser, er kursisternes tilfredshed med det faglige indhold stor. Se tabel 3.6 på næste side.

Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Side 47 På trods af fine vurderinger i evalueringerne er kursusmaterialet det, der på de fleste kurser får mindst ros. Se tabel 3.7. De interviewede kursister vurderer i mange tilfælde, at kursusmaterialet er middelmådigt. Det anvendes sjældent efterfølgende, og en del havde glemt, hvad materialet egentligt omfattede. De mente derfor ikke, at kursusmaterialet kunne bidrage til at højne det professionelle niveau. Flertallet af medarbejdere, der sjældent eller aldrig anvender medarbejderuddannelsen, vurderer også, at kursusdeltagelse ville styrke deres faglige og personlige kompetencer. De mener dog ikke, at de kan afsætte den fornødne tid til at deltage i kursusaktiviteterne. Det vurderes sammenfattende, at medarbejderuddannelsen bidrager til at højne det professionelle niveau i Arbejdsministeriet. Det er dog vigtigt at være bevidst om: Tabel 3.6. Hvordan vurderer du kursets faglige indhold? Antal kurser Pct. af totale antal kurser 6 = meget godt 7 16 5 = godt 35 80 4 = over middel 2 5 3 = under middel 0 0 2 = dårligt 0 0 1 = meget dårligt 0 0 Note: Tallene er afrundede. Kilde: Strategisk Netværk. At kurserne under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse kun udgør en del af den samlede kompetenceudvikling på ministerområdet. At medarbejderuddannelsens kursusaktiviteter har deres begrænsning, idet kompetenceudvikling er en læringsproces, der tillige består af for eksempel sidemandsoplæring, jobrotation og on the job training. 3.3. Opbygger medarbejderne netværk og viden? Tabel 3.7. Hvordan vurderer du kursusmaterialet? Den tredie målsætning for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse er, at den skal bidrage til at skabe netværk, fællesskab, viden og kendskab til Arbejdsministeriets område. På et overordnet plan betoner personalecheferne medarbejderuddannelsen som et bidrag til at binde hele ministerområdet sammen. Kurserne er med til at skabe en fælles referenceramme, så medarbejderne føler, at de er del af én organisation og ikke fire autonome enheder. Samtidig lettes cirkulation og jobrotation. I de følgende afsnit beskrives interviewpersonernes vurderinger af, hvorvidt det lykkes at skabe netværk på tværs af samt opbygge viden om andre dele af ministerområdet. Antal kurser Pct. af totale antal kurser 6 = meget godt 2 5 5 = godt 33 77 4 = over middel 8 19 3 = under middel 0 0 2 = dårligt 0 0 1 = meget dårligt 0 0 Note: Tallene er afrundede. Kilde: Strategisk Netværk.

Side 48 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse 3.3.1. Medarbejderuddannelsens netværksskabende effekt Personalecheferne vurderer kursernes netværksskabende effekt forskelligt. Én mener, at målsætningen bliver opfyldt meget fint. Den pågældende vurderer, at der både skabes netværk internt i de enkelte enheder og på tværs af ministerområdet. En anden personalechef mener, at det netværksskabende element kommer til udtryk ved, at det efter et kursus er lettere at ringe til en kollega, som sidder med beslægtede arbejdsopgaver i en anden afdeling eller enhed, når man har lært personen at kende på et kursus. Andre personalechefer rejser derimod tvivl om, hvorvidt kursusdeltagelse fører til dannelsen af netværk. Én vurderer, at der i dag er et andet samarbejdsmønster, hvor den enkelte har større ansvar og dermed en større kontaktflade på medarbejderniveau. Det er i det daglige arbejde, at netværkene skabes og ikke på kurser. Vedkommende tror ikke på, at kursister mødes eller ringer til hinanden efter kursets afslutning og betegner netværkseffekten som illusorisk. Vedkommende mener ikke, at der er tale om et netværk blot fordi nogle medarbejdere har mødt hinanden på et kursus. Den holdning bakkes op af de personaleansvarlige ledere. De færreste af de interviewede ledere tror, at kurserne bidrager til at skabe netværk. Én har aldrig hørt om, at det er lettere at ringe til en kollega efter et kursus. En anden betegner det som ren utopi, at kurser skulle fremme netværksopbygning. En personaleansvarlig leder vurderer, at medarbejdere på kurser koncentrerer sig om, at få et konkret fagligt udbytte af kurset. Den pågældende foreslår, at man enten dyrker netværkstanken mere eller accepterer, at den ikke spiller en væsentlig rolle. En anden personaleansvarlig leder ser målsætningen som et udtryk for, at man sætter sig mellem to stole. Vedkommende mener, at man i bestræbelserne på at danne netværk på tværs af ministeriets centrale og decentrale enheder sammensætter et kursusudbud, der ikke er tilstrækkeligt målrettet den enkelte enheds behov. En enkelt personaleansvarlig leder vurderer dog, at man ikke kan udelukke, at der opstår netværk på internatkurser, hvor kursisterne har mulighed for at tilbringe tid sammen på et uformelt plan. Kursisterne oplever heller ikke, at der skabes egentlige netværk på kurserne. De opfatter effekten som begrænset. En kursist nævner som eksempel, at der ikke blev udleveret deltagerlister, og på trods af enkelte nye bekendtskaber er det ikke personer, som man decideret kan trække på i det daglige arbejde. Medarbejdere, der ikke deltager i kurser, tror heller ikke på netværkstanken. 3.3.2. Videnopbyggende effekt Personalecheferne, personaleansvarlige ledere og kursister mener i høj grad, at kurserne bidrager til at øge kendskabet til andre dele af ministerområdet og opbygge viden om Arbejdsministeriet som helhed. Se tekstboks. VIDEN PÅ TVÆRS Flere kursister mener, at deltagelse i kurser giver dem større kendskab til andre af ministeriets områder. Nedenfor udtaler to fuldmægtige fra Arbejdsformidlingen sig: Det er utroligt positivt at komme på tværs af Arbejdsministeriets enheder. Kurset har givet mig nye indgangsvinkler til andres hverdag. Det er en stor styrke ved medarbejderuddannelsen. Kurset gav mig et godt indblik i ministerområdet og andres arbejde. Det var godt, at der blev taget udgangspunkt i dagligdagens arbejde. Kilde: Strategisk Netværk på basis af interviews med kursister.

