1.0 Indledning... 3 1.1 Problemfelt... 3. 1.2 Problemformulering... 5. 1.3 Arbejdsspørgsmål... 5. 1.4 Afgrænsning... 6. 1.5 Begrebsafklaring...

Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning... 3 1.1 Problemfelt... 3 1.2 Problemformulering... 5 1.3 Arbejdsspørgsmål... 5 1.4 Afgrænsning... 6 1.5 Begrebsafklaring... 7 2.0 Metode... 9 2.1 Metodiske valg... 9 2.1.1 Analysens opbygning og formål... 10 2.1.2 Det kvalitative interview... 11 2.2 Hermeneutikkens betydning for interview som metode... 15 2.2.1 Skeptiske refleksioner over hermeneutisk tilgang til interview... 16 3.0 Teori... 17 3.1 Den filosofiske hermeneutik... 17 3.2 Myers-Briggs Type Indikator (MBTI) og Teamdiamanten... 21 3.3 Ulrich Beck... 25 3.4 Richard Sennett... 29 Side 1 af 95

4.0 Analyse... 32 4.1 Hvilke fordele og ulemper kan der være ved at persontypeteste teams?... 32 4.2 Hvorledes har samfundsudviklingen betydning for anvendelse af persontypetest?... 41 4.3 Hvorledes kan persontypetest diskuteres og forstås, med udgangspunkt i den filosofiske hermeneutik?... 51 5.0 Konklusion... 56 6.0 Projektets validitet... 59 7.0 Perspektivering... 60 8.0 Litteraturliste... 62 8.1 Bøger... 62 8.2 Internetkilder... 64 8.3 Artikler... 65 9.0 Bilag... 66 9.1 Interview med Søren og Rosmarie... 66 9.2 Interview med Lone... 78 9.3 Teamdiamantens roller... 92 9.4 Interviewguide... 93 Side 2 af 95

1.0 Indledning For at du som læser kan få mest muligt ud af vores projekt, vil vi nu præsentere, på hvilken baggrund dette projekt er baseret. Baggrunden for projektet er projektgruppens fælles nysgerrighed for, hvorfor man bruger persontypetests på arbejdsmarkedet, og hvad de kan bidrage med. Hvorfor er tests blevet en stor del af erhvervslivet, og hvad er det et udtryk for. Denne undren gjorde os opmærksomme på, at vi havde nogle forforståelser, som kom til udtryk gennem vores diskussioner. Som projektgruppe ved vi, at gruppearbejde er en kompleks arbejdsform, hvor forskellige mennesker skal fungere sammen. Derfor fandt vi det interessant, at man på papiret kan sammensætte et korrekt team. Da vi allerede var i kontakt med et team i Økonomistyrelsen, fik vi adgang til testresultater og kunne anvende disse i analysen. Vi har en antagelse om, at kategorisering af mennesker må hænge sammen med arbejdets organisering og dermed også samfundsudviklingen. Vi fandt det paradoksalt, at man i et samfund med fokus på selvudvikling, kategoriserer mennesker. Vi betragter mennesket som et komplekst individ, der er påvirket af sin omverden med sin egen subjektive forståelse. Denne opfattelse af mennesket har indflydelse på, hvorledes vi ser på persontypetests og brugen af disse også kaldet videnskabsteori. Projektet skal på baggrund af ovenstående læses ud fra tre forskellige niveauer: Individ, samfund og videnskabsteori. 1.1 Problemfelt I det senmoderne samfund er mennesket blevet mere frit. Mennesket er ikke længere fastlåst i generationers erhverv, og det bliver dermed op til individet selv at skabe sit eget liv og karriere. Den sociale arv er gradvist blevet mindre, og den enkeltes muligheder er ikke begrænset i samme grad som tidligere. Denne udvikling mod et mere frit samfund, har øget fokus på individet, der ikke længere kan kategoriseres efter klasse (Jacobsen, 2007:447). Denne individualitet har også bevæget sig med ind i erhvervslivet, hvor der i dag er højt fokus på individets faglige kvalifikationer, og ikke mindst personlige kompetencer. Mennesket ses dermed ikke bare som en del af et større maskineri, hvor identiteten ikke er vigtig. I dag er arbejdspladsen interesseret i at kende til Side 3 af 95

medarbejderens personlighed før ansættelsen, da det er meget få arbejdsfunktioner, der ikke indeholder interaktion med andre mennesker. Det bliver altså centralt, at medarbejderen er i stand til at arbejde godt sammen med den resterende medarbejderstab (Hvid og Møller, 2004:128f). Ovennævnte udvikling er beskrevet utallige steder, ligesom menneskets individualitet og selvstændighed ikke betvivles af mange, men sideløbende med denne udvikling, har der været en enorm stigning indenfor brugen af persontypetests. Efter besvarelse af en række spørgsmål, er testen i stand til at udpege testpersonen som en bestemt type. På nuværende tidspunkt tager over 3,5 millioner(holtlenskjold.dk 6-12-08) mennesker hvert år en MBTI test, i deres daglige arbejde eller i forbindelse med ansættelse (ing.dk 6-12-08). Vi finder det spændende, at man i en tid med øget fokus på differentiering af mennesker, samtidig ønsker at kategorisere dem. Man kan derfor betvivle ovennævnte udsagn om, at mennesker ikke længere anses som elementer i et større maskineri. Brugen af persontypetests kan undersøges, ved at inddrage virksomhederne og spørge, hvorfor de gør brug af dem. Måske er det nødvendigt i et samfund, hvor der konstant kræves omstillingsparathed på arbejdsmarkedet, og udskiftningen således er stor på en gennemsnitlig arbejdsplads. Individets inddragelse er vigtig, da det er dem der anvender testene i dagligdags praksis. Vi finder det dog samtidig, i særdeleshed spændende, at diskutere problemstillingen i et samfundsperspektiv, og finde ud af, hvad det er for en slags samfund, der lægger op til, at man kan måle og veje mennesker, ud fra en test. Vores fokus har koncentreret sig om teamarbejde. Vi finder det oplagt, da vi selv er en gruppe personer, der sammen skal løse en opgave. Det kan til tider være svært at få et samarbejde med mange mennesker til at køre gnidningsfrit, og vi vil efter vores erfaring med gruppearbejde hævde, at teamarbejde er en meget nuanceret og kompleks arbejdsform, hvor mange elementer skal gå op i en højere enhed. Netop derfor fandt vi det spændende, at man på papiret kan sammensætte et perfekt fungerende team, udelukkende ud fra teoretiske tests. Kan man med andre ord forudsige virkeligheden, før man har været der. Vi stiller spørgsmålstegn ved, om persontypetests kan sige nok om individet og om de er valide. Kan man for eksempel sikre sig at testpersonen svarer ærligt på spørgsmålene, og hvorledes kommer kemi mellem mennesker til udtryk via en test. Vi Side 4 af 95

finder det således spændende at diskutere, om det er muligt at sammensætte et team ud fra testresultater. Vi undres over denne tillid til tests, men finder det i lige så høj grad interessant at finde ud af, hvad det er der medvirker til, at tests anvendes i så udbredt grad i dag. Er det blevet en trend i forbindelse med øget individualisering og en kultur, hvor man helst skal coaches til at leve livet, eller bidrager persontypetests som et seriøst hjælpemiddel for utallige ledere og teammedarbejdere. Der må findes gode argumenter for, at 3.5 millioner mennesker vælger at bruge tests i daglig praksis, og vi ser frem til at forstå udviklingen fra de involveredes side, såvel som i en større samfundsmæssig sammenhæng. For at belyse problemstillingerne bedst muligt, har vi udformer følgende problemformulering: 1.2 Problemformulering Hvilke problemstillinger er der ved at bruge persontypetest i forbindelse med sammensætningen af et team, og hvad er det et udtryk for i samfundet? For at besvare denne problemformulering, er vi kommet frem til tre spørgsmål, hvorigennem vi mener at kunne afdække problemfeltet bedst muligt. 1.3 Arbejdsspørgsmål 1. Hvilke fordele og ulemper kan der være ved at persontypeteste teams, og kan det lade sig gøre at sammensætte et team ud fra persontypetests? 2. Hvorledes har samfundsforandringer betydning for anvendelse af persontypetests? 3. Hvorledes kan persontypetest diskuteres og forstås, med udgangspunkt i den filosofiske hermeneutik? Side 5 af 95

For at holde fokus på vores problemformulering, og besvare denne bedst muligt, har vi været nødsaget til at begrænse os. Nedenfor redegøres for vores bevidste fravalg. 1.4 Afgrænsning Vi har i projektet valgt, at diskutere om persontypetest er en brugbar metode til at sammensætte et team. Da der findes mange forskellige persontypetests udviklet på baggrund af Jungs typologi, har vi valgt at begrænse os til MBTI testene, da dette er nogle af de hyppigst anvendte tests, og samtidig er det de tests vores informanter har taget. På baggrund af det store marked der findes indenfor persontypetest, og vi afgrænser os derfor fra at forholde os til andre. Vi har valgt at diskutere ud fra Richard Sennetts teori, da han direkte siger noget om teamarbejde. Da Sennett er amerikaner og hans teorier sandsynligvis er udviklet med en amerikansk baggrund, adskiller hans forforståelse sig fra vores forforståelse, da det danske samfund adskiller sig fra det amerikanske. Vi har derfor fravalgt at undersøge denne forforståelse gennem en sammenligning af den amerikanske samfundshistorie og arbejdsmarkedsudvikling i forhold til den danske, men kun at betragte problemfeltet og Sennett gennem vores egen forforståelse. Vi er opmærksomme på, at samfundsudviklingen ikke kun beror på en ændring i arbejdets organisering, men også på en økonomisk og politisk udvikling, som er dele af helheden, og at disse derfor også har haft en indflydelse på arbejdsmarkedets udvikling. Det er dog arbejdsmarkedet og persontypetests, der er i fokus i projektet, og vi afgrænser os derfor fra en dybere diskussion af den økonomiske og politiske udvikling. I valget af informanter, afgrænsede vi os fra at interviewe hele teamet, da teamet var under intensivt arbejdspres på grund af sammenlægning af ministerierne, og derfor ikke havde tid til yderligere interviews. Inden vi redegør for vores metodevalg, finder vi det nødvendigt, at forklare centrale begreber i projektet, så der ikke opstår sproglige misforståelser. Vi har også valgt at afgrænse os fra at inddrage konsulenter. Vi mener, at konsulenterne er vigtige, da de er den primære formidler af persontypetest til virksomhederne. De skal certificere HR-medarbejdere og ledere til at bruge disse tests, og dermed forebygge misbrug af testene. Vi har af plads- og tidsmæssige begrænsninger valgt ikke at se på denne del. Side 6 af 95

1.5 Begrebsafklaring Solidaritet Vi ser solidaritetsbegrebet som samhørighed og sympati mellem mennesker, der vises ved at hjælpe og støtte hinanden. Vi afskærer os derfor fra at se solidaritet som en form, hvor man er i en presset situation, og derfor står last og brast med hinanden. Persontypetest Persontypetest er en form for personlighedstest. Det er en test, som har til hensigt at vise, hvordan det enkelte individ navigerer i forhold til omverdenen. Man vil, ifølge denne test, agere efter den persontype man er. Dette begreb er baseret på C. G. Jungs typepsykologiske teori. Vi omtaler én persontypetest, MBTI. Der bliver dog også omtalt JTI-test i vores empiri, men da forskellen mellem disse to tests er at MBTI er i papirform og JTI er elektronisk, mener vi at de er stort set identiske. Individualisering Individualiseringen henviser til, at der i stigende grad har været tendenser til, at individet bliver mere uafhængigt. Eksempler på dette kan være, at muligheden for at bryde den sociale arv aldrig har været større. Mennesker tænker ikke længere i bestemte klasser og fællesskaber, såsom fagforeninger og arbejderklasse. I stedet er det i langt højere grad op til individet selv at bestemme, hvad det har lyst til (Rasborg, 2007:467). Senmoderne samfund Det nutidige samfund, der er præget af en stigende individualisering og opbrud af traditioner. Post-klasse samfund Henviser til vores samfund i dag, beskrevet fra Ulrich Becks synspunkt, hvor klassestrukturerne er blevet opløst, og der i stedet for forekommer en øget institutionel afhængighed (Rasborg, 2007:467). Side 7 af 95

Team En arbejdsgruppe bestående af 3-15 medarbejdere, der har et fælles ansvar overfor en arbejdsopgave. Forforståelse Forforståelse er et produkt af tidligere forståede ting, som er en erfaringsbaseret forståelse dannet gennem historie, kulturel arv og traditioner (Højbjerg, 2007:322). Begrebet stammer fra den filosofiske hermeneutik. Livsverden Livsverdenbegrebet indbefatter i dette projekt alle livsområder, og derved også menneskers professionelle virke (Kristensen, 2007:283). Side 8 af 95

2.0 Metode Vi har valgt at opdele vores metode i to afsnit: 1. Metodiske valg 2. Hermeneutisk udgangspunkt for interview 2.1 Metodiske valg I projektet diskuteres det, hvorvidt persontypetest er et anvendeligt redskab til sammensætning af teams, og om den øgede brug af test kan sammenkædes med samfundsudviklingen. Vi har valgt at undersøge problemstillingen ved hjælp af forskellige teorier, som suppleres med relevant empiri i form af kvalitative interviews. I afsnit 2.1.2 er der en kort introduktion til interviewpersonerne og det team de arbejder i. Interviewpersonerne, og resten af deres team, har alle taget en persontypetest. Resultatet af persontypetesten inkluderes i analysen i samspil med teori, interviews og empiri, og vi mener derigennem at kunne foretage en diskussion af emnet. Vores ene teoretiker er Ulrich Beck. Vi finder hans betragtning af det senmoderne samfund særdeles relevant for vores projekt. Vi søger at få svar på, hvilke ændringer der har været de seneste år i samfundsstrukturen, og hvorledes det påvirker synet på det enkelte menneske, og det enkelte menneskes selvopfattelse. I særdeleshed finder vi Becks behandling af den øgede individualisering interessant, da det kan danne grobund for en diskussion af anvendelsen af persontypetests. Den anden centrale samfundsteoretiker i vores projekt er Richard Sennett. Sennett bidrager med en kritik af samfundsudviklingen der fordrer mere fleksibelt arbejde, og kommer med en specifik kritik af teamarbejde som arbejdsform. Vi finder det nødvendigt at supplere Beck og Sennett med teori omhandlende persontypetests, således at vi får et indblik i, hvad der er testens formål og hvorledes den anvendes i praksis. Vi har valgt at anvende en såkaldt MBTI test, som er udviklet på baggrund af Jungs typetypologi. Vi har valgt netop denne test, da det er en af de mest brugte persontypetest på det danske arbejdsmarked.(christensen, 2001:75) Ydermere har de interviewede personer taget testen, og det giver os derfor mulighed for at vurdere testens Side 9 af 95

anvendelighed i et konkret tilfælde. Vi er klar over, at et enkelt team ikke nødvendigvis siger noget universelt, men vi mener godt, at teamet kan eksemplificere persontypetests i praksis i denne rapport, og de fordele og ulemper der er forbundet med anvendelsen af dem. Videnskabsteoretisk har vi valgt at tage udgangspunkt i Hans-Georg Gadamers filosofiske hermeneutik. Vi valgte netop Gadamer, da han forholder sig til forforståelse som man opnår gennem livserfaring. Før vi påbegyndte projektet var vi opmærksomme på, at vi netop havde en forforståelse og holdning til problemstillingen. Ydermere er Hermeneutikken oplagt, i det vi foretager interviews som kvalitativ forskningsmetode. Vi mener, at interview er en hermeneutisk tilgang til at sætte sig ind i et andet menneskes situation. For at give et metodisk overblik over analysen, præsenteres opbygningen nedenfor. 2.1.1 Analysens opbygning og formål Vi har valgt at inddele analysen i tre dele som kan kategoriseres således: Individniveau, samfundsniveau og videnskabsteoretisk niveau. Formålet med vores første analysedel, er at diskutere de fordele og ulemper, der kan være ved brugen af persontypetests i sammenhæng med teamsammensætning og brugen af tests i almindelighed. Analysen tager form af en diskussion som understøttes af interviews, artikler, persontypetests, teori og Sennetts synspunkter. Formålet med vores anden analysedel, er at diskutere om persontypetests er et resultat af samfundets udvikling, gennem en diskussion af samfundets og arbejdsmarkedets udvikling. Denne diskussion understøttes af interviews, Jung, Beck og Sennett. Formålet med tredje, og sidste analyse del i projektet, er at belyse og diskutere, hvorledes vi gennem den filosofiske hermeneutik, kan anskue det at benytte persontypetest, i forbindelse med teamarbejde. På denne måde søger vi derfor at forstå hvilken position den filosofiske hermeneutik ville indtage i dette tilfælde, men også at forforstå elementerne for den argumentation Hans-Georg Gadamer kunne tænkes at ville føre i denne forbindelse. Vi er opmærksomme på, at vores teoretikere i denne del af analysen sandsynligvis ikke har sagt noget specifikt omkring hermeneutik i sammenhæng med persontypetest, og vi gør derfor opmærksom på, at denne analyse er behandlet og udført ud Side 10 af 95

fra vores egen fortolkning af Verstehen traditionen og Hans-Georg Gadamers filosofiske teorier. Interviews er den primære kvalitative metode i vores projekt, og vi finder det derfor oplagt at uddybe vores overvejelser ved netop dette metodiske valg. Det at vælge interview som metode, åbner op for en masse problemstillinger, muligheder og udfordringer. Vores valg og refleksioner vil blive beskrevet og behandlet i det følgende afsnit. 2.1.2 Det kvalitative interview Steinar Kvale har udarbejdet nogle rettesnore, som kan være nyttige i vores refleksioner over det kvalitative interview som metode. Sammenfatningen herunder beskriver kort hovedformålet med interview ifølge Kvale: Kvale: Formålet med det kvalitative forskningsinterview er at indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden med henblik på fortolkninger af meningen med de beskrevne fænomener ( Kristensen, 2007:283) Vi har anlagt følgende fokus i planlægningen af interviewet, med udgangspunkt i Steinar Kvales interview aspekter: Interviewet tager, ifølge Kvale, udgangspunkt i at søge at belyse og forstå subjektets erfaringer og livsverden (Kvale, 1996:29). I dette tilfælde, er vores interesse faldet på informanternes arbejdsverden, og interviewet må derfor være fokuseret på dette, og dermed tematiseres ud fra dette aspekt (ibid:31). Vores hovedformål med interviewet har været at opnå kvalitative svar, der kan benyttes sporadisk for vores projekt, og derigennem beskrive, fortolke og forstå centrale temaer inden for informanternes arbejdsverden (ibid:31f). Vi har inden udførelsen af interviewet måtte foretage et valg i forhold til, hvem vi skulle interviewe, og hvad de kunne bidrage med. Afsnittet om valg af informanter er en beskrivelse af dette valg. Side 11 af 95

Valg af informanter Vi har valgt at interviewe medarbejdere i Økonomistyrelsen og deres teamleder. Grunden til dette var, at vi forventede at netop disse personer havde den fornødne viden om teamarbejde. Vores valg foretog vi ud fra en forventning om, at disse gennem erfaring i deres fagfelt og det at arbejde i team, kunne give os indsigt i, hvilke problematikker de og deres teamleder møder i deres daglige arbejde, på baggrund af at skulle arbejde som et team. Vores valg af netop denne offentlige virksomhed var motiveret af, at et af projektgruppens medlemmers familiemedlem er ansat i virksomheden. Vores udvalgte kontaktperson er selv uddannet på RUC og han ved derfor, hvilke processer og arbejdsmæssige udfordringer en projektgruppe gennemgår. Der kunne derfor være en større tålmodighed overfor os som projektgruppe, ude på virksomheden. Samtidig kunne det åbne op overfor viden, som vi ellers muligvis ikke kunne få adgang til. Vi havde inden interviewene foretaget nøje overvejelser af, hvorledes vi bedst kunne udføre interviewet og derigennem opnå det materiale, som skulle være en del af vores analyse. Præsentation af informanterne og teamet Teamet vi har valgt at interviewe arbejder i Økonomistyrelsen, som er en styrelse under Økonomi- og Erhvervsministeriet. Det blev tidligere i år (den 1. november) lagt sammen med Finansministeriet. Der er fem styrelser under det nye finansministerium og Økonomistyrelsen er en af de fem styrelser. Økonomistyrelsen består af en række forskellige underafdelinger, hvor vores team er en del af ØSC(Økonomi Service Centeret). ØSC s opgave er at yde løn- og regnskabsydelser til statslige institutioner. Der er pt. 110 medarbejdere der er blevet sammenlagt, men det er meningen, at der skal være op til 400 medarbejdere indenfor det næste år. Det team vi har valgt at interviewe medarbejdere og lederen fra, består af syv personer der har arbejdet sammen i et længere stykke tid. De bliver lagt sammen med yderligere fem medarbejdere fra finansministeriet, det vil sige at de er tolv i team, når sammenlægningsprocessen er fuldendt. Hvert team har en teamleder og hun har ansvaret for, at Side 12 af 95

teamet overholder de ca. 30 service level agreements(sla) 1, som teamet har med en række forskellige kunder. Teamlederen er ikke involveret i selve løndriften, men sørger mere overordnet for, at teamet overholder deres SLA er og koordinerer driften, således at leverancerne til kunderne bliver overholdt. Teamlederens overordnede er den strategiske kontorchef. Denne er med til de mere komplicerede personalesager, og er ansvarlig over for de langsigtede mål. Det er op til den enkelte teamleder at vælge, hvor meget hun vil styre teamet, men teamlederen har stadigvæk det overordnede ansvar. Vi har valgt at lave to interviews, et med to af medarbejderne i teamet og et med teamlederen. Teamlederen vi har valgt at interviewe hedder Lone 2, og er uddannet på RUC. Hun har læst på det Samfundsvidenskabelige basisstudium og så har hun læst TekSam på overbygningen. Efter hun blev færdiguddannet har hun arbejdet fem år i Økonomi og Erhvervsministeriet, hvor hun har været med til en række projekter omhandlende opstarten af teams, som det hun er leder for nu. Hun har også arbejdet indenfor IT-afdelingen, hvor hun var IT-projektleder i et par år. Herefter blev hun teamleder, og har været det i de sidste to år. Hun har efteruddannet sig i ledelse, og har desuden en projektleder- og proceskonsulentuddannelse (Lone, interview 26-11-2008). Vi interviewede, som nævnt tidligere, to medlemmer fra teamet. Det ene medlem, Søren, har arbejdet for Økonomistyrelsen siden 1. juli 2003, i det som dengang hed koncern økonomi(kø) og nu ØSC. Han har en højere handelsskoleeksamen(hhx), og har derefter uddannet sig, som erhvervssproglig korrespondent. Han har haft Lone som chef i de sidste to år. Det andet teammedlem, Rosmarie, har også en handelseksamen fra 2000 og har arbejdet med løn lige siden. Hun har været ansat i ØSC, og har haft Lone som teamleder siden den 1. Maj 2008 (Søren og Rosmarie, interview 26-11-2008). 1 Aftale mellem kunde og producent, hvor der er en række punkter, som producenten skal overholde. 2 Vi har valgt at holde efternavnene på vores informanter anonyme. Side 13 af 95

