Department of Marketing and Organization Bachelorafhandling HA- Almen og HA- Int, 6. semester Forfattere: Gustav Ellegaard Stegger Andersen & Jim Patrick Neble Vejleder: Margit E. Nsofor Ung Direkte Strategisk analyse af Danske Bank på det unge segment Antal anslag: 140.011 (uden mellemrum) Aarhus Universitet, Business and Social Sciences Maj 2014
Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... LISTE OVER FIGURER... ABSTRACT... 1 INDLEDNING... 1 1.1 BAGGRUNDSBESKRIVELSE:... 1 1.2 PROBLEMSTILLING:... 3 1.3 FORMÅL OG PROBLEMFORMULERING... 3 1.4 AFGRÆNSNING:... 4 1.5 METODE... 5 1.5.1 Videnskabsteori... 5 1.5.2 Teori og metodevalg... 7 1.5.3 Sekundære data... 9 1.5.4 Primære data... 10 1.5.4.1 Dataindsamlingsmetode Ekspertinterview... 10 1.5.4.2 Dataindsamlingsmetode Fokusgruppe... 11 1.5.4.3 Databearbejdning... 13 1.5.4.4 Sikring af datakvalitet... 13 1.6 STRUKTUR... 15 2 ANALYSER... 17 2.1 BAGGRUNDSANALYSE... 17 2.2 STRATEGISK ANALYSE AF DANSKE BANK... 19 2.2.1 Ekstern analyse... 19 2.2.1.1 Analyse af det eksterne makromiljø - PESTEL... 19 2.2.1.2 Delkonklusion - PESTEL... 24 2.2.1.3 Brancheanalyse Porters 5 Forces... 25 2.2.1.4 Delkonklusion Porter s 5 Forces... 30 2.2.2 Intern analyse... 30 2.2.2.1 Strategier, værdier og mål... 31 2.2.2.2 Værdikæde analyse... 32 2.2.2.3 Delkonklusion Værdikæde Analyse... 34 2.2.2.4 VRIN analyse:... 35 2.2.2.5 First- mover fordele og ulemper:... 37 2.2.2.6 Delkonklusion VRIN Analyse og first- mover fordele... 38 2.2.3 SWOT- Matrice... 39 2.2.4 Delkonklusion SWOT... 42
2.3 ANALYSE AF KUNDESEGMENT... 43 2.4 DELKONKLUSION ANALYSE AF KUNDESEGMENT... 52 2.5 ANALYSE AF BRANDNAVN... 52 2.6 DELKONKLUSION - ANALYSE AF BRANDNAVN... 54 3 VURDERING AF EMPIRI... 54 4 NORMATIV DEL... 56 4.1 PARAMETERMIKSET... 56 4.1.1 Pris... 56 4.1.2 Place... 58 4.1.3 Promotion... 60 4.1.4 Produkt... 61 4.1.5 Proces... 62 4.1.6 Physical evidence... 63 4.1.7 People... 64 4.2 EFFEKTIVT PARAMETER MIKS?... 64 4.3 GENERISK STRATEGI... 67 5 DISKUSSION... 68 6 KONKLUSION... 69 6.1 BESVARELSE AF PROBLEMFORMULERING:... 69 6.2 REFLEKSION OVER METODE OG RESULTAT:... 74 7 PERSPEKTIVERING... 74 KILDEHENVISNINGER... 76 BILAGSOVERSIGT... 82
Liste over figurer Figur 1 - Illustration af opgavens struktur, eget ophav.... 16 Figur 2 - Indkomstniveau efter alder, Dst.dk, tilgået d. 04/02-14... 21 Figur 3 - SWOT matrice, eget ophav.... 43 Figur 4 - CPV Paradigmemodel, eget ophav.... 51
Abstract This thesis is an intensive case study in the field of marketing. The focus is Danske Bank and their new strategic subdivision Ung Direkte. Danske Bank has been facing major problems in relation to their failed image campaign, New Standards. Therefore, the success of this new strategic initiative is considered crucial to Danske Bank s future prospects on the Danish private banking market. The purpose of this thesis is to formulate a set of recommendations for the strategy that Ung Direkte is to employ in relation to the younger segment (18 to 27 years). In order to achieve this, we analyze the internal and external conditions of Danske Bank as well as the costumer segment. This is to answer the main question: What strategy can be recommended for Danske Bank in relation to the younger segment? This includes the internal and external circumstances that Danske Bank should take into account, the costumer needs and wants, and how to position Ung Direkte in order to create a competitive advantage with the younger segment. In order to complete the costumer segment analysis, the thesis includes qualitative research into the needs and wants of the segment. This is achieved by hosting and analyzing two focus group interviews, which is the basis of the costumer segment analysis. The costumer segment analysis examines the parameters of the marketing mix and how costumer perceived value is created. The external analysis of Danske Bank involves a PESTEL analysis and a Porters 5 Forces analysis. These are used to analyze the market as well as external factors that are important to Danske Bank in the implementation of Ung Direkte. The internal analysis involves strategies, values and goals; a value chain analysis; a VRIN framework analysis; and an analysis of first mover advantages. These tools are used to analyze Danske Bank and the core competencies and resources that can be applied in Ung Direkte.
The internal and external analyses are then summed up in a SWOT- matrix, which provides a broad overview of the strengths, weaknesses, opportunities, and threats that are relevant to the preparation of our recommendations. To then find the best strategy for Danske Bank to employ with Ung Direkte, a normative analysis is made. In this part of the thesis, actual recommendations are produced based on the findings in all the previous analyses. In the normative part we develop our recommendations for the marketing mix, the effectiveness of this, and the generic strategy. The results of this thesis show that the most important external and internal conditions that Danske Bank needs to into account in their strategy are; the potential first mover advantage in specializing in the young segment, the specialization in innovative digital solutions and the experience curve benefits that can come from this, their weakened image and the limitations this puts on promoting Ung Direkte, the opportunities and threats that stem from being a SiFi- bank, the economic upswing, the tendency for young people to live in the larger cities, and the societal tendency to focus on the environmental responsibility of major corporations. The results further show that the 7 P s of the marketing mix, as well as technology, trust, and Danske Banks financial advisers all contribute to forming the costumer perceived value in the younger segment. The name Ung Direkte is shown not to conform to the general criteria s, which contribute to increased brand equity. The name is, according to our costumer segment analysis, neither memorable, meaningful nor likeable. Additionally, the results show that Ung Direkte should be positioned with focus on availability, promotion by student ambassadors at various student fairs, effective processes, and quality of the advising. This is in order to create a competitive advantage with the younger segment. The advisers of Ung Direkte should focus on being like- minded and on level with the young customers. And it should also be tolerated that some costumers in the segment will want to keep their current financial advisers.
