Oxford Research A/S, Marts 2012 MIDTVEJSEVALUERING AF PLAN C Evalueringsrapport 2012 Forfatter: SIK Sidst gemt: 26-03-2012 13:39:00 Sidst udskrevet: 26-03-2012 13:39:00 R:\Projekter\2.Erhvervs-Regionaludvikling\4225 Plan C\Rapport\Midtvejsevaluering Plan C_Final_Draft.docx Revision: 8 Antal sider: 30
2
Indholdsfortegnelse Kapitel 1. Indledning... 4 Om evalueringen... 5 Læsevejledning... 6 Kapitel 2. Konklusion og anbefalinger... 7 Behov for justeringer undervejs... 7 Plan C samler de rette partnere... 7 Demonstrationsprojekterne viste sig at være et usikkert fundament... 9 Plan C bidrager med vigtig praktisk viden om OPI... 10 2.1 Anbefalinger... 11 Prioritering er nødvendig... 11 Kapitel 3. Plan C - kendetegn og resultater... 13 3.1 Den skabte værdi... 14 3.2 Plan C som mødested for innovation... 16 3.3 Projektrealisering... 18 3.3.1 Lang opstartsfase... 18 3.3.2 Den afgørende betydning af timing... 19 3.3.3 Projektledelsens betydning... 21 3.3.4 Udbudsreglerne er en hæmsko... 22 Kapitel 4. Fremtidig styrkelse af Plan C... 24 4.1 Behov for bevidst prioritering... 24 Plan C niveau:... 25 Projektniveau:... 25 4.2 Fokus på projektledelse... 27 4.3 Spredning og forankring... 29 Kapitel 5. Metode... 30 3
Kapitel 1. Indledning Regeringens energiudspil Vores energi indeholder en række initiativer frem mod 100 % vedvarende energiforsyning i 2050, men allerede i 2020 er det regeringens klimapolitiske mål at nå en reduktion på 40 pct. af de samlede drivhusgasudledninger i forhold til 1990 niveauet. Et mål, der skal nås uden køb af CO2-kreditter 1. Det er imidlertid ikke kun på nationalt niveau, at der er fokus på energieffektivisering. På europæisk plan forhandles der i øjeblikket om en ny fælles energieffektiviseringsstrategi, der bl.a. omfatter, at 3 % af alle offentlige bygninger i EU skal renoveres hvert år. Markedspotentialet for energirigtig renovering synes derfor enormt i forhold til at udvikle, teste og markedsføre nye innovative metoder og teknikker 2. Den ambitiøse tidsramme er med til at understrege den vægt, bæredygtighed tillægges politisk samt understrege betydningen af, at der handles hurtigt inden for fx energirigtig renovering, så nye og mere effektive metoder og teknikker, som kan bidrage til opfyldelse af de politiske målsætninger, udvikles. Plan Cs formål er at sætte fokus på energirigtig renovering i alment boligbyggeri og offentlige bygninger samt skabe et kraftcenter inden for energirigtig renovering gennem et triple helix partnerskab mellem centrale partnere. Arbejdet i Plan C passer dermed godt ind i den større samfundsmæssige og politiske kontekst, hvor der er stort fokus på klima og miljø ligesom ambitionerne om reducere de miljømæssige konsekvenser af den moderne verdens levevis er skærpet. Udgangspunktet for arbejdet i Plan C er dermed gunstigt. Plan C er et projekt under Gate 21 og samler 35 af de mest relevante aktører i Region Hovedstaden i et strategisk partnerskab om energirigtig renovering. Partnerskabskredsen tæller bl.a. Københavns og Vestegnens kommuner, virksomheder indenfor byggeri og cleantech samt forsknings- og videninstitutioner. I perioden 2010-2012 vil partnerskabet arbejde med projekter, der skal vise vej igennem de hidtil oplevede lovmæssige, kulturelle og kompetencemæssige barrierer for at gennemføre energirigtige renoveringsopgaver med succes og merværdi. Projektet er støttet 1 Kilde: Energistyrelsen (http://www.ens.dk/da-dk/politik/dansk-klima-og-energi- POLITIK/VORESENERGI/Sider/Forside.aspx) 2 Kilde: Information den 4/10 2011. 4
af EU s regionalfond og erhvervsfremmemidler fra Region Hovedstaden og har et samlet budget på 39,6 millioner kroner. Plan C er organiseret omkring seks delprojekter, som hver tager fat i de forskellige udfordringer, der er ved at gennemføre energirigtig renovering i offentlige bygninger og den almene boligmasse: 1. Beslutningsgrundlag og finansiering. 2. Byggeprocesser. 3. Bæredygtig forsyning. 4. Renovering med merværdi. 5. Styring, drift og adfærd. 6. Videndeling, kommunikation og partnerskaber. Plan C består således af et projektsekretariat, en række delprojektledere og en styregruppe 3. I de enkelte delprojekter arbejdes der i større eller mindre grupper med en bred vifte af projekter. Grundtanken er, at arbejdet tilrettelægges sådan, at hver partner byder ind med deres specifikke kompetencer, når projektet kræver det. Alle partnere er i princippet lige, men kommunerne har en særlig rolle, idet de, sammen med de almennyttige boligselskaber, er de primære bygherrer i forhold til renovering af den eksisterende bygningsmasse. Yderligere har kommunerne haft udstationeret en eller flere medarbejdere i Plan C sekretariatet. Om evalueringen Evalueringen af Plan C udmærker sig ved at have tre karakteristika. Den er for det første en midtvejsevaluering, og formålet med evalueringen er at fungere som en konstruktiv understøttelse af Plan C med henblik på at styrke realiseringen af ambitionerne bag Plan C i det kommende år (2012). På den måde skal evalueringen ikke nødvendigvis konkludere på alle de opnåede effekter, men snarere sikre, at der i tide bliver justeret på centrale områder, så projektet styrkes. Et andet overordnet træk ved evalueringen er således, at den er fokuseret på at skabe læring. Mange klassiske evalueringer risikerer ofte at føre til en læring rettet mod at lokalisere fejl. I denne evaluering er der i modsætning hertil lagt op til bredere læringsforståelse, hvor Plan C bliver klogere på, hvilke forskellige former for effekter, som projektet 3 Styregruppen består af: Niels Carsten Bluhme (Formand) (Albertslund Kommune), Hans Christian Karsten (Københavns Kommune), Anders Thanning (Hvidovre Kommune), Rolf Andersson (KAB), Jørn Jensen (Dansk Byggeri), Signe Kongebro (Henning Larsen Architects), Poul Erik Lauridsen (Gate 21), Svend Svendsen (DTU-Byg) samt Lars Gullev (VEKS) 5