Overvejelser for udførelse af interview Vi startede med at sende en beskrivelse af vores projekt til informanterne, og korresponderede os frem til en aftale via mail. Ved begge interviews startede vi med at præsentere projektets og interviewets overordnede problemstillinger, samt interviewets forløb for informanterne. Vi fravalgte at sende interviewspørgsmålene på forhånd, da vi ønskede informanternes umiddelbare svar på spørgsmålene, og ikke svar som de på forhånd havde taget stilling til, subjektivt eller kollektivt. Selvom de fleste muligvis overvejer inden et interview, hvilke emner de ikke ønsker berørt, håbede vi alligevel, at denne fremgangsmåde ville give os et mere ærligt billede af deres virkelighed (Mac, 2001:180). Interviewene tog form af to semistrukturerede interviews, et med to medarbejdere og et med teamlederen. Vi valgte semistrukturerede interview, frem for strukturerede, da formen ofte bidrager til en mere afslappet samtale end et struktureret interview. Det semistrukturerede interview åbner også op for, at interviewet kan bevæge sig i uventede retninger og at nye problemstillinger dermed opstår (Kvale, 1996:124). Interviewet i praksis Vi foretog interviewene efter aftale med teamlederen. Ved interviewet af de to team medarbejdere, delte vi interviewet op i overordnede temaer, som var efterfulgt af underspørgsmål (se bilag 9.4). Vi lagde ud med at berøre temaerne og lod informanterne svare. Herefter stillede vi uddybende spørgsmål, således at vi fik endeligt svar på det vi ønskede, men samtidig fik informanternes egen fortolkning af temaet. Derved fik vi også nogle svar og nye synsvinkler, som kunne bidrage til interviewet af teamlederen. Mellem de to interviews havde vi en times pause, hvor vi kunne reflektere over interviewet samt tilføje spørgsmål ud fra den nye viden, som det første interview havde bidraget med. Det andet interview var planlagt på samme måde som det første, men på baggrund af det første, havde vi flere uddybende spørgsmål som ikke lå inde for temaerne, og det blev derfor ikke så flydende som det første (se bilag 9.4). Vi deltog alle fire i begge interview, og spurgte forinden vores informanter om de havde nogle utrygheder ved dette, hvilket de svarede nej til. Side 14 af 95

Transskription Det at oversætte samtale til tekst kan behandles gennem flere fremgangsmåder. Vi har valgt at transskribere og fortolke på hele materialet, da vi mener, at det giver os det bedste overblik over interviewet. Vi har dermed ikke ekskluderet noget, der muligvis kunne have betydning ved nærmere gennemsyn. Dog har vi undladt at tilføre ikke sproglige ytringer, såsom eksempelvis pauser, lyde som hosten og tøvende udtalelser. Vi oplevede ikke noget under interviewet, som havde karakter af noget uetisk, og har derfor ikke fundet behov for at udelade noget (Mac, 2001:182f). Da vi undersøger problemformuleringen ud fra et hermeneutisk synspunkt, finder vi det oplagt at uddybe, hvorledes hermeneutikken har betydning for interview som metode. 2.2 Hermeneutikkens betydning for interview som metode Interview er en meningsudveksling mellem to mennesker, hvor ordet inter forstås som noget internt hos subjektet eller mellem personer (Axelsen, 2003:456), og ordet view betyder mening eller anskuelse, og at kunne observere den anden (Axelsen, 2003:917). Interview er altså en måde at forstå et andet menneskes tanker på, hvilket lægger sig tæt op af hermeneutikkens epistemologi. For at opnå indsigt i den andens holdninger, må der være dannet en forståelse og forforståelse, som tolkes ud fra vores egen forståelse og forforståelse (Kristensen, 2007:282). Medarbejderne og teamlederen udgør alle en del af teamhelheden, og denne helhed fungerer ikke uden de enkelte dele (ibid:282). Vi som interviewere er fortolkere som skal forstå og fortolke udsagn, der er dannet af informanternes egen forståelses- og fortolkningsproces af deres livsverden, af interviewet og af os. Derefter skal vi anvende dette i vores projekt, ligesom de interviewede kan anvende deres egen fortolkning af interviewet, til en refleksion over egen arbejdsproces. Dette er også kaldet: forståelse, udlægning og applikation indenfor hermeneutikken (ibid:311f). Den filosofiske udlægning af hermeneutikken er udviklet af Hans Georg Gadamer (1900-2002). Gadamers filosofiske tilgang inden for hermeneutikken tager udgangspunkt i ordet forforståelse, som bliver dannet gennem historie, kulturel arv og traditio- Side 15 af 95

ner. Hans tilgang er baseret på, at interviewerens egen forståelse og forforståelse ikke kan ekskluderes fra tolkningen i interviewet, behandling af interviewmaterialet samt i analysen (ibid:312f). Vi har derfor valgt at reflektere nøje over vores forforståelser, hvilket vi har udtrykt i vores indledning, gennem en række antagelser. Derigennem håber vi at kunne forstå vores egen subjektive tilgang til interviewet og projektet i helhed. Det at benytte hermeneutikken er ikke nødvendigvist problemfrit og vi har derfor gjort os nogle overvejelser der om. 2.2.1 Skeptiske refleksioner over hermeneutisk tilgang til interview Vi finder det nødvendigt at forholde os kritiske til, om det overhovedet er muligt for os at forstå og fortolke indholdet af interviewene, således at vi også får belyst informanternes forforståelser og fortolkninger. Det håber vi selvfølgelig, at vi kan, men vi må også se på os selv som projektgruppe og erkende, at vi er uerfarne i at foretage interview. Ved interview vil der være en risiko for, at vi gennem interviewet, transskriptionen og analysen kan komme til, gennem sproglige ytringer, at lade vores egen forudindtagethed og opfattelse komme til udtryk, og derved lægge ord i munden på informanterne, som de ikke kan stå inde for. Da vi har valgt den filosofiske hermeneutik som videnskabsteoretisk retning, uddybes de dele af teorien som vi har fundet anvendelige, i det følgende afsnit. Herefter præsenteres Ulrich Beck, Richard Sennett og teori omkring persontypetest. Side 16 af 95

3.0 Teori 3.1 Den filosofiske hermeneutik Forstå, forforståelse, fortolkning og dialog Hvem vi er, hvordan vi opfatter os selv og hvorfor vi handler som vi gør, er bestemt af det traditionsbundne og historiske. Derfor er vores erfaringer fra vores levede liv, såsom skole, uddannelse, opdragelse, arbejde, kultur og samfund, knyttet til historie og traditioner. Al vores erfaringsbase har direkte indvirkning på, hvorledes vi vurderer, bedømmer og beslutter. Vores beslutninger præges derfor af vores forforståelser. Ordet forforståelse skal tillægges betydningen at bedømme på forhånd, uanset om det er en negativ eller positiv bedømmelse. Elementerne historie, tradition og erfaringsbase er centrale for vores forforståelse (Jørgensen, 2000:7f). Verden må anses som foranderlig og vi lærer af vores erfaringer, derfor ændrer vi også indimellem vores beslutninger, så de passer ind i den nye kontekst. Vi fortolker ud fra den kontekst som vi er en del af, og må derfor være åbne for at forstå andres fortolkninger, da de kan være dannet ud fra en anden kontekst end vores egen (ibid:7f). Når vi skal forstå og fortolke en tekst, eller et andet individ, sker der en horisontsammensmeltning mellem os og genstanden for fortolkningen, som bevirker en gensidig meningsdannelse. Man kan derfor ikke sige, at nogen har eneret på den rette mening. Dette er på baggrund af, at vi i mødet begge medbringer egne meninger. Gennem meningsmødet opstår en ny forståelseshorisont som danner grundlag for nye erfaringer, og en proces af nye forståelser og erfaringer som aldrig ender (Højbjerg, 2007:324f). For at kunne forstå en anden person er dialog en vigtig faktor, fordi forståelsen som søges gennem samtalen, også åbner op for en dialog om forforståelser. Gadamer betragter samtalen som en ligebyrdig dialog, hvor begge parter er ærlige og taler sandt (ibid:330). Hermeneutisk cirkel, Teori og praksis Hermeneutikken tager afsæt i en del- og helhedsopfattelse, og kalder den for den hermeneutiske cirkel (Kristensen, 2007:281). Denne cirkel danner grundlag for, at al meningsdannelse må ses i sammenhæng med den helhed, som den er en del af. Vores forståelse er afhængig af vores forforståelse og omvendt (ibid:282). For at kunne forklare Side 17 af 95

noget, er vi derfor også nødsaget til først at søge at forstå dette, og derefter fortolke det forståede (Højbjerg, 2007:309). Hermeneutikkens opgave er at bringe det almene og de separate dele sammen, formidle mellem teori og praksis, samt se på forholdet mellem målene for det vi kan, og det fælles sociale mål. Den får derfor betydning for hele den menneskelige selvforståelse og ikke kun for videnskaben (Jørgensen, 2000:79). Teori er det almene som overstiger ens egen subjektive og individuelle horisont, og derfor ikke altid indgår i ens egne livsmønstre og rutiner, men i den omkringliggende verden, som man selv er en del af og derfor berøres af (ibid:13). Interessen for det teoretiske udspringer fra en interesse i at forstå, hvorfor vi tænker og gør som vi nu engang gør, samt hvilken betydning dette får i vores liv. Teorien er derfor en interesse for livet og derfor også en hermeneutisk interesse (ibid:13). Det vil altså sige, at den hermeneutiske interesse er for hele mennesket og alle dets livserfaringer, historie og livsverden. Ydermere er det relevant for hermeneutikken at se på den kontekst det enkelte subjekt er en del af. Måden vi lever vores liv på, vores livspraksis, får derfor en praktisk relevans i forhold til, hvorfor vi gør som vi gør og ikke hvad vi gør. Dette møde mellem teori og praksis kalder Gadamer for praktisk fornuft. Fornuften giver indsigt i det almene og det praktiske, gennem vores daglige livserfaringer (ibid:13f). Vi handler derfor i praksis ud fra det vi forstår i denne situation og den samtid vi lever i (Højbjerg, 2007:329). Som projektgruppe stræber vi efter at forstå videnskabsteori, med det formål at kunne anvende dette i praksis. Vi anvender først det som vi har forstået, og gennem anvendelsen bliver vi opmærksomme på, hvad vi har forstået, delvist har forstået eller helt har misforstået. Vi opnår derfor en ny forståelse ud fra vores forforståelse, og dette kan vi så anvende i praksis. Sandhed Sandhed skabes gennem processer og de forventninger der er tilknyttet disse. Sandhed kan derfor ikke anses som en form for metodelære, hvorigennem man kan opnå indsigt. Sandheden er ikke absolut subjektivistisk eller empirisk givet. Sandheden sker som en hændelse i meningsdannelsen, og i horisontsammensmeltningen. Menneskets søgen efter mening og viden, kan ikke resultere i en objektiv og endelig sandhed om verden, Side 18 af 95

men i stedet skabes i en hændelse i fortolkningen, som kan fremkomme på forskellige måder og med forskellige betydninger (Højbjerg, 2007:331). Gadamers interesse for interaktionen mellem mennesker vidner om, at han som hermeneutikker har et ønske om at undersøge mennesker på en nuanceret måde. I vores projekt er et af hovedelementerne netop undersøgelse af mennesker i form af tests der klargører en persons type. Vi finder det derfor nødvendigt at uddybe menneskesynet, der kan ligge til baggrund for den filosofiske hermeneutiske teori. Det gør vi med udgangspunkt i Verstehen traditionen. Verstehen traditionen Verstehen traditionen, som på dansk kan oversættes til traditionen for forståelse, tager udgangspunkt i, at samfundsvidenskab adskiller sig fra naturvidenskab fordi den omhandler studiet af mennesker. Ifølge denne tradition, kan en plante og et menneske ikke undersøges ud fra samme epistemologiske udgangspunkt. Verstehen traditionen lægger vægt på, at mennesket kan tænke og at det interagerer socialt med andre væsener. Studiet af mennesket skal derfor være præget af et forsøg på subjektivt at forstå mennesket, og reflektere over detaljerede beskrivelser og observationer gjort ved studier af mennesket. Ved interview opnår forskeren gennem Verstehen traditionen at forstå en empirisk verden, hvor det er deltagernes opfattelse af verden der er i centrum (Flyvbjerg, 1998;4f). Kritik af den filosofiske hermeneutik Gadamer lader fortolkeren afgøre meningen, og hermed også sandheden. Det kan derfor kritiseres, at der ikke opstår nogen absolutte sandheder, og at alle sandheder derfor kan være lige sande. Derudover tillægger Gadamer ikke magt, undertrykkelse, interesseforskelle og manipulation nogen betydning for dialogen, meningsmødet og fortolkningen, hvilket kan anses som urealistisk. Det er ikke altid sikkert at samtale foregår mellem to jævnbyrdige partnere, og at de altid er enige. Uenighed opstår, det kan være misforståelser såvel som at være uenige om forståelsen af noget. Derudover kan alle fortolkninger ikke siges at være lige gode, men der kan både være gode og dårlige fortolkninger (Højbjerg, 2007:332ff). Side 19 af 95

For os kan det betyde, at den sandhed vi oplever, ikke nødvendigvis er i overensstemmelse med andre menneskers subjektive holdning. Dermed ikke sagt, at vores holdning er den rigtige, tværtimod kan der være mange sandheder, som ikke nødvendigvis stemmer overens, da der ikke findes en universel sandhed. Vi har dog ud fra egen forforståelse og praktisk erfaring valgt at tillægge fortolkningen af testen en mulighed for pression, og derved også en magtfaktor. Vi mener dog, at den filosofiske hermeneutik netop tillader, at vi benytter vores egen forforståelse og praktiske erfaring i analyse øjemed, og at vores egne fortolkninger er en vigtig faktor for at være rigtige filosofiske hermeneutikere. Derved gør vi os selv som fortolkere til en aktiv del af helheden i projektet og i de vekselvirkninger, der opstår mellem alle de forskellige dele af projektet og helheden. Gadamer er vores videnskabsteoretiske udgangspunkt, men for at kunne diskutere problemstillingen er vi nødt til at præsentere den anvendte teori. Side 20 af 95

3.2 Myers-Briggs Type Indikator (MBTI) og Teamdiamanten Da den virksomhed vi har valgt at interviewe har brugt MBTI-test, mener vi, at det er nødvendigt at redegøre for den i dette teoriafsnit. Vi vil løbende i projektet inddrage teorien som eksempel, og bruge den til at understøtte diskussioner om tests. MBTI er udviklet af Katharine Briggs og hendes datter Isabel Myers, der har videreudviklet psykologen C. G. Jungs typeteori (1921). Carl Gustav Jung (1875-1961) fandt, at der var nogle grundlæggende psykologiske forskelle, i hvordan mennesker opfatter, tolker og reagere på deres omverden. Typologien skulle fungere som et værktøj, til at forstå sin egen og andres måder at tænke, reagere og handle på (Borbye, 2001:8). Den bygger på nogle grundlæggende principper i personligheden som ethvert menneske besidder i højere eller mindre grad (Christensen, 2001:76). Den første dimension i Jungs typologi er personens indstilling til tilværelsen. Han mente, at man enten var Ekstrovert(E) eller Introvert(I), som beskrevet nedenfor. Desuden tages der udgangspunkt i fire grundlæggende funktioner som alle oplever, og som gør det muligt for os at begå os i verden. De fire begreber er: Sansning (S), Intuition (N), Tænkning (T) og Følen (F). S og N kaldes for opfattelsesfunktioner og T og F er vurderingsfunktionerne, altså måden vi opfatter og vurderer verden på. Bogstavernes skal ses som modsætningerne indenfor funktionen, og en person besidder i højere grad det ene end det andet bogstav indenfor funktionen (Borbye, 2001: 14fff). Myers og Briggs fandt, at man ved at lægge et ekstra element ind i typologien, kunne bestemme hvilken af de fire funktioner, der er den mest dominerende hos en person. Den sidste dimension kaldes for Orientering, da den betegner personens orientering i verden: Vurdering (J), der lægger sig op ad T og F, og opfattelse (P), der lægger sig op af S og N. Side 21 af 95

De fire elementer kan betegnes således (Christensen, 2001: 76ff): Indstilling: - E: Ekstroverte personer kan virke mere åbne, de er meget udadvendte og kan godt lide at være sammen med andre mennesker. Det er nemt at vide, hvad en ekstrovert person tænker. - I: Introverte personer er mere indadvendte, og har ofte brug for at tænke over tingene før de svarer. Man skal ofte trække beslutninger eller kommentarer ud af introverte personer. Opfattelse: - S: En sanser fokuserer på detaljer og procedurer, og holder sig ofte til de anvisninger de har fået givet. Bliver ofte kaldt paragrafryttere. - N: En person der ofte filosoferer over tingene og er åbne overfor nye alternativer og andre måder at gøre tingene på. Vurdering: - T: En tænker forstår at tilsidesætte sine egne følelser, og kan vurdere tingene objektivt. De gør det som er forventet af dem, og søger informationer der er relevante. - F: En føler bruger sine følelser til at vurdere, hvad der er rigtigt og forkert, og fokuserer på samværet med andre mennesker, frem for at finde forklaringer og løse opgaver. Orientering: - J: En person der holder sig til sine planer og beslutninger, og elsker faste procedurer og vejledninger. Er meget fokuseret på detaljer. - P: En person der godt kan lide at afprøve nye ting, og opleve tingene i et større perspektiv. De kan ikke lide at holde sig til faste beslutninger og procedurer. Ifølge Jung og Myers-Briggs er den ene af de fire funktioner mest dominerende hos en person, og ifølge Myers-Briggs kan man finde denne ved at kigge på personens orientering i omverden. Side 22 af 95

Hvis personen har et P til sidst der relaterer til opfattefunktionerne, vil det bogstav personen har valgt, indenfor opfattefunktionerne, være personens ekstroverte funktion, og det bogstav der er blevet valgt i vurderefunktionerne, vil være den introverte funktion (Christensen, 2001:83). Det betyder, at for en introvert person med et P til sidst, vil enten T eller F være den dominerende funktion. Omvendt vil en ekstrovert person med P til sidst, have S eller N som den dominerende funktion. Udover at tilføre en sidste dimension til Jungs teori, lavede Myers-Briggs også et udførligt spørgeskema, der gjorde det muligt for andre end specialister at bruge typologien. Dette gjorde, at typologien blev udbredt udenfor psykologernes verden, og kunne bruges af alle (Borbye, 2001:88f). Det er dog fælles for Jung og Myers-Briggs, at personen der bliver persontypebestemt selv i sidste ende bestemmer, hvilken type de er. Myers- Briggs lavede med deres teori 16 forskellige persontypebeskrivelser, og udførlige forklaringer på hver enkelt type. 3 Jung mente, at man altid ville have præferencer for den ene funktion, og altså den ene type, men at alle funktionerne står til rådighed hos hvert individ, og de andre funktioner kan trænes og man kan dermed blive god til at bruge disse (Ibid:17). Hvis en person tidligt i livet er blevet tvunget eller nødsaget til at indtage en anden persontype, hvor personen skulle bruge sine svage sider, mente Jung, at dette kunne føre til at man skabte en forvrænget eller falsk type. Det kan føre til utilpassethed og i værste fald psykiske problemer senere i livet. På kort sigt kan dette skabe utilfredshed, manglende lyst og energi til f.eks. at udføre sit arbejde (Ibid:42f). Teamdiamanten Erhvervspsykolog Bent Brøgger 4 har udviklet Teamkompasset, og senere Teamdiamanten, der er en videreudvikling af MBTI og skal give en forståelse for, hvordan typerne arbejder sammen, og hvordan de enkelte typers ressourcer kan benyttes og bruges i forhold til hinanden. Brøgger har i denne sammenhæng udviklet otte roller, der bygger på de funktioner som enhver besidder ifølge det ovenfor beskrevne. Brøgger bygger sin 3 Se bilag 9.3 4 Cand.psych Bent Brøgger er dansk erhverspsykolog. Brøgger udviklede Teamkompasset i 1992-1994 som et pædagogisk værktøj til at benytte JTI og MBTI i teamorganiseringen. Teamdiamanten er en nuancering af teamkompasset. (http://broegger.org/teamdiamantmain.htm d. 7/12-2008) Side 23 af 95

teori på, at de 16 forskellige persontyper har nogle menneskelige kompetencer og en dominerende funktion, der bidrager bedst i forskellige faser af problemløsningen. Diamanten skal give en forståelse for, hvilken rolle de forskellige typer i MBTI besidder, og hvilken rolle i teamet de bedst administrerer (broegger.org 7/12-08). For at team skal være højtydende og velfungerende er det vigtigt at alle rollerne er tilstede i teamet (nymand-vogelius.dk 7/12-08). Det har desværre ikke været muligt at skaffe uddybende litteratur om Brøggers teori, da materiale om teorien kun kan skaffes ved at købe dette fra Brøggers virksomhed. Vi har derfor benyttet den viden vi har kunnet få adgang til på anden vis, gennem internettet og materiale lånt fra teamet i Økonomistyrelsen. Figur 1 (www.broegger.org/teamdiamantmain.htm 7/12-08) Efter præsentationen af persontypetests bevæger vi os over i den samfundsteoretiske teoridel, og lægger ud med teori af Ulrich Beck. Side 24 af 95