1 Indledning Dette projekt er baseret på en konkret case om Danske Bank afdelingen, Ung Direkte. Projektet er tidsnært, da udviklingen af Ung Direkte foregår sideløbende med dette projekt. Derudover finder vi problemstillingen både relevant og interessant, hvilket udgør motivationen for projektet. Følgende afsnit præsenterer baggrunden for valgte problem, den kontekst problemet indgår i, samt en egentlig problemformulering. 1.1 Baggrundsbeskrivelse: Finanskrisen har påvirket den danske økonomi stærkt og selvom eksperter nu anser krisen for afsluttet (Gardel, U., 2013), så mærker man stadig eftervirkningerne af finanskrisen i den finansielle sektor, hvor særligt Danske Bank har måttet lægge øre til en del kritik og måttet påtage sig en del af skylden. Udover kritikken i forbindelse med finanskrise har banken ligeledes gennemlevet stor kritik for en mislykket imagekampagne, New Normal New Standards. Kampagnen tegnede et billede af banken, som hverken kunder eller eksperter kunne genkende og resultatet heraf var at man måtte trække kampagnen tilbage kort tid efter lanceringen. Inden tilbagetrækningen nåede historien om den mislykkede kampagne også en tur til udlandet, hvor kampagnen blev beskrevet, som en kynisk facade af Jonah Sachs, blogger på Harvard Business Review, kun en måneds tid efter lanceringen (Sixhøj, M., 2012). På trods af al kritikken har banken netop præsenteret det bedste regnskab i 6 år (Kirketerp, S. 2014). Noget tyder derfor på, at man er ved at få vendt skuden, selvom der er lang vej igen mod målsætningen om en egenkapitalforretning på 9 % i 2015, samt 12 % på længere sigt (Danske Bank, a, 2014, p. 4). Danske Bank er en velkendt dansk virksomhed med den største markedsandel på det danske bankmarked, samt forretninger i flere andre europæiske lande. 1
Banken beskæftiger sig med både Personal Banking, Business Banking, samt Coporates & Institutions på alle markeder (Danskebank.dk, 2014, a). Danske Bank stræber efter, at være en af de mest betroede finansielle virksomheder i Norden og som resultat heraf, har man realiseret strategien New Standards med et formål om at gavne kunder, investorer, samfundet og organisationen (Danskebank.dk, 2014, e). Ifølge Danske Banks årsrapport (Danske Bank, 2014, p. 4) er hovedprioriteten, at styrke kundetilfredsheden i virksomheden. Som led i strategien har man startet afdelingen Ung Direkte, hvis formål er at have et særligt fokus på unge kunder, så man kan specialisere sig, give den bedst mulige rådgivning og derved øge tilfredsheden i dette segment. Problemet som vi vil beskrive i denne opgave omhandler udarbejdelsen af en markedsføringsstrategi for Ung Direkte. Strategien skal tage hensyn til de overordnede retningslinjer, der ligger i både vision, mission, værdier, samt de kompetencer, der ligger i Ung Direkte og Danske Bank. Derudover skal man skabe en sammenhæng mellem Corporate- level-, Business- level og Operational- strategi, for at sikre at alle bevæger sig i samme retning mod et fælles mål. Strategien skal sikre en unik position for Ung Direkte, en position der gør Ung Direkte distinkte fra konkurrenterne. Kort sagt skal strategien bindes sammen således, at den tager hensyn til både virksomhed, kunder og konkurrenter. Positioneringen, der følger af det strategiske udgangspunkt, justeres gennem en sammensætning af parametre. Kunsten er at sammensætte parametrene så de fortæller den historie virksomheden gerne vil fortælle om sig selv og dermed give kunden et nøjagtigt billede og en god oplevelse i overensstemmelse med kundens forventninger. 2
1.2 Problemstilling: Finanskrise, mislykket imagekampagne, utilfredse kunder og en sag om kursmanipulation har givet Danske Banks image dybe ridser i lakken, hvilket påvirker alle enheder i organisationen. Problemstillingen vedrører den konflikt, der ligger i at skulle starte en ny afdeling i en virksomhed, der oplever så meget modvind. Markedsføringsstrategien for Ung Direkte skal balanceres og afstemmes med den overordnede strategi fra Danske Bank, tage hensyn til egne kompetencer, kundens behov, men også den gængse opfattelse af Danske Bank og deres tiltag. Der er altså ikke kun tale om udarbejdelsen af en positioneringsstrategi, men yderligere udarbejdelsen af en repositioneringsstrategi af en virksomhed med et blakket image. De mange negative historier skal snart erstattes af nogle positive og det er vigtigt, at man rammer plet med et tiltag, som Ung Direkte, så man kan genoprette tilliden til Danske Bank, samt nå de overordnede mål for virksomheden. 1.3 Formål og problemformulering Formålet med dette projekt er at udarbejde en strategisk anbefaling til Danske Bank, baseret på solide baggrundsanalyser. Anbefalingen har til formål at tilpasse parametermikset i Ung Direkte så det stemmer overens med både virksomhed, kunder og konkurrenter, samt opsummere dette i en endelig strategi. Dette er særlig relevant for Danske Bank, så de kan tilføje god omtale til deres nuværende, blakkede image. Derudover formodes det, at et godt strategisk grundlag øger sandsynligheden for succes på det enkelte marked, som i sidste ende bidrager til den overordnede succes for virksomheden. Således formuleres hovedspørgsmålet: 3
Hvilken strategi kan anbefales Danske Bank (Ung direkte) i forhold til det unge segment? For at besvare hovedspørgsmålet vil vi undersøge følgende forhold: Hvilke interne og eksterne forhold skal Ung Direkte tage hensyn til? Hvordan skabes Customer perceived value (CPV) for kunderne i segmentet? Hvordan medvirker navnet Ung direkte til repositioneringen af Ung Direkte? Hvordan skal marketingsmikset sammensættes i Ung Direkte? Underspørgsmålene skal fungere, som skridt imod besvarelsen af hovedspørgsmålet og fungere derfor, som et supplerende element, der skal skabe fundament for den bedst mulige anbefaling. 1.4 Afgrænsning: Vi vil i dette projekt udelukkende tage hensyn til personal banking på det danske marked for det unge segment. Dette er af hensyn til de forskellige omstændigheder, der vedrører forskellige former for banking, markeder, samt kundesegmenter. Det unge segment defineres som personer i alderen 18 til 27 år (Sand, T., 2014.). De analyser og anbefalinger vi udarbejder i dette projekt henvender sig derfor udelukkende til det givne segment. Vi har valgt kun, at fokusere på det danske marked. Denne afgrænsning er en naturlig del af segmenteringen, da Ung Direkte er tiltænkt unge danske kunder. Derudover antages det at de strukturelle og kulturelle forskelle på de forskellige markeder, danske bank operer på, vil gøre analyserne og anbefalingerne upræcise. Danske Bank benytter sig i øvrigt af differentieret markedsføring til det unge segment på nogle af deres andre markeder fx Norge, Sverige og Litauen men 4