skaber. Der er derfor i evalueringen lagt vægt på, at det indsamlede data vil blive brugt proaktivt til at komme med konkrete anbefalinger til, hvordan læringen fra de første år af Plan C kan anvendes fremadrettet (også i andre af Gate 21s projekter). Et tredje karakteristika ved evalueringen er, at den vil belyse effekterne af Plan C ud fra en kvalitativ og oplevet effektvurdering. Det er den bedste metode til evaluering af innovationsprojekter, hvor der ikke med rimelighed kan opstilles eksperimentelle effektdesign. Her er det mere rimeligt overfor et projekt, som stadig er i sin udviklingsfase, hvis midtvejsevalueringen i stedet fokuserer på den oplevede værdiskabelse for de involverede parter. Formålet med midtvejsevalueringen af Plan C er således: At skabe et solidt læringsfundament for Plan C (og Gate 21), der giver viden om, hvordan projektet skaber værdi for kommunerne, virksomhederne (og derved branchen) videninstitutioner og andre parter. At vurdere om Plan C har bidraget til at forandre synet på energirenovering hos deltagerne og dermed skabt et ændret mind set. At vurdere deltagernes syn på processen, herunder de faglige fokusområder, den måde projekterne organiseres på og den måde samarbejdet fungerer. At identificere de områder, hvor Plan C har skabt værdi for de involverede parter både internt hos Plan C, hos kommuner, virksomheder og universiteter (triple helix). At skabe et fundament (baseline) i forhold til den senere slutevaluering. At identificere fremadrettet læring og komme med anbefalinger til fremtidig indsatser under Plan C (og for Gate 21 generelt). Læsevejledning Evalueringen er inddelt i fem kapitler. I kapitel 2 opsummeres evalueringens hovedresultater og anbefalinger. I kapitel tre fokuseres på Plan Cs særlige kendetegn og den skabte værdi ud fra Plan Cs målsætninger. Kapitlet ser dermed tilbage i tiden og afdækker perioden fra opstart til nu. Herefter rettes opmærksomheden i kapitel fire mod den resterende projektperiode i Plan C, hvor tre spor for det fremtidige handlerum i Plan C identificeres. Til slut i kapitel fem samles der op på evalueringens metoder og inddragelse af Plan Cs forskellige aktører. 6
Kapitel 2. Konklusion og anbefalinger Formålet med Plan C er at sætte fokus på energirigtig renovering i alment boligbyggeri og offentlige bygninger. Målsætningen skal bl.a. opnås gennem konkrete demonstrationsprojekter, der bidrager med afprøvning af nye teknikker og metoder til energirigtig renovering. Plan C er et partnerskab organiseret ud fra triple helix tankegangen og samler således 35 af de mest relevante aktører i Region Hovedstaden i et strategisk partnerskab om energirigtig renovering. Plan C er et projekt under Gate 21. I perioden 2010-2012 arbejder partnerskabet med projekter, der skal vise vej igennem de hidtil oplevede lovmæssige, kulturelle og kompetencemæssige barrierer for at gennemføre energirigtige renoveringsopgaver med succes og merværdi. Behov for justeringer undervejs Af en række grunde som uddybes nedenfor har det været nødvendigt at justere Plans Cs målsætninger og arbejdsform undervejs. Det er generelt evaluators opfattelse, at justeringerne har været både nødvendige og fornuftige, og har hjulpet Plan C med at skabe fremdrift efter en svær start. Samtidigt har evaluator kunne konstatere, at mange partnere ikke til fulde har kendskab til de ændringer, der er foretaget undervejs. Derfor er evaluator under evalueringen ofte stødt på kritik af forhold, som Plan C allerede har forsøgt at forbedre. Mens partnerne i nogle tilfælde har følt, at udfordringerne endnu ikke er blevet løst, er der også tilfælde, hvor Plan C ikke har været gode nok til at kommunikere de justeringer, de har foretaget for at rettet op på udfordringerne og imødekomme kritik. Det er en vigtig lære af Plan C, at det kræver en målrettet og effektiv indsats, at gøre partnerne opmærksomme på de løbende justeringer og forbedringer, der er foretaget. Selvom det er klart for dem der til daglig er en del af projektorganisationen, opdager de partnere, der kun lejlighedsvis er i kontakt med Plan C ikke nødvendigvis justeringerne. Plan C samler de rette partnere Plan C har i deres analyse af behovet for en holistisk tilgang til energirigtig renovering set rigtigt og har samlet de rette partnere i forsøget på at skabe et innovationsrum for udvikling af energirigtige renoveringsløsninger i et offentligt-privat-innovationssamarbejde. Udgangspunktet for arbejdet i Plan C er derfor godt, idet man er lykkes med at skabe opbakning og engagement fra en række af de mest relevante aktører i Region Hovedsta- 7
den. Dermed har projektet medvirket til at fremme debatten om energirigtig renovering og skabe større forståelse for udfordringer og mulige løsninger på området. Ligesom evalueringen i forlængelse heraf har frembragt vigtig læring som Plan C og andre fremadrettet kan bruge i tilrettelæggelsen af komplekse triple helix innovationssamarbejder. Men det kan samtidig konstateres, at Plan Cs potentiale som mødested for innovation ikke til fulde er realiseret endnu. For det første er et strategisk partnerskab ikke stærkere end de enkelte partneres engagement og den arbejdsindsats de yder i samarbejdet. Plan C er lagt an på, at partnerne yder en række primært faglige inputs til projektet. Det har indtil videre i Plan C vist sig, at være vanskeligt at skabe overensstemmelse mellem de officielle tilsagn om bidrag fra partnerkredsen og den faktiske udmøntning af bidragene i konkrete samarbejdsprojekter. Erfaringerne fra Plan C hidtidige arbejde viser således, at der eksisterer en særlig udfordring i, at få de deltagende partnere til at yde den indsats, der er nødvendig for at lykkes med innovationssamarbejder, som involverer flere forskellige partnerhensyn. For det andet og relateret til den første pointe har det vist sig at være sværere end forventet at drive en udviklingsproces fra neden med kommunerne som primusmotor. Det er således svært at skabe engagement og ejerskab på alle niveauer i kommunerne. Ligesom det er sværere end forventet at drive en innovationsproces i den kommunalpolitiske kontekst, idet de politiske prioriteringer ændres undervejs. Det er imidlertid et vilkår og erfaringerne fra det hidtidige arbejde i Plan C viser, at en anden form for forpligtigelse fra kommunal side er nødvendig i forhold til at realisere eksempelvis større forsøgsprojekter eller fuldskala 1:1 demonstrationsprojekter. For det tredje viser erfaringer fra arbejdet i Plan C frem til nu, at det i forhold til at skabe og drive innovationssamarbejder, er vigtigt, at udgangspunktet er så konkret som muligt. Et særligt kendetegn ved Plan C er, at partnerkredsen i store træk var fastlagt fra ansøgningsfasen, dvs., at de centrale partnere og sekretariatet i fællesskab står som ansøger af finansieringen af Plan C. Med dette in mente viser erfaringerne fra evalueringen, at ansøgningen i større grad skulle have været konkretiseret i forhold til opgave- og stillingsbeskrivelser, idet den kendte partnerskabskreds tilbyder en sjælden mulighed for netop at konkretisere opgave- og stillingsbeskrivelser i ansøgningen, da partnerne og deres kompetencer var kendte på ansøgningstidspunktet. Yderligere peger evalueringens resultater på, at det har været en væsentlig hæmsko for arbejdet i Plan C, at demonstrationsprojekterne ikke var politisk godkendt og dermed konkrete. Det er evaluators vurdering, at den manglende konkretisering har vanskeliggjort arbejdet i Plan C og dermed hæmmet projektets innovation indtil videre. 8