3.3 Ulrich Beck Ulrich Beck (f. 1944) er en tysk sociolog, hvis hovedværk, Risikogesellchaft. Auf dem weg in eine andere Moderne, omhandler teorien om risikosamfundet. Han er mest kendt for at finde nye vinkler at se samfundet på, og udvikle nye begreber. Risikosamfundet som Beck har opfundet bærer præg af et paradigme. Dette paradigme har Beck opstillet for skabe en ny forståelse af vores samfund. De karakteristiske træk i denne teori består i, at det nuværende samfund har ændret sig radikalt fra det klassiske industrielle samfund, dog uden at det har bevæget sig over i et postmodernistisk samfund, hvor alle standarder er gået i opløsning. I stedet for et samfund der går op i at producere og fordele goder, er det blevet et samfund, der er præget af de utilsigtede konsekvenser, som det klassiske industrisamfund har skabt. Det skal dog understreges, at det ikke er skabt af kriserne i det industrielle samfund, men af dets sejre, hvorfor Beck ikke mener, at man kan kalde det et postmodernistisk samfund. Beck mener, at industrisamfundet revolutionerer sig selv (Rasborg, 2007:459ff). I beskrivelsen af risikosamfundet i hans hovedværk, Risikogesellschaft, lægger Beck vægt på, at risici opfattes som objektive fænomener, der eksisterer uafhængigt af vores bevidsthed, og at risici derfor er præget af en objektiv vækst. Med andre ord vil væksten i risici ske uafhængigt af menneskets bevidsthed (Rasborg II, 2007:375). Individualisering Beck mener, at der er forekommet en individualisering i det moderne velfærdssamfund. Dette er som sådan ikke en ny tanke, da mange andre før ham, har fremsat teorier omkring den stigende individualisering (ibid.: 466). Ifølge Beck er individualiseringen steget så markant, at den indeholder, ikke bare individet, men også er begyndt at omfatte de sociale klasser, den sociale ulighed, familien og arbejdsmarkedet. Denne individualisering nedbryder de kollektivt organiserede livsmønstre, som fx stænder, klasser, familien etc. Det medfører, at industrisamfundet forvandles til et aftraditionaliseret og individualiseret post-klasse samfund. Side 25 af 95

Denne aftraditionalisering gør at individet for første gang i historien blevet en grundlæggende enhed i den sociale reproduktion. Beck selv, formulerer postklassesamfundets strukturer således: Individernes erfaringsrum og forventningshorisont passer ikke mere i de små kasser og skuffer for roller, klasser, og systemer, som de første modernes roller i det sociale (Andersen, 2004:118). Ud fra dette citat kan vi se at Beck mener, at vi ikke er klassebundne længere og det har blandt fået en social struktur som familien, til at blive til en forhandlingsfamilie. Hermed mener Beck, at alle der indgår i familien agerer individuelt (Rasborg, 2007:466). En frisættelse fra industrisamfundets strukturer medfører dog ikke større frihed, men snarere en større institutionel afhængighed på grund af forbrug, arbejdsmarked, uddannelse, sociale ydelser etc.. Samtidig er det moderne samfunds aftraditionalisering og individualisering med til at skabe en stigende eksistentiel usikkerhed.(ibid.:467) Samtidig mener Beck, at klassesolidariteten og de kollektivt organiserede livsmønstre næsten er forsvundet. Det underbygger han ved at henvise til, at vi blandt andet har fået mere fritid, den disponible realindkomst er steget kraftigt, uddannelsestiden er forøget og velfærdsstatens sociale sikkerhedsnet har frigjort os fra samfundets kollektive solidaritetsformer. Disse faktorer har øget den sociale mobilitet og tendensen til at blive tvunget ind i det samme erhverv, som ens forældre, er formindsket. Dette gør, at man selv bestemmer over ens livsforløb, og det bliver derfor op til en selv at skabe ens egen identitet, karriere, normer og værdier (ibid.:465f). Side 26 af 95

Modernisering Modernisering forstås, ifølge Beck, som den teknologiske rationalisering samt ændring i arbejde og organisation. Ydermere rummer begrebet også: - Forandringen af socialkarakter og normalbiografier. - Livsstile og livsformer. - Indflydelses- og magtstrukturer. - Politiske undertrykkelsesformer og politisk deltagelse. - Virkelighedsopfattelsen og normerne for erkendelsen (Beck, 1997:27). Ulrich Beck opererer med to former for modernisering: Simpel modernisering og refleksiv modernisering. Dette betyder, at Beck i stedet for at bruge den todelte model, der er brugt af mange klassiske sociologer, benytter sig af en tredelt model. Ferdinand Tönnies (1855-1936) har opfundet den todelte model, som består af Tradition(Gemeinschaft) 5 og Modernitet(Gesellschaft) 6. Beck har i sin tredelte model to slags Gesellschaft, den simple og den refleksive.(rasborg, 2007:469) Simpel modernisering Dette begreb betegner moderniseringen fra det traditionelle samfund, som også kaldes Gemeinschaft til det moderne samfund, Gesellschaft. Hovedelementet i dette begreb er, at troen på fremskridtet og videnskaben er uskadt, og man derfor fortsætter med at producere og legitimere risici. Ifølge Beck er dette den første fase af moderniseringsprocessen (ibid.: 469). Refleksiv modernisering Dette begreb betegner den anden fase af moderniseringen. Denne fase begynder i industrisamfundet(gesellschaft) og slutter i risikosamfundet. Det karakteristiske for den refleksive modernitet er, at troen på fremskridtet og videnskaben er smuldret. Det betyder, at fremskridtet ikke bliver legitimeret i forhold til produktionen af nye risici, da industrisamfundets destruktionspotentiale bliver synligt. Den største forskel på simpel og refleksiv modernisering er, at den simple modernisering er en modernisering af industri- 5 Gemeinschaft: er et begreb for fællesskabet i betydningen de indre nære bånd til andre via traditionen, ex: familien (Falk, 2007:63). 6 Gesellschaft: er et begreb for samfundet i betydningen de ydre bånd, ex: interesse eller byttepartnere (ibid:63). Side 27 af 95

samfundet. Den refleksive modernisering er en modernisering af det moderne samfund, den reflekterer derfor over den modernisering, der er foregået. Det har den betydning, at samfundet begynder at konfrontere sig selv med de resultater og risici, det selv har produceret (ibid.: 469). Kritik af Beck Beck har i sine teorier valgt at behandle sin empiri overfladisk, da han ser udviklingen på et makroteoretisk niveau. Det har resulteret i en del kritik af hans teorier. Den overfladiske behandling af hans empiri har ført til at en kritik af, at hans teorier ikke er forankret og er mulige at dokumentere. Dette er han dog selv opmærksom på, og han er derfor ved at muliggøre empiriske dokumentation ved hjælp fra en række kollegaer. Becks syn på fremtiden præges af nogle negativt ladede ord som for eksempel risikosamfund, og hvis der skal være opstået flere risici, vil en parameter som for eksempel gennemsnitslevealderen være påvirket negativt af disse, da den er blevet højere er det svært at argumentere for et mere risikofyldt samfund (Rasborg, 2007:473f). Ordet risiko er omdiskuteret blandt kritikerne. Nogle mener, at han underbetoner massemediernes indflydelse, og de mener derfor, at ordet frygt er et bedre ord end risiko det vil sige et frygtsamfund. En anden kritik af ordvalget er, at risiko ikke altid er et negativt ord, nogle risici kan også have positive konsekvenser (ibid.:473f). Visse sociologer har også gjort Beck opmærksom på, at grunden til at man ligger mere mærke til risici i samfundet, er at sikkerheden er øget og vi derfor er blevet mere opmærksomme på risici (ibid.:473f). Den demokratiske fordeling af risici er også blevet problematiseret, da for eksempel arbejdsløshed hovedsageligt rammer de fattigste, og de er samtidig også mere villige til at tage risikable og mere fysisk belastende jobs, end de velhavende. Samtidig koster medicin også penge, og eksistensen af privathospitaler er også med til at øge risici for de fattigste mennesker (ibid.:473f). Et af de problematiske træk i hans teori om risikosamfundet er, at det er en generalisering kun at se samfundets udvikling ud fra en kategori - risiko. Det får hans teori til en- Side 28 af 95

sidigt at se den moderne udvikling ud fra et enkelt træk i samfundet, de utilsigtede konsekvenser af den industrielle moderniseringsform (ibid.:474). 3.4 Richard Sennett Richard Sennett (f. 1943) er en amerikansk sociolog. Han er professor i New York, men også i London, hvorfor han er interesseret i Europas kulturhistorie. Sennetts centrale spørgsmål er: Hvorledes er en social orden mulig, hvor individet kan have tillid til sig selv? Han ser således på, hvordan social tolerance er mulig i byer, familieliv, på arbejdspladser, i det offentlige liv og i massemedierne. Han mener, at det offentlige rum bliver presset hårdt af kapitalismens krav om høj produktivitet (richardsennett.com, 6-12-08). Hans første bog The Uses of Disorder handler om, hvordan personlig identitet tager form i den moderne by. Efter det studerede han i The Hidden Injuries of Class, hvorledes arbejdsklasseidentiteter bliver påvirket i det moderne samfund. I hans hovedværk, The Fall of Public Man, lavede han et studie af det offentlige rum i byerne. I midten af 1990 erne, da måden at organisere arbejde på begyndte at ændre sig hurtigt og radikalt på grund af den moderne kapitalisme, begyndte Sennett at koncentrere sig om de personlige konsekvenser for arbejderne (richardsennett.com, 6-12-08). Sennetts hovedteorier omkring individet, teamarbejde og fleksibilitet Sennett mener at mange af livets blivende værdier, såsom gotiske katedraler, børneopdragelse, kunstinstitutioner og kærlighed til poesi, ikke ville have fået plads og tid til at blive udviklet under et moderne kapitalistisk samfund. Derfor gør Sennett opmærksom på at reservation er nødvendigt for at individet kan udvikle sig. I hans bog The Corrosion of Character kritiserer han den nye organisationskultur, hvor han mener, at den forsøger at udnytte fleksibiliteten hos det moderne individ. Med det mener han, at organisationsformen udnytter håbet om at arbejdet kan bruges til en selvrealisering af individet, og det dermed går ud og påvirker individet til at overbebyrde sig, for at imødekomme kravet om overpræstationen (Harste, 2007:491). Side 29 af 95

Sennett mener, at teamorganiseret arbejde kun opererer overfladisk, og ødelægger ikke kun sikkerheden hos det gennemsnitlige teamindivid, men det ødelægger også tilliden mellem de individer der ikke er den dominerende del af teamet. Dette opløser, ifølge Sennett, de basale værdier under påskuddet om øget dynamik, livskvalitet og flekstid. Sennett mener, at den øgede fleksibilitet er en negativ udvikling, da han argumenterer for, at den fleksible organisation ødelægger sociale fællesskaber, og bliver en trussel mod personligheden. På baggrund af de øgede magt- og kontrolstrukturer skabes der en individuel ansvarlighed overfor arbejdet (Ibid:491). Dette kommer til udtryk i situationer, hvor lederen ikke pålægger medarbejderen ansvaret, men lader medarbejderen selv påtage sig opgaven. Ifølge Sennet nedbryder denne form for medansvarlighed også skellene mellem individets interesser, da man får så stor ansvarsfølelse for sit arbejde, at man vælger at arbejde i sin fritid, for ikke selv at få skylden for at være for langsom. Samtidig kan dette også vise sig at være grunden til, at man kan se den dobbelthed i væksten i stress og samtidig arbejdsglæde (nynatur.dk 6-12-08). Teamwork er den fornedrende overfladiskheds udtryk på gruppeplan (Sennett, 2001:109) Sennett er derfor modstander af teamarbejde, da han mener, at det er en overfladisk måde at arbejde på, og at det ødelægger både individet og fællesskabet. Det er derfor vigtigt, mener vi, at se kritisk på, at en så stor ændring af arbejdets organisering, ikke har medfødt større refleksion, da de fleste har godtaget managementteoriernes lovprisninger om denne nye effektive måde at organisere arbejdet på. Kritik af Sennett Sennetts kritiske syn på samfundets udvikling og omstrukturering, bliver af nogle set som et meget pessimistisk syn på samfundet. Han berører ikke, at udviklingen af det fleksible arbejde har åbnet op for nye måder at uddele, ansvar på og nye udviklingsformer i virksomhederne (tidsskrift for arbejdsliv, februar 2006). Side 30 af 95

Vi mener desuden, at det kan have betydning for vores opgave, at Sennett er amerikaner og derfor er påvirket af, og ser på det amerikanske samfund, som er forskelligt fra det danske. Dog mener vi stadig, at kunne bruge ham, da samfundets udvikling, og indførslen af fleksible arbejdsformer, er sket over hele verden. Dertil kommer, at han er professor i London og generelt affekteret af den europæiske kulturhistorie (Harste, 2007:489). Side 31 af 95

4.0 Analyse 4.1 Hvilke fordele og ulemper kan der være ved at persontypeteste teams? Første del af analysen tager udgangspunkt i en diskussion af fordele og ulemper, ved at bruge persontypetest til at sammensætte teams, og brugen af test i al almindelighed. Diskussionen foretages på baggrund af Sennett synspunkter på teamarbejde, artikler, interviews og persontypetest, men er selvfølgelig præget af vores forforståelser. Jungs typetypologi Umiddelbart virker det som om, at Jung med sin typologi ønskede at opstille mennesker i forskellige båse. Specielt Brøggers udvikling af Teamdiamanten giver typerne forskellige roller som de er bedst til at udfylde i et team, og man kan derfor stille spørgsmålstegn ved, om man virkelig kan opstille individer i sådanne båse, hvilket nærmest giver et billede af mennesker som maskiner? Jung tydeliggjorde, at han var kraftig modstander af denne måde at opstille mennesker som maskiner på, og mente at det var misbrug af hans teori: Denne beklagelige misforståelse ignorerer fuldstændig den kendsgerning, at en sådan klassifikation kun er en barnlig selskabsleg, der er lige så formålsløs som at opdele menneskeheden i kortskaller og langskaller. Min typologi er langt mere et kritisk apparat, der tjener til at sortere og ordne det brogede erfaringsmateriale, men på ingen måde til at sætte mærkater på folk ved første øjekast. (Jung citeret i Borbye, 2001:92) Jung siger desuden, at teorien kun beskriver en del af den menneskelige personlighed, og kun skal give en forståelse af den menneskelige psykologi i hovedtræk. Der er visse elementer i individets personlighed, som typologien ikke siger noget om. Dog virker det utvivlsomt stadig som om, at Jung til en vis grad inddeler folk i kategorier. Specielt i sin indikation af, at en person udvikler en falsk type, hvis deres præferencer ikke bliver Side 32 af 95

tilgodeset. Jung mener altså, at hvis man ikke er tro overfor sin egen rolle, og prøver eller presses til at tillægge sig en anden rolle, kan det medvirke til, at man udvikler en falsk type. Netop her mener vi, at det ses tydeligt at han kategoriserer mennesker, selvom han selv fralægger sig kategorisering (Borbye, 2001:42f). Ledelsens brug af test En fordel ved at benytte sig af persontypetest er, at det kan give forståelse for, hvilken situation personen er i, og hvor deres svage og stærke sider er. Desuden er det et godt redskab til at tydeliggøre teammedlemmernes position i teamet, så de får en forståelse af deres egen og andres roller i teamet. Dette giver også teamlederen en forståelse for medarbejderens situation, og hvordan lederen skal forholde sig til denne. Lone, som er leder i det udvalgte team, svarer til spørgsmålet omkring, om hun kan bruge MBTI i det daglige, og hvordan det kommer til udtryk: det bruger jeg i min ledelse... det kommer f.eks. til udtryk ved at min profil er ret markant anderledes end samtlige af mine medarbejderes og et at de steder det giver sig udtryk er blandt andet at jeg er meget helhedsorienteret. Jeg er heroppe som jeg plejer at sige. Og de skal simpelthen være fuldstændig nede i detaljen... Og hvis jeg ikke formår i min kommunikation med dem og være nede idet konkret, og faktisk også det jeg skrev til jer, altså hvis man ikke er der, så fanger du ikke deres interesse, så er de ikke med. Det er sådan en af delene som jeg bruger meget. (Lone, interview 26-11-2008) Dog kan brugen af rolleinddeling måske også virke negativt på personerne i teamet. Når en person får tildelt en bestemt rolle, kan personen måske føle, at de er bedst til udfylde positionen og bedst til at tage beslutninger, når denne del af problemløsningen er i gang. Side 33 af 95

Sennett mener, at denne nye form for organisering af arbejdet ødelægger de sociale fællesskaber og siger: Forkastelsen af bureaukratisk rutine og forfølgelsen af fleksibilitet har produceret nye magt- og kontrolstrukturer snarere end skabt betingelser for frihed. (Harste, 2005:491) F.eks. kan en person der ifølge Teamdiamantens roller har fået tildelt rollen som ideformidler tro, at deres ideer er de bedste og det kan ske at resten af teamet understøtter denne overbevisning, selvom det ikke er tilfældet. Det kan medføre, at en anden, og måske endnu bedre ide, ikke bliver brugt eller kommer på bordet. Altså sker der en vis form for magtuddeling i teamet omkring, hvem der er bedst til hvad, og hvem der er bedst egnet til at tage beslutninger, i de enkelte dele af processen. Derved er selve samarbejdsdelen i teamet groft sagt ikke eksisterende, eller i hvert fald kan rolleinddeling virke hæmmende på samarbejdet. Da der altid vil være en form for magt og ledelse tilstede i teamet, når der skal tages beslutninger, kan ideen bag rollefordelingen og samarbejdsformen i teams virke som en romantisk utopi. Personlighed som magtmiddel Med udgangspunkt i Sennetts tekster, siger Harste: Spørgsmålet: Hvad føler du egentlig? kommer til at beherske såvel det offentlige liv som individernes eget liv. Og hvad man tror, at man føler hvad der før Freud var et aldeles meningsløst og tautologisk spørgsmål er blevet styrende for orienteringen i væsentlige dele af det moderne liv og den moderne sociale orden. Ifølge Sennet er følelse dermed blevet til tyranni i stedet for frihed (Harste, 2005:490f). I moderne organisationer og testsammenhængene kan dette forstås, som en overskridelse af den private sfære, og man kan derved bruge testene som magtmiddel overfor testpersonen. Man prøver at få en forståelse af, hvordan personen er og hvad de føler, hvilket kan bruges mod dem i magtsituationer. Det er også bare fordi du er sådan kan Side 34 af 95

kollegaer og ledere påpege i sådanne situationer. I en omvendt magtsituation kan den ansatte også bruge testen som en retfærdiggørelse af sine reaktioner, fordi det er i overensstemmelse med testresultatet. Sennett mener, at dette kan skabe en overfladiskhed, og at man begynder at udgive sig for noget man ikke er (ibid:491). Vanskeligheder ved at typebestemme Erfaringer viser, at udfaldet af forskellige test kan være forskellige fra test til test. Den ene test viser, at en person besidder en specifik egenskab, mens en anden viser, at personen ikke besidder denne egenskab. Chefpsykolog Morten Feld fra Center for Ledelse påpeger, at dette kan skyldes, at personen der tager testen har en anden fortolkning af egenskaben, i forhold til den mening udvikleren af testen har, eller at personen forbinder spørgsmål i testen med andre egenskaber (Test Nyt, 2005). Dette kan sætte personer i en rolle, hvor de ikke hører hjemme og stilles derfor krav til, at personen udfylder en rolle i teamet, og besidder egenskaber, som de ikke har præferencer for, og rollen bliver derfor ikke udfyldt ordentligt. Jung påpeger i sin teori, at der kan være vanskeligheder ved typefastsættelsen af en person. Dette kan skyldes, at personen ønsker at falde i med omgivelserne og tilpasse sig de krav og forventningerne, som stilles. (Borbye, 2001:85) Altså kan testpersonen pynte på sit resultat i en given situation (f.eks. ansættelse), for at få det resultat frem, som de selv eller omgivelserne forventer. Det kan også skyldes, at personen ikke er bevidst om, hvilken måde de foretrækker at agere på. Ifølge Jung kan en person godt udvikle og styrke sine svage funktioner, og blive god til at bruge dem. (Borbye, 2001:17) Dette kan skabe et forvrænget billede af personen, når man forsøger at typebestemme denne. Specielt hvis en person ikke er bevidst omkring sine egne handlinger, og hvilke funktioner de fortrækker at bruge. Dette kan måske give sig udtryk i, at man svarer differentieret på forskellige test, fordi man forbinder spørgsmålene med forskellige episoder, hvor man har brugt forskellige funktioner. Et andet punkt er, at en person kan handle bevidst og ubevidst. Disse to er de diametrale modsætninger, og det ubevidste kan komme til udtryk gennem pludselige udbrud og reaktioner fra personen. Jungs typebeskrivelser er en betegnelse af en persons bevidste Side 35 af 95

type (Borbye, 2001:85f). Hvis man ser det i forhold til teamarbejde, kan flere udbrud fra den ubevidsthed resultere i, at teammedlemmerne bliver usikre på medarbejderen og personen selv bliver usikker på sig selv. Personen der svarer på spørgeskemaet, kan have en anden opfattelse af sig selv end sådan som virkeligheden ser ud, og testresultatet er derfor ikke altid validt. Persontype som alibi Vi mener, at når man bruger test til at tydeliggøre en persons stærke og svage sider, kan det virke som om, at man sætter personen i en bås og siger: sådan er du! Dette virker modstridende i forhold til det samfund vi lever i dag, hvor der bliver lagt vægt på at man skal udvikle sig og lære gennem hele livet (dette vil vi komme nærmere ind på i analysens anden del). Det medfører, at personer bruger deres testresultater som en undskyldning i forhold til arbejdet, og derfor ikke deltager på områder, hvor de ikke er stærke. Det kan også give medarbejderen en følelse af, at de ikke er i stand til at udvikle sig og styrke deres svage sider. F.eks. kan en person, der ifølge testen har fået at vide, at de har S som deres dominerende funktion, og derfor er paragrafryttere og altid holder sig inden for rammerne, måske se dette som en hæmning og ikke som en mulighed for at kunne udvikle sig, og blive bedre til at arbejde udenfor disse rammerne i arbejdssituationer. Ifølge Jung er dette netop muligt. Selvom en person har en tendens til at handle på en bestemt måde, kan de godt udvikle deres andre sider og blive gode til også at bruge dem, hvis der bliver lagt energi og ressourcer i denne udvikling. (Borbye, 2001:17) Det kan på den anden side også afskære en person fra at bruge sine gode sider. Hvis en person er blevet testet som ekstrovert, kan han føle at han hele tiden skal tænke over, hvad han gør og siger, for ikke at virke for frembrusende i forhold til de andre, og dermed holder sig tilbage og ikke kommer frem med vigtige elementer og synspunkter. At sammensætte teams baseret på de bestemte roller der skal være til stede, kan skabe en begrænsning af udviklingen blandt medarbejderne. Hvis en person besidder en bestemt rolle i teamet, kan denne føle at han er nødt til at blive i denne rolle. Dette kan begrænse en medarbejder, der ønsker at udvikle sine svage sider, og lære varetage flere funktioner i et team. Side 36 af 95

