Spørgsmålet er om disse advokatfirmaer kan overleve en periode på 10 år uden at forny sig?

Advokatbranchen står i disse år over for store udfordringer. Som følge af liberaliseringen på visse sagsområder er konkurrencen øget. Specielt fra ejendomsmæglere, banker og revisionsfirmaer. Det betyder at mange er nødsaget til at se sig omkring efter nye markeder, en højere grad af specialisering af deres arbejdsområder. Behovet for markedsføring er noget nyt for mange advokatfirmaer og ikke mindst hvor intens den skal være. Advokatbranchen har ikke før haft behovet for at specialisere sig, og nu hvor det er nødvendigt for at kunne klare sig på markedet, har mange svært ved at forny sig. Grunden til dette kan bl.a. findes i at mange af de nuværende advokater er over 50 år, og forventer at gå på pension inden for en periode på 10 år. Den tryghed de har ved at have præcis definerede arbejdsområder, ønsker de ikke at ændre. Der er altid forbundet en vis form for usikkerhed ved ændringer og fornyelse, mange vil så hellere forsætte med Business as usual. Spørgsmålet er om disse advokatfirmaer kan overleve en periode på 10 år uden at forny sig? Advokatfirmaet Mazanti, mener ikke at de vil kunne være tilstrækkelig konkurrencedygtige over en så lang periode uden fornyelser. Holdningen er at der er brug for at tilpasse sig markedet og dets ændringer. I denne opgave ser vi os selv som værende konsulenter, der skal varetage denne opgave. Vi skal analysere firmaet og dets marked, for at være med til sikre firmaets overlevelse på længere sigt. Vi vil gerne takke Advokatfirmaet Mazanti for deres deltagelse og lyst til medvirken i vores eksamensopgave. Side 1

Side 2

1 Forord... 1 2 Indholdsfortegnelse... 3 3 Projektorganisation... 5 4 Interessenter... 6 4.1 Risikoanalyse... 7 4.2 Tidsplan... 8 5 Virksomhedsbeskrivelse: Advokatfirmaet Mazanti... 9 6 Ideformulering... 10 7 Problemformulering... 11 8 Research... 12 8.1 De sekundære datakilder, desk research... 12 8.2 De primære datakilder, field research... 13 9 Valg af marked... 14 9.1 Potentielle marked... 14 10 Organisatoriske forhold... 15 10.1 Struktur... 15 10.2 Forretningsgange og Procedurer... 16 11 Strategiplan... 18 11.1 Idé... 18 11.2 Vision... 18 11.3 Mission... 18 11.4 Mål... 18 11.5 Handlingsplan... 19 12 Konkurrence og Brancheanalyse... 20 12.1 Konkurrenceniveauer... 20 12.2 Markedsstruktur og Konkurrenceformer... 20 12.3 Analyse af Advokatbranchen... 21 13 Porteføljeanalyse... 23 13.1 Inkasso... 23 Side 3

13.2 Konkurs/Akkord... 25 13.3 Erhvervsrådgivning... 26 13.4 Bostonmodellen... 26 14 Købsprocesser... 28 14.1 Købscentret... 28 14.2 Købsadfærd... 29 15 S.W.O.T... 33 15.1 Interne forhold... 33 15.2 Eksterne forhold... 34 16 Markedsanalyse... 36 16.1 Segmentering... 36 16.2 Positionering... 40 17 Markedsføringsstrategi... 44 17.1 Produkt... 44 17.2 Pris... 45 17.3 Distribution... 47 17.4 Promotion... 47 18 Tidsplan... 55 19 Ændringer... 56 19.1 Opgaver... 56 19.2 Struktur... 57 19.3 Teknologi... 57 19.4 Aktører... 58 20 Konklusion... 59 21 Litteraturliste... 61 Side 4