Demonstrationsprojekterne viste sig at være et usikkert fundament Et centralt element i Plan C er de store 1:1 demonstrationsprojekter, som i ansøgning og projektbeskrivelse tillægges stor værdi. Demonstrationsprojekterne skal bidrage med viden, kompetence og nye energirigtige renoveringsløsninger, der styrker den regionale konkurrenceevne og erhvervsmæssige udvikling. I forhold til at realisere denne målsætning spiller kommunerne og de almennyttige boligselskaber en væsentlig rolle, idet de er de primære bygherrer i Plan C. Kommuner og almennyttige boligselskaber var dermed udset til at være primusmotor for udvikling af energirigtig renovering drevet nedefra. Denne strategi rummer imidlertid tre væsentlige udfordringer, der nødvendiggjorde en justering af målsætningen om at gennemføre demonstrationsprojekter. For det første er det en stor udfordring for Plan C som organisation, at de ikke selv råder over bygninger eller finansiering af renoveringsprojekter. Plan C er dermed afhængig af partnernes planlagte renoveringsprojekter og deres finansiering af disse. Dette kræver en meget høj grad af timing og planlægning i forhold til fx Landsbyggefonden og de kommunalpolitiske beslutningsprocesser, hvor eksempelvis en række af demonstrationsprojekterne ikke var politisk besluttet og endte med at bortfalde som følge af politiske prioriteringer i kommunalbestyrelsen. For det andet er demonstrationsprojekter oftest forbundet med meromkostninger i relation til selve renoveringsfasen og måske også i forhold til den efterfølgende drift. Man kan derfor sige, at Plan Cs budget på en og samme tid er lille og stort. Det er lille fordi ca. 40 millioner kr. er et lille beløb i forhold til store renoveringsprojekter, mens det er et stort beløb i forhold til at gennemføre mindre forsøgsprojekter. Der skulle således alternativt have været brugt ressourcer på at udvikle en finansieringsmodel, der tager højde for det forhold, at demonstrationsprojekter i Plan C nødvendigvis må ske i tilknytning til allerede planlagte renoveringsprojekter med de udfordringer, der er forbundet hermed i forhold til eksempelvis kommunale budgetter og regionalfondsreglerne. Ligesom modellen også skulle tage stilling til, hvordan Plan C kan være med til at finansiere meromkostningerne forbundet med demonstrationsprojekter. For det tredje peger evalueringens resultater på, at man tidligere i forløbet og måske endda allerede i ansøgningsfasen skulle have kortlagt de juridiske rammer for at realisere større demonstrationsprojekter og forhold, der kan betyde, at deltagerne senere kan risikere at være inhabile i udbud. Der er således flere af partnerne i Plan C, der vurderer, at man for sent fik de rette juridiske kompetencer i spil samt fik initieret en dialog med kammeradvokaten. Dette vurderes også at have været en barriere i forhold til at gennemføre demonstrationsprojekter. Det er evalueringens konklusion at det forhold, at det endnu ikke har været muligt at gennemføre de planlagte 1:1 demonstrationsprojekter, har haft betydning for de oplevede resultater og effekter af Plan C. Demonstrationsprojekterne er i ansøgning og i Plan Cs første levetid tillagt stor værdi, hvilket således har bevirket, at partnerne oplever, at for- 9
ventningerne ikke er blevet indfriet indtil videre, da demonstrationsprojekterne endnu ikke er realiseret. I relation hertil er det yderligere evalueringens konklusion, at justeringen fra 1:1 demonstrationsprojekter til mindre forsøgsprojekter opleves som værdifuld for mange af partnerne. Forsøgsprojekterne omfatter bl.a. forsøg med energibesparende belysning og ventilation på skoler i henholdsvis København og Vallensbæk. Partnerne har således rost forsøgsprojekterne, som generelt opleves som værdifulde, fordi de giver mulighed for at afprøve problemstillinger samt nye tilgange og teknologier i praksis. Det er desuden evalueringens konklusion, at et strategisk partnerskab ikke er stærkere end de enkelte partneres engagement og arbejdsindsats. For Plan C betyder det, at det har været en udfordring hidtil at få de deltagende partnere til at yde den indsats, der er nødvendig i forhold til at lykkes med Plan C. Plan C bidrager med vigtig praktisk viden om OPI Plan C er et strategisk partnerskab, der bygger på principperne i triple helix modellen, som repræsenterer et holistisk perspektiv på innovation og udvikling af nye løsninger. Det generelle billede, der tegnes af erfaringerne med at etablere og skabe sådanne partnerskaber er, at det er svært. Evalueringen af Plan C er med til at understøtte dette billede, men evalueringens resultater viser imidlertid også, at man i Plan C dels er lykkes med at samle og engagere de rette partnere, dels at der er skabt værdi af disse samarbejder. Det bliver således fremhævet, at det har været meget lærerigt at deltage i Plan C, og at man på trods af det frustrerende i den form for samarbejde også har fået et andet og mere nuanceret udbytte end ved andre typer samarbejdsprojekter. Projektet har dermed bidraget til at fremme offentlig-privat innovation (OPI). Ligesom konferencer og forsøgsprojekter vurderes at har været med til at øge fokus på energirigtig renovering og generelt har skabt værdi. Evalueringens resultater er også med til at påpege værdien af den dialog, som er blevet iværksat under Plan C mellem juridiske eksperter, idet den anses som et vigtigt fundament for andre OPI er og realiseringen af demonstrationsprojekter. Helt konkret har arbejdet i Plan C resulteret i udarbejdelse af en juridisk model for udbudsfri OPI, der i de kommende måneder skal afprøves i et af Plan Cs forsøgsprojekter. Evalueringens resultater peger dermed på, at fokus skal være på at arbejde videre i dette spor og finde en egnet og klar måde at kommunikere de opnåede erfaringer på. 10