det nye tiltag med Ung Direkte, samt det store fokus på dette segment er unikt for det danske marked (Danske Bank, 2014, c, e, d). 1.5 Metode I dette afsnit beskriver vi de videnskabsteoretiske samt teoretiske overvejelser og antagelser der danner grundlag for dette projekt. Videre diskuteres implikationerne af disse antagelser. Herunder vurderes og kritiseres data, dataindsamlingsmetode, databearbejdning og sikring af datakvalitet. Vi diskuterer desuden alternative antagelser og deres implikationer for det videnskabsteoretiske paradigme. I dette projekt har vi valgt, at dele vores analyse op i to: en strategisk analyse af danske bank og de ydre forhold der påvirker strategien, samt en analyse af det unge kundesegment. I den strategiske analyse afklares interne og eksterne forhold Danske Bank skal tage hensyn til i markedsføringen til det unge segment. Analysen af kundesegmentet søger at forstå forbrugernes behov og ønsker, som Danske Bank skal tage hensyn til i implementeringen af markedsstrategien. 1.5.1 Videnskabsteori Dette projekt er et intensivt case study. Vi undersøger hovedspørgsmålet i relation til den relevante økonomiske, teknologiske, sociale og kulturelle kontekst. Vi har valgt at lave et case study fordi det giver mulighed for at analysere en kompleks situation fra den virkelige verden, samt at udvikle en anbefaling, som kan have praktisk anvendelse. Fokus er altså, at skabe en anbefaling baseret på detaljeret og holistisk viden om problemet funderet i vores analyser. Vi trækker på den kvalitative research tradition hvor der lægges vægt på fortolkning og forståelse af casen i den specifikke kontekst (Eriksson & Kovalainen, 2012, pp. 115-134). Da dette projekt er et case study er målet ikke at generalisere til andre kontekster eller virksomheder, men at undersøge netop Danske Banks situation 5
lige nu. Dette er relevant da Danske Bank, i kraft af deres position på det danske marked, har været meget omtalt og diskuteret siden begyndelsen af implementeringen af strategien New Standards. Vores videnskabsteoretiske overvejelser er baseret på to verdener: de segmenterede kunder, samt Danske Bank divisionen Ung Direkte og deres omverden. Vi betragter Danske Bank og dens omverden med udgangspunkt i en kritisk rationalistisk tilgang. Vi er således opmærksomme på at vores observationer er selektive i den forstand, at vi udvælger vores data med udgangspunkt i de benyttede teorier. Vores epistemologiske antagelser er baseret på at der findes en reel viden og at vi gennem videnskaben er i stand til at komme sandheden nærmere, dog uden at opnå en endelig sandhed. Derfor må vores endelige konklusion opfattes, som bedste bud på baggrund af den nuværende viden og de gennemførte analyser. De filosofiske overvejelser danner udgangspunktet for vores metodologiske overvejelser for denne verden. Metodologien er baseret på deduktion, hvor vi gennem vores antagelser baseret på teorier og modeller, udvælger de data, der er nødvendige for at komme frem til viden. Vi betragter kundesegmentet gennem en interpretivistisk tilgang. Vi afdækker denne verden gennem fortolkning af meninger og holdninger, som skal danne grundlag for vores forståelse. Vores ontologiske antagelser om denne verden er at holdninger konstrueres i sociale relationer. Ydermere er vi opmærksomme på, at vores forforståelse er afgørende for vores fortolkning af denne verden, derfor tager vores metodologiske overvejelser udgangspunkt i den hermeneutiske cirkel, hvor måden hvorpå vi fortolker kundesegmentets udsagn danner grundlag for en ny forforståelse. Samlet set kan vores undersøgelser af de to verdener ligeledes betragtes ud fra den hermeneutiske cirkel, da vores analyser og resultaterne heraf danner grundlaget for en ny forforståelse, som benyttes i forbindelse med efterfølgende analyser, samt vores normative del. Gennem vores videnskabsteoretiske overvejelser vælger vi at tolke verden på en bestemt måde. Vi er dog opmærksomme på at det valg vi har taget også 6
indebærer et fravalg. Vi ser verden gennem et videnskabsteoretisk filter, der indebærer at vi ser noget, men samtidig er blinde for andet. 1.5.2 Teori og metodevalg For at kunne udarbejde et sæt anbefalinger til Danske Bank angående strategien for Ung direkte, fastlægges det strategiske grundlag, som det første. Det strategiske grundlag består af en baggrundsanalyse af Danske Bank, samt en intern og en ekstern analyse, der opsamles i en SWOT- matrice. Baggrundsanalysen tager udgangspunkt i Ansoff s vækstmatrice, der skal fastlægge, hvordan Danske Bank vil skabe vækst gennem Ung Direkte, samt en fastlæggelse af den overordnede mission, vision og værdier i Danske Bank. Dette understøttes imidlertid af de umiddelbare tiltag, der skal forme Ung Direkte. Disse tiltag fastlægges blandt andet på baggrund af et ekspertinterview med Henrik Kjølbye, idémand bag Ung Direkte. Ekspertinterviewet skal ydermere give ekstra dybde og forståelse for forhold, der gør sig gældende internt og eksternt. I den eksterne analyse benyttes et PESTEL- framework. Frameworket benyttes til at skabe et billede af det eksterne makromiljø der omgiver og påvirker branchen. Porter s five forces benyttes, som en brancheanalyse. Branchen defineres på baggrund af Svend Hollensens definition. Formålet med analysen er imidlertid ikke at vurdere branchens attraktivitet, men derimod at klarlægge hvordan branchen er sammensat og hvilken betydning dette har. Det samlede formål for den eksterne analyse er at fastlægge muligheder og trusler for Ung direkte, som et led i forståelsen af det strategiske grundlag. Den interne analyse består af en værdikædeanalyse, en VRIN- framework analyse og en vurdering af first- mover fordele på markedet. Værdikædeanalysen skal fastlægge interne styrker og svagheder og tager udgangspunkt i en værdikæde for en servicevirksomhed. 7