STYREGRUPPE REFERENCE GRUPPE PROJEKTLEDER PROJEKTGRUPPE Figur 1: Projektorganisation PROJEKT ADMINI- STRATION Styregruppe: C.J. Mazanti og Projektgruppe 20 Projektleder: Flemming Bækdal, Produktleder: Jakob Snedled Projektgruppe: Gruppe 20: Flemming Bækdal, Jakob Snedled, Martin Munck Nielsen og Morten Mazanti Projektadministration: Projektvejleder Karin Christoffersen m.fl. Referencegruppe: Medarbejdere hos Advokatfirmaet Mazanti(AM), div. fagvejledere. Side 5

Da vi i forbindelse med projektet har valgt en reel virksomhed, betyder det at der er forskellige interessenter der gør sig gældende i vores projektforløb. Interessent Bidrag Succeskriterier Magtbase Holdning Projektgruppen Ide C.J. Mazantis Tilfredshed 4 +++ Analyser Produktion Professionelt udarbejdet produkt der er fuldt funktionelt og effektivt. Udviklere Produktion Højt antal brugere og dermed 1 0 meget omtale C.J. Mazanti Virksomheden Økonomisk afkast 5 ++ Kapital Økonomisk rentabelt Administration Øget kundekreds Styring Information Arbejdstid AM s Arbejdstid Effektiviseret forretningsgange 2 + medarbejdere Information Lette omstillingsprocesser Få problemer i opstartsfase AM s Kunder Information Opfyldning af behov 2 0 Brugertest Økonomiske fordele Tidsmæssige fordele AM s Fejlslåen produkt 1 --- Konkurrenter Magtbase: 5 stor magt, 1 lille magt - Holdning:+ = positiv, - = negativ og 0 ligeglad/ukendt Figur 2: Interessentanalyse Som det kan ses ovenfor er C.J. Mazantis magtbase klart den største, da det er hans virksomhed vi beskæftiger os med. Dette betyder at C.J. Mazantis succeskriterier skal vægtes meget højt. Samtidig er vi selv som interessenter en vigtig faktor i projektets udførsel. Side 6

4.1 Risikoanalyse Ved at vi analyserer AM s muligheder for at gå online, er der forskellige risici vi skal tage højde for og forsøge at undgå. Herunder er opstillet eksempler på risici vurderet ud fra sandsynlighed (S), konsekvens (K) og muligheden for forebyggelse Hvad kan gå galt? S K S x K Forebyggelse C.J Mazanti afbryder samarbejdet 1 5 5 God behandling, løbende kommunikation Medarbejdernes lyst til at medvirke 3 3 9 God behandling, højt informationsniveau Manglede godkendelse af prototype 3 5 15 Benytte os af vejledning Være bevidste om vurderingskriterierne Projektgruppens manglende 1 5 5 Udarbejde samarbejdsaftale samarbejdsevne Overholdelse af tidsplan 3 3 9 Lave tidsplanen elastisk 1 = lille, 3 = middel, 5 = stor Figur 3: Risikoanalyse Side 7

4.2 Tidsplan Hvad skal laves? Ansvarlig Deadline Slutresultat / Mål Indledningsfase Uge 42+43 Brainstorm Alle 16 oktober Flere ideer Ide generering Alle 17 oktober En god ide Udarb. af projektudkast Alle 18 oktober Projekt udkast Projektudkast afl. Alle 19 oktober Godkendelse Udarb. af spørgsmål til C. J. Mazanti Jakob 22 oktober - Problemformulering Alle 22 oktober - Research via Internet Morten, Martin, Flemming 25 oktober Datakilder Evt. Alle - - Ugen i Skærbæk Uge 44 Introduktion til AM C. J. Mazanti Mandag - Dybdeinterview Alle Mandag - Bearbejdelse af dybdeinterview Alle Ma., Ti. Data Sekundær Data Alle Onsdag Data Designudkast Alle + C J Mazanti Torsdag - Flowchart Alle + C J Mazanti Fredag Website struktur Debugging Alle Fredag - Design af web Uge 45+46 Valg af farver Morten, Jakob Uge 45 - Typografi Jakob Uge 45 - Tekstgenerering Martin, Flemming Uge 45 - Indhold Morten, Martin Uge 45 - Synopsis Flemming Uge 45 - Materiale til website klar Alle Fredag / 45 - Sammensætning af website Jakob Mandag / 46 - Første prototype af web Jakob Tirsdag / 46 - Test af prototype Testgruppe Onsdag / 46 Afprøvning Justeringer af prototype Jakob Torsdag / 46 Endelig prototype Aflevering af prototype Alle Fredag / 46 Godkendelse Præsentation af prototype Alle 19. nov. Godkendelse Godkendelse af prototype Alle 23. nov. - Evt. rettelse hvis BG, IG Alle 22 +23 nov. - Rapport skrivning 46+47+48 Rapportarbejde Alle 46 / 47 - Finpudsning, rettelser Alle Man, Tir - Gennemlæsning Alle Onsdag - Sidste rettelser Alle Torsdag - Udprintning Alle Torsdag - Aflevering Alle 30. nov. Slut på opgave Generelt: Vi holder et fastlagt ugentligt møde med vores vejleder Karin Christoffersen. Brug af diverse fagvejledere når nødvendigt. Aftales løbende. Side 8