Dog kan det også virke efter hensigten og gøre personen bevidst omkring, hvad han er god til. Det kan dog diskuteres, om man ikke gennem arbejde og dialogen med sine kollegaer, allerede lærer hinanden at kende og derfor ikke har brug for at tage en persontypetest. Dertil kommer at man gennem sin opvækst har fået forståelse af forskellighed (Uddybes i anden del af analysen). Persontypetest og kemi Hvis man ser på det team i Økonomistyrelsen, ansættes medarbejderne ikke på baggrund af tests, men benytter testen i forbindelse med en konsulentsamtale, der klargør deres styrker og svagheder, og hvordan de kan bruge dette i forhold til teamet. Lederen mener, at kemien er det vigtigste når en ny medarbejder skal ansættes. (Lone, interview 26-11-2008) Ifølge Jung vil man opleve, at man fungerer godt sammen med personer der minder om en selv typemæssigt, og modsat vil en person med en anden type føles som ubehagelig og uforståelig. (Borbye, 2001:115f) Men da teorien omkring Teamdiamanten siger, at alle typerne skal være til stede i et team for at det er højtydende, kan vi stille spørgsmålstegn ved, om det er bedre at ansætte et team, der er sammensat af ens persontyper. Hvis man kigger på sammensætningen af teamet i Økonomistyrelsen, kan man se at alle rollerne i Teamdiamanten er besat i teamet, og vores tese omkring at ledelsen ansætter ens personligheder, er derfor ikke sand. Vi kan dog stille spørgsmålstegn ved, om dette er et helt enkeltstående og tilfældigt eksempel, eller om personerne ubevidst har fået tildelt denne rolle i teamet. Personerne kan ubevidst have udfyldt en rolle, eller være blevet presset ind i en rolle, der mangler i teamet, hvilket måske ville skabe utilfredshed hos den enkelte på længere sigt, og dermed opsplitning eller kontroverser i teamet. Dog virker det ud fra vores egne antagelser og på baggrund af interviewene, som om at teamet er velfungerende og at alle medlemmerne i teamet har det godt sammen. Vi kan derfor antage, at der er andre ting end at man er samme persontype, der skaber god kemi. Side 37 af 95

Brugen af persontypetests i dagligdagen Der er visse ting, der ikke kommer til udtryk i en persontypetest. Den siger ikke noget om personens holdninger, tillærte færdigheder, erfaringer, viden, aktivitetsniveau, evner m.m. (Borbye, 2001:166f), hvilket kan have stor betydning for kemien mellem personerne. Hvis en person har nogle afvigende holdninger i forhold til de andre i teamet f.eks. racisme, kan dette gøre det svært for personerne at arbejde sammen, og komme frem til en enighed. Desuden er det vigtigt, at personen i det hele taget er fagligt udrustet og motiveret på samme plan som resten af teamet. Hvis en person i teamet ikke er på samme faglige plan som resten af teamet, kan dette skabe problemer for gennemførelsen af opgaverne, og personen bliver irritationsmoment for resten af teamet. Ambitionsniveauet kan også være vigtigt, da en person der ikke gider lægge samme indsats i arbejdet som resten af teamet, kan slække på niveauet i sine opgaver og det kan skabe splid i teamet. Dette tyder altså på, at der i sammensætningen af et team ikke kan bruges test alene og at det er vigtigt, at man sætter sig ind, hvordan testen bruges og hvilke faldgrupper der kan være. Jung mener, at selve typebestemmelsen skal være et omhyggelig studium af den person man ønsker at typebestemme, for at kunne afklare en persons persontype (Borbye, 2001:86). Men spørgsmålet er, om det i virkeligheden er værd at bruge tid på dette. I vores interview udtaler medarbejderne: S: Vi har haft de der MBTI-test, i forbindelse med det andet teambuilding. Og det syntes jeg var meget sjovt. Der var nogen af os der var de samme typer men også nogen der var meget forskellige. Det er både godt og dårligt. Det er en måde hvorpå man med fire bogstaver kan vide lidt om hvordan den anden reagerer i visse situationer. Jeg kan dog ikke huske mine egne. I: Tror i at man kan sammensætte et team ud fra disse test? Altså at der skal være en hvis procentdel af den type osv.? S: Nej. Jeg tror bare at man skal vide hvordan de forskellige reagerer i visse situationer og det kan man bruge disse test til. Jeg bruger det altså ikke særligt meget. Side 38 af 95

R: Jeg synes at det var lidt spild af tid. Det er da rigtigt at det godt kan give en forståelse for hvordan de andre i teamet er som personer, men det er der altså også mange andre ting der kan gøre. S: Nu kender vi jo hinanden rigtig godt for vi ses jo også privat, så den forståelse er der i teamet. Og det skaber jo lidt stærkere teamånd (Søren og Rosmarie, interview 26-11-2008) Det virker umiddelbart som om, at de interviewede medarbejdere ikke finder testen særlig relevant for deres team og ikke bruger det i dagligdagen, de kan f.eks. ikke huske deres bogstaver. Lederen udtaler, at hun kan bruge testresultaterne i sin ledelse og at det har givet hende en forståelse for, at der er nogle hun skal kommunikere anderledes til for at få sit budskab igennem, og gøre sig forståelig overfor dem. Dette punkt er også en hensigt med Jungs teori, idet han siger: Man må altid svare folk i deres hovedfunktion; ellers får man ikke kontakt. (Borbye, 2001:116) Dog mener Borbye, at dette er et urealistisk mål, men et godt udgangspunkt til at lytte og forstå den anden person (Ibid:116). Det vil altså sige, at Borbye ikke mener at man hundrede procent kan sætte sig i en anden persontypes sted. Lederen udtaler, da hun bliver spurgt om hun mener, at man udelukkende kan ansætte folk på baggrund af tests: altså jeg har før været meget negativ overfor test, men jeg kunne forestille mig at det kunne være en del af beslutningen om det. Jeg tror bare ikke at man kan teste kemi. Eller hvis man kunne det så ja. Det er jo lige fra at man sidder og spiser ved computeren eller at man har døren stående åben for meget. Det er utrolig små ting der i virkeligheden kan genere folk. Og der er det det der med at har man fået opbygget det sociale, så acceptere man tit det der med at de spiser en leverpostejsmad ved bordet, hvis man ellers holder af personen (Lone, interview 26-11-2008) Side 39 af 95

På trods af, at hun bruger testene i sin ledelse mener hun ikke, at man kan ansætte en person til et team, alene på baggrund af tests, da der er andre faktorer der spiller ind og har større betydning for accepten blandt teammedarbejderne. Hun siger desuden, at hun i en ansættelsessituation spørger ind til personens holdning omkring arbejdet, og hvad de ønsker at få ud af det. Dermed prøver hun, at ansætte en medarbejder der har de samme ønsker og præferencer til arbejdet, som resten af teamet. Desuden er det vigtigt at få skabt en spændevidde i teamet i forhold til, hvad de forskellige teammedarbejdere synes der er interessant ved jobbet. Altså tyder det på, at lederen selv sammensætter teamet ud fra, hvilke præferencer de har og hvordan kemien blandt medarbejderne er. Samtidig sammensætter hun en rollefordeling efter, hvad hun mener der mangler i teamet, for at få arbejdsopgaverne udført bedst muligt. Efter vi har analyseret teams og persontypetest ud fra et individ niveau, vil vi bevæge os videre til analysedel to, hvor der diskuteres ud fra et samfundsperspektiv. Side 40 af 95

4.2 Hvorledes har samfundsudviklingen betydning for anvendelse af persontypetest? Vi vil undersøge og diskutere, om brugen af persontypetests kan kædes sammen med samfundsudviklingen. For at se på samfundsudviklingen, hvor vi mener at der er forekommet en øget individualisering, undersøger vi, hvordan individualiteten er kommet til udtryk og har udviklet sig. Derefter foretages en diskussion af persontypetest i et samfundsperspektiv. Persontypetests er blevet mere populære i løbet af de seneste år (holtlenskjold.dk 6/12-2008). Grunden til, at man gør dette, er at give medarbejderne og ledere et værktøj, til at forholde sig til hinanden. Man kan så sætte spørgsmålstegn ved, hvad der har gjort, at de først nu er blevet så populære, da de har eksisteret i snart 100 år (Ringstad, 2002:6). Det umiddelbare svar ud fra vores synspunkt vil være, at det er de normale fællesskaber, der er med til at skabe en forforståelse af, hvordan et individ handler, reagerer og interagerer. Da Beck mener, at disse fællesskaber ved at forsvinde, og samfundet er præget af en aftraditionalisering (Rasborg, 2007:465). Dette gør, at medarbejderne og især dem der skal forholde sig til hinanden på daglig basis, som i teams, ikke ved, hvordan deres kollegaer handler, reager og interagerer. Disse tests er derfor et værktøj til medarbejdere og ledere, der skal hjælpe dem til at sætte folk i kasser, for at kunne forholde sig til dem. Kommunikationens udvikling I små samfund foregik kommunikationen direkte mellem mennesker, da der ikke var stor fysisk afstand mellem dem. Man kendte til de andres behov, ud fra det arbejde de udførte. Den øgede kommunikation, sammenholdt med den større mulighed for distribuering af ens produkt, har fritaget de små samfund, for at være tvunget til at imødekomme nærområdets ønsker og behov, samt at kommunikere med dem. Dette har medvirket til, at samfundet er blevet mere uafhængigt af den direkte kommunikation og nærfællesskaberne (ibid:122). Beck beskriver, at de fastlåste klasse ikke længere er en realitet, og forholdet mellem mennesker er ikke længere præget af et fast solidaritetsfællesskab. De kollektivt organiserede livsmønstre er i vid udstrækning forsvundet. Et nærfællesskab som arbejderklas- Side 41 af 95

sen i en given by, eksisterer og kommunikerer derfor ikke længere i et klasse-samfund (Rasborg, 2007:466). Dette kan have både positive og negative effekter for samfundet. Beck ser denne udvikling, som en negativ udvikling. Han ser det som en frigørelse fra de industrielle makrostrukturer, men ikke en frigørelse der medfører frihed. Han mener, at det skaber en ny afhængighed, en institutionel afhængighed af for eksempel forbrug, velfærdsstatens sociale sikringssystem etc. (Rasborg, 2007:467). Vi mener, at denne nye form for afhængighed kan skabe baggrund for et mere differentieret samfund, hvor individet selv kan bestemme sine interesser, og hvilke fællesskaber det ønsker at indgå i. Før i tiden identificerede man sig selv i klasser. I det moderne samfund er det en mere kompleks sammensætning af præferencer, der ligger til baggrund for ens identitet. Der er derfor en meget større forskel på mennesker end før, og det er derfor meget sværere at definere et menneske, uden at have et dybere indblik i dets baggrund, forbrugeradfærd og andre særlige præferencer. Vi mener dog, at der en større mulighed for at udvikle sig i et samfund, hvor man selv bestemmer hvad man vil være i stedet for et fastlåst samfund. Arbejdets udvikling Henry Ford (1863-1947) udviklede principper for masseafsætning og masseproduktion. Det medfører et standardiseret produktionssystem med en kontinuerlig progressiv masseproduktion(ibid:124). Her var medarbejderne en del af produktionsmaskinen, og det meste foregik på samlebånd. Definitionen af samlebåndsarbejde er, at en medarbejder eller mekanisk del står for hver sin del af produktionen. Der er derfor intet behov for interaktion eller samarbejde mellem de forskellige arbejdsfunktioner. Der var således ingen grund til, at medarbejderne skulle forholde sig til hinanden, og derfor ingen grund til at folk vidste, hvordan deres kollegaers persontype var. Det kan dog stadigvæk diskuteres, om der slet ikke var brug for persontypetests dengang, for selvom man i teorien ikke forestiller sig, at der foregår nogen som helst kommunikation mellem medarbejdere i en fordistisk organiseret virksomhed, så kan man ikke undgå en vis grad af interaktion imellem medarbejderne. At man så har haft større kendskab til hinandens interesser og præferencer, grundet de fastlåste sociale klasser og fællesskaber, udelukker ikke at mennesker altid vil være forskellige. Derfor har man også i det industrielle samfund haft brug for et værktøj, til bedre at kunne forholde sig Side 42 af 95

til hinanden. Det er dog ikke sikkert, at det ville være ligeså effektivt som i dag, hvor det er mere almindeligt at uddanne sig og lære sig nye færdigheder i form af kurser, workshops og teambuilding. Derfor vil en længere samtale mellem to medarbejdere dengang højst sandsynligt skabe en større forståelse af hinanden, end en kombination af fire bogstaver. Dette er stadigvæk et aktuelt spørgsmål i det senmoderne samfund, selvom vi bevæger os i retningen af, at testresultater er bedst til at definere individer, vi ikke skal forholde os til i en længere periode. Den teknologiske udvikling har således haft stor betydning for industrialiseringen, og for brugen af persontypetest. Teknologien benyttes i industrien til at producere forbrugsgoder til mennesket, men mennesket benytter også teknologien til at udføre hele produktioner, således at mennesket ikke længere udfører det manuelle arbejde i selve produktionsfasen (Hvid og Møller, 2004:119). Dette mener vi, har medført en større interaktion mellem medarbejdere i det moderne samfund, og et større behov for planlægning og organisering af produktionen. Denne øgede interaktion kan derfor medvirke til, at medarbejderne forholder sig mere til hinanden. Mennesket er derfor i stor grad flyttet fra den grove produktionsdel til planlægningsdelen, hvor der i højere grad er brug for at samarbejde end før. Denne udvikling har efter vores mening gjort, at persontypetest er brugt i stigende grad end før. Fleksibel organisation I dagens servicesamfund er kundetilpassede produkter i vækst, og virksomheder ændrer derfor produktionsform til en mere fleksibel produktion, som er mere smidig i forhold til ændringer i markedets krav. Denne udvikling i kundetilpassede produkter fortsætter og bliver ved med at stige (Andersen, 2004:128f). Vi sætter spørgsmålstegn ved om det er en god udvikling, at et samfund hovedsageligt består af virksomheder der er styret af forbrugernes adfærd, som er meget flygtig. Denne nye form for tilpasningsdygtige arbejdsfunktioner gør også, at man har brug for flere forskellige medarbejdere der har kompetence indenfor lige dét område, man tilpasser sin produktion til. Der sker derfor en meget større udskiftning af medarbejdere i nutidens samfund. Man har derfor også fået kortere tid til at forholde sig til sine kollegaer, og persontypetest kan derfor være en hurtig måde at få en forståelse for en medarbejders Side 43 af 95

styrker og svagheder, selvom en dybere samtale måske giver et større indblik i ens kollegas liv og historie. Det kan dog være muligt, at samarbejdsperioden er så kort, at det ikke kan betale sig at bruge tid på dette, og det derfor er mere hensigtsmæssigt at benytte sig af et testresultat. I dag søger virksomheder mod mindre hierarki og styring, ved hjælp af mål og visioner. Der skal være større fleksibilitet og fokus på den enkeltes kvalifikationer og kompetencer. Arbejdsopgaverne må gerne være varierede, således at både faglige og menneskelige kompetencer sættes i spil (ibid:137f). Virksomhedskulturen er i dag ændret til øget medindflydelse og i mange virksomheder til selvstyre for arbejdsgrupper. Denne udvikling fordrer også en øget brug af persontypetest. Det giver medlemmerne i arbejdsgrupperne en bedre mulighed for at forstå hinanden. Dette udtaler Søren i vores interview, hvor han ser det, som et værktøj til bedre at forstå hinanden indenfor arbejdsgruppen (Søren og Rosmarie, interview 26-11-2008). Stress og teamarbejde Moralen bag sådanne arbejdsgrupper er netop at mindske sygefravær og forbedre arbejdsmiljøet. Der er dog en tendens til, at individer i post-hierarkiske organisationer oftere bliver stressede, fordi de netop skal opstille en facade, og demonstrere glæde og samarbejdsvillighed, samtidig med at de skal opretholde en høj produktivitet, uden at de kan få tid og rum til at undslippe teamet (ibid.:491). Det stiller samtidig højere krav til de enkelte medarbejdere i teamet, da arbejdsopgaverne ikke bliver mindre, når en person for eksempel er syg. Traditioner, båndene til familien og vores omgang med andre i det daglige, er blevet svækket og mere flydende, da vi i højere grad bor alene og ofte væk fra den nære familie. På bekostning af slægtens interesser kommer individets rolle og interesse i familien i centrum, således at individets deltagelse i familien, er grundet individets egen interesse og ikke traditionen (Thomsen; 2004:194). Denne udvikling kan måske være med til at persontypetests kan videreudvikle sig til brug i den private sfære, for eksempel til at finde den rigtige kæreste, eller bedre at forstå et familiemedlem. Side 44 af 95

Risikosamfundet og persontypetest Ifølge Beck er risikosamfundet præget af utilsigtede og uforudsigelige konsekvenser af industrisamfundet. Den ændrede familiestruktur, hvor vi er individuelle og ikke længere er afhængige af hinanden, har medført at forholdet til vores familie er ændret. Familien bærer mere præg af et fællesskab med enkeltstående individer, kaldet forhandlingsfamilien, og afskiller sig derfor markant fra det tidligere familiefællesskab (Rasborg, 2007: 466). Persontypetests kan være en måde at skyde genvej til at finde ud af, hvem den mulige nye ansatte person er i en ansættelsessammenhæng. Det kan diskuteres om denne nye form for genvej er et udtryk for distancering mellem mennesker, på grund af øget individualitet, og om mennesker finder sig i det, netop på grund af samfundsudviklingen. Testafhængigheden kan være et udtryk for den manglende solidaritet, som vi ikke har tillært os gennem familielivet. Vi er vant til ikke at skulle kæmpe så hårdt for at få en familie til at fungere, fordi det ikke er livsnødvendigt at man finder en mand/kvinde at dele hele livet med. Persontypetest kan sammenlignes hermed. Når en arbejdsgiver søger en ny medarbejder bliver der ikke givet plads til forskellighed, fordi man søger en bestemt profil til jobbet, og de kan derfor, via en test, skære uden om de utilpassede profiler. Der er således ikke den nødvendige tålmodighed til stede, overfor at opnå et samarbejde. Det moderne samfund har altså medvirket til større distancering mellem mennesker, som kommer til udtryk i et samfund, hvor man via tests har mulighed for hurtigere at synliggøre, hvordan personen reagerer. Ses genvejen fra et andet synspunkt, kan der argumenteres for, at anvendelsen af persontypetests er en nødvendighed i et kapitalistisk samfund, hvor udskiftningen på arbejdspladsen er stor, og nye kollegaer ofte kommer til. Persontypetests kan således spare kollegaer for en lang opstartsperiode, hvor de ikke ved, hvorledes den nye medarbejder reagerer i forskellige situationer. Dette argument oplevede vi i praksis fra teamleder Lone i Økonomistyrelsen (Lone, Interview 26-11-08). Side 45 af 95

Team som et nyt fællesskab Teams er en ny form for fællesskab som individer indgår i. Teamarbejde er en fleksibel arbejdsform som Sennett stiller sig kritisk overfor. Han mener, at denne arbejdsform skaber usikkerhed hos individet. Teamarbejde er en måde, hvorpå arbejdsgivere forsøger at skabe øget produktivitet. Imidlertid mener Sennett, at det sker på bekostning af medarbejderne (Harste, 2007:491). Teammedarbejderne skal indgå i teamet og bidrage med glæde og stor præstationsevne, og han mener ydermere at: Teamwork fører os ind i en sfære af ydmygende overfladiskhed, som overvurderer den moderne arbejdsverden. Tilsyneladende forlader den tragediens rige og behandler menneskelige relationer som farce (Sennett citeret i: Harste, 2007:491) Teamarbejdet er altså en form for overfladisk fællesskab jævnfør citatet. Der kan argumenteres for, at arbejdsgivere i dag forsøger at skabe det samme tilhørsforhold til arbejdet, som man i gamle dage havde til en social klasse. Det er i arbejdsgiverens interesse at skabe en solidaritetsfølelse medarbejderne imellem, som vi kender den fra tidligere sociale klasser, således at teammedlemmer har lyst til at overtage medarbejderes arbejdsopgaver, når det er nødvendigt. Omvendt kan solidaritet også føre til, at medarbejderne dækker over hinanden og ser lederen som en modstander i stedet for en medspiller. I vores projekt er solidaritet (se begrebsafklaring) dog mere ment som en fællesskabsfølelse mellem mennesker end som en gruppe der befinder sig i en truet stilling, og står last og brast med hinanden. Som omtalt i første del af analysen kan man sige, at persontypetests kan være med til at sammensætte et team, der på papiret burde arbejde godt sammen. Men spørgsmålet er, om det er muligt at skabe denne solidaritetsfølelse i et team. Når opgaven ikke er fuldført af et teammedlem, må et andet være solidarisk og overtage arbejdsopgaven. Denne solidaritetsform hænger imidlertid ikke sammen med samfundsudviklingen, der fordrer øget individualitet, og medarbejderen er således ifølge samfundsudviklingen en del af teamet for at fremme egen karriere, og ikke for at gribe mindre produktive teammedlemmer.. Side 46 af 95