Herefter benyttes VRIN- frameworket til at vurdere det strategiske potentiale de fastlagte styrker og svagheder giver anledning til. VRIN- frameworket tager imidlertid ikke hensyn til eventuelle first- mover fordele og derfor vurderes ressourcer og kompetencer også med udgangspunkt i fordele og ulemper, som first- mover. Ovennævnte analyser danner grundlaget for vores besvarelse af spørgsmålet angående interne og eksterne forhold, hvorefter disse opsummeres i SWOT- matricen. Analysen af kundesegmentet foretages ved hjælp af fokusgruppeinterviews og kan i princippet ses, som en del af den eksterne analyse. Analysen skal klarlægge ønsker, behov og holdninger til banker generelt. Dette gøres for at skabe et mere holistisk billede af det grundlag strategien skal bygge på. Et billede, der ikke kun forholder sig til Ung direkte, som en enhed, der udbyder et produkt baseret på makromiljø, branchesammensætning, konkurrenter, samt egne styrker og svagheder. Snarere et billede der forholder sig til en enhed, som forsøger at kombinere de netop nævnte forhold med et ønske om at tilfredsstille kundens behov bedst muligt. Vi har valgt at benytte os af fokusgruppeinterviews da det giver en mere naturlig måde at kommunikere med folk på, end ved fx et struktureret interview, samt en større frihed. Dette anser vi for at være vigtigt for at belyse de behov og holdninger som eksisterer i fokusgruppen på den mest hensigtsmæssige måde. Fokusgruppen skal diskutere og kommentere deres behov, ønsker, holdninger og forhold til en bank. Dette skal være forholdsvist stramt styret, men moderatoren skal selvfølgelig være parat til at følge diskussionens naturlig forløb hvis det vurderes som relevant. Deltagerne må i fokusgruppeinterviews gerne interagere, hvilket vi igen anser for at gøre kommunikationen mere naturlig. Dette kan også hjælpe til, at belyse hvilke konflikter der er involveret i deres præferencer. Til udarbejdelse af dagsordenen for fokusgruppen vil vi trække på relevante dele af vores ekspert interview, for at vurdere hvorvidt, der er overensstemmelse med Danske Banks udbud og kundernes præferencer. 8
Kotlers kriterier for valg af brandnavn benyttes til at analysere brandnavnet, sammenholdt med udtalelser fra fokusgruppen. Dette kan ses i relation til produkt/serviceydelsen og skal fastlægge, hvorledes navnet bidrager til opfattelsen af Ung Direkte. Anbefalingerne til Ung Direkte tager udgangspunkt i de 7 P er og opsummeres i en af Porter s generiske strategier. Ovenstående analyser danner grundlaget for vores normative del, der tager udgangspunkt i det effektive parametermiks af Jobber og fungere som guideline for de strategiske anbefalinger. Denne sammenholdning af det resulterende parametermiks og frameworket for et effektivt parametermiks hjælper til at sikre kvaliteten af anbefalingerne i den normative del. 1.5.3 Sekundære data Vi benytter eksisterende empirisk data som grundlag for vores strategiske analyse. Disse sekundære data består af Danske Banks årsrapport, artikler fra aviser og nyhedssites, uddrag fra Danske Banks hjemmeside, en undersøgelse fra Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen og data fra Danmarks Statistik. Alle disse kilder er offentligt tilgængelige, og ved undtagelser er de vedlagt som bilag. Vi opmærksomme på, at data fra Danske Banks hjemmeside og årsrapporter ikke nødvendigvis er objektivt, men er rettet imod at fremstille Danske Bank i et positivt lys. Deres årsrapport er dog underlagt visse krav både til regnskaberne samt rent etisk og derfor vurderer vi at disse kilder er troværdige, men under analyserne har vi selvfølgelig disse overvejelser in mente. Data indhentet fra aviser og onlinemedier er udvalgt således at kilderne er professionelle og vurderet troværdige, og hvor det er muligt bekræftes data fra flere forskellige kilder. De mest brugte medier er Børsen samt Børsen Finans, JP Erhverv, Ritzau og Berlingske. Disse medier vurderer vi til at være troværdige i forhold til objektive hændelser i erhvervslivet, og når selvstændige analyser fra disse medier inddrages indgår denne overvejelse i vores analyser. 9
1.5.4 Primære data Det primære data i dette projekt er produceret i et ekspertinterview og to fokusgruppeinterviews. Ekspertinterviewet benyttes til at få en dybere forståelse af banken, som baggrund for udarbejdelsen af den strategiske analyse, samt til at udarbejde de relevante spørgsmål til fokusgruppeinterviewet. Fokusgruppeinterviewet benyttes i analysen af kundesegmentets præferencer. I de følgende afsnit diskuteres dataindsamlingsmetoden i de to interviewformer, samt databearbejdning og sikring af datakvalitet. 1.5.4.1 Dataindsamlingsmetode Ekspertinterview For at få en bedre forståelse for hvad Ung Direkte er, foretages et ekspertinterview. Vi benytter et interview, da det er en effektiv og praktisk måde, at indsamle data på (Eriksson & Kovalainen, 2012, pp. 80-81). Vi har valgt kun at benytte ét interview, da vi ikke skal bruge sammenligningsmateriale, men forstå hvad der er tale om og benytte fakta. Udvælgelsen af interviewpersonen er baseret på simple kriterier, vedkommende skal arbejde i Danske Bank og have kendskab til Ung Direkte. Her fik vi mulighed for, at interviewe Henrik Kjølby, som er idemanden bag Ung Direkte. Vi har valgt at lade mødestedet være op til interviewpersonen selv. Dette har vi gjort for at sikre vedkommende føler sig tilpas i omgivelserne, samt for at sikre en vis fleksibilitet. Vi vurderer at det er nødvendigt, at sikre denne fleksibilitet, da vi er opmærksomme på, at vedkommende skal tage timer ud af sin arbejdsdag for at hjælpe os. Interviewet er semistruktureret. Vi har valgt denne form, fordi det skal sikre at vi får berørt alle de emner vi ønsker, men samtidig være åben for, at tale om emner, som vi ikke har været opmærksomme på. Resultaterne heraf dokumenteres ved et referat og transskribering af interviewet vedlagt i bilagene (bilag 1 og 10). 10