Kapitel 3: Medarbejderuddannelsens kvalitet Side 49 Medarbejdere, der sjældent eller aldrig deltager i kurser, synes, at det kunne være rart at komme ud af huset for at høre andres mening og se tingene fra deres vinkel. Interviewpersonerne vurderer, at det afhænger af kursustypen, hvorvidt den videnopbyggende effekt kan bevares, hvis kurserne afholdes i eksternt regi. Ved værktøjskurser vil det ikke have nogen effekt, men i forbindelse med arbejdsmarkedsrelaterede kurser opfattes det som en stor fordel, at deltagerne alle bidrager med arbejdsministerielle erfaringer fra deres dagligdag. 3.4. Får medarbejdere og chefer bedre overblik over uddannelsesmuligheder? Spørgsmålet vedrører den fjerde målsætning og udgør sidste del af den kvalitative undersøgelse af medarbejderuddannelsen. Opfyldelsen af målsætningen vurderes ud fra kvaliteten af KKG s informationsaktiviteter i forbindelse med de enkelte kurser, den ledelsesmæssige prioritering af adgang til kurser og de administrative procedurer. Samtlige personalechefer mener, at informationen om medarbejderuddannelsen er af høj kvalitet. Det årlige kursuskatalog og opfølgninger i særinvitationer, e-mails og personaleblade giver et godt overblik over udbudte kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. De anfører dog, at kurserne langt fra udgør alle uddannelsesmuligheder på ministerområdet, og derfor er formuleringen i fjerde målsætning måske lidt misvisende. Den betragtning støttes af en personaleansvarlig leder, der trods stor tilfredshed med informationsaktiviteterne savner et overordnet overblik over, hvad der rører sig af kurser og uddannelsesaktiviteter. En enkelt leder efterlyser mere målrettet information om, hvem de enkelte kurser retter sig mod. Herved ville det være lettere at få overblik over relevansen af de pågældende kurser for egen arbejdsplads. Medarbejderne er ligeledes ganske tilfredse med det niveau, som informationsaktiviteterne befinder sig på. Enkelte efterlyser dog mere reklame. Kursisterne giver udtryk for, at de personaleansvarlige ledere sjældent opfordrer til specifik kursusaktivitet, men at der i de årlige medarbejderudviklingssamtaler foregår en dialog om den enkeltes udviklingsbehov. Medarbejderne synes ligeledes, at det er let at tilmelde sig kurser, og de vurderer generelt, at mulighederne for at komme på relevante kurser er store. I løbet af året er det primært medarbejderne selv, der henvender sig til chefer med kursusønsker. Ingen interviewpersoner vurderer, at bestemte faggrupper favoriseres eller forbigås i adgangen til kurser. Enkelte nævner dog problemer i forhold til adgangen til kurser. En medarbejder udtrykker ærgrelse over, at man tilsyneladende ikke tager hensyn til den arbejdscyklus, der er i Arbejdsministeriets Departement. Mange relevante kurser for akademikere placeres i november måned, hvor Departementet er særligt belastet med finanslovsarbejde og indgåelse af store forlig. En hensyntagen til sæsonpukler ville lette adgangen til kurser. En anden mener ikke, at ventelistesystemet fungerer optimalt, idet mange kurser gennemføres med frie kursuspladser. Vedkommende opfordrer til en øget annoncering af frie pladser, så personer, der i første omgang har fået afslag på en kursusansøgning, kan springe til.

Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi Side 51 Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi På baggrund af information modtaget fra Arbejdsministeriet er der gennemført en systematisk og primært kvantitativ - kortlægning af økonomi og aktiviteter i forbindelse med afholdelse af kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i 2000. Formålet med kortlægningen er dels at beskrive de faktuelle resultater af indsatsen i form af kurser, information og service, dels at danne et troværdigt billede af ressourceforbruget i forbindelse med køb, planlægning, formidling, afvikling og administration af kurser. Kortlægningen bygger på indsamling og bearbejdning af forskellige typer data fra en lang række kilder: Kursusplan 2000 Deltagerlister fra kurser Diverse tabeloversigter over kursusaktiviteter Personaleblade Korrespondance mellem KKG og medarbejdere Interviews med syv medlemmer af KKG Kursusregnskab 2000 DJØF (www.djoef.dk) Dansk Magisterforening Efteruddannelse (www.magister.dk) Danmarks Forvaltningshøjskole (www.d-f-h.dk) Dansk International Efteruddannelse (www.dieu.dk) I den følgende præsentation belyses fire forhold: 1. Kursusaktivitet, herunder fordelingen på: Antallet af henholdsvis planlagte, gennemførte og aflyste kurser. Antallet af rekvirerede kurser. Temaer, målgrupper, længde og geografiske placering.

Side 52 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse 2. Kursister, herunder: Antallet af kursister, tilmeldinger og afbud samt forholdet mellem fremmødte og udeblevne kursister. Kursisternes fordeling på tjenestested, stillingskategori og køn. 3. KKG s arbejdsopgaver i forbindelse med administration, information, udvikling og planlægning af kurser. 4. Økonomi, herunder: Direkte omkostninger til kursuskøb, lokaleleje, udarbejdelse af kursusmateriale, indkvartering og forplejning samt transport. Indirekte omkostninger i forbindelse med administration, information, udvikling og planlægning. 4.1. Kursusaktiviteten I 2000 var der planlagt 73 kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Der var planlagt 60 forskellige kurser, hvoraf 13 blev dubleret. Kurserne var fordelt på ni temaer. Ud af de i alt 73 planlagte kurser blev 12 aflyst, hvilket svarer til 16 pct. Årsagerne til aflysningerne var ifølge KKG primært manglende tilmeldinger. Se figur 4.1. Kurserne fordelte sig ikke jævnt på de ni temaer. Temaerne Organisations- og medarbejderudvikling samt Skriftlig og mundtlig kommunikation udgjorde den største del af kurser afholdt i 2000. De to temaer udgjorde hver 28 pct. af alle afholdte kurser, mens temaet Personale blot dækkede 3 pct. af de afholdte kurser. På en række kurser under temaet Skriftlig og mundtlig kommunikation er deltagelse betinget af, at et tidligere kursus er gennemført. For eksempel består kurset Effektiv skriftlig fremstilling af tre fortløbende kurser: I - bevidst sprogbrug, II - brug sproget som virkemiddel, Figur 4.1: Plankurser i 2000 fordelt på temaer Antal planlagte kurser Antal gennemførte kurser Personale Økonomi Internationalisering Projekter, møder og forhandlinger Skriftlig og mundtlig kommunikation Seniormedarbejdere Organisations- og medarbejderudvikling Forvaltning og sagsbehandling Arbejdsmarkedsforhold Antal aflyste kurser 0 5 10 15 20 25 Kilde: Kursusplan 2000, Arbejdsministeriet, 2000 samt KKG s opgørelser over aflysninger.

Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi Side 53 og III - at arbejde med ord. Forudsætningen for deltagelse på del II er, at del I er gennemført og så fremdeles. Som supplement til de 73 planlagte kurser blev der i 2000 tilbudt 21 forskellige rekvirerede kurser. De rekvirerede kurser er et udsnit af plankurserne, som kan rekvireres til afholdelse lokalt. Det er et krav, at deltagerne i de rekvirerede kurser kommer fra mindst to forskellige enheder, for eksempel fra et AMU-center og en ATkreds. Ud af de 21 tilgængelige rekvirerede kurser var der planlagt 17, men kun 12 blev gennemført. MÅLGRUPPER FOR ARBEJDSMINISTERIETS MEDARBEJDERUDDANNELSE Akademikere: Kurserne skal styrke medarbejderne i specifikke arbejdsopgaver, der varetages af akademikere. Eksempler på kurser er Forvaltningslov og offentlighedslov i praksis og Grundkursus i sagsbehandling for akademiske medarbejdere. Medarbejdere med høj anciennitet: Kurserne er primært rettet mod seniormedarbejdere og omfatter eksempelvis kurset Fra senior til mentor. Administrative medarbejdere: Kurserne skal styrke medarbejderne i specifikke arbejdsopgaver, der varetages af administrative medarbejdere. Eksempler på kurser er Temadag for chefsekretærer og sekretærer og Projektadministration og projektsekretærens rolle. Personer med faglig eller personlig interesse i kurset: Indholdet af kurset kan både have en direkte faglig eller mere personlig relevans for deltageren. Kurserne spænder lige fra Den lærende organisation til Personlig fremtræden. Kilde: Strategisk Netværk på basis af Kursusplan 2000, Arbejdsministeriet, 2000. Kurserne henvender sig i princippet til alle medarbejdere i Arbejdsministeriet, der har en faglig eller personlig interesse i emnet. I kursuskataloget er deltagernes profil beskrevet for hvert kursus. En række kurser henvender sig direkte til specifikke medarbejderkategorier. Kurserne kan opdeles efter fire forskellige målgrupper: Akademikere, administrative medarbejdere, medarbejdere med en høj anciennitet og endelig medarbejdere, der blot har en faglig eller personlig interesse i kurset. Se tekstboks. Mere end to trediedele af de planlagte kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i 2000 var tilgængelige for alle medarbejdere, der havde en faglig eller personlig interesse i kurset. Målgruppen er langt bredere end de tre øvrige målgrupper, da den går på tværs af anciennitet og uddannelse. Kurser, der primært sigter mod akademiske medarbejdere, udgjorde den næststørste gruppe med ca. en femtedel af det samlede kursusudbud. Se figur 4.2. Kurserne afholdes på forskellige kursuscentre og hoteller i hele Danmark. Placering af kurserne afhænger af kursustypen. Der skelnes mellem internatkurser og eksternatkurser. På internatkurser overnatter deltagerne på kursusstedet. Kurserne foregår Figur 4.2: Fordeling af kurser på målgrupper 2000 Akademikere Faglig og personlig relevans 3% 10% Anciennitet 18% 69% Administrative medarbejdere Kilde: Strategisk Netværk på baggrund af Kursusplan 2000, Arbejdsministeriet, 2000.

Side 54 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse oftest uden for Storkøbenhavn, på det øvrige Sjælland, Fyn eller i Jylland. Hvis kurset afholdes som eksternat, overnatter kursisterne ikke på kursusstedet. Eksternatkurserne afholdes normalt i Storkøbenhavn. I 2000 blev kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse afholdt på 26 forskellige kursussteder. Nogle kursussteder anvendes mere end andre. Se tekstboks. KKG anvender kursussteder, hvor et kursusdøgn koster ca. 1.500 kr. pr. deltager. Desuden skal kursusstedet være nemt at komme til, uanset hvor i landet deltagerne kommer fra. De fleste internatkursussteder er derfor placeret centralt i landet gerne på Fyn - og sjældent nord for Århus. I valget af kursussteder i hovedstadsområdet bestræber man sig på at vælge et sted tæt ved en S-togsstation. I 2000 var der planlagt lige mange internat- og eksternatkurser. En trediedel af internatkurserne vedrørte temaet Organisations- og medarbejderudvikling, mens en trediedel af eksternatkurserne blev afholdt under temaet Skriftlig og mundtlig kommunikation. Den resterende del af såvel internat- som eksternatkurser var stort set ligeligt fordelt mellem de øvrige temaer. Kurserne har en varighed fra en til tre dage. Enkelte kurser afvikles som moduler, hvor kursusdeltagelsen er splittet op i tre til fire perioder fordelt over et forår eller efterår. I 2000 var der planlagt 15 kurser af en dags FLERE KURSUSSTEDER BLEV ANVENDT MERE END ÉN GANG I 2000 Internat Byggecentrum Kursus og Konferencecenter, Middelfart (7 kurser) Vilcon Hotel og Konferencegaard, Slagelse (6 kurser) Ledernes Uddannelsescenter, Odense (4 kurser) Trinity Kursus- og Konferencecenter, Fredericia (2 kurser) Scanticon Comwell, Holte (2 kurser) Hotel Jens Baggesen, Korsør (2 kurser) Eksternat Uddannelseshuset, Holte (6 kurser) Aarhus Kongrescenter, (6 kurser) DSB Kursuscenter, København (4 kurser) Parken, København, (3 kurser) Eigtveds Pakhus, København (2 kurser) Kilde: Strategisk Netværk på basis af Kursusplan 2000, Arbejdsministeriet, 2000. varighed, 24 kurser af to dages varighed samt 16 kurser af tre dages varighed. Fem kurser var tilrettelagt som modulkurser. 4.2. Kursister Figur 4.3. viser, at 902 medarbejdere i 2000 blev optaget på et plankursus. Herudover blev der yderligere optaget 148 kursister på rekvirerede kurser. Der blev i 2000 således optaget i alt 1.050 medarbejdere på kursus. Det svarer til ca. 16 pct. af samtlige ansatte i Arbejdsministeriet. Den reelle andel kursister må dog formodes at være mindre, da der blandt de 1.050 optagne kursister kan være medarbejdere, der har deltaget på mere end et kursus. Langt den største del af de optagne kursister på plankurser Figur 4.3: Medarbejdere optaget på plankurser i 2000 1000 800 600 400 200 0 521 160 131 90 902 AMS AT DEP ADIR Total Note: AMS = Arbejdsmarkedsstyrelsen, AT = Arbejdstilsynet, DEP = Departementet, ADIR = Arbejdsdirektoratet. Kilde: Regnskab for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse 2000.

Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi Side 55 kommer fra Arbejdsmarkedsstyrelsen, herunder AMU og AF. Ud af de 902 kursister var 521 således beskæftiget i AMS, hvilket svarer til 58 pct. af alle optagne kursister. Den andel skal ses i lyset af, at Arbejdsmarkedsstyrelsen med tilhørende systemer beskæftiger 83 pct. af alle ansatte i Arbejdsministeriet som helhed. Blandt kursusdeltagerne i 2000 var der en klar overvægt af kvinder, idet 70 pct. af alle kursister var kvinder. Blandt samtlige ansatte i Arbejdsministeriet var der ca. 54 pct. kvinder. Opdeles kursisterne på stillingskategorier fremgår det, at den overvejende del var fuldmægtige. Kategorien udgjorde således 43 pct. af samtlige kursister. Den næststørste gruppe var assistenter og sekretærer, der udgjorde 20 pct. Se tabel 4.1. KKG har i 2000 noteret 62 afbud til og udeblivelser fra plankurser svarende til ca. 7 pct. af Uddannelseskonsulenter de optagne kursister, men der er ikke sket en systematisk registrering. Opgørelsen er baseret på optegnelser fra Arbejdsdirektoratet for hele året, fra Arbejdsmarkedsstyrelsen for efteråret samt fra notater på nogle deltagerlister, hvor navnene på de kursister, der udeblev eller meldte afbud i sidste øjeblik, er markeret. Antallet af faktiske afbud vurderes at være noget større, men i mange tilfælde lykkedes det at genbesætte afmeldte pladser inden kursusstart. Antallet af deltagere, der aldrig møder på kursus, kan derfor ikke belyses yderligere. Medlemmer af KKG vurderer, at kurserne i 2000 i gennemsnit blev gennemført med en til to færre deltagere end planlagt. 4.3. KKG s arbejdsopgaver Tabel 4.1. Kursister fordelt på stillingskategori i 2000 Stilling Andel (Pct.) Antal Fuldmægtige 43 346 Assistenter/ sekretærer 20 163 AF-konsulenter 4 49 Faglærere 4 34 Øvrige konsulenter 4 29 Elever og studenter 3 26 Chefer 3 23 Øvrige ledere 2 18 Afdelingsledere 2 16 Erhvervsvejledere 2 15 Tilsynsførende 2 13 Specialkonsulenter 1 11 1 7 Kredsjurister 1 6 Øvrige 7 55 I alt 99 811 Note: Fordelingen gælder ikke samtlige tilmeldte kursister, da der ikke foreligger deltagerlister til alle kurser afholdt i 2000. Kilde: Strategisk Netværk på basis af deltagerlister. KKG har fire primære arbejdsopgaver: Administration, information, udvikling og planlægning af kurser. Som hovedregel tager kontormedarbejderne i KKG sig af det administrative og informative arbejde, mens de akademiske medarbejdere tager sig af udvikling og planlægning af nye kurser. I det daglige arbejde er den fordeling ikke entydig, og medlemmerne i gruppen mener selv, at de er gode til at hjælpe og supplere hinanden med de forskellige opgaver. De fire centrale enheder i Arbejdsministeriet er alle repræsenteret i KKG. Koordinationen og samarbejdet mellem enhederne foregår gennem månedlige møder samt en næsten daglig kontakt over telefonen. Én gang om året holder KKG møde med kredsen af personalechefer. I det følgende uddybes beskrivelsen af KKG s arbejde.