Advokatfirmaet Mazanti (herefter AM) er beliggende i Skærbæk, nær Rømø i Sønderjylland. Firmaet er oprindelig startet i tresserne af advokat Svend Oksen, og i 1975 tiltrådte C. J. Mazanti efter endt juraeksamen og blev i 1978 advokat. I 1982 blev C. J. Mazanti medejer af firmaet, som nu kom til at hedde Advokatfirmaet Oksen & Mazanti. I 1989 overtog C. J. Mazanti firmaet, som han siden har drevet. Firmaet flyttede for et par år siden til nye lokaler, centralt placeret i Skærbæk, og skiftede samtidig navn til Advokatfirmaet Mazanti. Advokat C. J. Mazanti har advokat Lykke Christensen, samt fire sekretærer, Merete Mazanti, Lisbeth Lassen, Jonna Lassen og Ghita Gram, ansat i firmaet. Som andre små advokatfirmaer, har AM en meget bred fordeling af sager og har ikke specialiseret sig på specielle sagstyper eller kundegrupper. De juridiske områder dækker både private og erhvervskunder. Side 9

Vores grundlæggende ide er at analysere hvilken gavn AM kan få ved at gå online. Vi tager udgangspunkt i idéen om et website, eventuelt understøttet af et intranet og/eller extranet. Vi ønsker ikke kun at lave en simpel reklamesøjle, men udarbejde funktioner, der gør det lettere at skabe kontakt mellem kunde og virksomhed og på længere sigt udvide, udvikle, specialisere og effektivisere forretningsområder. Side 10

Hvad vil udvidelsen til at være online betyde for firmaet i forhold til den nuværende Struktur og organisation Produktportefølje Konkurrencesituation Markedsføring Skaber det i sidste ende et grundlag for økonomisk vækst? Side 11

For at kunne analysere os frem til hvilke ændringer/tiltag der skal ske i firmaet, har vi benyttet forskellige datakilder, både primære og sekundære. De primære indeholder et kvalitativt dybdeinterview og nogle mere kvantitative personlige interviews. De sekundære er dels interne og eksterne. Interne via AM s database og registreringer. Eksterne ved medarbejdere, kunder, Danmarks statistik og internettet generelt. 8.1 De sekundære datakilder, desk research Vi søgte først interne oplysninger direkte hos AM. Dette omfattede i første omgang et skema, hvis formål var at få skematiseret de otte vigtigste forretningsområder, det enkelte områdes andel af indtægten og antallet af sager pr. år. Samtidig opnåede vi at få opdelt forretningsområderne i forhold til erhvervs- og privatkunder. Forretningsområder Antal sager pr. år Andel af indtægt Kundegruppe Inkasso 300 14 % Erhverv Erhvervsrådgivning 60 19 % Erhverv Konkurs /Akkord 5 4 % Erhverv Ejendomshandler 100 34 % Privat Gældssanering 25 9 % Privat Dødsboer 15 9 % Privat Ægteskabssager 40 7 % Privat Diverse private 5 4 % Privat Figur 4: Opdeling af Forretningsområder Interne datakilder: Oplysninger om arbejdstider pr. sag, kunderne og antallet af sager. Eksterne Mundtlige datakilder: Side 12