1.5.4.2 Dataindsamlingsmetode Fokusgruppe Udvælgelsen af deltagerne er baseret på, at deltagerne skal være en del af segmentet (18-27 år), samt have kendskab til hvad der rører sig i medierne og forståelse for de almindelige termer og begreber, som man møder i kommunikationen med sin bank. Da vi begge to læser erhvervsøkonomi er vores netværk selvfølgelig også meget i dette fagområde, og dette har vi valgt at benytte os af. Vi mener, at det er rimeligt at antage, at erhvervsøkonomi- studerende opfylder de førnævnte kriterier og har derfor valgt at udvælge vores deltagere blandt vores netværk på denne uddannelse. Vi mener, at denne antagelse er rimelig da de igennem uddannelsen beskæftiger sig med emner, som ligger tæt op bankbranchen og forudsætter et vist kendskab til denne. Dette er i praksis en form for extreme case udvælgelse da vi vælger deltagerne baseret på en forventning om, at de har en større indsigt i emnet end man kunne forvente ved tilfældig udvælgelse i aldersgruppen. Dette valg relaterer sig også til, antallet af afholdte fokusgrupper. Da vi kun afholder 2 fokusgrupper ser vi denne extreme case udvælgelse som en måde, at sikre, at grupperne effektivt får diskuteret emnet. Denne udvælgelse giver samtidig nogle forholdsvist homogene grupper, og i den forbindelse er vi opmærksomme på at dette kan have en effekt på diskussionen. Da deltagerne i begge grupper har kendskab til hinanden og har samme uddannelsesmæssige baggrund kan de have en implicit forståelse af, at der er ét rigtigt svar eller én rigtig holdning. Dette adresserer vi ved at give en grundig introduktion til fokusgruppens funktion, formål og regler. Desuden vil moderatoren løbende sætte fokus på alternative meninger og ideer i tilfælde af, at diskussionen bliver meget ensformig. At deltagerne på forhånd har kendskab til hinanden kan også gøre, at diskussionen bliver mere indforstået. Dette ser vi dog ikke som et problem, da den ene af os kender gruppe 1 og den anden kender gruppe 2. Det skal her understreges, at personen der kender gruppen ikke er moderator og kun medvirker passivt ved at tage noter og evt. supplerende spørgsmål. Som beskrevet tidligere har vi valgt kun at benytte to fokusgrupper. 11
Antallet af fokusgrupper er valgt ud fra et ønske om at kunne komme så meget i dybden med materialet, som muligt. Vi ønsker i den forbindelse, at undgå tusind- siders spørgsmålet, for at sikre at vores analyser og fortolkninger ikke bliver overfladiske (Halkier, B., 2008, p. 33). I hver af fokusgrupperne søger vi 3-6 deltagere. Antallet af deltagere er valgt ud fra samme præmis, som antallet af grupper. Vi vil gerne behandle det sagte dybdegående og undgå overfladiske udsagn. Derudover er vi opmærksomme på, at større grupper kan være sværere, at moderere (Halkier, B., 2008, p. 34). Med vores begrænsede erfaring, som moderatorer taget i betragtning taler dette også for mindre fokusgrupper, da vi er opmærksomme på, at vi indgår som led i processen. Vi vælger at afholde fokusgrupperne i et lokale på Aarhus Universitet. Vi er i den forbindelse opmærksomme på at lokaliseringen af fokusgrupperne altid vil påvirke empiriproduktionen på en eller anden måde (Halkier, 2008, p. 36). Vi vælger universitetet fordi det er et neutralt sted, som deltagerne i forvejen kender. Da det er et sted, som alle kender mener vi at det vil påvirke interaktionen mindst muligt, og skabe en afslappet stemning. Det er også praktisk set det mest hensigtsmæssige sted for fokusgrupperne, da deltagerne alligevel befinder sig på skolen i deres hverdag. Dermed gør vi det så let, som muligt for deltagerne at medvirke. Vi vælger en semistruktureret form i vores fokusgrupper. Dette er med henblik på sikring af, at de to grupper kommer ind på de samme emner, så vi kan lave en systematisk sammenligning senere, og analysere begge grupper samlet. En semistruktureret diskussion egner sig godt til dette projekt, da vores fokus hovedsageligt er på indholdet af diskussionerne, og ikke hvordan interaktionen udfolder sig blandt deltagerne. Vi arbejder ud fra en tragt- model, hvor vi starter med en løst strukturerede spørgsmål og slutter af med en strammere strukturerede spørgsmål. Dette har vi valgt for at sikre at vi kommer ind på de områder, som vi interesserer os for i analysen, men samtidig giver plads til områder, som vi ikke selv har tænkt på 12
eller taget højde for. Tragt- modellen gør sig gældende for hvert enkelt emne, og ikke for interviewene som helhed. 1.5.4.3 Databearbejdning Vi har benyttet to forskellige interviewformer til indsamling af data, ekspertinterview og fokusgruppeinterview. Ekspertinterviewet dokumenteres gennem et referat og en transskribering, der godkendes af interviewpersonen, Henrik Kjølby. Dette gøres fordi vi er interesserede i oplysninger om Ung Direkte fra Henrik Kjølby og ikke hans egen holdning til emnet. Ekspertinterviewet bearbejdes ud fra en deduktiv tilgang, hvor vi med udgangspunkt i de 7 P er forsøger at skabe et billede af de tanker, som man har gjort sig om det endelige Ung Direkte tilbud til markedet (Kotler, 2009, p. 56). Fokusgruppeinterviewene transskriberes. Vi har valgt at transskribere disse, fordi vi er interesserede i interviewpersonernes holdninger og hvordan disse skabes. Samtidig giver dette os en mulighed for at komme tættere på data og hermed opnå en større indsigt og forståelse. Fokusgruppeinterviewene er bygget på en abduktiv tilgang. Vi benytter således også de 7 P er, som udgangspunkt for vores dataindsamling, men empirien vil blive benyttet induktivt til at sammenstykke en paradigmemodel, der skal forklare fænomener, der påvirker CPV (Kotler, 2009, p. 56). Eftersom dataindsamlingen for henholdsvis ekspertinterview og fokusgrupper er bygget op omkring den samme model, skabes der grundlag for en sammenligning af det udbudte og det efterspurgte. 1.5.4.4 Sikring af datakvalitet Eftersom vores research ligger indenfor det interpretivistiske paradigme benytter vi kvalitative kriterier til at bedømme troværdigheden af vores research. 13