Side 56 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Administration Organiseringen og administrationen af kurser er fordelt ligeligt mellem de fire enheder. Hvert år aftales det i KKG, hvem der har ansvaret for hvilke kurser. Udgangspunktet er, at hver enhed skal have en fjerdedel af arbejdsbyrden. Derudover står Arbejdstilsynet for administrationen af de rekvirerede kurser. Når det vurderes, at nogle kurser er særligt arbejdskrævende, kompenseres den ansvarshavende enhed med et færre antal kurser. FORDELING AF KURSER I 2000 Departementet: 17 kurser Arbejdstilsynet: 16 kurser Arbejdsdirektoratet: 14 kurser Arbejdsmarkedsstyrelsen: 13 kurser Eksempelvis administrerer Arbejdsmarkedsstyrelsen det tidskrævende kursus Konsulentuddannelsen og har derfor kun ansvaret for 13 kurser mod Departementets 17 kurser. Se tekstboks. Kurser med samme tema administreres ofte af samme enhed. For eksempel er Arbejdstilsynet ansvarlig for de fleste skrivekurser, Arbejdsdirektoratet for de fleste jura-kurser, mens alle kurser om projektarbejde ligger inden for Arbejdsmarkedsstyrelsens ansvarsområde. Fordelingen af kurser sker desuden på baggrund af interessen for specifikke emner. Den enhed, der udvikler en idé til et kursus, står som regel også for administrationen. Eksempelvis udviklede Arbejdstilsynets medlemmer af KKG kurset Pressekontakt og stod derfor efterfølgende for administrationen af det. Når kurserne er fordelt, omfatter det administrative arbejde en række praktiske gøremål, der sikrer driften af medarbejderuddannelsen. Se tekstboks. Når en medarbejder ønsker at deltage i et kursus, indhenter vedkommende først en godkendelse fra sin chef. Herefter ansøges om deltagelse på kurset ved enhedens repræsentant i KKG. Det pågældende medlem af KKG samler alle ansøgninger fra enheden og prioriterer dem. Hvis der er flere ansøgere fra samme kontor eller afdeling, er det op til den personaleansvarlige leder at prioritere, hvilke medarbejdere der skal på kursus, inden KKG modtager ansøgningerne. Sker det ikke, foretages prioriteringen af medlemmerne af KKG på baggrund af kursusansøgerens motivation for at komme på kursus. Kilde: Regnskab for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse 2000. ARBEJDSOPGAVER VED AD- MINISTRATION AF KURSER Hvis den pågældende medarbejder kan referere til en medarbejderudviklingssamtale, får ansøgningen normalt høj prioritet. Det er som oftest en garanti for, at kursusansøgningen bunder i et reelt kompetenceudviklingsbehov, og at kurset indgår i en overordnet uddannelsesplan. Når prioriteringen er gennemført, sendes listen videre til det medlem KKG, der administrerer det pågældende kursus. Det er op til den enhed, der administrerer kurset, at fordele pladserne mellem samtlige ansøgere. Som udgangspunkt skal alle fire enheder være repræsenteret på et kursus. Deltagerlisten sammensættes desuden efter, hvor mange medarbejdere der er i de fire enheder. Derfor tildeles Arbejdsmarkedsstyrelsen som hovedregel ca. halvdelen af kursuspladserne. KKG opretter ventelister i tilfælde af, at Udsende kursusinvitationer Modtage tilmeldinger Prioritere tilmeldinger Udsende optagelses- eller afslagsbreve Oprette ventelister Udarbejde deltagerlister Genbesætte pladser ved afbud Pakke kursusmapper og materiale Føre korrespondance med kursussteder og undervisere Sammenskrive deltagerevalueringer Vurdere om kurser skal aflyses Kilde: Strategisk Netværk på basis af interviews med medlemmerne i KKG.

Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi Side 57 for mange medarbejdere ønsker at komme på kursus. I 2000 var der ventelister til langt de fleste kurser. Ventelisterne anvendes, når optagne kursister melder fra. Der er ingen seneste frist for afbud. Deltagerne skal blot informere KKG, hvis de bliver forhindret i at deltage på kurset. Medlemmerne af KKG giver udtryk for, at der er en del administrativt arbejde forbundet med at genbesætte ledige kursuspladser, og hvis deltagere melder fra kort tid før kursets start, er det ofte umuligt at finde en alternativ deltager. Hvis antallet af deltagere er for lavt, kan det komme på tale at aflyse et kursus. Der er ikke fastsat et minimum for antallet af deltagere, som skal være tilmeldt, før et kursus afholdes. Medlemmer af KKG vurderer, at værktøjskurser som for eksempel Lovteknik med plads til ca. 20 kursister gennemføres, selvom kun halvdelen af pladserne er besat. Øvrige kurser skal normalt have to trediedele af de normerede pladser besat. Aflysningen af et kursus afhænger desuden af, om KKG alligevel skal betale for kursussted og underviser. Hvis pengene ikke kan refunderes, aflyses kurset sjældent, selvom deltagerantallet er meget lavt. Det er typisk sådan, at to måneder før kurset afholdes bliver halvdelen af prisen for leje af kursusstedet faktureret og resten af beløbet en måned før kursusstart. På enkelte kursussteder er det dog muligt at regulere deltagerantallet indtil en uge før kursusstart. Når det er muligt, anvendes Arbejdsministeriets egne lokaler. Det giver lavere priser på lokaleleje, og afmeldingsfristerne er mere fleksible. Når den endelige deltagerliste er sammensat, fremsender KKG kursusmapper med navneskilte, faneblade, kuglepenne, en blok m.m. til deltagerne eller kursusstedet. Det er Departementet, som står for lagerfunktionen, hvor alt materiale til kurserne findes. De tre øvrige enheder rekvirerer således kursusmapper og materiale hos Departementet, inden det sendes videre. Efter endt kursus udfylder kursisterne evalueringsskemaer. Når deltagerevalueringerne kommer retur til den enhed, som administrerer kurset, sammenskrives de. Derefter udarbejdes et resumé, som fremsendes til personalecheferne hvert kvartal. Information Det informative arbejde i KKG indebærer, at Arbejdsministeriets medarbejdere informeres om kurserne. Det sker ved, at KKG sender kursuskataloget med næste års kursusplan vedlagt et følgebrev til samtlige medarbejdere senest 1. december. Ca. otte uger før et kursus afholdes, sender KKG yderligere en såkaldt særinvitation ud til de enkelte kontorer og afdelinger for at informere om kursets snarlige start. De fire centrale enheder i Arbejdsministeriet annoncerer hver især kommende kurser i deres respektive personaleblade, som tillige lejlighedsvis har interviews med kursister. Herudover har de fire enheder forskellige procedurer for supplerende informationsaktiviteter. Se tekstboks på næste side.