2.1 Anbefalinger I det følgende opstilles en række anbefalinger i forhold til det videre arbejde i Plan C. Anbefalingerne udspringer af et overordnet behov for en stringent og målrettet prioritering af arbejdet i Plan C i 2012. Anbefalingerne er udledt på baggrund af den netop gennemførte midtvejsevaluering af Plan C. Prioritering er nødvendig Evalueringen har vist, at det har været en udfordring for Plan C at skabe og kommunikere en klar målsætning for Plan C og de enkelte projekter. En del af forklaringen på dette ligger formentlig i den justering af Plan Cs oprindelige målsætning om at gennemføre en række store 1:1 demonstrationsprojekter. Resultatet er imidlertid, at det indtil nu har været svært for deltagerne at se en rød tråd i Plan Cs aktiviteter samt endemålet for Plan C. Det er derfor helt centralt i forhold til at skabe mest muligt værdi i den resterende projektperiode, at der internt i Plan C foretages en klar og målrettet prioritering af sekretariatets og partnernes tid, så der alene anvendes ressourcer på projekter og aktiviteter, der skaber værdi for målgruppen og bevæger Plan C frem mod det punkt, hvor man ønsker at være ved udgangen af 2012. For at kunne prioritere skal der opstilles en række prioriteringskriterier. Evaluator anbefaler, at man i Plan C arbejder med følgende: Identifikation af den primære målgruppe: Det helt centrale spørgsmål i forhold til at skabe værdi er spørgsmålet om, hvem man ønsker at skabe værdi for. Det vil sige, hvem er målgruppen? I regi af Plan C knytter identifikation af den primære målgruppe sig til to niveauer. Evaluator anbefaler derfor, at Plan C identificerer, hvem den primære målgruppe for Plan C som helhed er, ligesom der også skal identificeres en primær målgruppe for hvert enkelt projekt eller aktivitet. Dette er en forudsætning for at kunne arbejde med værdiskabelse. Identifikation af resultater og effekter: Som trin to i processen med at prioritere anvendelsen af den resterende projektperiode i Plan C anbefaler evaluator, at der fokuseres på at identificere resultater og effekter af de enkelte projekter og aktiviteter. Det handler i første omgang om at sætte ord på projekternes primære resultat og sætte det i forhold til målgruppen; skaber projektet resultater, der har værdi for Plan Cs primære målgruppe? I den sammenhæng anbefaler evaluator, at der arbejdes med en prioriteringsmatrice, men ikke med et decideret pointsystem. Resultaterne af et pointsystem står ofte ikke mål med indsatsen forbundet med dets anvendelse. Det er derfor evaluators erfaring, at en prioriteringsmatrice kombineret med common sense er den bedste metode til en systematisk prioritering. 11
Som trin tre og som en del af arbejdet med Plan Cs prioriteringsproces anbefaler evaluator, at der arbejdes med projekternes skalerbarhed. Det vil sige, at det for hvert enkelt projekt og aktivitet overvejes, i hvilken grad det er muligt at skalere projektet. Evaluator anbefaler, at man prioriterer de projekter og aktiviteter, der besidder den størst mulige skalerbarhed, idet det vil sikre den størst mulige spredning af Plan Cs resultater og dermed skabe større værdi på længere sigt. Som trin fire anbefaler evaluator, at der sættes fokus på forankring og spredning. Der fokuseres her på, om og hvordan resultaterne af Plan C lever videre efter Plan C. Evaluators anbefaler derfor, at man i Plan C arbejder med at identificere en exit strategi for de levedygtige af Plan Cs produkter. Det vil sige, at man i exit strategien stiller spørgsmål til produkternes levetid; har det en levetid efter Plan C? Hvis ja, hvordan og hvor sikres den så bedst efter 2012? Det drejer sig således om at finde ud af, hvor og hvordan eksempelvis hjemmesiden for den gode byggeproces hostes, når Plan C afsluttes. Sidst men ikke mindst anbefaler evaluator, at Plan C i deres prioritering overvejer projekternes og aktiviteternes kommunikative værdi. Evaluator anbefaler, at der skelnes skarpt mellem den interne og den eksterne kommunikation. Det anbefales således, at den interne kommunikation fokuseres på at informere partnerne om tidsplaner, leverancer og arbejdsdeling. Det vil sige, at det er vigtigt, at Plan C tydeligt kommunikerer til partnerne, at der er foretaget en målrettet prioritering af aktiviteterne resten af 2012, og målsætning for hvert enkelt projekt er klar, samt at der ligger en plan for, hvordan målet nås. I forhold til den eksterne kommunikation anser evaluator det som helt centralt, at der skabes en rød tråd mellem de resultater, man ønsker at kommunikere, målgruppen samt formen, hvormed der kommunikeres. Det er således i den eksterne kommunikation, at den røde tråd mellem primære målgruppe, resultat og effekt træder tydeligst frem, da det ikke er muligt at kommunikere effektivt, hvis ikke målgruppe og budskab er klart for afsenderen. Det er i den sammenhæng også evaluators anbefaling, at Plan C i videst muligt omfang bør komme til deres målgruppe, frem for at målgruppen kommer til dem. Det vil sige, at Plan C skal arbejde med at formidle Plan Cs resultater hos målgruppen gennem udvalgte og målrettede oplæg, debatmøder og demonstrationer hos eksempelvis kommunerne. Yderligere anbefaler evaluator, at Plan C sekretariatet undervejs i prioriteringen fortsætter den tætte dialog med Regionalfonden og Vækstforum Hovedstaden for at sikre, at rammerne for prioriteringen hele tiden er klare og bevillingsgiver bekendt. 12
Kapitel 3. Plan C - kendetegn og resultater I dette kapitel vurderes arbejdet i Plan C i perioden fra 2010, hvor Plan C startes op og frem til slutningen af 2011, hvor der tages initiativ til midtvejsevalueringen. Det foreløbige arbejde i Plan C vil således blive holdt op mod projektets målsætninger og forventede effekter. Plan Cs overordnede målsætning er, at partnerskabet skal vise vej igennem de hidtil oplevede lovmæssige, kulturelle og kompetencemæssige barrierer for at gennemføre energirigtige renoveringsopgaver med succes og merværdi. De umiddelbare og primære resultater af arbejdet i Plan C var tænkt som dels en række 1:1 demonstrationsprojekter, hvor der udvikles og testes nye løsninger inden for energirigtig renovering, dels forskellige modeller og værktøjer samt nye triple-helix samarbejdsmodeller, mens de væsentligste effekter af Plan C knytter sig til 4 : Partnerskaber og ny viden etableret som middel til styrkelse af dansk og international konkurrenceevne, ikke mindst for SMVer. Betydelig reduktion i bygningers energiforbrug og miljø- og klimapåvirkning umiddelbart som følge af demonstrationsprojekter. Meget betydelige samlede erhvervsmæssige effekter i kraft af nye partnerskaber, viden, produkter og kompetencer til gavn for en bredere kreds, herunder SMVer. Formålet med Plan C er således, at bidrage til et ændret mind-set og en større bevidsthed om energirigtig renovering hos såvel politikere og virksomheder som hos forskningsinstitutioner, der arbejder med klima og byggeri. Målsætningen tænkes opnået gennem en række partnerskaber, hvor nye teknikker, metoder og organisationer testes og udvikles gennem fuldskala demonstrationsprojekter. 4 Kilde: Projektresume for Plan C (http://www.plan-c.dk/omplanc/). 13