Ifølge Beck hænger individualiteten blandt andet sammen med, at vi ikke i samme grad som tidligere, er bundet af den sociale arv. Vi behøver ikke at blive det samme som vores forældre. Dermed brydes de sociale klasser og klassesolidariteten, og det er dermed ikke er mennesker med identisk social baggrund, der eksempelvis uddanner sig til lærer (Rasborg, 2007: 466). Det kan derfor kritiseres, at man ved hjælp af tests forsøger at skabe et velfungerende team, der skal have solidaritetsfølelse. Samfundsudviklingen fordrer individualitet, og de enkelte teammedlemmer kan derfor indgå i teamet ud fra behovstilfredsstillelse, egne ønsker og uden forståelse for en dybtgående solidaritets følelse. Dermed ikke sagt, at der ikke eksisterer solidaritetsfølelse i teams, men udviklingen i sociale klasser har gjort, at det ikke ligger lige så naturligt i teammedlemmernes bevidsthed, som den gjorde det tidligere. Det kan derfor kritiseres, når arbejdsgivere forsøger at sammensætte teams ud fra tests, fordi det ikke er naturligt i samtiden at tænke kollektivt, men derimod at tænke individuelt. Hvis man forestiller sig, at teammedlemmerne selv fik lov til at danne teams, ville det være mere i overensstemmelse med samfundsudviklingen. Det individuelle menneske får dermed en mulighed for selv at træffe et valg og danne et fællesskab. Forståelse i samfundet Test kan også ses som et positivt virkemiddel i et post-klassesamfund, hvor vi ikke i samme grad er opvokset med solidaritet. Det at anvende en test om personlighed skaber fokus om, at vi er forskellige. Det kan skabe et rum, hvor forståelsen for forskellighed bliver større. Netop post-klasse samfundet kræver større forståelse for hinanden, da man ikke længere kan kategorisere mennesker efter deres erhverv. Selvom den sociale arv stadig eksisterer, brydes den i langt højere grad end tidligere, og faggrupper kan ikke længere grupperes som ens. Det er derfor nødvendigt at sætte sig ind i den enkeltes situation, da hans opvækst og forforståelse ikke kan fastlægges i en boks (Ifølge Gadamer). Det kan dog diskuteres, om denne forståelse for forskellighed ikke naturligt opstår gennem ens opvækst, og der derfor ikke er behov for et udviklet testredskab for at skabe plads til forskellighed. Side 47 af 95

Ekspertviden Ifølge Beck, har videnskaben en central rolle i samfundet i dag, i og med, at mange af de fare der eksisterer i risikosamfundet ikke er til at se f.eks. pesticider i drikkevand (Rasborg, 2007: 462). Dette kan overføres på brugen af persontypetests, fordi det er en ekspertviden, man ikke kender den direkte konsekvens af. Her har eksperter udviklet et redskab der kan tilkendegive, hvilken type personen er, selvom det ikke direkte fremgår tydeligt når man ser personen. Vi har altid skulle forholde os til andre personer, men med den nye ekspertviden åbnes der op for en ny mulighed, for at forstå mennesker på et teoretisk plan, før man møder dem i praksis. Vi bliver altså afhængige, eller vælger at gøre os afhængige, af et ekspertudviklet redskab. Det skal ikke nødvendigvis forstås negativt, at vi lægger os op af ekspertviden. Det betyder ifølge Beck, at vi lever i et samfund, som i høj grad bygger på andenhånds ikke-erfaring. Set i forhold til persontypetest er det med andre ord ikke mærkeligt, at persontypetest er blevet populære, da de udgør en vigtig del af samfundsudviklingen, hvor teori kommer før praksis (Rasborg, 2007:462f). Spørgsmålet er, om man ikke skal stoppe op og tage sig tid til at lære en anden person at kende, i stedet for at skyde genvej med en test. Gennem praktisk møde mellem teammedlemmer opnår man formentlig samme resultat, som man gør gennem en teoretisk tilgang, eller måske endda et mere nuanceret billede. Til diskussionen om ekspertviden overfor praksis hører også, at vi i samfundet i dag bliver bombarderet med ekspertviden hver dag, som ofte peger i hver sin retning. Også omkring persontypetests kan meningerne være mange, som det eksempelvis ses når der i første delanalyse diskuteres, om forskellighed eller lighed er vigtigst for kemien i et team. Denne konstante stillingstagen til ekspertviden kan gøre, at interviewpersonerne i Økonomistyrelsen forholder sig kritisk, da vi spørger ind til brugen af persontypetests: R: De andre går meget op i de bogstaver, men jeg synes det er noget svindel og humbug. Det kan jeg altså ikke bruge til særlig meget (Søren og Rosmarie, interview 26-11-2008) Samfundet i dag er således meget refleksivt ifølge Beck, og det gør at persontypetests ikke bare er noget man udfylder, uden at have en mening derom. Det vil altså sige, at man overvejer, hvad man vil have oplyst i en sådan test, og måske endda forsøger at Side 48 af 95

tilpasse sig et bestemt resultat, der passer ind i jobsammenhængen. Sammenlignes dette med Gadamer, vil vi hævde, at man skal bruge teorien praktisk for at forstå teorien. Man kan altså ikke opnå den samme viden ved blot at tage en teoretisk test, man bliver nødt til at møde testpersonen i praksis, for at forstå ham. Jung i et samfundsperspektiv Hele ideen om persontypetests i vores samfund har et element af paradoksalitet i sig. Da Jung udviklede persontypetest, gjorde han det ikke for at sætte folk i bås, men derimod for at give følgende redskaber til psykologiforskningen: Et begrebsapparat til at skabe systematik i psykologisk forskning, som et middel til forståelse af forskelle på mennesker, og ikke mindst et værktøj til den enkelte psykolog, til at forstå sig selv, så han kunne analysere på sin praksis som psykolog (Borbye, 2001:12). I dag bliver tests i højere grad brugt til at kategorisere mennesker. Gennem teorier, som f.eks. teamdiamanten (se teoriafsnit), inddeler man mennesker i grupper således, at man eksempelvis sammensætter et team ud fra eksperters teori. Denne begrænsning af mennesker virker paradoksal, når vi lever i et samfund, som har stort fokus på ikke at sætte folk i bås, men derimod skabe muligheder for udvikling af det enkelte individ gennem arbejde. Den øgede brug af persontypetest kan være med til at begrænse mennesker, fordi man altid vil kunne undskylde sine fejl med, at det er sådan man er. Ses dette i forhold til en arbejdssituation, kan en af de mindre dominerende i et team, ikke pludselig udvikle sig til den mest dominerende i en længere periode, da det ikke ligger til dennes personlighed. Dermed kan testresultatet bruges som undskyldning for manglende personudvikling. Omvendt kan lederen af en virksomhed ligeledes udnytte testresultatet, og derigennem presse medarbejderen, fordi denne er sat i bås som en bestemt type. Et eksempel kan være, hvis en medarbejder er organisator og lederen derfor altid forventer, at han varetager organisationen af teamet, på trods af, at denne ikke nødvendigvis altid har overblikket. Omvendt kan lederen også udnytte resultatet positivt til at forstå, hvorledes medarbejderen skal ledes. Når man tester et team for at sammensætte det perfekt teoretisk, åbner man heller ikke op for den mulighed, at teammedlemmerne selv får lov til at udvikle sig, således at alle opgaver varetages i teamet. I økonomistyrelsens team er alle persontyper repræsenteret. Side 49 af 95

Enten har vi været særdeles heldige at finde frem til et tilfældigt perfekt sammensat team, eller også er resultatet netop et udtryk for personlig udvikling. Hvis teamet mangler en Organisator, bliver en af de andre teammedlemmer automatisk nødt til at udfylde hans plads. På den måde skaber teams udvikling af mennesker, men i det øjeblik du fastsættes i en rolle via persontypetest, så bremses udviklingen og kategoriseringen består. Den tredje og sidste del af vores analyse omhandler, hvorledes den filosofiske hermeneutik og Verstehen traditionen ville anskue persontypetests, og vores arbejdsspørgsmål for analysen hedder derfor: Side 50 af 95

4.3 Hvorledes kan persontypetest diskuteres og forstås, med udgangspunkt i den filosofiske hermeneutik? Formålet med denne analysedel i projektet er at belyse og diskutere, hvorledes den filosofiske hermeneutik, kan anskue det at benytte sig af persontypetest i forbindelse med teamarbejde. Analysens diskussion er struktureret efter flere af den filosofiske hermeneutiks teorifelter. Først vil vi diskutere, hvad det er man må være opmærksom på, i forbindelse med udfyldelse af denne persontypetest, og hvad det er man søger at forstå, om det er muligt og om forforståelse ikke er et vigtigt element til at forstå. Dernæst diskuterer vi, hvilken betydning praksis har for forståelsen af hinanden. Derefter diskuterer vi fortolkningens betydning for forståelsen. Sidst i analysen diskuteres det, om det er muligt at opnå en sandhed om persontyper ud fra en test. At forstå og forforstå Det at udfylde en persontypetest, stiller krav til den enkelte som skal udfylde testen, om at denne gør sig klart, hvad denne test skal give viden om. Det vil sige, at der kan stilles spørgsmålstegn ved, med hvilket formål testen skal udfyldes. Der kan være en forskel på, hvorledes vi som mennesker opfatter og vurderer situationer i forskellige sammenhænge. Derfor er der en mulighed for, at vi udfylder testen forskelligt alt efter den kontekst, som vi skal bruge resultatet af den i, og hvilken rolle vi mener, at vi skal udfylde. Eksempelvist er der forskel på vurderingsgrundlaget, alt efter om den enkelte er til samtale og ønsker en ansættelse til en bestemt stilling, eller om resultatet berører den enkeltes udviklingspotientale, samarbejdsevner eller om man er et godt aktiv til et allerede eksisterende team. Hvis man er til samtale, kan man både udfylde testen efter sin bedste overbevisning om hvem man er, men også ud fra, hvem man ønsker at være, for eksempel den profil vi forestiller os arbejdspladsen efterspørger. Som udgangspunkt for den hermeneutiske grundforståelse af mennesket ligger Verstehen traditionen. Dennes udgangspunkt har fæste i, at vi som mennesker tænker og agerer socialt med hinanden. Et studie af mennesket må have et subjektivt formål, om at søge at forstå det enkelte menneske, samt at reflektere over observationer og detaljerede Side 51 af 95

beskrivelser i denne forbindelse. Formålet er at opnå en forståelse af subjektets opfattelse af verden.(flyvbjerg, 1998:4f). Med dette udgangspunkt, kan man gennem Verstehen traditionen stille spørgsmålstegn ved, om man egentligt søger at forstå mennesket gennem denne test, eller om man bare søger at kortlægge indholdet af mennesket, som var det et maskineri. Måden vi lever vores liv på, har en praktisk relevans i forhold til, hvorfor vi gør som vi gør, og ikke hvad vi gør. Dette kalder Gadamer for praktisk fornuft. Fornuften giver indsigt i det almene og det praktiske, gennem vores daglige livserfaringer (ibid:13f). For at forstå subjektet er man nødt til at belyse, hvad dets forforståelse for sin egen ageren er. Hvilken historie bringer individet med sig gennem sit liv, og hvilke erfaringer har denne gjort sig gennem sit personlige familieliv, arbejdsliv og fritidsliv. Dette er ikke noget testpersonen bliver spurgt om gennem testen. Testen kigger ikke på, hvorfor vi gør som vi gør, erfaringsbasen tilsidesættes derfor i sådan en test. Man kan således ud fra det teoretiske standpunkt sige, at det man opnår, ikke er at forstå testpersonen, men kun at kortlægge elementer af denne. Vores erfaringsbase har direkte indvirkning på, hvorledes vi vurderer, bedømmer og beslutter. Vores beslutninger præges af vores forforståelser. Elementerne: Historie, tradition og erfaringsbase er centrale for vores forforståelse. Verden må anses som foranderlig, og at vi lærer af vores erfaringer. Derfor ændrer vi også indimellem vores beslutninger, så de passer ind i den nye kontekst (Jørgensen, 2000:7f). Forforståelsen er et vigtigt element for forandringer. Hvis du gerne vil udvikle dig i en anden retning som persontype, kan et eksempel være, at du er en introvert persontype og gerne vil udvikle dig til at være ekstrovert. Da må du se tilbage på din fortid for at kortlægge, hvad der har bevirket din introverthed. Hvis du ønsker at ændre på fremtiden er det nødvendigt, at du klarlægger dig din fortid, for at kunne skabe en personlighedsændring. Testen kan klargøre, om du er en introvert eller ekstrovert type, men ikke, hvorfor du er det. Dog sætter den et fokus på, at vi er forskellige som subjekter og derfor ikke ens, men ikke, hvorfor det forholder sig sådan. Verstehen traditionen vil også påpege, at man ikke nødvendigvis opnår en forståelse af, hvad subjektets opfattelse af verden er, men i stedet en ramme for et muligt mønster for ageren ud fra subjektets opfattelse, af den rolle denne ønsker at udfylde. Et usikkerhedsmoment for testen kan også være, om testpersonen i virkeligheden ønsker at blive Side 52 af 95

forstået. Persontypetests ligger på internettet, sammen med de enkelte typemuligheder og beskrivelser af disse (jobindex.dk). Dette gør det muligt at tage testen om og om igen, og muligvis prøve sig frem til et bestemt resultat, og derefter udfylde testen hos arbejdsgiver. Testen er derfor ikke nødvendigvis sikker i forhold til at definere og forstå testpersonens. Praksis Vores livspraksis, i betydningen måden vi lever vores liv på, har en praktisk relevans i forhold til, hvorfor vi gør som vi gør, og ikke hvad vi gør. Dette kalder Gadamer for praktisk fornuft. Fornuften giver indsigt i det almene og det praktiske, gennem vores daglige livserfaringer (ibid:13f). Forståelse opstår derfor gennem praksis. Man skal således i kontakt med den mulige ansat, for at forstå ham og hans handle- og reaktionsmønstre, ud fra egen erfaring. Men også gennem det tillidsforhold der kan opstå, hvor man deler sin erfaringsbase med andre. Det kan derfor muligvis være en fordel at ansætte en teammedarbejder, og så gennem det daglige arbejde med denne, opnå en forståelse af denne. Man kan på den måde også lade denne nye medarbejder danne sin egen forståelse af arbejdets art, arbejdsgangen, arbejdsfordelingen, etik og tone samt forhold til samarbejde med andre. Når den nyansatte har dannet sin egen erfaringsbase, kan man søge at diskutere denne forståelse ud fra ens egen forståelse, og derved danne en fællesforståelse som det er muligt at fortsætte ud fra. Derved dannes der et fælles grundlag, dannet af forskellige forståelser og indsigt i den praktiske dagligdag. Fortolkning Gadamer betragter blandt andet mennesket som et fortolkende og et sprogligt væsen (Højbjerg, 2007:321). Fortolkeren og genstanden for fortolkningen mødes i en horisontsammensmeltning. Dog kan fortolker og genstand begge være bærere af betydnings- og meningssammenhænge. Hverken fortolkeren eller teksten, har derfor patent på meningen af dette møde, som opstår mellem disse. (Højbjerg, 2007:324) Vi anser, ud fra vores fortolkning af den filosofiske hermeneutik, både fortolkeren af testen og testen som meningsbærere. Dette betyder, at selve testen er sammensat efter en særlig betydningssammenhæng, og derfor også er tillagt meninger. Testen er udviklet Side 53 af 95

på baggrund af Jungs typologi, og kan derfor være dannet i en betydningssammenhæng af psykoanalyse, og meninger om menneskets psyke, som var Jungs psykologiske udgangspunkt. Fortolkeren af testen er oftest en personaleansvarlig, som har taget et kursus i at fortolke testen, ud fra meninger om menneskers psyke. Fortolkningen kan også ske ud fra den kontekst omhandlende, hvilken mening virksomheden har om og hvilken type ansat de ønsker sig. Derudover er denne fortolker også præget af de andre ansattes meninger om, hvem de ønsker at få som kollega i deres team. Endeligt er der også en påvirkning fra den livsverden og den samfundssammenhæng fortolkeren opfatter sig som en del af, i forhold til om det anses som en god ide at persontypeteste mennesker. Det er ikke muligt at fortolke en tekst uafhængigt af den begrebsverden, man fortolker og forstår på baggrund af. Der er en række forudsætninger, der bevidst eller ubevidst former udlægningen af en tekst. Derfor spiller fortolkeren en aktiv rolle i fortolkningsprocessen (Højbjerg, 2007:313) Sproglig forståelse er forskellig ud fra, hvilken baggrund vi kommer fra, men også den samtid vi lever i. Derfor vil vi også fortolke en tekst forskelligt. Dette gælder også en persontypetest. Der er ingen garanti for, at man har forstået det enkelte spørgsmål ud fra den mening det var tillagt, da dette blev udformet. Gadamer betragter samtalen som et vigtigt element til at forstå hinanden. Han betragter samtalen som dialog mellem ligeværdige partnere, og med en forventning om en tillidsfuld, meningsfuld og sandfærdig samtale. Med dette synspunkt sandsynliggør han, at det at føre en samtale ville give en bedre forståelse for hinanden, da samtalen vil danne ramme om muligheden, for at give plads til åbenhed omkring forskellige opfattelser. Efter samtalen opstår en selvrefleksion, som er basis for en ny selvforståelse, som vi kan benytte os af i livet. Således kunne en samtale mellem en personaleansvarlig og et teammedlem give samme forståelse af teammedlemmet, som en test men også skabe en mulighed for, hvorfor den enkelte agerer som denne gør. Side 54 af 95

Sandhed Det kan diskuteres om det at udfylde en persontype test giver et sandfærdigt billede af ens persontype. Frem for en metode for den rette fortolkning, betragter Gadamer vekselvirkningen mellem del og helhed i den hermeneutiske cirkel, som en bevægelse, der inkluderer fortolkeren og genstanden for fortolkningen. Derved påvirker fortolkeren genstanden for fortolkningen, som påvirker tilbage på fortolkeren. Dette vekselvirkningsforhold mellem eksistens og erfaring bliver betingelsen for den menneskelige erkendelsesproces (Højbjerg, 2007:320): Ifølge Gadamer opnås indsigt i sandhed ikke via en metodelære. Sandhed er en proces og en forventning, der knytter sig til det at være et interagerende menneske. (Højbjerg, 2007:331) Det at udfærdige en persontypetest til at fastslå, hvem der er hvilke typer, kan betragtes som en metode til at kortlægge menneskelige typer og ageren. Gadamer afviser, at dette er muligt, da vi som mennesker er agerende væsner, som forandrer verden og os selv igennem den udvikling og proces, vi selv er en del af og også er med til at påvirke gennem vores handlinger. Sandheden opstår i mange forskellige fortolkninger og kan derfor ikke bindes til den tid, mening eller kontekst, den kan sættes i sammenhæng med. Der er derfor ingen endelig sandhed. Persontypetesten kan derfor kun sige noget om måden den enkelte er blevet fortolket på, men ikke noget om, hvilken persontype denne i sandhed er. Side 55 af 95

5.0 Konklusion Vi har i opgaven søgt at finde en forklaring på brugen af persontypetest i erhvervslivet, og hvad det er et udtryk i vores samfund, hvilket ledte os frem til problemformuleringen: Hvilke problemstillinger er der ved at bruge persontypetest til sammensætningen af teams, og hvad er det et udtryk for i samfundet? Vi finder, at der er flere problemstillinger ved at bruge persontypetest og at testene ikke kan stå alene i forbindelse med sammensætningen af et team. Dog kan testen bruges som et godt udgangspunkt, til at skabe forståelse for forskellighed. Ledelsen kan anvende testene, til at blive mindet om, hvordan de enkelte medlemmer reagerer og interagerer, da lederens kontaktflade med teamet i dagligdagen ofte ikke er stor. Vi mener godt, at man kan bruge tests til at sammensætte et team, med den forudsætning, at testen ikke står alene. Der er flere faktorer at tage højde for, som ikke kan ses ud fra en test såsom erfaringsbasen og forforståelser. Teamdiamanten giver en god forståelse af, at der bør være dynamik og forskellighed i et team. Teamdiamanten kan dog også være med til at sætte folk i bås, som en bestemt type. Det kan både være overfor kollegaer, der forventer at man altid reagerer på en bestemt måde, men det kan også virke begrænsende i forhold til lederen, der altid forventer at man varetager en bestemt rolle. Hvis alle roller i et team besiddes, kan det virke hæmmende på udviklingen, fordi det ikke giver det enkelte teammedlem, mulighed for at lære en ny rolle. Teamet i Økonomistyrelsen var perfekt sammensat ud fra teorien, på trods af, at de ikke er blevet testet. Det mener vi er et udtryk for, at teammedlemmerne automatisk har overtaget de roller der ikke naturligt var besat, og det har dermed dannet grundlag for en personlig udvikling. Side 56 af 95

Netop personlig udvikling og differentiering af mennesker er i centrum i samfundet. Brugen af persontypetest er en kontrast til denne udvikling, da man pludselig vil fastholde mennesket i en bestemt type. Forklaringen på tendensen mener vi, kan findes i samfundsudviklingen. Gennem historien er der sket en øget individualisering, der har gjort, at forholdet mellem mennesker er blevet mere distanceret. Virksomheden kan således skyde genvej til at lære et andet menneske at kende, og hvem dette menneske kan arbejde sammen med. Det at nogle virksomheder kan se mennesker som brikker der kan sammensættes i et perfekt team, mener vi kan hænge sammen med den fordistiske periode, hvor mennesker blev set som produktionsapparatet og ikke som en ressource. Samfundet lægger op til, at man skal være omstillingsparat og fleksibel. Man bliver konfronteret med en masse personer igennem sit liv, man skal forholde sig til. Persontypetesten kan ikke anses som et redskab til at forstå mennesket, fordi man ikke undersøger menneskets livsverden og forforståelse i testen. Om man kan forandre sig på baggrund af en test, er derfor usikkert, hvis man ikke kender årsagen til sine handlinger, da nuværende handlinger udspringer fra disse. For at forstå hinanden må vi søge at gå i dialog med hinanden, opleve hinanden i virkelige situationer og gennem samtale og fortolkning opnå en fælles forståelse. Der kan ikke siges at være nogen universel sandhed, men mange forskellige sandheder, som fortolkes forskelligt. Derfor kan en persontypetest ikke sige noget endeligt sandt om det enkelte menneskes persontype, men kun noget om fortolkningen i den sammenhæng testen er besvaret ud fra. Sammenfattende kan vi sige at der er fordele og ulemper ved brugen af tests og at samfundsudviklingen har haft en betydning for anvendelsen af tests, men vi mener at essensen af projektet er at test til en vis grad er nyttige, men de må ikke stå alene som værktøj til sammensætning af teams. Side 57 af 95

Konklusionen for projektet skal ses i lyset af, at vi har undersøgt en lille del af et problemfeltet, og vi har dermed ikke skabt universel viden og at andre muligvis kan kan komme frem til andre konklusioner. I følgende dokument foretages en kritisk stillingstagen til projektets validitet. Side 58 af 95