Side 58 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Procedurerne for tilmelding til kurser varierer også mellem de centrale enheder. I Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Departementet er det muligt at søge om optagelse på et kursus, når kursuskataloget udkommer. I Arbejdsdirektoratet er det først muligt at søge om optagelse på kurset, når særinvitationen er udsendt. Ansøgningsfristen er fem uger, før kurset afholdes. Departementets medlemmer af KKG vurderer, at der kun kommer mellem 10 og 15 ansøgninger, inden særinvitationerne sendes ud. Ca. fire uger før kursusstart får ansøgerne besked, om de er blevet optaget på kurset. Udvikling Kursusplanen for det næste år skal ligge klar til udsendelse i november måned. I forhold til året før skal kursuskataloget suppleres med nye kurser, eksisterende kurser skal justeres, og uaktuelle kurser skal eventuelt tages ud. PROCEDURER FOR KURSUSINFORMATION Arbejdstilsynet: Der udsendes et følgebrev med kursuskataloget, hvori cheferne opfordres til at anvende medarbejderuddannelsen, og hvori der gøres opmærksom på muligheden for at rekvirere kurser. Til udvalgte kurser som for eksempel konsulentuddannelsen søger medlemmerne af KKG aktivt efter relevante deltagere til de pågældende kurser. Alle medarbejdere modtager også et følgebrev med kursuskataloget, og der reklameres ligeledes i et ugentligt nyhedsbrev. Arbejdsmarkedsstyrelsen: Særinvitationerne udsendes på Intranet. Der arrangeres to årlige netværksmøder, et øst- og et vestmøde, for uddannelseskontaktpersonerne i AF og AMU. Formålet med møderne er at promovere kursuskataloget samt diskutere og forbedre administrative procedurer ved kursusadministrationen. Departementet: Informerer i rubrikken Kursusnyt i bladet Kanalen. Særinvitationer og efterlysning af ekstra deltagere foregår på intranet. Arbejdsdirektoratet: Der udsendes jævnligt mails direkte til hver af de ca. 190 medarbejdere. Kilde: Strategisk Netværk på basis af interviews med medlemmerne af KKG. For at få inspiration til den nye kursusplan orienterer KKG sig i kataloger hos eksterne kursusudbydere som for eksempel DJØF, Forvaltningshøjskolen og Dansk Magisterforening. Herudover modtager KKG løbende en stor mængde reklamemateriale fra andre kursusudbydere. KKG vurderer ligeledes, hvilke udviklingsbehov der er internt i ministerområdet. Det sker primært på baggrund af en fornemmelse for, hvad der rører sig, og hvad der sker i de enkelte enheder. Der er forskellige informationskanaler i de fire enheder, som de enkelte institutioner kan anvende for at informere medlemmerne af KKG. I nogle enheder sendes breve og e-mails til cheferne, mens andre enheder anvender samarbejdsudvalg og hovedsamarbejdsudvalg som informationsforum. Generelt er inspirationen derfra meget begrænset. Kursisterne har via deltagerevalueringerne mulighed for at fremsætte nye kursusønsker, men KKG giver udtryk for, at inspirationen herfra ligeledes er begrænset. Den overvejende del af de nye kurser udvikles på baggrund af ideer fra medlemmerne af KKG. Når et medlem får en idé til et nyt kursus, tages den med på det månedlige møde i KKG. Her udvikles ideen eventuelt til et egentligt kursus. Medlemmerne er enige om, at udviklingsprocessen er særdeles krævende og ofte tager lang tid.

Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi Side 59 Planlægning Når konceptet for et nyt kursus ligger klart, begynder planlægningsfasen. KKG s medlemmer undersøger markedet for kursussteder ved at søge information i diverse kursushåndbøger. Derudover modtager KKG som nævnt en stor mængde reklamemateriale fra forskellige kursuscentre. Kursusstederne udvælges på baggrund af deres pris og beliggenhed. Desuden har flere medlemmer af KKG opbygget betydelig viden om forskellige kursussteder. Evalueringer af kursusstederne fungerer som kvalitetssikring af standarden. KKG finder ofte undervisere til nye kurser ud fra erfaring med tidligere undervisere i et lignende kursus. Enten kan pågældende selv gennemføre kurset eller anbefale en kollega. I juni måned holder KKG det årlige møde med personalecheferne, hvor den foreløbige kursusplan og budgettet herfor præsenteres. På mødet har personalecheferne mulighed for at kommentere kursusplanen og stille ændringsforslag. Det årlige møde er den eneste formelle kontakt mellem KKG og den samlede kreds af personalechefer. I løbet af sommeren indgår KKG endelige aftaler med kursussteder og undervisere. I Arbejdstilsynet indgår man formelle kontrakter med såvel kursussteder som undervisere for at sikre, at aftalerne overholdes. 4.4. Økonomi Budgettet vedrørende Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse godkendes formelt af personalecheferne. Det sker primært i forbindelse med det årlige møde mellem KKG og personalecheferne. Budgettets størrelse er ikke fastsat på forhånd, hvilket sker med udgangspunkt i KKG s forslag til kursussammensætningen. Tabel 4.2. Budget og regnskab for direkte omkostninger til Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse 2000 (Hele kr.) Udgiftspost Regnskab Budget Afvigelse Plankurser 4.903.514 6.152.000 1.248.485 Rekvirerede kurser 436.300 1.000.000 563.700 Temadage 37.004 100.000 62.996 I alt 5.376.815 7.252.000 1.875.185 Kilde: Regnskab for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse 2000. Udgifterne kan deles op i direkte og indirekte omkostninger. De direkte omkostninger omfatter leje af kursussted, overnatning, forplejning og honorar til undervisere. De indirekte omkostninger omfatter primært KKG s arbejde med administration, information, udvikling og planlægning. Dertil kommer udgifter til trykning af kursuskatalog og afholdelse af en temadag for KKG. I 2000 var der budgetteret med 7.252.000 kr. til direkte omkostninger. De direkte omkostninger udgjorde imidlertid næsten to millioner kr. mindre end budgetteret. Se tabel 4.2. Den største nominelle budgetafvigelse vedrører direkte omkostninger til plankurser. Den væsentligste årsag til afvigelsen skal findes i, at der var budgetteret med 754.000 kr. til de 12 kurser, der blev aflyst. Den resterende del af afvigelsen skyldes en generel overbudgettering eller et underforbrug ved de 61 afholdte kurser.