3.1 Den skabte værdi Plan C har i sin levetid været med til at skabe værdi på en række områder. Evalueringens resultater peger på, at den skabte værdi overordnet særligt knytter sig til to forhold: Praktisk erfaring med offentlig-privat-innovationssamarbejde. Konkrete forsøgsprojekter og vellykkede konferencer. Evalueringens resultater peger på, at en af Plan Cs primære værdier er de praktiske erfaringer, man har opnået med offentlige-private-innovationssamarbejder. Der er således flere, der peger på, at det har været meget lærerigt at deltage i Plan C, og at man på trods af det frustrerende i den form for samarbejde også har fået et andet og mere nuanceret udbytte end ved andre typer samarbejdsprojekter. Plan Cs primære værdiskabelse ligger således i de erfaringer, man har opnået med offentlige-private-innovationssamarbejde om, hvordan man skal gøre og lige så vigtigt, hvordan man ikke skal gøre. For søren, hvor har vi brugt lang tid på at finde ud af, hvordan man skal organisere et offentlige-private-innovationssamarbejde. Man kan sige, at Plan C har været holdeplads for alverdens børnesygdomme i forhold til den type samarbejder. (Interviewperson) Der har deltaget kompetente personer, som har medført spændende diskussioner, hvor vi har opnået en større fælles forståelse af problemforståelse. (Interviewperson) Værdiskabelsen for os ligger i de diskussioner, der har været internt i gruppen, hvor vi har fået et større indblik i beslutningsprocessen hos vores kunder som fx de kommunale forsyningsselskaber. (Interviewperson) Når Plan C betragtes i det større perspektiv, er der også flere af de interviewede, der vurderer, at Plan C har været med til at ændre mind-set et hos nogle af de aktører, som er ansvarlige for fremtidens energirigtige renoveringer. Ligesom de konkrete forsøgsprojekter har skubbet til de faglige diskussioner i fagmiljøerne og i byggebranchen, og at det generelt har skabt værdi at afprøve teknikker, metoder og elementer i praksis. Man er lykkes med at ændre mind-set et eller DNA et hos nogle af deltagerne. Det vil sige, der er nogen, der har forstået, at fremtiden inden for bygge- og anlægsbranchen handler om bæredygtighed og energirigtige løsninger. (Interviewperson) En stor værdi ligger i det skub, som projektet har bidraget til i forhold til at skabe mere opmærksomhed i branchen på, at det er i samarbejdet mellem eksempelvis ventilationsvirksomhed og ingeniør, at de fremtidige energieffektiviseringsmuligheder ligger, hvis branchen skal møde 2020 kravene. (Interviewperson) Forsøgsprojekterne har givet os mulighed for at afprøve de ting vi har drøftet i mindre skala (Interviewperson) 14
Samtidigt med at mange partnere ærgrer sig over, at det ikke er lykkes at realisere 1:1 demonstrationsprojekter, er der altså ros til den alternative strategi om at satse på mindre forsøgsprojekter. På et af forsøgsprojekterne har en af de kommercielle partnere fx oplevet, at en anden kunde kendte til Plan C projektet, og efterspurgte, at erfaringerne fra Plan C bliver inddraget i projektet uden for Plan C. Det er denne type oplevelser de kommercielle partnerne efterspørger, og som de kan bruge til at sælge Plan C internt i deres organisation. Jo oftere Plan C kan skabe disse win-win situationer desto bedre. I relation hertil peger flere interviewpersoner også på, at Plan C har været med til at skabe værdi gennem de konkrete målinger, som foretages i forsøgsprojekterne. Det har dermed betydning for virksomhederne, at det fx er DTU-Byg, der er ansvarlige for målingerne, da DTU dermed er med til at blåstemple resultaterne på en anden måde, end virksomhederne selv kan. Gevinsten er dog, at det er en anden og anerkendt aktør, som er ansvarlig for målingerne, hvilket betyder, at målingerne er mere uvildige og derfor måske betragtes som mere troværdige. (interviewperson) Den største værdi ligger helt sikkert i, at der et fysik produkt af projektet. Der er noget at vise frem og fortælle en konkret historie om samt høstet de praktiske erfaringer fra. Det, at der er et fysisk forsøg gør også, at det er muligt at måle og dokumentere forskellige effekter, hvilket jo ikke er muligt ved rene projektbeskrivelser. (Interviewperson) Evalueringens resultater peger også på at de opnåede erfaringer med udbudsreglerne er værdifulde i forhold til fremtidige 1:1 demonstrationsprojekter,. Der er dermed i regi af Plan C skabt et godt grundlag at arbejde videre med i forhold til fremtidige demonstrationsprojekter. Der ligger således en stor opgave i at videreføre og kommunikere erfaringerne om, hvad der er muligt inden for de eksisterende juridiske rammer. Som et helt konkret resultat af arbejdet med udbudsreglerne i Plan C er der igangsat et udviklingsarbejde med en juridisk model for udbudsfri OPI, som konkret i 2012 skal afprøves i forbindelse med et af Plan Cs forsøgsprojekter. Derudover er der i Plan C skabt en værdifuld viden i forhold til at identificere og tage fat på at løse de juridiske forhindringer for triple helix samarbejder og demonstrationsprojekter. (Interviewperson) Sidste men ikke mindst peger flere af de interviewede på, at der i regi af Plan C er afholdt en række værdifulde konferencer og camps, der har sat fokus på det bæredygtige byggeri. Der er blevet holdt nogle gode konferencer. (Interviewperson) Camps i Hvidovre Medborgerhus og Islands Brygge har vist, at det har værdi at bringe folk sammen. (Interviewperson) Konferencen FRONTHOUSE om fremtidens energirigtige renoveringer i offentlige bygninger og almene boliger i 2011 blev fx meget positivt evalueret af de 240 tilmeldte. Samti- 15