De benyttede kriterier er credibility, conformability, dependability og transferability (Eriksson og Kovalainen, 2012, p. 296). Troværdigheden skal løbende sikres igennem hele processen (Eriksson og Kovalainen, 2012, p. 295). Nedenfor vil der forekomme en beskrivelse af hvad der udgør troværdigheden, samt en kort beskrivelse af hvad vi vil gøre i vores bestræbelser på, at sikre denne. Transferability er overførbarheden af vores research. Dette kræver en komparativ fortolkning af vores resultater. Pointen er at forbinde vores research med anden research og modsvarer den eksterne validitet, man søger i kvantitativ research. Vi vil sikre transferability ved at gennemføre to fokusgrupper med identiske spørgeguides og samtidig inddrager vi relevante ligheder og forskelle fra Konkurrencestyrelsens undersøgelse om konkurrencen på bankmarkedet for privatkunder (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2013). Dependability modsvarer reliabiliteten. Da vi som undersøgere er instrumentet til tolkning, referer Dependability til om undersøgelsesprocessen har været logisk. Dependability sikres gennem en klar proces for hvordan vi indsamler og fortolker data. Disse er beskrevet i afsnit 1.5.4.1, dataindsamlingsmetode for ekspertinterview, 1.5.4.2 dataindsamlingsmetode, samt 1.5.4.3 databearbejdning. Derudover er vores interviewguides for både fokusgruppe og ekspertinterview vedlagt i bilagene, for eksplicitere og gennemskueliggøre processen for læseren. Formålet med confirmability er ligestillet med objektivitet og er baseret på ideen om at data udvundet af analyse og fortolkning ikke bare er fantasi. Vi sikrer confirmability gennem en logisk sammenhæng mellem data og fortolkning. Vi tager højde for dette gennem en grundig analyse- og fortolkningsproces. Vi gør således opmærksom på, at de emner vi berører i henholdsvis fokusgruppeinterviews og ekspertinterview er baseret på de områder, som vi mener måtte være relevante. Credibility modsvarer intern validitet og beskriver troværdigheden af deltagernes udsagn. Credibility sikres gennem et logisk link mellem kategorier og observationer. 14
I forbindelse med ekspertinterviewet vil vi foretage transskribering og refereat, for at sikre os at vi har forstået alle oplysninger korrekt og at de er formuleret på den rigtige måde. Referatet opsummerer de ting, som vi fandt mest relevant og transskriberingen indeholder hele samtalen. Hvad angår fokusgruppeinterviewene er disse dokumenteret ved transskribering. Vi vil forsøge at adressere Credibility i fokusgruppeinterviewene ved, at stille opklarende spørgsmål, så vi undgår misforståelser og benytter korrekte udsagn. Det antages i denne forbindelse, at deltagerne har været ærlige og står ved deres kommentarer. 1.6 Struktur Vi forsøger at bygge opgavens struktur op således, at den bidrager bedst til skabelsen af ny forforståelse. Dette skal opfattes således, at hver analyse skal udspringe naturligt af den foregående, således at den netop opnåede viden om fænomenet straks bidrager til et grundlag for en ny forforståelse. Strukturen skal sikre, at vi formår at zoome ind på de områder, der er mulige og som efterspørges. Således stræber vi efter at skabe en grundlæggende viden inden vi vil beskæftige os med anbefalinger. Vi mener den logiske opbygning for at skabe en strategi er baseret på spørgsmålene: hvad er vi, hvad vil vi, hvor vil vi gøre det og hvordan vil vi gøre det. Selve forløbet starter derfor med, at fastlægge hvad Ung Direkte er og hvilket formål Ung Direkte skal tjene. Herefter bygger strukturen på tre sideløbende forløb, hvorunder både kunder, virksomhed og virksomhedens omverden analyseres. Analysen af virksomhed og omverden opsamles i en SWOT- matrice. Denne skal ikke tolkes som en selvstændig analyse, men som et værktøj, der angiver spillerummet for Ung Direkte. Kundeanalysen skal give indblik i segmentets præferencer og skal sammen med SWOT- matricen danne udgangspunktet for vores normative del, hvor vi forsøger 15
at tage hensyn til både kunder, kompetencer og konkurrencemæssige fordele udledt af vores analyser. Efterfølgende foretages en analyse af brandnavnet, som skal supplere til anbefalingerne af produktet, men tage udgangspunkt i fokusgruppernes udtalelser. Denne analyse er den sidste, da vi ønsker en helt grundlæggende forståelse før vi kan sige noget præcist om brandnavnet. Resultaterne fra analyserne sammenholdes til et sæt anbefalinger. Nedenfor har vi illustreret strukturen, som vi finder logisk i forbindelsen med opbygningen af en solid strategi. Figur 1 - Illustration af opgavens struktur, eget ophav. 16
2 Analyser I dette afsnit analyseres Danske Bank, Ung Direkte og kundesegmentet. Vi vil først klarlægge hvad tilbuddet Ung direkte indebærer. Herefter foretages både eksterne og interne analyser, som opsamles i en SWOT. Kundesegmentet analyseres herefter på baggrund af de to fokusgruppe- interviews. Yderligere analyseres brand navnet da dette ses som et supplement til produktet. 2.1 Baggrundsanalyse Ifølge Thomas Mitchell, Head of Personal Banking Denmark, er formålet med Ung Direkte ikke at øge indtjeningen her og nu (Sand, T., 2014). Tilbuddet skal nærmere betragtes, som en investering man forventer at se et afkast på over en længere tidshorisont. Mitchell giver udtryk for et ønske om, at skifte fokus fra transactionsmarketing til relationship marketing, hvor kunden ikke bedømmes ud fra hvad vedkommende kan generere i dag, men ud fra customer lifetime value. Dette udsagn understøttes af Henrik Kjølby, idémand bag Ung Direkte, der i et ekspertinterview understreger, at Ung Direkte er en to- trins raket, der først og fremmest skal give de unge kunder en god oplevelse, med henblik på efterfølgende at kunne tiltrække nye kunder (Bilag 1). Henrik Kjølby understreger ydermere, at Ung Direkte ikke skal ses, som et nyt produkttiltag, eftersom produktet i princippet er det samme. Det er i stedet processen og distributionskanalen, som kunden møder, der adskiller sig fra de eksisterende produkter. Tiltaget indebærer en justering af parametermiksets 7 p er, som skal give større Customer Perceived Value (CPV). Ifølge Henrik Kjølby, består tilbuddet til unge af det samme produkt, som man allerede tilbyder i bankens eksisterende unge- tilbud, herunder fast rådgiverteam, innovativ onlinebank, adgang til Danske Netmøde, samt opsparingskonto med attraktiv rente, blandt andre. 17