Side 60 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse De direkte omkostninger i forbindelse med rekvirerede kurser var ligeledes lavere end budgetteret. Det skyldes primært, at der i 2000 kun blev gennemført 12 ud af 21 mulige rekvirerede kurser. I regnskabet for 2000 fremgår det endvidere, at udgifter til aflyste kurser udgjorde 60.820 kr. Det fremgår af tabel 4.3, hvor meget de fire centrale enheder hver især har benyttet medarbejderuddannelsens plankurser, og hvor stor en del af de samlede direkte omkostninger de har lagt beslag på. De samlede indirekte omkostninger fremgår af tabel 4.4. Omkostningerne til KKG s arbejde med at administrere, informere om, planlægge og udvikle kurser udgør den væsentligste andel af de indirekte omkostninger. Arbejdsministeriet brugte i alt ca. 6,5 millioner kr. på medarbejderuddannelsen i 2000. Herudover brugte de fire enheder tilsammen ca. 15 millioner kr. på uddannelsesaktiviteter: Arbejdsmarkedsstyrelsen, herunder AMU og AF gennemførte uddannelsesaktiviteter for et samlet beløb svarende til ca. 10,5 millioner kr. i 2000. Heraf tegnede kurser under medarbejderuddannelsen sig for ca. en trediedel af beløbet. Arbejdstilsynet brugte ca. fem millioner kr. på uddannelsesaktiviteter. Hertil kom kurser under Tabel 4.3. Direkte omkostninger til plankurser fordelt på enheder Enhed Andel af kursister (Pct.) Andel af omkostninger (Pct.) Forbrug (Hele kr.) AMS 58 58 2.792.276 AT 18 18 859.522 ADIR 15 16 777.150 DEP 10 8 411.034 Kilde: Strategisk Netværk på basis af regnskab for Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse 2000. Tabel 4.4. Indirekte omkostninger i forbindelse med Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse 2000 Skønnet antal årsværk Gennemsnitsløn (Hele kr.) Indirekte omkostninger (Hele kr.) AMS Akademiker 0,3 394.000 118.200 Kontormedarbejder 0,8 251.000 200.800 I alt 1,1 319.000 AT Specialkonsulent 0,1 487.000 48.700 Kontormedarbejder 0,7 251.000 175.700 I alt 0,8 224.400 DEP Akademiker 0,3 394.000 118.200 Tjenestemand 0,6 336.000 201.600 I alt 0,9 319.800 ADIR Akademiker 0,3 394.000 118.200 Andet Trykning af pjece 90.346 KKG-temadag 10.430 I alt 3,1 1.082.176 Note: I det skønnede årsværk for kontormedarbejderen i AT indgår 0,5 årsværk, som AT er blevet tildelt til at administrere de rekvirerede kurser. Kilde: Strategisk Netværk på basis af oplysninger fra KKG.

Kapitel 4: Medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi Side 61 medarbejderuddannelsen, som i 2000 repræsenterede en værdi på ca. en million kr. Departementet brugte samlet lidt over to millioner kr. på uddannelse. Heraf tegnede kurser under medarbejderuddannelsen sig for knap en trediedel. Arbejdsdirektoratet brugte samlet ca. 2,2 millioner kr. i 2000, hvoraf kurser under medarbejderuddannelsen tegnede sig for et beløb svarende til knap en million kr. Der er ingen ramme for eller krav til, hvor meget tid de enkelte medlemmer af KKG skal anvende på arbejdet med medarbejderuddannelsen. Det fremgår ligeledes af tabel 4.4, hvor meget tid de enkelte medlemmer af KKG anvender på arbejdet. Medlemmerne af KKG foretager ikke en præcis registrering af den forbrugte tid. Opgørelsen i årsværk er derfor baseret på de enkelte medlemmers skøn over tidsforbruget. Selvom arbejdsmængden mellem de fire enheder i princippet er ligeligt fordelt, er der alligevel forskel på, hvor meget tid de fire enheder anvender. Forskellen skal ses i lyset af, at de fire enheder ikke har lige mange ansatte og dermed potentielle kursister. Eftersom 58 pct. af alle kursister i 2000 var ansat i Arbejdsmarkedsstyrelsen, herunder AMU og AF, var den administrative byrde naturligvis større her. I KKG vurderer man som nævnt, at kontormedarbejderne hovedsageligt varetager arbejdet med administration og information, mens de akademiske medarbejdere tager sig af planlægning og udvikling. Dermed anvendes der ca. to årsværk til at administrere og informere om kurser samt et årsværk til at udvikle og planlægge. Omkostninger til administration og information udgør således ca. 60 pct. af de samlede indirekte omkostninger, mens omkostninger til udvikling og planlægning udgør ca. en trediedel af de samlede indirekte omkostninger. I tabel 4.5 på næste side sammenlignes direkte omkostninger for otte kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse med priser på et tilsvarende antal sammenlignelige kurser hos eksterne kursusudbydere. Kurserne er udvalgt, fordi de repræsenterer de fire temaer, som udgjorde 75 pct. af de afholdte kurser under medarbejderuddannelsen i 2000. Tabellen viser, at omkostningsniveauet for kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse er lavere end priserne hos de eksterne udbydere. Tallene er imidlertid ikke fuldstændig sammenlignelige, idet beløbene under medarbejderuddannelsen alene omfatter direkte omkostninger, mens prisen hos eksterne kursusudbydere tillige omfatter indirekte omkostninger, herunder især omkostninger i forbindelse med administration. En reel sammenligning indebærer derfor, at de indirekte omkostninger medregnes i medarbejderuddannelsens kursuspriser. De indirekte omkostninger til administration, information, planlægning og udvikling af kurser udgjorde ca. 1,1 million kr. i 2000, jf. tabel 4.4. Med 62 afholdte kurser og et gennemsnit på 15 deltagere pr. kursus bliver den endelige kursuspris derfor ca. 1.000 kr. dyrere pr. deltager. Prisen pr. deltager pr. døgn afhænger herefter af kursets varighed. Selvom de indirekte omkostninger medregnes i kursusprisen pr. deltager pr. døgn, er det alligevel billigere at deltage på kurser under medarbejderuddannelsen end i de eksterne kursuseksempler, der er medtaget i tabel 4.5 på næste side.