digt med at konferencer og camps er blevet rost, er det dog også blevet påpeget, at campen om renovering af Hvidovre Medborgerhus og de idéer der blev udviklet, ikke helt blev matchet af det efterfølgende udbud. Således gav udbuddet ikke mulighed for at inkludere de nye metoder og tanker der var blevet udviklet under campen, fordi rammerne i udbuddet var meget traditionelle og økonomien begrænset. 3.2 Plan C som mødested for innovation Plan C er et partnerskabsprojekt, der bringer 35 af de mest relevante aktører inden for energirigtig renovering sammen. Partnerkredsen i Plan C tæller dermed kommuner, forskningsinstitutioner samt private virksomheder, og der er således repræsentanter fra eksempelvis Københavns Kommune, Vestegnskommunerne, DTU-Byg, Velux, Schneider Electric samt Kuben. Ligesom også den almennyttige boligsektor er repræsenteret via Bo- Vest og KAB. Evaluators vurdering er dermed, at man lykkes med at bringe alle de rigtige partnere sammen i regi af Plan C, og at der i Plan C derfor eksisterer et godt udgangspunkt for at skabe offentlige-private-innovationssamarbejder (OPI) om udvikling og innovation inden for energirigtig renovering. De konkrete forsøgsprojekter er eksempler på, at man har lykkes med at bringe forskellige parter sammen og skabe noget nyt. Andre eksempler er Totalværdimodellen, der er et værktøj, der skal hjælpe bygherrer med at inddrage økonomiske, miljømæssige og sociale parametre i de første faser af et renoveringsprojekt, og Ren Proces modellen, som giver værktøjer til en mere smidig proces for energirenoveringer. Samtidig peger evalueringens resultater på, at der fra start har manglet en forventningsafstemning i forhold til, hvad der kræves af deltagerne i et triple helix samarbejde. I den henseende peges der på, at en tydelig kommunikation af, hvad det vil sige at være en del af en innovationsproces ville have styrket Plan C. Det har været en udfordring at bringe forskellige kulturer sammen men det er samtidigt projektets styrke. (Interviewperson) Det føles som om, vi har været marionetdukker i et eksperiment uden at vide, vi var en del af det. (Interviewperson) Plan C er lagt an på, at partnerne bidrager med essentielle inputs til projektet i form af faglig indsigt og erfaringer. Det er i den sammenhæng en selvstændig pointe, at et strategisk partnerskab af denne type ikke er stærkere end de enkelte partnernes engagement, og den arbejdsindsats de yder i samarbejdet. Det har indtil videre i Plan C vist sig, at være vanskeligt at skabe overensstemmelse mellem de officielle forpligtigelser fra partnerkredsen og den faktiske udmøntning af forpligtigelsen i konkrete samarbejdsprojekter. Erfaringerne viser, at når det kommer til stykket er det svært for både private og 16
kommunale partnere at leve op til den strategiske satsning, der er foretaget ved at deltage i Plan C. Erfaringerne fra Plan C hidtidige arbejde viser således, at der eksisterer en særlig udfordring i, at få de deltagende partner til at yde den indsats, der er nødvendig for at lykkes med innovationssamarbejder, som involverer flere forskellige partnerhensyn. Det er yderligere evaluators vurdering, at man fra begyndelsen skulle have haft større fokus på at få den rigtige sammensætning af partnere i de enkelte delprojekter. Det handler dels om at have de rigtige virksomheder og kommuner i samme delprojekt, dels om at de enkelte repræsentanter fra de deltagende partnere skal matche hinanden. Det er således evaluators vurdering, at der har været for store forskelle på de enkelte deltagers kompetenceniveau. Det vil sige, at delprojekterne har haft deltagelse af repræsentanter med høj anciennitet og beslutningsbeføjelser samt af deltagere uden ledelses- og beslutningsansvar, hvilket har virket hæmmende for fremdriften i projekterne. Vi tog rigtig mange partnere med fra starten, og også for mange kan vi se i dag. (Interviewperson) Jeg må erkende, at nogle kommuner ikke har været gode nok til at sende de rette folk, og det har virket tilfældigt, hvem som er dukket op. (Interviewperson) Der skulle have været en større selektion af deltagere og en større forståelse i sammensætningen af projektgrupper. (Interviewperson) Netværk har som sådan været godt, men vi har ikke mødt nogen på beslutningsniveau hos bygherrerne. (Interviewperson) Det er dermed evaluators vurdering, at der i Plan C i udgangspunktet er skabt engagement fra alle de relevante aktører inden for energirigtig renovering, mens det samtidig også er vurderingen, at Plan Cs potentiale som mødested for innovation endnu ikke til fulde er realiseret. Det skyldes for det første, at en større grad af forventningsafstemning mellem Plan C og de involverede partnere var påkrævet. En forventningsafstemning af hvad det konkret kræver at indgå i en innovationsproces mellem forskellige aktører samt en håndgribelig beskrivelse af, hvilken indsats man som partner skal yde for at det fælles strategiske partnerskab lykkes. For det andet ville det have gavnet samarbejdet, hvis der var blevet lagt større vægt på at sammensætte det rigtige antal partnere samt de rette personer fra partnerkredsen i de enkelte delprojekter. Det er evaluators vurdering, at mindre grupper med den rette sammensætning med hensyn til antal partnere samt partnernes kompetenceniveau ville have styrket Plan C som mødested for innovation. Plan C er undervejs blevet opmærksomme på, at mange delprojekter ikke var bemandet optimalt, og har arbejdet på forbedre sammensætningen af projektgrupperne samt slanke dem. Evaluator har dog kunne konstatere, at partnerne i Plan C i mange tilfælde ikke har fundet tilretningerne tilstrækkelige, eller ikke har været opmærksomme på de tilretninger der er foretaget. Det er en vigtig lære for Plan C at når først, et projekt er kommet lidt skævt fra start, skal der ikke kun ydes en indsats for at tilrette projektet, men også 17
en stor indsats for at få kommunikeret justeringerne og få genskabt entusiasmen hos projektpartnerne. 3.3 Projektrealisering Projektrealisering handler om at vurdere, hvorvidt der i Plan C er gennemført de planlagte aktiviteter og projekter for at opfylde Plan Cs målsætninger. Et centralt element i Plan C er 1:1 demonstrationsprojekterne, som i ansøgning og projektbeskrivelse tillægges stor værdi. Demonstrationsprojekterne skal bidrage med viden, kompetence og nye energirigtige renoveringsløsninger, der styrker den regionale konkurrenceevne og erhvervsmæssige udvikling 5. Yderligere er demonstrationsprojekterne centrale i forhold til Plan Cs andre målsætninger om at sprede viden til samfundets øvrige aktører inden for energirigtig renovering som fx politikere, kommunale planlæggere og forsyningsselskaber. Demonstrationsprojekterne er dermed tænkt som fundament for den eksterne kommunikation fra Plan C. Det er imidlertid ikke lykkes at realisere målsætningen om store 1:1 demonstrationsprojekter. I stedet blev Plan C nødsaget til at revurdere og omdefinere målsætningen og koncentrere sig om mindre forsøgsprojekter. Ifølge evaluator er der flere forklaringer på behovet for at justere målsætningerne: Lang opstartsfase. Timing i forhold til planlagte renoveringer. Projektstyring/ledelse i delprojekterne. Udbudsregler og risiko for inhabilitet i fremtiden. Refusionsreglerne for strukturfondsmidler. Disse vil i de næste afsnit blive beskrevet nærmere. 