6.0 Projektets validitet Vi mener gennem udarbejdelsen af dette produkt, at vi har givet et seriøst bidrag til diskussionen om teams sammensat ud fra persontypetest. Vi er kommet tættere på en fælles forståelse i gruppen, som er opstået via et gennemarbejdet projekt. Dog er der elementer i projektet, hvor validiteten kan betvivles. Disse præsenteres nedenfor: Da vores transskribering af interviewene vil være påvirket af vores egen fortolkning, kan det være, at vores forståelse ikke er i overensstemmelse med de interviewedes. Vi kunne derfor have sendt det transskriberede interview til dem, for at fastslå om det var i overensstemmelse med deres forståelse. Da vi udførte vores interviews, var projektets hovedproblemstilling ikke i overensstemmelse med vores nuværende problemfelt i projektet. Hvis vi havde været bevidste om denne ændring på interviewtidspunktet, kunne vi have lavet et mere uddybende interview omkring persontypetests, og deres holdning hertil. Det ville have givet os mere kvalitativt materiale til at belyse problemfeltet. Med udgangspunkt i vores ændrede problemstilling, kunne vi have valgt at interviewe et andet team, der brugte persontypetest i højere grad, end det team vi har interviewet og kunne dermed have fået et mere nuanceret billede af anvendelsen af persontypetest. Det kan ligeledes have haft betydning, at vi ikke har interviewet hele teamet i Økonomistyrelsen. To personer er ikke repræsentative for hele teamet. De andre kunne have haft en anden opfattelse af persontypetest, og brugen af disse, i forhold til de to vi har valgt at interviewe. Vores kontakt til teamet skete via en chef i Økonomistyrelsen. Dette kan måske have haft betydning for informanternes svar i interviewet. De kan være blevet påvirket af, at vi er kommet i kontakt med gruppen gennem en oppefra, hvilket kan gøre, at de ikke ønsker at være fuldstændig ærlige af frygt for at kritiske informationer går videre til chefen. Vi føler dog ikke, at dette har været tilfældet, da vores informanter forholdt sig kritiske til persontypetest. Side 59 af 95

7.0 Perspektivering Gennem udarbejdelsen af projektet er der en række problemstillinger der er dukket problemstillinger op som kunne være spændende at behandle i fremtidige projekter. Hvis vi havde valgt en økonomisk vinkel på projektet kunne vi have belyst teorien om nyttemaksimeringen, og holde dette op mod teamarbejde. På den måde kunne man kombinere teamarbejde med økonomisk teori, og finde ud af, om teamarbejde virkeligt er økonomisk rentabelt for virksomhederne. Vi kunne derigennem stille os kritiske overfor arbejdsgiverne og stille spørgsmålstegn ved, om teamarbejde er en måde at udnytte mennesker på, under påskud om øget selvstyring og selvudvikling. I projektet ses samfundsudviklingen ikke i et politisk lys. Det kunne dog have været spændende at se på, hvilke politiske beslutninger der har haft betydning for individets frisættelse. Hvilken betydning har det for eksempel haft for, at vi i Danmark ikke er autoritetstro i samme grad som lande uden demokrati. I forbindelse med vores projektskrivning, har vi tænkt videre over, om man kunne skabe en ny form for sammensætning af teams, hvor man skal give sig god tid, til at forstå sine kollegaer, og selv sammensætte sit team. Hvis man forstiller sig, at man foretog gruppesammensætningen valgfrit, åbner det op for en masse nye problemstillinger. Hvad gør man for eksempel, hvis der er en ansat, der aldrig bliver en del af et team, fordi de andre kollegaer ikke er interesseret i at samarbejde med personen. Ligeledes kan man forestille sig, at ansatte går sammen i teams, med dem de fungerer bedst socialt med. Det er dog ikke ensbetydende med, at det er dem de arbejder bedst sammen med og er mest effektive med. Det kunne også være spændende at se på teamarbejde og tests i andre lande end Danmark. Kan man eksempelvis forestille sig teamarbejde i lande, hvor borgerne er meget autoritetstro og ikke er vant til så frie rammer, som der er i Danmark. Det kunne også være spændende at se på, hvilke kulturforandringer der kunne skabe rum for ændringer i organisationsstrukturen, således at teamarbejde kunne fungerer i praksis. Side 60 af 95

Et andet element i diskussionen om persontypetest er, om konsulenter blot anvender persontypetests fordi det er oppe i tiden, og dermed en mulig måde at tjene penge på, eller om de reelt kan gå ind og hjælpe en virksomhed. Man kan ligeledes undersøge om de formidler det tiltænkte budskab videre til kunderne. Sørger de for eksempel for at klargøre for kunderne, at testen blot er en indikator og altså ikke kan anvendes alene. Måske er problemet ikke, at konsulenterne ikke formidler testene korrekt, men spørgsmålet er, om testene anvendes rigtigt i de enkelte virksomheders HR afdelinger, eller om de i for høj grad anvendes uden supplerende midler. Der er mange kommunikationsled, hvor testenes oprindelige mening kan gå tabt. Man kan påpege, at alle der anvender testene burde have en dybere viden om dem, inden de for eksempel brugte dem i ansættelsessammenhænge. Efter udarbejdelsen af projektet, er vi kommet frem til at tests muligvis ikke repræsenterer den genvej i samfundet som er tiltænkt. I virkeligheden ville den største effektivisering måske være at stoppe op, og via samtale lære det andet menneske at kende. Side 61 af 95

8.0 Litteraturliste 8.1 Bøger Andersen, 2004:Andersen, Heine, 2004:Sociologiens rødder og dannelse. Red: Andersen, Heine, 2004: Sociologi en grundbog til et fag. Hans Reitzels Forlag, København K. Axelsen, 2003:Axelsen, Jens, 2003: Engelsk-dansk, Gyldendals røde ordbøger. Nordisk forlag A/S, København. Beck, 1997: Beck, Ulrich, 1997: Rigdomsfordelingens og risikofordelings logik i Ulrich Beck s Risikosamfundet på vej mod ny modernitet - optrykt i sociologikompendium. Hans Reitzels Forlag, København. Borbye, 2001: Borbye, Edvard, 2001: Hvorfor er du så anderledes? Jungs typologi i teori og praksis. Dansk Management Forum, København. Christensen, 2001: Christensen, Flemming, 2001: Keep the spirit at begejstre sig selv og sine medarbejdere. Nørhaven Book A/S, Danmark. Falk, 2007: Falk, Jørn, 2007: Ferdinand Tönnies. Red. Andersen, Heine og Kaspersen, Lars Bo, 2005: Klassisk og moderne samfundsteori. Hans Reitzels forlag, København K Flyvbjerg, 1988: Flyvbjerg, Bent, 1988:Casestudiet som forskningsmetode. Ålborg Universitetscenter, Ålborg. Harste, 2005: Harste, Gorm, 2005: Tidsdiagnoser: Postindustrialisme, kulturkritik og netværkssamfund. Red. Andersen, Heine og Kaspersen, Lars Bo, 2005: Klassisk og moderne samfundsteori. Hans Reitzels forlag, København K Side 62 af 95

Hvid og Møller, 2004: Hvid, Helge og Møller, Niels, 2004: Økonomi, produktion og arbejde. Red: Andersen, Heine, 2004: Sociologi en grundbog til et fag. Hans Reitzels Forlag, København K Højbjerg, 2007: Højbjerg, Henriette, 2007: Hermeneutik. Red: Fuglsang Lars og Olsen Poul B, 2007: Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne, på tværs af fagkulturer og paradigmer. Roskilde universitetsforlag, Frederiksberg C Jacobsen, 2007: Jacobsen, Michael Hviid Zygmunt Baumann Red: Andersen Heine og Kaspersen Lars Bo, 2007: Klassisk og moderne samfundsteori. Hans Reitzels Forlag, København K Jørgensen, 2000, Jørgensen, Ole, 2000:Teoriens lovprisning.oversat: Gadamer, Hans- Georg, 1991: Lob der theorie, 3 Auflage. Systime, Århus C Kristensen, 2007: Kristensen, Catharina Juul, 2007: Interview med enkeltpersoner. Red: Fuglsang Lars, Hagedorn-Rasmussen Peter, og Olsen Poul B, 2007: Teknikker i samfundsvidenskaberne. Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg C Kvale, 1996: Kvale, Steinar, 1996: Interviews. London Mac, 2001: Mac, Anita m.fl. 2001:Hårde nødder skal knækkes I den kvalitative arbejdsproces. Red: Bransholm og Drewes :Kvalitative metoder - fra metateori til markarbejde.roskilde universitetsforlag, Frederiksberg C Rasborg, red. Lars Fuglsang, 2007: Rasborg, Klaus, 2007: Socialkonstruktivismer i klassisk og moderne sociologi. Red: Fuglsang Lars og Olsen Poul B, 2007: Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne, på tværs af fagkulturer og paradigmer. Roskilde universitetsforlag, Frederiksberg C Side 63 af 95

Rasborg, 2007: Rasborg Klaus, 2007:Ulrich Beck. Red: Andersen Heine og Kaspersen Lars Bo, 2007: Klassisk og moderne samfundsteori. Hans Reitzels Forlag, København K Ringstad, 2002: Ringstad, Halvard E. og Ødegård, Thor, 2002: Typeforståelse Jungs typepsykologi- en praktisk indføring. Optimas, Bergen, Norge. Sennett, 2001: Sennett, Richard, 2001: Det Fleksible menneske. Forlaget Hovedland, Højbjerg. Thomsen, 2004: Thomsen Kirsten, 2004: Familie- Parforhold- Livsfaser. Red: Andersen, Heine, 2004: Sociologi en grundbog til et fag. Hans Reitzels Forlag, København K 8.2 Internetkilder jobindex.dk http://www.jobindex.dk/cgi/typeindikator.cgi D. 9-12-2008 ing.dk http://ing.dk/artikel/68233-forbered-dig-paa-at-blive-testet D. 6-12-2008 Broegger.org http://www.broegger.org/teamkompasmain.htm D. 7-12-2008 http://broegger.org/teamdiamantmain.htm D. 7-12-2008 nynatur.dk D.6-12-2008 http://www.nynatur.dk/artikler/tid/artikler/sennet.html nymand-vogelius.dk http://www.nymand-vogelius.dk/teamkompas.htm D. 7-12-2008 Side 64 af 95

richardsennett.com http://www.richardsennett.com/site/senn/templates/general.aspx?pageid=39 D. 6-12-2008 holtlenskjold.dk http://www.holtlenskjold.dk/jti_og_teamdiamant D. 6-12-2008 http://www.ledernet.dk/default.asp?action=menu&item=66 ebst.dk http://www.ebst.dk/publikationer/rapporter/mkonsulent/kap01_3.html D. 10-12-2008 8.3 Artikler Tidsskrift for arbejdsliv nr. 2, 2006 : Er fleksibiliteten bæredygtig, Nielsen, Lisa Drewes og Nielsen, Kurt Aagaard. Side 38-53. (Hentet fra http://www.nyt-omarbejdsliv.dk/2artikel.aspx?itemid=240 D. 12-12-2008) Test Nyt nr. 1, 2005: Personlighedstest kan ikke stå alene, Ferdinand, Nina. Side 3. (Hentet fra www.cfl.dk/files/publikationer/testnyt/testnyt_05_1.pdf D. 8-12- 2008) Side 65 af 95

9.0 Bilag 9.1 Interview med Søren og Rosmarie Transskribering af interview med Søren og Rosmarie Interviewer(I): fortæl kort om jeres baggrund: Søren(S): har arbejdet i ØSC siden start i september 08. Har været med siden 1.juli 2003, koncern økonomi(kø). HHX, Erhvervssproglig korrespondent. Har haft Lone som chef i 2 år. Rosmarie(R):Har en handelseksamen fra 2000. Har lavet løn lige siden. Har været ansat i ØSC siden 1. Maj. Og har haft Lone som chef lige siden. I: Hvad definerer teamarbejde? R: Sådan som vi gør det, sidder vi med hvert vores ansvarsområde, men vi har også nogle fællesopgaver som vi skal løse sammen og hvor vi skal lappe ind over hinanden og hjælpe hinanden. Det synes jeg er en rar måde at gøre det på hvor vi ikke skal sidde lårene af hinanden hele tiden og ikke hvor man altid er tvunget til at sidde to eller tre sammen, men at man kan få hjælp når man har brug for det. Det er samtidig meget rart at man har den der sociale klokke ned over det. Interviewer: Hvad er de vigtigste ting der får teamarbejde til af fungere? R: Kemi S: Det er vigtigt at man i rekrutteringen finder ud om folk kan sammen. R: Det faglige kan man lære dem, men hvis der ikke er kemi er det dødt på forhånd. I: Så det er samarbejde i mener der er det vigtigste? S+R: Ja I: Hvor høj grad af selvledelse føler i der er? Synes I at I føler jer bundet af hvad teamlederen siger eller er der mere frie opgaver? S: Jeg synes at vi har meget frie opgaver, Lone ligger tit ud til teamet og spørger hvem der har lyst til det arbejde med denne opgave og så kan man melde sig ind. Andre gange Side 66 af 95

kan hun komme hen og spørge om du vil med i det og så kan du så sige fra eller der er måske en anden i teamet der hellere vil påtage sig den opgave. Vi har stor mulighed for at selv vælge de opgaver vi har lyst til at deltage i. R: Ja vi er meget selvledende. I: På en skala fra 1-10 i hvor høj grad er i så selvledende? R: 9, Det er meget meget lidt. Vi styrer jo også selv alt med ferie og fridage og sådan noget, hun blander sig jo slet ikke. Hvis hun har nogle opgaver hun skal løse og vi skal være med, så kommer hun selvfølgelig. Og så er der en eller anden der skal melde sig og så er der en der melder sig. Det er sjældent at der er nogen der melder sig som ikke har lyst. Hun er mere en del af teamet end hun er leder. I: Ja, det er jo meget spændende at vide hvordan hendes rolle er i forhold til teamet. Hvad synes i egentlig om teamarbejde? S: Jeg synes at det er rigtig godt. Jeg startede med at sidde på et enmandskontor ovre i erhvervs- og selskabsstyrelsen. Så kom der en mere ind og så fik vi et større kontor og bagefter kom vi hen i KØ hvor vi sad i store rum. Jeg kunne i hvert fald ikke tænke mig at komme tilbage og sidde alene igen. Det at sidde og kunne sparre med alle kollegaerne i teamet og kan få ordnet tingene hen over bordet(bogstaveligt talt). Vi bruger jo heller ikke supporten særligt meget længere på grund af dette. Vi har jo kollegaer hvor der sikkert er mindst en af dem som har kendskab til den sag man sidder med, det gør det meget nemmere. R: Vi supplerer også hinanden meget godt, vi har alle sammen forskellige stærke sider. Man ved lige hvem der har styr på tjenestemænd og hvem der har styr på alt muligt andet. Det er rigtig godt. I: Hvilke udfordringer har I i jeres team? Eller fungerer det hele bare super godt? S: Der skal være plads til forskellighed, der er forskellige aldersgrupper der er nogle medarbejdere der er ældre og nogle der er yngre og nogle arbejder ikke lige så hurtigt som andre og hvor mange arbejdsopgaver skal man så have. Sådan nogle ting skal man overveje. Side 67 af 95

R: Arbejdsmængden. Der er nogle der på papiret har mere at lave end andre, det kan der så være nogle grunde til. Det er så okay. Man skal have afstemt forventningerne til hinanden. I: Er det altid okay? Føler man ikke nogen gange at man tager en større byrde end andre? R: Selvfølgelig føler man det. Det meste af tiden er det okay. S: Ja. R: Selvfølgelig kan man have dage hvor man sidder og føler at man laver det hele. I: Er der nogen ting i mener at man kan forbedre? R: Nu har i jo valgt et rigtigt velfungerende team. S: Vi er lige blevet slået sammen med finansministeriet. Så der er vi ikke rigtigt kommet i gang endnu, så der kan vi selvfølgelig se en masse ting vi kan forbedre der fx de samarbejdsrelationer der er mellem de to teams som faktisk er et team. Vi føler bare ikke rigtigt at vi er et team vi føler faktisk at vi er to teams. Fordi vi sidder fysisk langt fra hinanden. I: Så i er ikke blevet lagt sammen endnu? S: Der er flyttet nogle andre teams ind imellem vores team og det andet team vi skal lægges sammen med. I: Så det er de fysiske rammer som gør at i ikke er blevet lagt sammen? S: Ja, der er også en forskel i den måde vi arbejder på for vi kommer jo fra hhv. økonomi- og erhvervsministeriet. Der er jo alligevel stor forskel på de ting vi har gjort på de arbejdsprocesser vi har kørt igennem. Vi har det på en anden måde end de har og derfor skal vi selvfølgelig få de ting til at passe sammen så vi kan blive et team, så det skal der i hvert fald bruges tid, noget teambuilding fx. R: Det er vigtigt at der bliver lavet nogle sociale aktiviteter. For hvis vi ikke lærer at klikke ordentligt socialt så er det rigtigt svært at tage fat i de faglige forskelle, fordi så føler de måske at, ih hun rakker også på den måde som jeg gør tingene på, fordi man måske ikke kender hinanden ordentligt. Nogen er måske bedre til at formulere sig sådan meget diplomatisk i forhold til andre. De udfordringer opstår primært når der skal nye folk ind. Den udfordring står vi jo så overfor nu, de to teams skal lægges sammen, som består af hhv. 4 fra vores team som skal lægges sammen med 7 fra det nye team og der Side 68 af 95

kommer også en nyansat om et par måneder det er udfordring at få de to teams til at fungerer godt sammen, selvom de to teams arbejder godt sammen hver for sig, kræver det en masse teambuilding for at få det social til at komme op at køre. I: føler i at man skal besidde nogle bestemte egenskaber for at kunne arbejde i teams? eller mener i at alle kan arbejde i teams? R: Det kræver i hvert fald at man er minded for at samarbejde på tværs, er åben for at hjælpe andre og selv bede om hjælp. Hvis man bare er sådan en der bare vil sidde og kører sit eget lille løb så er teamarbejde en rigtig skidt ide. Så selvfølgelig vil det for nogle slet ikke fungere, men jeg tror at for langt de fleste hvis de prøver det, og de gider give det en ærlig chance, så vil de fleste sætte pris på at have nogen omkring sig som har de samme arbejdsopgaver, og som man kan sparre med. I hvert fald indenfor vores felt, og jeg vil tro at det er sådan for de fleste. I: Hvor meget betyder kurser i forhold til det altså hvor meget intern uddannelse i at arbejde som et team, er der noget af det? S: nej ikke rigtig, det er mere fagligt kursus. Men vi havde rigtig meget teambuilding i starten i KØ. Både inden vi startet op, men også løbende hvert år har vi haft, det gjorde man meget ud af der. Men nu må vi se hvad der sker her. I: har det været teambuilding som ryste sammen eller har det været fagligt hvordan man arbejder sammen? S: det har været begge dele. I starten hvor ingen kendte hinanden var det at ryste sammen og så senere hen kom det faglige ting, der var nogen teams der ikke fungerede nær så godt som andre, som fx regnskabs, løn- og rejseafdelingen, og så gik man så ind og lavede teambuilding, hvor man så havde særskilt gruppeseancer osv. indenfor de forskellige fagområder. Så der har både været den normale ryste sammen men også den faglige. I: Men når nu i bliver slået sammen med de andre er der så planlagt noget? S: Ja men vi ved ikke, hvad der konkret kommer til at ligge i det endnu, bare hørt det kommer snart. Side 69 af 95

R: vi har tigget og bedt om det allerede fra da vi fik af vide at vi skulle lægges sammen, om vi ikke kunne komme i gang, og få noget før, så vi kunne lærer hinanden at kende før, men så vidt vi ved at de er i gang med at planlægge et eller andet. Lone lavede et lille arrangement hjemme hos hende i går, hvor vi lavede chokolade og det var rigtig hyggeligt og lidt teambuilding at få det der kagehus til at stå. Så det har været lidt tungt at få rullet noget i gang her, hvor man har på fornemmelsen at, altså at man godt kan mærke at her over er det et stort maskineri, der skal arbejde, i forhold til hvor vi kommer fra, hvor vi bare kunne gå over til den store chef, kan vi gøre sådan og sådan, og få svaret ja ja det gør i bare, her er det virkelig puha.. S: det skal igennem flere lag her, så skal det vænnes på SU og det ene og det andet, altså kom nu videre man, altså det er jo klart når man kommer til et kæmpe hus. R: men vi har fået af vide at vi skal arbejde på noget, og vil tro det er den sociale del, og så tror jeg de regner med at Lone kan løfte opgaven med at få os mere ensrette, altså nu er det lavet alle de her processer vi skal arbejde efter, så det giver sig selv, at vi skal ensrettes og vi skal arbejde efter de papirer, men det bliver stadig hårdt for dem der skal lave det om. I: Så Lone har faktisk et større ansvar for at få dem hen mod jeres retning? S: altså skal vi ikke lave om på særlig mange af vores processer, hvor de har flere ting de skal have arbejdet ind i deres. Vi har en ting der skal ændres. I: Så i har fået papir over det? R: ja de fine handlingsplaner, processer for hvordan det her fine store ØSC skal arbejde, og det er stort set magen til sådan som vi er vant til at arbejde, så det er nemt for os, men knapt så nemt for dem vi skal lægges sammen med, dem vi skal til at være i team med. Så der kan vi så forhåbentlig bruge vores kompetencer og hjælpe dem og også få noget teamspirit på den konto. I: De lyder meget spændende er det noget vi kan få udleveret? R: Det må i gerne, jeg tror faktisk at de ligger på vores hjemmeside. Men spændende er de nu ikke, det er flere hundrede sider der forklarer alt hvad vi laver og hvordan vi skal lave. Det er mere et værktøj til at gøre det nemmere for de nye. I: Man har en bestemt rolle i et team. Kan i mærke at jeres roller er blevet ændret efter at I er blevet lagt sammen med det andet team? Side 70 af 95