Side 62 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Tabel 4.5. Sammenligning af direkte omkostninger pr. deltager pr. døgn for kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse med priser hos eksterne udbydere (Hele kr.) Direkte omkostninger Priser Kursusnavn Medarbejderuddannelsen Ekstern Udbyder Bemærkninger Notat- og referatteknik Mind Map Målrettet præsentationsog undervisningsteknik 3.076 5.500 til 5.700 Kurset udbydes af DIEU. 2.709 4.867 til 5.100 Kurset udbydes af DIEU. Assertion 2.200 til 2.461 2.450 Kurset udbydes af Dansk Magisterforening. Projektledelse 1.966 5.500 Kurset udbydes af Dansk Magisterforening. Under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse varer kurset tre dage. Hos Dansk Magisterforening har kurset en varighed på to dage. Statens budget- og bevillingssystem for kontormedarbejdere 2.960 4.175 Kurset udbydes af DJØF. NLP 2.081 til 2.726 3.475 Kurset udbydes af Danmarks Forvaltningshøjskole. I medarbejderuddannelsen har kurset en varighed på tre dage, mens forvaltningshøjskolen afvikler kurset på to dage. Konsulentuddannelsen 3.162 3.674 Kurset udbydes af DJØF. Hos DJØF er der otte kursusdage. Hos Arbejdsministeriet er der ni kursusdage. Positiv stress-styring 1.753 2.767 Kurset udbydes af Danmarks Forvaltningshøjskole. Hos Arbejdsministeriet varer kurset to dage, mens Danmarks Forvaltningshøjskole afvikler kurset over tre dage. Note: Forskellen i pris for identiske kurser under Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse skyldes, at det samme kursus har været afholdt flere gange, og at prisen har varieret. Det samme gør sig gældende for priserne på de eksterne kurser. Kilde: Kursusplan 2000, Arbejdsministeriet, 2000, samt hjemmesiderne: www.djoef.dk, www.magister.dk, www.dieu.dk og www.d-f-h.dk.

Kilder Side 63 Kilder Nedennævnte kildemateriale er indsamlet i forbindelse med evalueringen af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Det er ikke alt materiale, der systematisk er anvendt, men det indgår i fundamentet for evalueringen. Dokumentarisk materiale vedrørende medarbejderuddannelsens aktiviteter og økonomi Arbejdsministeriet (1999): Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Kursusplan 2000. Arbejdsministeriet (2000): Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Kursusplan 2001. Arbejdstilsynets kontrakt med instruktør i kurset: NLP effektiv kommunikation den 29. - 31. maj 2001. Artikler fra personalebladene Sløjfen, Livet i Danmark og Kureren. Deltagerlister fra kurser afholdt i 2000. DJØF efteruddannelse (2001): Katalog. Eksempel på et standard-evalueringsskema. Eksempler på KKG s optagelsesbreve til kursisterne. Helle Bryde Nielsen m. fl. (1998): Vejledning til kursusadministrationen i forbindelse med udbydning og afholdelse af kurser. KKG (1999): Kursusnyt. Kursusbudget 2001 Kursusevalueringer for 2000, hvoraf 44 var udfyldt på sammenlignelige evalueringsskemaer. Kursuspriser hos eksterne udbydere hentet fra: www.d-f-h.dk, www.dieu.dk, www.djoef.dk, www.dmc-kurser.dk, www.magister.dk Materiale, som dokumenterer KKG s informationsaktiviteter i 2000. Model over Arbejdstilsynets interne uddannelses- og kompetenceudviklingsstruktur. Notat fra Arbejdsdirektoratet: Afmeldinger i 2000 til de kurser som Arbejdsdirektoratet administrerede. Notat fra Arbejdsmarkedesstyrelsen: Afbud fordelt på kurser, tjenestested, stilling, køn m.v. for 2. halvår 2000 vedrørende kurser administreret af Arbejdsmarkedesstyrelsen. Notat fra Departementet om kønsopdelingen i enhederne.

Side 64 Evaluering af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse Notat fra Departementet: Den sidste kursusinvitation på papir ny procedure for tilmelding til kurser. Notat fra KKG: Årets gang i KKG. Notat vedrørende kønsfordelingen blandt ansatte i Arbejdsministeriets enheder. Oplysninger fra DJØF, Danmarks Forvaltningshøjskole og Dansk Magisterforening om priser på hele kurser. Oversigt over antal deltagere på rekvirerede kurser i 2000. Oversigt over de fire enheders udgifter til efteruddannelse i 2000. Oversigt over fordelingen af kurser i 2000 i KKG. Referat af netværksmøder mellem KKG og uddannelseskontaktpersoner i AF og AMU. Regnskab for plankurser, der er arrangeret af Arbejdsdirektoratet i 2000. Regnskab for plankurser, der er arrangeret af Arbejdsmarkedsstyrelsen i 2000. Regnskab for plankurser, der er arrangeret af Arbejdstilsynet i 2000. Regnskab for rekvirerede kurser i 2000. Regnskab over det samlede budget og forbrug for Medarbejderuddannelsen i 2000. Resumeer af evalueringsskemaer fra 2000 samt 2001. Sammenskrevne evalueringsskemaer for 2000. Skønnet årsværk fra KKG s medlemmer vedrørende anvendt tid på KKG. Standardnormeringer for HK og AC lønninger i gammelt og nyt lønsystem. Telefonlister over ansatte i Arbejdsdirektoratet, Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, AFkontorer og AMU-centre samt Arbejdstilsynet. Udgifter fordelt på kursussted og underviser m.m. for år 2000 vedrørende kurser, der er arrangeret af Arbejdsmarkedsstyrelsen. Interviews Interviews med KKG s syv medlemmer. Interviews med personalechefer i Departementet, Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet og Arbejdsdirektoratet samt med Arbejdsmiljøinstituttets sekretariatschef.

Kilder Side 65 Interviews med syv personaleansvarlige ledere i henholdsvis Arbejdsministeriets fire centrale enheder samt på et AF-kontor, et AMU-center og i en lokal tilsynskreds under Arbejdstilsynet. Interviews med seks medarbejdere, som aldrig eller i en længere periode ikke har gjort brug af Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse. Interviews med 20 medarbejdere, som har deltaget i Arbejdsministeriets Medarbejderuddannelse i 2000. Gruppen er sammensat på baggrund af oplysninger, der foreligger om kursusaktiviteter i 2000. Respondenterne repræsenterer endvidere en spredning på Arbejdsministeriets centrale og decentrale enheder, medarbejderuddannelsens ni temaer, køn samt stillingskategori.