3.3.1 Lang opstartsfase Der var fra start store forventninger til arbejdet i Plan C med demonstrationsprojekterne, og hovedparten af de interviewede beskriver opstartsfasen som fyldt med god energi og engagement. 5 I ansøgningen til Regionalfonden står der om projektet/plan C: Derfor vil projektet med udgangspunkt i en række store almennyttige og kommunale energirenoveringsprojekter i København og på Vestegnen skabe et omfattende laboratorium/demonstrationsområde (1:1) for energirigtige renoveringsløsninger og sikre videreudvikling af projektets kompetencer og netværk i en blivende forankringsorganisation (Regionalfond ansøgning den 4. november 2009:23). 18
Der var en nybygger spirit. Der har været nogle folk i projektet, som brænder for det og som er ildsjæle. (Interviewperson) Der var som udgangspunkt lagt op til en lineærproces frem mod projektrealiseringen, hvor første fase var en kortlægning af eksisterende muligheder, teknikker og viden på området. Evalueringens resultater viser imidlertid, at kortlægningsfasen var for lang og ufleksibel, hvilket ifølge evaluators vurdering førte til en oplevelse, blandt partnerne, af manglende fremdrift i de enkelte delprojekter. Man har i alt for stor grad fulgt den lige linje, der var lagt op til i projektansøgning. Man går ikke fra kortlægning til design til byggeri i virkeligheden i et innovationsprojekt. Man skal være i stand til at skifte mellem de forskellige faser. (interviewperson) Yderligere er der flere af de interviewede, der peger på, at opstarten var præget af uklarhed om Plan Cs primære målgruppe og målsætning. Det har dermed været svært for deltagerne at se, hvor Plan C ville hen, hvilket på sigt har hæmmet deres engagement. Der har ikke været og er stadig ikke nogen klar målgruppe eller målsætning, hvilket har gjort det meget svært at arbejde med. Der er ikke nogen, som har haft mere ejerskab end andre. Vi er nærmest stadig i opstartsfasen den har været så ufattelig lang og ufleksibel. (Interviewperson) Målgruppen har været udefineret. Det hele har værdi for alle, og det kan man ikke drive et fremadrettet engagement på (Interviewperson) Det er dermed evaluators vurdering, at en lang opstartsfase har haft betydning for partnernes videre engagement i Plan C, ligesom vurderingen er, at den har betydet, at man for sent kom frem til at kunne formulere konkrete projekter. 3.3.2 Den afgørende betydning af timing Et helt centralt element i Plan Cs arbejde er kommunernes rolle i forhold til at drive udviklingen inden for energirigtig renovering. Det er kommunerne og de almennyttige boligselskaber, der i Plan Cs arbejde er de store bygherrer. Kommunerne og de almennyttige boligselskaber er således tiltænkt en særlig rolle i Plan C, og hensigten er, at udviklingen til en mere energirigtig renovering skal drives nedefra gennem en række større og mindre demonstrationsprojekter i de deltagende kommuner. Målsætningen i Plan C om at gennemføre 1:1 demonstrationsprojekter for at udvikle og effektivisere energirigtig renovering er dermed knyttet op på udvalgte partneres evne og mulighed for at stille en eller flere bygninger til rådighed. Det er evaluators vurdering, at der knytter sig to væsentlige udfordringer til den form for organisering af demonstrationsprojekter. For det første stiller formen store krav til timing af projekter som Plan C, idet Plan C som organisation ikke selv råder over bygninger eller finansiering af renove- 19
ringsprojekter. Plan C er dermed afhængig af partnernes planlagte renoveringsprojekter og deres finansiering af disse. I den sammenhæng er den kommunalpolitiske beslutningsproces svær at håndtere, idet renoveringsprojekternes vedtagelse beror på en politisk prioritering, der kan være meget svær at planlægge efter. Det viste sig vanskeligt i Plan C, hvor flere planlagte, men ikke politisk besluttede renoveringer bortfald på baggrund af en politisk prioritering. Det man også skal huske er, at Plan C som sådan ikke ejer nogle renoveringsprojekter og dermed heller ikke har økonomiske midler til renovering. Plan C skal koble sig til eksisterende eksterne renoveringsprojekter. Og i den sammenhæng er 40 mio. jo heller ikke nok til fx at renovere en hel eller halv skole. (interviewperson) Det er en udfordring i forhold til at samarbejde med kommunerne at time renoveringsprojekter og projekter som Plan C. Når først renoveringen er besluttet og i udbud er det for sent for fx Plan C at koble sig på. Det er simpelthen en kæmpe udfordring planlægningsmæssigt. (Interviewperson) For det andet er demonstrationsprojekter oftest forbundet med meromkostninger i relation til selve renoveringsfasen og måske også i forhold til den efterfølgende drift. Plan Cs budget er derfor på en og samme tid stort og lille. Det er lille, fordi ca. 40 millioner kr. er et lille beløb i forhold til store renoveringsprojekter, mens det er et stort beløb i forhold til at gennemføre mindre forsøgsprojekter. Der skulle i større udstrækning have været fokus på at opstille en egnet finansieringsmodel, der tager højde for det forhold, at demonstrationsprojekter i Plan C nødvendigvis må ske i tilknytning til allerede planlagte renoveringsprojekter med de udfordringer, der er forbundet hermed i forhold til kommunale budgetter og regionalfonsregler. Yderligere skulle modellen tage stilling til, hvordan Plan C kan være med til at finansiere meromkostningerne forbundet med demonstrationsprojekter. Hvis de almene boligselskabers bygningsmasse skal anvendes til store fuldskala demonstrationsprojekter kræver det en helt anden planlægning end den, der har eksisteret fra start. Der skal en ekstrem grad af timing til, idet projektet skal falde sammen med planlagte og godkendte af Landsbyggefonden renovering. (Interviewperson) Vurderinger er, at det har været urealistisk at gennemføre demonstrationsprojekter i de skalaer og omfang, der var lagt op til. Der har simpelthen manglet finansiering. Man kan fx se demonstrationshuset i Hyldespjældet, hvor midlerne fra EUDP dækker de meromkostninger, der er forbundet med forsøgene. Man skal have en garanti eller adgang til den type af finansiering for, at det kan lykkes. (Interviewperson) Det er dermed evaluators vurdering, at man ikke fra start har været bevidste nok om betydningen af timing af Plan C i forhold til planlagte og/eller fremtidige renoveringsprojekter, samt at man ikke har været bevidst om, i hvilken udtrækning denne timing ville få betydning i forhold til at realisere målsætningen om 1:1 demonstrationsprojekter. Yderligere er det også evaluators vurdering, at man i højere grad skulle have haft fokus på at identificere en finansieringsmodel for demonstrationsprojekterne, der tilgodeser det forhold, at projekterne i Plan C er nødsaget til at ske i sammenhæng med eksterne renove- 20