Prisen ligger sig i denne sammenhæng ind under produktet i den forstand, at den afspejles i renter og gebyrer, som en del af produkttilbuddet. Henrik Kjølby betragter dog stadig prisen, som en meget vigtigt parameter selvom han påpeger, at det kun er ganske få, der går op i de samlede omkostninger. Det er således typisk de tydelige omkostninger kunderne går op i, såsom gebyrer eksempelvis. Kunden skal primært møde Ung Direkte, digitalt og gennem telefonopkald, da bemandingen ikke tillader at man kan dække landet intensivt og de fleste af de unges behov sagtens kan dækkes hurtigt og simpelt over telefonen. Der er endnu ikke taget stilling til markedsføringen af Ung Direkte, men Henrik Kjølbye påpeger synlighed i studiebyerne, som en vigtig faktor for promotion. Ydermere ser han en mulighed i, at Ung direkte- medarbejderne specialisere sig i feltet, da det vil give anledning til at kunne optræde som eksperter i medierne. Kravet til medarbejderne er, at de skal kunne kommunikere med de unge. De skal have samme mindset, som de unge og specialisere sig på feltet, så man kan tilbyde den bedst mulige rådgivning. Afdelingen Ung direkte kommer ikke til, at adskille sig fra resten af Danske Bank. Det bliver en virtuel filial og de fysiske rammer vil derfor stadig ligge under de rammer, som Danske Bank allerede præsenterer. Ung direkte bærer præg af en række processer, der ligesom for resten af Danske Banks kunder, skal gøre oplevelsen lettere. I den forbindelse kommer Ung direkte typisk til at fungere digitalt og gennem telefonisk kontakt. Kunden skal opleve et nemmere procesforløb, hvor de gennem specialiseret rådgivning kan få både bedre og hurtigere rådgivning. Med udgangspunkt i Strategic Planning Gap og Ansoff s vækstmatrice kan tiltaget Ung Direkte beskrives, som en intensiveret vækststrategi, der gennem markedspenetration skal opdrage nuværende kunder til at benytte tiltaget. Derudover kan det langsigtede mål betragtes, som et forsøg på at vinde markedsandele ved at tiltrække nye kunder. Den intensiverede vækst tager også udgangspunkt i en form for produktudvikling, der nærmere bør betragtes som en procesudvikling, siden produktet er det samme hvis man tager udgangspunkt det konkrete tilbud. Men den service der understøtter produktet skal betragtes som væsentlig bedre, eftersom kunden skal gennemgå et nemmere procesforløb. 18
På denne måde er der stadig en form for produktudvikling, da servicen i sig selv er en stor del af produktet. Den intensiverede vækst betragtes som et strategisk træk, der skal være medvirkende til at nå Danske Banks mål om bl.a. forrentning af egenkapitalen i 2015, samtidig med at leve op til målet om øget kundefokus. 2.2 Strategisk analyse af Danske Bank Analysen af Danske Bank er delt op i en ekstern og en intern analyse. Den eksterne analyse benyttes til at fastlægge muligheder og trusler i det eksterne makromiljø og branchen. Den interne analyse skal fastlægge Danske Banks vision, mission og kerneværdier, samt kernekompetencer og hvilke konkurrencemæssige fordele disse giver. På baggrund af dette fastlægges styrker og svagheder for Danske Bank i forbindelse med Ung Direkte. 2.2.1 Ekstern analyse Dette afsnit analyseres de forhold, der ligger udenfor virksomheden. Herunder analyse af det eksterne makromiljø og branchen. 2.2.1.1 Analyse af det eksterne makromiljø - PESTEL I det følgende benytter vi en PESTEL analyse til at analysere det eksterne makromiljø i den danske bankbranche. Dette skal isolere miljømæssige variable, som Danske Bank er følsomme overfor i implementeringen af Ung direkte og forudse fremtidige ændringer i makromiljøet, der kan have indflydelse på Danske Bank. Dette vil også danne grundlag for, at vurdere den valgte strategi i den normative del. I analysen undersøges det makroøkonomiske miljø, herunder de politiske, juridiske, økonomiske, teknologiske, sociale og miljømæssige faktorer, der er af betydning for Danske Banks strategi på det unge segment. 19
Banker er en af hjørnestenene i vores økonomi, og derfor kan de være utrolig komplekse. I den følgende analyse begrænser vi os derfor til de vigtigste eller største elementer. I det følgende har vi sammensat det politiske og det juridiske miljø, da disse er tæt forbundet i den konkrete kontekst. Politisk og Juridisk Det politiske miljø i bankbranchen er efter finanskrisen karakteriseret af strammere krav til ratings, tættere overvågning samt i stigende grad tilbagebetalingen af de forskellige bankpakker og nødlån. Danske Bank er en del de såkaldte Sifi- banker systematically important financial institutions som vurderes at have en stor betydning for den danske økonomi i tilfælde af en krise. De andre Sifi- banker er Nordea, Nykredit, Jydske Bank, Sydbank, BRFkredit og Landbrugets Realkreditinstitut DLR (Ritzau, 2013, b). Sifi- bankerne skal leve op til en række krav, som er strengere end de generelle krav i branchen, samt større tilsyn og inspektion. Generelt er kapitalkravet på minimum 10,5%, men for Sifi- bankerne gælder et øget krav på 1-3%. Desuden skal disse banker have en afviklingsplan senest per 1. Januar 2016. Flere større banker i Danmark er begyndt at tilbagebetale de statslån, som blev optaget i forbindelse med de forskellige bankpakker efter krisen. Også Danske Bank planlægger i 2014 at tilbagebetale deres statslån på 24 mia. Kr. og i stedet låne pengene hos investorerne (Brinch, J., 2014). Økonomisk Generelt oplever de globale finansielle markeder en forbedring. Aktiemarkederne steg i 2013 og der er øgede forventninger til væksten. Den danske økonomi er også opadgående. Der er en stigende eksport, reallønsfremgang og lave renter (Danske Bank, 2014, a, p. 12). BNP er steget fra første til andet kvartal 2013, samt fra andet til tredje. Danmarks Statistik vurderer i nationalregnskabet for 3. Kvartal 2013 en moderat økonomisk fremgang (dst.dk, 2013). Her er det fokus på fremgang i udenrigshandlen, minimal stigning i beskæftigelsen, store investeringer i skibe og et lille fald i det private forbrug (Dst.dk, 2013). 20
Forbrugertilliden er positiv og har været forholdsvist statisk siden medio 2013. Forbrugerne forventer, at både familiens og Danmarks økonomiske situation er bedre om et år, end den er i dag. Forbrugerne forventer samtidig en faldende arbejdsløshed (Dst.dk, 2014). Indkomstniveauet for det unge segment ligger markant under de ældre segmenter (se nedenstående graf). Segmentet 18-27 år fremgår ikke direkte af data, men af grafen fremgår det tydeligt, at gennemsnitsindkomsten for det unge segment er lavere end alle andre segmenter indtil pensionsalderen. Figur 2 - Indkomstniveau efter alder, Dst.dk, tilgået d. 04/02-14 Grafen er lavet på baggrund af data fra Danmarks Statistik og her ses det, at gennemsnitsindkomsten for aldersgrupperne 15-19 år, 20-24 år og 25-29 år er hhv. 35.404 kr., 142.936 kr. og 236.465 kr.(bilag 3). Dette står i kontrast til aldersgrupperne 40-44 år, 45-49 år og 50-54 år, hvor gennemsnittene alle er over 400.000 kr. I sammenhæng med dette, har næsten hver tredje unge mellem 18 og 25 år et forbrugslån (Munk, J., 2014). Forbrugslån har typisk en høj rente, så i dette henseende er de unge kunder en god forretning for bankerne. 21