S: Vi har haft de der MBTI-test, i forbindelse med det andet teambuilding. Og det syntes jeg var meget sjovt. Der var nogen af os der var de samme typer men også nogen der var meget forskellige. Det er både godt og dårligt. Det er en måde hvorpå man med fire bogstaver kan vide lidt om hvordan den anden reagerer i visse situationer. Jeg kan dog ikke huske mine egne. R: De andre går meget op i de bogstaver, men jeg synes at det er noget svindel og humbug. Det kan jeg altså ikke bruge til særligt meget. Vi har ikke så meget sammen med de andre så vi har fået en fornemmelse af hvilke roller de har og hvordan de arbejder. I: Satte ledelsen jer sammen på baggrund af MBTI-testene? Eller på grund af de synes at i passede godt sammen. R: De er valgt på arbejdsopgaverne. Opgaverne ligner hinanden og ministerområderne ligger tæt på hinanden. Det har hele tiden været meningen at vi skulle have været lagt sammen. Uafhængigt af det her pilotprojekt med ØSC. De ligger samtidigt også relativt tæt på hvor vi arbejder, altså rent fagligt. Vi ville jo gerne prøve at arbejde sammen med de andre. Jeg tror ikke det er fordi de har sat os på skovtur sammen og så valgt os ud fra det. I: Det kunne jo godt være at de satte jer bevidst sammen når de nu har de tests. R: Jeg tror ikke at FAF erne har taget de test. Det er kun os ude fra KØ. I: Tror i så at de har sat jer sammen på baggrund af jeres testresultater? S: Nej, det har været i forbindelse med et teambuildingskursus at vi har taget disse tests så det er efter at vi er blevet sat sammen. I: Tror i at man kan sammensætte et team ud fra disse test? Altså at der skal være en hvis procentdel af den type osv.? S: Nej. Jeg tror bare at man skal vide hvordan de forskellige reagerer i visse situationer og det kan man bruge disse test til. Jeg bruger det altså ikke særligt meget. R: Jeg synes at det mærkelige er at det skal opdeles bestemt i de otte forskellige bogstaver og hvis man fx er 55 % den ene bogstav ift. det andet så er der ikke nogen der kan se det ud fra de fire bogstaver. Og så er det også lavet ud fra hvordan man er fagligt og ikke privat. Jeg synes at det var lidt spild af tid. Det er da rigtigt at det godt kan give en forståelse for hvordan de andre i teamet er som personer, men det er der altså også mange andre ting der kan gøre. Side 71 af 95

S: Nu kender vi jo hinanden rigtig godt for vi ses jo også privat, så den forståelse er der i teamet. Og det skaber jo lidt stærkere teamånd. R: Ja at man kan se på hinanden når de er kede af det osv. S: Man skulle tro at den sammenlægning skulle ske lidt hurtigere. Det gik faktisk først lidt sent op for os at vi bare skulle sidde i tre måneder som vi gjorde før. Og først da vi sagde det til kontorchefen gik det lige pludselig hurtigt og vi fik en dato (1. november) hvornår vi skulle lægges sammen. R: Ja vi troede jo at det skulle ske allerede efter en uge. Vi begyndte at sidde og tromme i bordet og spurgte om hvornår vi skulle have teambuilding. Vi ville jo i gang men vi fik at vide at nu skulle vi lige klappe hesten. Ja vi synes jo at det var lidt mærkeligt da vi troede at vi skulle være piloter og at vi skulle lægges sammen med de andre. Men det bliver vi jo så nu. I: Så i er ikke blevet tvunget sammen med det nye team? R: Nej det er vi skam ikke. Men jeg tror at vi var blevet tvunget sammen alligevel. Jeg synes også at jeg har opfattet at FAF erne gerne ville lægges sammen med os. Men jeg tror at vi har fået fremskyndet processen da vi er blevet ved med at spørge om hvornår der skulle ske noget osv. Fordi jeg tror faktisk at det først var meningen at lægge os sammen til januar. S: Så vi fik lige et par måneder ekstra. I: Det er jo en meget god måde at gøre det på i stedet for en tvungen proces, at så at vise at I er åbne over for det. R: Ja helt klart. I: Hvor vigtig ser i Lone som teamleder? R: Herinde er hun meget vigtig. Vores organisation er meget hierarkisk i den forstand. Herinde er det enormt vigtigt at hun bliver kaldt til de rigtige møder og giver os de rigtige informationer. Vi skal ikke forvente at kontorchefen kontakter os. For Søren da. S: Nej der må ikke blive sprunget et led over. R: I KØ var hun mere en del af det og hun havde sit arbejde. Og hvis der var et eller andet så tog hun sig af det. Side 72 af 95

S: Dengang var vi meget mere selvstyrende. R: Herinde tror jeg at hendes rolle bliver mere lederagtig. Det er meget mere finansministerium-agtigt. Det er eddermanme tungt. I: Så før i teamet var hun mere en del af teamet og nu er hun blevet mere leder? R: Hun får mere af det der som man forventer en leder skal gøre. Såsom holde møder, informere, uddelegere opgaver og alt muligt andet ovenfra? I: Hvad tror i der er det vigtigste for en leder at være opmærksom på i ledelsen af et team? S: Der er mange ting. Jeg har skrevet plads til forskellighed, hun skal jo kunne se hvordan vi er som mennesker og kunne agere ud fra det. Hun skal have overblik fordi hun har mange arbejdsopgaver. Hun skal kunne gå til ledelsen og bakke os op hvis der er noget vi er utilfredse med. Hun skal følge op på arbejdsopgaverne og kunden i vores tilfælde. Følge sagerne til dørs. I: Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder? R: De personlige. Igen det faglige kan man lære. Jeg forventer ikke at min teamleder kan gå ind og lave løn fx. Det er lige meget fordi det skal jeg lave, har hun brug for at hun ved noget om det skal jeg forklare hende det. Det er meget vigtigere at hun har fingeren på pulsen og hun kan finde ud af at omgå os ordentligt og hun kan tage fat i os hvis hun kan se at der er nogle problemer. Både hvis der nogen der er kede af det eller hvis vi ikke opfører os ordentligt. S: Ja, at hun er en god sparringspartner R: Ja. Selvfølgelig er der nogen faglige ting hun skal kunne for at kunne udfylde sit job, men hun behøver ikke at have den samme faglige baggrund som vi har. Snarere tværtimod. Men igen tror jeg at det er vigtigt at der er en god kemi. Det der med at der ikke er nogen af medarbejderne der er involveret i ansættelsen af nye teamledere. Hvis der skal ansættes nogen udefra. Det tror jeg ikke vi bliver involveret i overhovedet. Det er en ren ledelsesbeslutning om hvem det skal være. Det tror jeg er farligt. Jeg tror at det vil være en god ide at have nogle medarbejdere med fra det team, teamlederen skal ansættes i. For ligesom at veje om det er en man kan sammen med, for hvis man får en leder man Side 73 af 95

bare ikke kan med og får hårene til at stritte på én. Så skal det jo gå galt. Uanset hvor dygtig vedkommende er fagligt. I: Hvordan er det at med hende(teamlederen) nu end før hvor hun var mere en del af teamet? S: Hun er meget mere fraværende nu end hun var før. R: Hun må alt andet lige synes at det er lidt tungt at danse med herinde(efter at det er blevet så stort). Oplysninger hun ikke får og os der er mere frustrerede end vi var. Så jeg tror også det er hårdt for hende. S: Hun skal også kunne sætte sig igennem overfor ledelsen. Hvis de lige pludselig kommer med en masse opgaver eller også er hun ikke blevet informeret ordentligt. Fx hvordan folk skal være placeret. Det har ledelsen bare lige aftalt og det er jo hendes team. Men det havde hun bare ikke fået noget at vide om. Hun havde jo regnet med nogle bestemte lokaler hvor hele teamet kunne sidde. I: Føler i at Lone kan træde ind i den nye rolle som teamleder i den nye virksomhed? S: Det tror jeg nok. Jeg tror ikke hun er bange for at sige fra hvis der er noget hun er utilfreds med. Hvis der er noget hun ikke er blevet informeret om så tror jeg hun er meget ligefrem. R: Hun virker stærk nok til at kunne klare opgaven. I: Er der nogen situationer hvor i føler at i har mere behov for ledelse end andre? R: Her i forbindelse med flytningen synes jeg at der har været meget fokus på alle andre end os. Fordi vi allerede er et ret velfungerende team. Vi kører selv og vi har styr på vores ting og vi har det godt sammen. Så handler det hele tiden om alle de andre som ikke har det så godt. Der får man det lidt sådan: Vi er også blevet flyttet rundt på og det kan godt være at vi kan finde ud af at bakke hinanden op og sige det klarer vi nok og nu er vi glade og går på arbejde. Men derfor kan vi også have brug for lidt opmærksomhed. Jeg blev sådan lidt irriteret over at hun valgte at holde mini-mus med alle de nye, imens vi andre ikke engang er blevet booket endnu og det var meningen at der skulle holdes mini-mus inden lønforhandlingerne. Sådan noget det kan godt irritere mig. Jeg kan godt forstå at hun har behov for at lære de andre at kende. Det er jo fem helt nye medarbejdere hun skal til at være leder for. Men det mindste hun kunne gøre overfor os Side 74 af 95

andre er at sige til os andre at jeg skal nok snakke med jer og booke jer. Eller bare booke os i kalenderen så er det lige meget hvornår. Men så kan man det se at der sker noget. Det kan være om to måneder men bare det at hun viser at hun tænker på os. Sådan nogle småting hvor jeg tror hun tænker, det kører for dem og de har det fint, de klarer sig og de skal nok sige til. Så er det bare sådan lidt; ja ja vi skal nok sige til men man bliver også lidt træt af at sige til i længden hvis der aldrig er nogen der sådan lige viser interesse. Man vil jo gerne blive aet med hårene bare en gang imellem. I: Det med at der bliver talt om at andre teams ikke fungerer, føler i på nogen måde at det smitter af på jer? S: sådan har det i hvert fald været over i det gamle KØ. Der hørte vi jo altid at der var problemer med regnskabsteam og vores løn team og rejseteam fungerede jo fint nok. Så vi var dødtrætte af at høre om de to regnskabsteams på møderne. Der var altid et eller andet problem i mens vi tænkte: åh så find dog ud af det. Vi kunne simpelthen ikke sætte os ind i det til sidst. R: Men vi er glade for vores team. Vi fik jo engang en ny medarbejder som bare ødelagde harmonien i teamet. Hun havde været der en uge og så var vi alle sammen ved at slå hinanden ihjel. Fordi hun skabte helt vildt meget uro. Hun sagde heldigvis op efter 14 dage. Efter det valgte vi så ikke at genbesætte stillingen fordi vi mente at vi godt kunne klare os uden. Så jeg tror at vi sætter rigtig stor pris på at vi har det så godt med hinanden. Vi laver også en masse social ting sammen. Og det sætter vi også pris på især når vi hører om de andres genvordigheder, men man bliver samtidig også lidt træt af at høre på det og man tænker kan i ikke snart finde ud af det nu har i været i team i snart 5 år. Det kan vel ikke være så svært. Men vi har den der sejrsfølelse over at det fungerer så godt. I: Så må det også være spændende at se om i kan bibeholde den sejrsfølelse når i bliver et sammenbragt team. R: Indtil videre synes jeg det går okay. Det er bare irriterende at vi ikke sidder sammen. I: Hvis der nu er problemer i teamet hvordan reagerer og interagerer Lone? Side 75 af 95

S: Da vi havde den ansatte i teamet som skabte alle de problemer gik vi samlet i teamet ind uden hende, da hun var syg den dag, og sagde til Lone at vi ville have hende fyret fordi det simpelthen ikke gik. R: Der kunne man godt se at det synes Lone ikke var sjovt. Det brød hun sig ikke om. Der blev hun lige reddet på målstregen da hun selv kom og sagde op dagen efter. I: Det var simpelthen kemien der gjorde at hun ikke passede ind? R: Ja det var hendes facon og væremåde. Hun ødelagde hele teamets kemi, hun ville ikke påtage sig de arbejdsopgaver som hun var blevet fremlagt under ansættelsessamtalerne. Det var først efter 14 dage at det gik op for mig at der var andre der synes hun var irriterende. Jeg kunne ikke holde det ud, men da jeg så fandt ud af alle de andre heller ikke kunne lide hende og vi havde samtalen med Lone gik det op for mig. Der var virkelig dårlig stemning i de 14 dage. S: Ja det var der altså. R: Det kom bag på mig at så lidt kan have en så stor effekt. Det kan gå så hurtigt med stemningen. Hun startede også med at brage ind og jokke i spinaten allerede under morgenmaden. Hvor man sad og tænkte uha. S: Men efter ansættelsessamtalen der var vi alle sammen enige om at det var i hvert fald vores første prioritet. Det var helt perfekt til samtalerne. Man bliver ansat på sine faglige kvalifikationer og bliver fyret på sine personlige som man plejer at sige. Vi var helt sikre på at det var hende vi skulle have, men under en uge så var den jo helt gal. S: ja det var så derovre i KØ, men ikke herovre. Der er vi ikke med i noget som helst. Men det var vi derovre. Der var vi to med til ansættelsessamtalerne. I: Tror i man kunne have gjort noget som ville kunne integrere hende i teamet selvom i havde en så dårlig oplevelse med hende? S: vi prøvede at integrere hende, men altså R: Hvis Lone havde set at der var et problem så kunne hun måske have grebet den tidligere og coachet. Men det gik så hurtigt og hun var så forskellig fra os. Hendes holdning til det at gå på arbejde og lave de opgaver hun var ansat til at lave var helt skæv i forhold til det hun gav udtryk for i jobsamtalen. Så jeg tror lige præcis i hendes tilfælde at Side 76 af 95

man ikke kunne redde det. Men jeg har da siddet i andre situationer og tænkt at hvis nu ledelsen havde grebet den lidt tidligere og gået ind og lavet noget konflikthåndtering så havde det ikke gået så skævt. Så jeg tror lederen har en stor rolle i de konflikter der kan ske. De skal fange den med det samme og hvis de ikke føler at de selv kan klare det så må de hyre en udefra som kan håndtere sådan en konflikt. For det er jo ikke alle ledere der kan håndtere en konflikt. Men det er der jo masser der og så må man jo betale sig fra det. I: Så må det også være en stor udfordring for Lone at fange konflikterne i opløbet når i nu har givet udtryk for at hun er blevet mere fraværende. R: Ja det tror jeg nok. S: Ja det har hun ikke været vant til. R: Det vil være en stor udfordring for hende som hun skal løfte. Men jeg tror at hvis hun ikke selv føler sig i stand til at løse problemerne så skal hun nok ringe efter hjælp. Det er helt sikkert. Så meget leder er hun dog at hun kan se når hun ikke selv kan klare og kan se hvornår hun skal bruge nogle andre udefra. Hun kommer også altid ind til os hvis der er det mindste smule fagligt som hun vil være helt sikker på at hun har forstået rigtigt inden hun går videre med det. Hun clearer altid med os når hun deltager i noget fagligt hvor vi så desværre ikke må deltage. Side 77 af 95

9.2 Interview med Lone Interview med Lone, teamleder i økonomistyrelsen Hele gruppen var til stede under interviewet. Lisbet:...Kombineret lidt med personlighedstest, altså om man kan ansætte på baggrund af det osv. Men det er er lidt nyt så, det er hele det felt vi bevæger os i. Lone: det er rigtigt, det har vi faktisk gjort. Vi har ikke ansat på baggrund af det, men vi har brugt det. Lisbet: jeg ved ikke om du vil starte med at lige og fortælle om din baggrund, så vi har det med. Lone: jo, jamen jeg er som sagt uddannet fra ruc også. Sam basis og så har jeg læst teksam på overbygningen. Og det er klart det kan godt virke lidt skævt i forhold til hvad jeg sidder og laver nu. Men i mellemtiden har jeg arbejdet fem år i økonomi og erhvervsministeriet hvor jeg har været med til en række projekter med at danne sådan nogle fællesskaber som det vi sidder i nu og blandt andet på IT området, hvor jeg har været i IT projektleder i et par år. Og så er jeg så teamleder nu og har været det i to år. Og hvad hedder det, så har jeg en række af efteruddannelsesting. Ledelsesuddannelse og, altså en kortere en, der findes jo mange modeller af sådan noget. Og så har jeg en projektleder uddannelse og en proceskonsulent-uddannelse også. Som sådan lidt større kursusforløb. Lisbet: men hvad er din definition på teamarbejde. Hvordan syntes du team skal fungere? Lone: Jeg synes det er meget forskelligt alt efter hvad man laver og hvad der selvfølgelig er af behov. Og i forhold til måske også kompetenceniveau, i de teams der er. Hvis jeg sådan skal være konkret i forhold til vores team, så i hvert fald det jeg har været leder for de sidste par år, som jo er i gang med at blive fusioneret. Det er sådan meget Side 78 af 95

kendetegnet for at være med kvalificerede lønmedarbejdere som kan noget som jeg overhovedet ikke kan. Så på den måde, så er jeg ikke på samme måde faglig leder for dem, men de har et rigtig godt samspil ved at de har en meget. De har en virkelig stor forståelse for hvordan de her ting fungere og der har vi så en intern dialog og et internt samarbejde med hvordan de får tingene til at hænge sammen. For mig så er et team at man har et samarbejde. At man ikke arbejder ved siden af hinanden, men man er i en eller anden form afhængig af hinanden. Og man samarbejder om tingene. Lisbet: men hos teamlederen, hvad tror du så er det vigtigste? Tror du at det er at du er faglig dygtig eller tror du det er det personlige i forhold til teamet. Altså hvad tror du er det vigtigste? Lone: jeg tror på at jeg har en anden rolle end dem selvfølgelig og det, igen et kommer an på hvad det er for nogle man leder, men lige præcis dem her, fordi de er så dygtige i sig selv, så går jeg ikke ind og fortæller dem, hvordan... de kan godt komme med en problemstilling og så kan jeg godt fortælle dem at det er den her vej vi går. Hvis de sådan har fortalt mig om facetterne. Så på den måde tager jeg også nogle faglige beslutninger for dem, men for mig set, så kan jeg ligesom nogle andre ting. Jeg kan processe ting og jeg kan sørge for at der bliver taget nogle beslutninger og sørger for at de kompetencer der skal være til stede er til stede. Og så er der hele den der personlige del af det. At man har noget ordentlig personaleledelse og kompetenceudvikling, og sørge for at teamet som en helhed har det godt. Lisbet: ja, så der skal være ret høj grad af selvstyre i teamet altså? Det er der nu? Lone: det er der, på det faglige ja. Lisbet: i hvor grad, hvis du nu skulle sætte en karakter fra et til ti Lone: et til ti? Så vil jeg sige en syv-otte stykker. Men der er ikke nogen tvivl om at det er mig der er faglig leder stadigvæk kan man sige. (jeg ved ikke hvad de vil sige) Side 79 af 95

Lisbet: hvis nu du skulle pille en ting og sige det er det allervigtigste når man leder et team? Kan du det? Lone: så tror jeg det er tillid og motivation. Lisbet: ja altså at du formår at motivere. Lone: ja, jeg tror tillid betyder rigtig rigtig meget, specielt i sådan et team som det jeg har. At man har tillid til at jeg sørger for at kompetencerne er til stede. Tillid til at jeg sørger for at de får de informationer de har behov for at have. Og jeg ikke undergraver dem på en eller anden måde. Specielt i sådan en forandringsprocess som vi er i gang med nu her. Fordi hvis de ikke har tillid til mig, så smutter de tror jeg faktisk dybest set. Så er der en masse motivation og bla bla. Rikke: nå nu du taler om kompetencer, så det er me at være uddannet er jo også en form for kompetence, oplever du at både du og dine medarbejdere har haft de rette kurser til og ku ja og teambuilding til at kunne arbejde som team? Lone: nu er det her jo, den gamle del af teamet, nu vi jeg ikke dømme dem på at de har været sammen i tre uger nu. Den del at teamet som jeg har haft før, er så heldig kan man sige art langt de fleste af dem har været der siden opstart. Altså de har været der fem år og arbejdet sammen, også før det sådan set for nogle af dem. Så de har jo været igennem en masse teambuilding forløb. En gang om året tror jeg, der har været teambuilding forløb med dem. Men efter vi er kommet herover, så har der ikke været noget teambuilding endnu. Og det er helt klart til min store skuffelse. Det kommer. Men jeg mener helt klar det burde have været prioriteret noget før. Rikke: Når man grå ind og kigger på jeres hjemmeside, så er der en projektorganisation der ligesom bliver sat op der. Har været på nogle af kurser om hvordan man projektarbejder/teamarbejder på tværs og sådan noget? Side 80 af 95

Lone: Nej. For det ville ikke være relevant i den her situation. De her medarbejdere er driftmedarbejdere, så de sørger for en stor del drift, og så er det sådan set mig der ville indgå i sådan nogle projekter. Så kan de godt blive, på den måde, ku man sige ja, altså så kunne de blive lidt sådan nogen projekter engang imellem hvor det er at de kunne blive videnspersoner på. Men jeg synes det ville være lidt overkill at give dem en projektlederuddannelse på det. Men når man taler i forhold til teambuilding, så har man det og det har man også i økonomistyrelsen. Og så derudover så har vi så haft et fokus på lige præcis det er med at lave mbti test jti har de så haft brugt de sidste par år. Hvor at det er alle medarbejdere har været testet og så har man en eller anden fra de her teambuilding forløb, en viden om hvad betyder det så. Og så når man får en ny medarbejder ind, bliver de også teste og så ved man ligesom aha, vi ved hvem du er. Og så får de en. Ej de har fået en samtale med en konsulent hvor de får at vide hvad der er deres styrker og svagheder og hvad det betyder for dem at de har den profil i forhold til teamet også. Rikke: men oplever du, er det noget du kan bruge konkret i det daglige? Lone: det bruger jeg i min ledelse. Rikke: det gør du. Hvordan kommer det til udtryk? Lone: det kommer f.eks. til udtryk ved at min profil er ret markant anderledes end samtlige af mine medarbejderes og et at de steder det giver sig udtryk er blandt andet at jeg er meget helhedsorienteret. Jeg er heroppe som jeg plejer at sige. Og de skal simpelthen være fuldstændig nede i detaljen. Og altså man bliver ikke lønmedarbejder, med mindre man syntes at det er rigtig rigtig fest at sidde nede i tallene og total nørde nede i dem. Og sådan noget det taber jeg fuldstændig interessen. Og hvis jeg ikke formår i min kommunikation med dem og være nede idet konkret, og faktisk også det jeg skrev til jer, altså hvis man ikke er der, så fanger du ikke deres interesse, så er de ikke med. Det er sådan en af delene som jeg bruger meget. Jeg prøver hele tiden på at huske, hvad er nu konkret og ikke alle de her svævetanker. Men de ved det også at jeg har den anden profil, så de skal også ligesom tænke i at når de kommunikere med mig, at nogen gange så er er det ikke altid super relevant at komme med de der små kommafejl. Side 81 af 95