ringsprojekter. Renoveringsprojekter, der qua de eksperimenterende demonstrationsforsøg tillægges en meromkostning, som skal finansieres af andre end alene bygherre. 3.3.3 Projektledelsens betydning Plan C er organiseret omkring et sekretariat samt i seks delprojekter, der hver kan siges at repræsentere faser i en renoveringsproces. Til hvert delprojekt er knyttet en projektleder, der er ansvarlig for at drive og lede projekterne i delprojekterne. Den oprindelige tanke var, at partnerne skulle stille med projektlederne til de seks delprojekter. Det viste sig imidlertid, at det var en vanskelig proces at håndtere, idet man fra sekretariatets side dermed ikke alene kunne bestemme, hvilke erfaringer sekretariatets projektledere besad, da det var op til de enkelte partnere selv at udvælge projektlederne. I første omgang bad vi partnerne stille med en projektleder, hvilket medførte at man skød forbi et par gange, hvilket resulterede i et stort spild i starten. (Interviewperson) Yderligere viser evalueringens resultater, at det ville have styrket Plan C, hvis der i begyndelsen var blevet udarbejdet egentlige stillings- og opgavebeskrivelse for de forskellige funktioner i projektet. Det er evaluators vurdering, at den usikre proces i starten med at få projektledelsen i de seks delprojekter på plads har gjort opstarten af Plan C famlende og har præget projektet fremadrettet. Det er evaluators vurdering, at man i for høj grad har haft fokus på projektledernes tekniske kompetencer frem for projektledelses-, facilitator- og procesmæssige erfaringer. Yderligere peger evalueringens resultater på, at Plan C i nogen grad stadig lider under at projektledelsen i nogle tilfælde stadig ikke har det rette niveau på trods af klare forbedringer inden for det seneste år. Hovedparten af de interviewede giver således udtryk for, at de oplever, at projektlederne ikke besidder den rette erfaringer i forhold til at drive en proces, der involverer triple helix samarbejder, og at der derfor ikke skabes den nødvendige fremdrift. Vi har et møde, snakker om nogle ting, mødes igen lang tid senere og der er ikke sket noget, men vi skal snakke om det igen. (Interviewperson) Der har ikke været projektleder, der har truffet beslutninger og sagt nu gør vi sådan her. (Interviewperson) Jeg bliver aldrig ringet op af projektlederen og spurgt, hvordan det går. Der skal følges op på aftaler. (Interviewperson) Der skal være flere folk, der kan noget med mennesker. Nogen, der kan skabe fremdrift og samarbejde. (Interviewperson) 21
Evalueringens resultater peger dermed på, at en styrket projektledelse kombineret med stillings- og opgavebeskrivelser for de enkelte delprojekter ville have styrket fremdriften i Plan C og medvirket til en højere projektrealiseringsgrad. I den forbindelse er det dog også vigtigt at huske, at det er vanskeligt at finde projektledere, der besidder den rette kombination af byggetekniske, proces og projektledelsesmæssige kompetencer. Desuden er der er forskel på, hvilke behov og dermed kvalifikationer de enkelte partnere vægter, når de referer til god projektledelse. På trods heraf er det evaluators vurdering, at det tog længere tid end nødvendigt at få projektledelsen i delprojekterne på plads, samt at dette har præget partnernes oplevelse af den samlede projektledelse i de seks delprojekter i en negativ retning. Samtidig er det evaluators vurdering, at man fra Plan Cs side aktivt har søgt at løse udfordringerne forbundet med projektledelsen, men at det indtil videre har været vanskeligt at finde en løsning, der tilfredsstiller majoriteten af partnerne, idet forventningerne er meget forskellige alt efter projektets art, partnerkredsen og antallet af deltagere. Den aktuelle løsning er, at alle projektledere i dag besidder forskellige kompetencer og dermed supplere hinanden mht. fagteknisk viden, projektledelses- og faciliteringskompetencer, hvilket er en forbedring i forhold til tidligere om end løsningen ikke er optimal, da projektlederne ofte agerer alene i delprojekterne. 3.3.4 Udbudsreglerne er en hæmsko Der eksisterer i Danmark og i EU en række juridiske forhold, der har betydning for, hvilke opgaver, der skal i udbud - de såkaldte udbudsregler. Udbudsreglerne består af en række EU-retlige og danske regelsæt. EU s udbudsdirektiver sætter regler for, hvornår en opgave skal i EU-udbud. Direktiverne består af det klassiske udbudsdirektiv og forsyningsvirksomhedsdirektivet og den danske tilbudslov gælder for mindre nationale opgaver. Evalueringens resultater peger på, at disse regler har haft betydning for, hvorvidt det i regi af Plan C har været muligt at realisere de planlagte demonstrationsprojekter. Lovgivningen har således betydet en række barrierer i forhold til at gennemføre projekterne, hvoraf de væsentligste knytter sig til risikoen for, at partnerne i fremtiden er inhabile i andre renoveringsprojekter. Hvis man eksempelvis har taget del i forberedelsen af et demonstrationsprojekt, risikerer man at være inhabil i selve udbuddet 6. 6 Det er her en selvstændig pointe, at det er partnernes oplevede forståelse af forløbet omkring de juridiske rammer for demonstrationsprojekterne. Ifølge Plan C sekretariatet blev der, da det viste sig, at den model for gennemførelse af demonstrationsprojekterne, som var udgangspunkt for ansøgningen, ikke skabte den nødvendige tryghed i forhold til juraen blandt aktørerne, udarbejdet et juridisk responsum om inhabilitetsreglerne forud for den første innovationscamp. Kammeradvokaten blev inddraget i forbindelse med et konkret demonstrationsprojekt og yderligere blev der sammensat et panel af forskellige jurister, for at drøfte muligheder og barrierer i relation til demonstrationsprojekterne. Som opfølgning på dialogen blev der igangsat arbejdet med en juridisk model for udbudsfri OPI, som konkret skal afprøves i forbindelse med et af Plan Cs forsøgsprojekter i 2012. 22