Renten er historisk set lav, men har været stabil de sidste halvandet år på cirka 0,2% (Bilag 4). Den lave rente medvirker til en stigning i investeringer, både nonresidential og residential (Blanchard, O., 2011, p. 86). Der opstår altså en mulighed i pengeformidlingen. Derudover forventes en øget disponibel indkomst at føre til større forbrug, som vil øge investeringerne yderligere (Blanchard, O., 2011, p. 46 & p. 86). Socialt og kulturelt Kigger man på bankernes enkelte produkter hver for sig tilbyder de blandt andet ind- og udlån, overførsler, likviditet og finansiel information. Alle disse produkter er 100% udskiftelige. Penge fra én bank er altså ikke anderledes eller bedre end penge fra en anden bank. Derfor kunne man nemt tro, at bankerne kun konkurrere på priserne, i form af renter og gebyrer. Dette er dog bestemt ikke tilfældet. Bank produkter ses i langt højere grad som en helhed af forbrugerne. Dette gør også at der er fokus på relationship marketing. Dette fokus bidrager endvidere til, at meget få danskere sammenligner priser og vilkår inden de køber finansielle ydelser i banken (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2013). I sammenhæng med dette er antallet af danskere, som skifter bank også relativt lavt: 7 ud af 10 forbrugere har hverken skiftet bank eller overvejet det (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2013, p. 8). Disse faktorer fører til at bankerne i høj grad konkurrerer på parametre som relation til rådgiveren, image, rådgivning, tilgængelighed og service. De danske unges økonomi er kendetegnet ved, at de låner mere end de sparer op samt, at de ikke tjener så meget i løn, som det ældre segment gør. Ofte kan unge have brug for at låne penge imens de er under uddannelse. Eksempelvis har de unge i gennemsnit et forbrugslån på 33.506 kr. i en nylig undersøgelse af YouGov (YouGov, 2013). Som diskuteret under de økonomiske aspekter vil man typisk opnå et højere lønniveau med alderen og da de unge har et langt arbejdsliv foran sig, forsøger bankerne generelt, at etablere og pleje langvarige forhold, så de unge bliver ved med at være kunder ved banken hele livet (Danmarks Statistik, 2012). 22
Typisk har de unge ikke så meget forretning i banken, som ældre der ofte har både pensionsopsparing, huslån, etc. Det kan betyde, at det virker lettere og mere overskueligt for unge at skifte bank. Det kan altså være lettere for bankerne, at tiltrække nye kunder i det unge segment, fremfor ældre kunder. Unge mennesker bor ofte i storbyerne, tæt ved uddannelsesstederne. Dette kan pege på at et unge- fokus vil være mest praktisk og økonomisk i de større studiebyer. Trenden i uddannelsesniveau er opadgående over de sidste 20 år, og dette medfører typisk højere lønninger(danmarks Statistik, 2004). Dermed vil man også typisk have flere forretninger i banken. Derfor kan det give mening for bankerne at satse på de unge kunder, for at bygge livslange forhold med dem. Da flere unge flytter til uddannelsesbyerne vil der også være et stadigt stigende incitament til, at udbyde et bank- produkt særligt til dette segment, netop i disse byer. Teknologisk Teknologien spiller en stor rolle i bankbranchen. Teknologien dikterer hvor og hvordan mange mennesker bruger deres bank. Historisk set flyttede bankautomaterne kontaktfladen og brugen af mange af bankens funktioner ud på gaden og udenfor almindelig åbningstid. Senere flyttede netbank så mange af funktionerne ind i forbrugernes hjem, og har også betydet, at danske Banker har langt færre filialer i dag. Senest har mobil- bank apps flyttet mange forbrugeres kontakt med banken til smartphone- platformen, som de fleste har med sig overalt. Dermed er almindelige hverdagsopgaver mulige at udføre 24 timer i døgnet, stort set hvor som helst. Netmøder bliver også bliver også mere og mere almindelige i stedet for fysiske møder i banken. Samtidigt er unge mennesker ofte de første til at tage ny teknologi til sig, hvilket kan give et incitament til at bruge teknologien i større omfang i tilbuddene til det unge segment. Dermed kan banken måske spare på udgifterne og skabe et mere konkurrencedygtigt produkt. MobilePay app en gjorde det, at overføre penge fra forbruger til forbruger lettere og mere simpelt, og har sidenhen fået tilføjet en funktion så forbrugerne kan 23
sende betalinger til virksomheder. MobilePay app en har nu fået konkurrence fra Swipp og Paii hvilket kan skabe et pres imod at videreudvikle funktionerne i app en (John, G. Pedersen, 2014). Den teknologiske udvikling i måden banker kommunikerer med kunderne på har løbende fulgt trenden for den teknologiske infrastruktur således, at da internetforbindelser blev mere almindelige, blev netbank det også. Da smartphones er blevet mere almindelige er netbank apps også blevet det. Derfor kan man forestille sig, at også virtuelle møder vil blive mere almindelige, da næsten alle danskere har adgang til internettet hjemme, og flere danskere får højhastigheds internetforbindelser (Statistik Banken, 2014). Miljømæssigt Generelt er der en tendens til større fokus på CSR og miljømæssig ansvarlighed. Dette ses også i bankbranchen, hvor tendensen er investeringer i CO2 venlige projekter og fornyelig energi. Blandt andet har flere banker tilsluttet sig Principles for Responsible Investment (PRI), herunder også Danske Bank. Dette initiativ er et sæt retningslinjer for ansvarlige investeringer (Unpri.org, 2014). Trenden er altså, at bankerne tager ansvar både miljømæssigt, socialt og i forhold til corporate governance. 2.2.1.2 Delkonklusion - PESTEL Det politiske miljø er karakteriseret af den kommende tilbagebetaling af Danske Banks statslån på 24 mia. Kr. fra finanskrisen. Det økonomiske miljø er betegnet ved at både den globale økonomi og den danske økonomi er opadgående, samt en positiv forbrugertillid og fortsat lav rente. Det unge segment har generelt et lavere indkomstniveau end ældre segmenter og samtidig større forbrugslån. De unge er i høj grad samlet i uddannelsesbyerne. Det sociale makromiljø og konkurrencen på bankmarkedet er karakteriseret af, at få skifter bank og næsten ingen sammenligner priserne på bankmarkedet. Derfor konkurreres der ikke på prisen, men i høj grad på parametrene: relation til rådgiver, image, rådgivning, tilgængelighed og service. Det teknologiske makromiljø er præget af stigende 24