Rikke: Når du så sammensætter dit personale kan man sige. Man kan sige du tester inden du sætter nye ind i teamet. Lone: nej det gør de ikke, de bliver faktisk først testet efter. Rikke: nå efter først? Lone: ja desværre. Jeg ville måske egentlige gerne have haft at de blev det før, men jeg tror det er lidt overkill og gøre det før. Men vi har haft prøvet at spørge ind til ting. Altså det du vil ind på det er om man går efter en bredde? Rikke: ja lige præcis. Eller hvis man nu tester en medarbejder individuelt og kan så sige okay, du passer så ikke ind i teamet. Du passer et andet sted. Lone: det har vi ikke været så... det vil man måske kunne gøre frem. Men i og med når vi har rekrutteret før, har vi jo bare skulle bruge en lønmedarbejder til et lønteam på syv medarbejdere. Så vi har ligesom: kan vi bruge vedkommende eller ej. Men i den, der har jeg kørt meget på når vi har rekrutteret, så har jeg talt meget med dem om det er folk synes at driften er spændende eller folk der syntes at det er drift, selvfølgelig skal være spændende, men også gerne vil lave noget udviklingsarbejde. Og der er det meget vigtigt for mig at have en kombination af begge dele. Og det er typisk at så har de typisk en anden profil, hvis de også har det udviklingsorienterede. Så på den prøver jeg at have de der dele i teamet. Men jeg tester dem ikke før. Lisbet: Hvad med dig selv, er du blevet testet i forbindelse med ansættelse eller? Lone: NEJ jeg er ikke blevet testet i forbindelse med ansættelse, men man kan sige igen, profilen at jeg skrev den i min ansøgning. Så på den måde så er jeg ikke men de kendte mig i forvejen også. Side 82 af 95

Lisbet: så du tror godt at det kan have været med til at vægte mere. Altså har du indtryk af at der bliver tillagt stor værdi til testene eller? Lone: jeg tror i det her tilfælde at der blev lidt værdi i at, nu bliver jeg lidt teknisk, ved ikke hvor meget i kender til mbti, men at jeg har et f. Det er ikke særlig stærkt, men ikke desto mindre så det at jeg ligesom kom ind med det her værdibegreb og lidt hjertevarme også til sådan en kvindearbejdsplads. Det tror jeg de så på helt klart. Og så er det som regel vigtigt som leder at man er helhedsorienteret. Det er klart at det vil de også se på. Men jeg tror ikke at de ville, hvis jeg ikke havde fået test, så er jeg ikke sikker på. Altså det var ikke en del af rekrutteringen at de lavede tests. Lisbet: Men når du så står som leder overfor teamet og der så pludselig er noget der ikke fungere. Nu kører jeg lige tilbage. Hvis nu vi siger der sker et problem, der selvfølgeligt kan være et fagligt problem, men der kan også være et personligt problem menneskene imellem. Hvordan går di ind og løser det sådan rent teknisk? Lone: du mener konflikthåndtering? Lisbet: ja Lone: nu er det utrolig sjældent at vi har konflikter men jeg har haft i andre områder. Og der går jeg ind og tager en samtale med dem. Og det kan til dels være sammen men det kan også være hver for sig. Og det er også flot med en tillidsrepræsentant. Ofte alt efter hvor stort at det er ikke. Lisbet: så du har ikke oplevet nogle store udfordringer med det team her vi har. Det konkrete team her? Lone: ikke i forhold til konflikter faktisk. Det er så ikke helt rigtigt. Der har jo været nogen sådan småting, men det er noget vi sådan tager så til bilateralt og får talt om. Side 83 af 95

Christiane: løser i dem så i samarbejde eller er det sådan at du går ind og siger sådan her gør vi, sådan bliver det løst? Lone: det kommer meget an på hvad det handler om. Jeg syntes de har meget medbestemmelse i de der ting som oftest. Men det er klart at engang imellem så kan jeg blive nødt til at sige at det er den her vej. Det har jeg heller ikke noget problem i at gøre. Jonas: men det virkede også som et meget velfungerende team. I hvert fald dem vi sad og snakkede med. Lisbet: men det vil sige, din rolle overfor teamet. Den er ret klar eller hvad man skal sige. Altså når... Lone: Altså det syntes jeg selv. Nu ved jeg ikke lige hvordan de tager det. Men det er helt klart at jeg har personaleansvaret og jeg har det faglige ansvar i sidste ende. Så de har ligesom nogle rammer kan man sige om de arbejder indenfor. Og hvor de ligesom selv styre butikken. Og så kommer de engang imellem og siger: hov hvad med det her. Eller jeg kommer ned og spørg om nogle ting. Lisbet: Hvad med din rolle i forhold til den leder der sidder over dig? Er den ligeså klart defineret? Lone: det har den været. Den er ved at blive det nu. Det er klart, det er en ny organisation igen, så det er ved at blive opbygget. Lisbet: men den rolle du har haft indtil nu. Tror du den vil blive ændret når du skal lægge de to teams sammen? Eller det er i selvfølgelig i gang med, men... Lone: nej det tror jeg egentlig ikke. Det forventer jeg bliver meget det samme. Det er klart at jeg får nogle udfordringer i at sørge for at.. det betyder meget for mig at de socialt hænger sammen også og der skal jeg lige vurdere hvor meget af sådan et gammelt team, der jo ses nærmest til hverdag også og kommer til hinandens bryllupper osv. Hvor Side 84 af 95

meget skal de så tvinges ind i og være venner med resten. Den anden del af teamet ikke. Men i morges der fik de da udleveret fødselsdato mellem hinanden. Rikke: har i tænkt sådan en eller anden form for social integration i hinanden eller sådan nu hvor de ligesom skal sammenlægges er det noget man ligesom tænker i eller? Lone: det gør jeg meget. Det er sådan lidt tilfældigt men de var hjemme hos mig i går alle sammen og lave julegodter og slik sammen. Og det er simpelthen en del af at jeg synes det er enormt vigtigt at man ved hvor man har hinanden. Så kan man arbejde bedre hvis man, ja kender lidt baggrund til hinanden og føler man er socialt tryg også. Så tør man lidt mere. Lisbet: så det var både den gamle del og den nye del af teamet der var samlet i går? Lone: Ja det var dem alle sammen og det det var fordi jeg syntes at vi mangler noget teambuilding. Det har ligesom ikke været planlagt endnu og så må vi jo bare selv gå i gang. Sådan er det. Rikke: må jeg lige stille et spørgsmål i forhold til kommunikation. I forhold til det her du sagde med sammenlægningen før og omkring din rolle. Oplevede du så at der fra topledelsen. Altså hvordan fungere kommunikationen i forbindelse med en sammenlægning ned til dig og så videre ned til dine teammedarbejdere? Lone: du sådan om jeg får nogle instrukser på hvordan jeg skal gøre det eller? Rikke: jaaa og sådan hvad der sker af forandringer. Altså bliver du klart informeret omkring de forandringer der sker inden de sker eller... Lone: ja det synes jeg egentlig er meget godt. At jeg er egentlig ret godt informeret, men jeg har helt klart en udfordring i at i den her organisation er der længere fra top til bund vil jeg sige end vi har været vant til før. For vi har selv været en del af SU så alt var klappet af inden vi gik ud af lokalet. Og det er helt klart det er sådan rent organisati- Side 85 af 95

onsmæssigt. Men det må vi ligesom acceptere når det er en stor butik at jeg nogle gange skal tie stille. Rikke: men hvordan oplever du så det der med at det er en hierarkisk organisation og så har man selvstyrende gruppe. Hvordan oplever du det sådan fungere sammen med det? Lone: jamen jeg ser dem jo faktisk ikke som selvstyrende stadigvæk. Trods alt. Jeg bryder mig ikke særlig meget om begrebet selvstyrende teams, fordi jeg syntes det giver en ansvarsfralæggelse. Rikke: hvordan det? Lone: jamen fordi at så skal de ligesom selv klare det hele og så er det ligesom dem selv der har ansvaret. Og det er det ikke. Det er mig der har ansvaret. Så det er et team og det er et teamsamarbejde. Det kan godt være de selv har brugt begrebet fordi de selv før har brugt begrebet med selvstyrende og det har jeg sådan prøvet at vikle fra fordi jeg bare har sagt at det syntes jeg ikke er et korrekt begreb kan man sige. Fordi at det stadigvæk. Det er meget vigtigt for mig at ansvarsfordelingen, den er ret klar for dem. Lisbet: men generelt så er sammenlægningen gået sådan rimelig smertefrit indtil videre eller hvad? Af de to teams? Lone: altså jeg vil ikke sige at de sådan rigtig er sammenlagt endnu og det er fordi at det betyder meget for mig at de også sidder sammen fysisk. Og der er så fyrre meter eller noget i den retning mellem dem lige nu og det er noget jeg arbejder på at få dem ned. Fordi jeg tror at det der med at man lige hører hvad den anden sagde og lige er med i hvad der sker rundt om og faktisk også en stor del af det er storrumskulturen. At man sidder i de samme lokaler, det betyder meget og så er det klart at de skal over sådan at de også har de samme processer. Men der er nogle ting vi hjælper hinanden med allerede nu og der er nogle ting der er blevet overdraget på tværs. Men jeg vil bestemt ikke kalde dem et team endnu. Altså de har ikke været igennem storming-fasen endnu, hvis i sådan kender de der processer i det. At der skal nok gå et eller andet galt på et eller an- Side 86 af 95

det tidspunkt og det sidder jeg sådan lidt og venter på. Og prøver på at få understøttet det så godt som muligt i at de også socialt har det sammen og at de kan gå ud i sådan nogle situationer. Jonas: gør du så noget for at være lidt på forkant på at møde de der konflikter så hurtigt som muligt i forløbet? Lone: hvis jeg kunne det, ja. Det nemmeste når man høre om andre folk det er jo at have hele den der stil: ej gør i det og det kan da ikke... Altså sådan lidt forarget. Og der har jeg prøvet at skabe en stemning af nysgerrighed i stedet for. Og at: nå i gør sådan. Vi gør sådan her og syntes i ikke det er smart. Man kan sige hvis de gør noget der er anderledes eller måske på en dårligere metode end vi har gjort. Så er der garanteret også noget som de gør bedre. Så man skal passe meget på at være. Altså få den der bedrevidende ud og få en nysgerrighed ind i stedet for. Det har jeg prøvet at formidle videre. Men også den der stemning af at: altså den der øv-stemning. Ligesom få den vendt til at vi bliver nødt til at være positive. Christiane: Hvis jeg nu, det kan godt være at det bliver lidt teoretisk på en eller anden måde. Vi prøver sådan lidt at finde ud af hvad du tror at medarbejderne vil have ud af deres arbejde. Hvis man sætter det om de vil have dækket de fysiske og tryghedsbehovene eller om det mere er det sociale. Altså hvorfor er vi her egentlig. Er det det sociale eller tror du egentlig at de også ønsker at selvrealisere sig selv i deres arbejde eller er det forskelligt. Altså i forskellige situationer. Jeg ved ikke om det var... Lone: Jo jeg tror, selvfølgelig er det forskelligt i forskellige niveau også hos forskellige, men jeg tror faktisk lige præcis ved det der team. I hvert fald ved det gamle økonomi og erhvervsministerie team så er det en stor del socialt. Altså at så længe de alle sammen er der sammen. Men altså hvis der er nogle af de der gamle der begynder at flytte ud, så flytter hele flokken. Christiane: så flytter hele flokken? Side 87 af 95

Lone: ja det tror jeg. Der er en stor socialbinding der, men der er også eksempler selvfølgelig på at man syntes at det er spændende og at man på den måde får energi af arbejdet. Christiane: og at man lærer noget og... Lone: ja og man er virkelig inde i det der. Og det handler jo om folks løn, så på den måde er det jo enormt vigtigt i og for sig at vi alle sammen får vores penge. Og på den måde er der stolthed i arbejdet også. Men der er også en ting der er vigtigt: der er stor forskel mellem dem og så hvis du går ind på afdelingen ved siden af. Og det er at der helt klart sådan en, hvad er det man kalder det, at man går på arbejde for at få fri mentalitet. Christiane: altså at de kun er der for at få løn og så er det det? Lone: ja i en eller anden grad er der også det. Altså når klokket er lukket ud, så går man også hjem. Altså man har ikke de der mega overarbejdstimer. Det er sådan en lønmodtager arbejdsstil. Jonas: tror du det er nemmere at være teamleder for dem end for sådan en mere socialt præget gruppe? Eller om det er sværere altså Lone: jeg forstår ikke helt med socialt præget gruppe, for den er jo social? Rikke: tror du tænker den anden gruppe. Den holdning kontra den der sociale tætte binding. Er det den du mener? Jonas: ja. Lone: nå på den måde. Det er fordi det er de sammen mennesker jo. Altså på den måde tror jeg ikke helt jeg kan skille det fra hinanden. Fordi det er klart sådan er det jo. De er der af flere grunde. Og så kan man lave sådan et kordinatsystem hvor man giver dem Side 88 af 95

lidt mere af det andet ikke. Men der er helt klart en stor del af det der er den sociale. Men derfor kan man godt gå tidlig hjem. Er det modsigende i teorien? Gruppe: neeej Lone: ikke nødvendigvis. Lisbet: tværtimod tror jeg. Christiane: det er mere sådan hvorfor gør folk det her arbejde. Er det bare for at få deres løn eller er det fordi de får noget socialt ud af det eller er det fordi de bare skal den vej og så er det lige meget med alle andre, bare de selv. Lone: det er jo ikke sådan på den måde et karriere. Ihvertfald ikke sådan, altså det kommer an på hvordan man definere karriere selvfølgelig. Altså man behøver ikke nødvendigvis skulle op af stigen for at kalde det karriere. Men altså på den måde så er det jo specialister på mange måder i og for sig. Christiane: så det er sådan lidt en blanding. Lone: jo, man får ikke sådan et klart svar når man er ude og interviewe. Jeg ved det godt, jeg er ked af det. Rikke: jeg har sådan et spørgsmål som ligger lidt udenfor det der. Vi gik igennem kontoret deroppe og så vi sådan nogle store skilte. Gejst og professionelle. Det var sådan lige dem vi så. Lone: det er vores værdier Rikke: det er jeres værdier, er der sådan et koncept bag det eller hvad har i tænkt med at sætte dem op? Side 89 af 95

Lone: nu er jeg jo så ny i økonomistyrelsen, så det skal i næsten hellere interviewe Per om, men det er sådan en popting skulle man næsten sige måske, vil nogle nævne, som har været igennem alle mulige ministerområder og i øvrigt også alle virksomheder med respekt for sig selv at man ligesom finder ud af: hvad er det vi har af værdier her og hvad er det vi gerne vil videregive og være kendt for. Og på sin vis syntes jeg det er en rigtig god ide, fordi det selvfølgelig giver en eller anden viden om hvordan vi er i sådan nogle organisationer og hvad vi mener vi skal stå for. Men det stiller selvfølgelig også nogle krav at man skal være det ikke. Og en anden ting er så at man tror man kan måle på det. Der er jeg sådan lidt: jaja, det syntes jeg er sådan lidt. Rikke: men når man tænker på det der med hvordan man skal være. Altså i har jo værdierne inde på jeres hjemmeside, men er det så for at minde medarbejderne om at det er det her. Lone: altså at de sætter dem op? Rikke: ja de står inde på kontorene og når man lige går igennem så tænker man gud nej hvor spændende. Er det for dem der går igennem eller er det for medarbejderne? Lone: jeg tror at de der store skilte, der er det fordi i har været igennem direktionen. De har dem stående. Der er ikke nogen andre steder hvor de står, tror jeg ikke. Men de står også på kuglepenne. Jo det er for at minde folk om det og for at brande dem på den måde. Husk nu på det. Lisbet: jeg kunne godt tænke mig at springe lidt tilbage til det der med ansættelse af nye medarbejdere og høre lidt om hvad tror du vægter mest: tror at det er at der er kemi, altså om det er en man siger der kan passe ind eller tror du det er faglige kvalifikationer, eller tror du det er generelt bare hvilke kompetencer besidder den her person. Altså hvad vægter man mest når man sidder der og skal ansætte en? Lone: det er klart at folk de skal kunne deres ting, det er klart at jeg kan ikke ansætte en som... altså helt klart kemi. Det er alfa og omega. Men man får altså respekt for de der Side 90 af 95

ansættelser, hvor man tror man kan noget med noget kemi, man kan vurdere noget og selv om man har medarbejderne med til det. Men derfor kan det hurtigt gå galt alligevel. Lisbet: okay, så det er svært at vurdere? Lone: altså man tror man ved det. At man kan vurdere det, men det kan man ikke. Jonas: også selv om man har medarbejdere med fra teamet de skal indgå i? Lone: jeg har før taget fejl og sådan er det. Men det betyder noget at de føler sig trygge og føler at der er kemi. Selvfølgelig også for mig selv. Det er også en stor del af det, men det er en af de ting der gør at jeg mener vi bør have nogle flere samtaler. Ikke nødvendigvis med test og sådan noget, men mere det er med at bare kommer lidt mere ind på hvad er det her for en person. Fordi det finder man ikke ud af på tre kvarter trods alt. Christiane: kunne du forestille dig at man ansætte folk på baggrund af sådan en test? Lone: udelukkende? Christiane: ja.. ej måske skal der være noget om personen om det er den rigtige og sådan noget. Men at man laver en test og siger: ham her han ville passe bedst ind i det her team ud fra en test. Lone: altså jeg har før været meget negativ overfor test, men jeg kunne forestille mig at det kunne være en del af beslutningen om det. Jeg tror bare ikke at man kan teste kemi. Eller hvis man kunne det så ja. Det er jo lige fra at man sidder og spiser ved computeren eller at man har døren stående åben for meget. Det er utrolig få ting der i virkeligheden kan genere folk. Og der er det det der med at har man fået opbygget det sociale, så acceptere man tit det der med at de spiser en leverpostejsmad ved bordet, hvis man ellers holder af personen. Side 91 af 95

9.3 Teamdiamantens roller Hentet fra http://www.holtlenskjold.dk/jti_og_teamdiamant TEAMROLLE DOMINANT FUNKTION JTI/MBTI PROFIL Behovsafdækkeren Fe ESFJ, ENFJ Værdiadvokaten Fi ISFP, INFP Visionsprofeten Ni INFJ, INTJ Idéformidleren Ne ENFP, ENTP Analysatoren Ti ISTP, INTP Organisatoren Te ESTJ, ENTJ Realisatoren Se ESTP, ESFP Vedligeholderen Si ISTJ, ISFJ Sammensætningen i ØK Vi har selv lavet dette på baggrund af deres profiler Profil Dominante funktion Sekundær funktion ISTJ S vedligeholder Ti - analysatoren ESFJ F behovsafdækkeren Se - realisatoren ISTP T analysatoren Si - vedligeholderen ESTP S realisatoren Te - organisatoren ISTJ S vedligeholder Ti - analysatoren INFJ N visionsprofeten Fi - værdiadvokaten ENFP N ideformidleren Fe - behovsafdækkeren ENFP N ideformidleren Fe - Behovsafdækkeren Side 92 af 95

9.4 Interviewguide Interview med Søren og Rosmarie Tema: Teamets arbejdsform og selvdefinering Hvad er jeres definition på teamarbejde? Hvad er det vigtigste i teamarbejde uddyb fx hvis de svarer samarbejde? Hvis du har brug for hjælp til at løse en opgave, gør du da brug af andre i teamet? Har I et fælles mål og en klart defineret opgave? Arbejder I sammen i en fælles opgave? Arbejder I udviklingsorienteret og med en vis grad af selvledelse? På en skala fra 1-10 hvor høj grad selvstyre oplever I der er i teamet? Hvor 10 er det ideelle. Tema: Teamarbejdets udfordringer/muligheder/barrierer Hvad synes I om teamarbejde? Hvilke udfordringer har I indtil videre oplevet i teamarbejde? Fungerer jeres team? Hvilke ting kunne I tænke jer at forbedre i jeres team? Føler I at man skal besidde nogle bestemte egenskaber for at arbejde i teams eller mener I at alle kan arbejde i teams? Muligheder og barrierer i jeres team? Synes du/i at der er opstået nogle strukturelle problemer ved sammenlægningen hvis ja hvilke? Forskel fra firma til firma kontekst hvordan var det før? Tema: Roller Hvordan er din rolle i teamet? Er din rolle blevet ændret efter at I er blevet lagt sammen? Vil du/i sige at der er en høj grad af rolleklarhed i jeres team? Side 93 af 95

Tema: Lederens rolle fra medarbejderens synspunkt Hvor vigtig ser du lederens rolle i forhold til teamarbejde? Hvordan mener I jeres leder er? Og hvordan bør denne være? Hvilke faktorer oplever I som det vigtigste i ledelsen af et team? Hvilke personlige egenskaber mener at I en leder skal besidde? Hvilke faglige egenskaber mener I at en leder skal besidde? Hvilke menneskelige egenskaber og uddannelsesmæssig baggrund bør lederen af et team besidde? Hvilke egenskaber ved lederen vægter I højest? Hvad vægter du højest hos teamlederen det personlige eller det faglige? Føler I at jeres teamleder er klædt på til at varetage teamledelsen og er der den nødvendige supervision af denne? Hvordan løser jeres teamleder hvis der er problemer? Oplever du at det de samme retningslinjer som lederen og teamet arbejder ud fra? Har du mere behov for ledelse i nogen situationer end i andre? Side 94 af 95

Teamleder interview Hvilke menneskelige egenskaber og uddannelsesmæssig baggrund bør lederen af et team besidde (i teorien)? Hvad vægter du højest hos teamlederen det personlige eller det faglige? Har du taget en personlighedstest i forbindelsen med ansættelsen? Præsentation af de 4 menneskesyn og få hende til at evt. vælge en af dem? Synes du at man kan sætte lederen i bås på denne måde? Hvad oplever du som det vigtigste i ledelse af teams? Synes du selv at du er kompetent til at lede teamet? Oplever du at du er klædt på til at varetage teamledelsen og er der den nødvendige supervision? Hvilke værktøjer bruger du når teamarbejdet ikke fungerer? Har du oplevet implementeringen af teamarbejde - i virksomheden som succesfuld? Synes du/i at der er opstået nogle strukturelle problemer ved sammenlægningen hvis ja hvilke? Hvordan er jeres daglige arbejdsgang? Side 95 af 95