Oplysninger om behandling af inkassosager og antallet af kunder hos Sydvest energi. Eksterne Skriftlige datakilder: I Advokatstandens struktur og strategiske udfordringer 1 fandt vi oplysninger om advokatstandens samlede indtægtsområder. Eksterne databaser: Via Danmarks Statistik (www.statistikbanken.dk) undersøgte vi antallet af konkurser i Danmark og antallet af virksomheder i Sønderjyllands Amt. Hos RKI (www.rki.dk) fik vi oplysninger om antallet af registrerede dårlige betalere. Vi undersøgte hvilke firmaer der er i de nærliggende kommuner via www.degulesider.dk. Vi undersøgte de nærliggende advokatfirmaers websites for design, funktionalitet og brugervenlighed. 8.2 De primære datakilder, field research Vi tog en uge til Skærbæk for at foretage yderligere research. I første omgang foretog vi et dybdeinterview med C.J. Mazanti. Dette interview var struktureret og tog udgangspunkt i åbne spørgsmål inden for følgende spørgeramme: 1) Uddybning af forretningsområder. 2) Medarbejdere og arbejdsområder. 3) Virksomhedens profil og organisation. 4) Nuværende Markedsføring. 5) Kunderne. 6) Konkurrenterne. 7) Nuværende brug af IT internt i virksomheden. 8) Internet muligheder og idéer. Vi har yderligere foretaget mere personlige interviews med både C.J. Mazanti og enkelte medarbejdere. 1 Aarsø Nielsen & Partnere: Advokatsamfundets rolle i udvikling af advokatstandens konkurrenceevne, maj 1996. Side 13

! Efter indsamling af informationer, var der basis for at vælge om vi skulle beskæftige os med konsument- eller producentmarkedet. Udfra interviewet med C.J. Mazanti kunne vi se at de fleste privatkunder var fra Skærbæk og de omkringliggende kommuner. Han mente at privatkunderne ofte valgte det nærmeste Advokatfirma og at de samme kunder sjældent havde mere end én sag. For erhvervskunderne derimod gælder det, at de er mere loyale, og i flere tilfælde er der ofte flere sager af samme type. De erhvervsområder AM dækker er inkasso, rådgivning og konkurs/akkord og her mente C.J. Mazanti, at der her ville være mulighed for en effektivisering eller specialisering. Samtidig dækker erhvervssagerne på nuværende tidspunkt kun 37 % af indtægterne, selvom det er dette område, der står for langt det største antal sager. Vi valgte i fællesskab med C.J. Mazanti at koncentrere os om producentmarkedet. 9.1 Potentielle marked Det potentielle marked er Sønderjyllands amt og den Sydvestlige del af Ribe amt. På dette marked befinder der sig et væsentligt antal virksomheder, og afstanden fra Skærbæk er ikke stor. Området er geografisk stort nok til at virksomhederne har muligheden for vækst, og der er mange forskellige typer af virksomheder placeret her. Et kriterium for at gøre dette til vores potentielle marked, er vurderingen af AM s mulighed for at bearbejde og skabe et fornuftigt kundegrundlag i det geografiske område. Strækker det geografiske område sig kun i nær- og lokalområdet, vil muligheden for vækst ikke være så stor. AM s kundegrundlag vil være domineret af mindre virksomheder, som oftest er kunder i forvejen. Til trods for få konkurrenter, vil konkurrencen være intens pga. det begrænsede antal kunder. Bliver det geografiske område for stort, f.eks. resten af Jylland, vil muligheden for at bearbejde og påvirke virksomhederne blive for lille. Afstanden mellem AM og diverse virksomheder bliver for stor, hvilket øger omkostningerne og antallet af konkurrenter stiger. Side 14

" " 10.1 Struktur Da AM er en lille virksomhed med kun otte ansatte, er organisationsdiagrammet ikke særlig kompliceret. C.J. Mazanti er den eneste leder, og den horisontale arbejdsdeling foregår primært på to niveauer: Advokatarbejde og sekretærarbejde. Figur 5: Horisontal arbejdsdeling Organisationsstrukturen er opbygget som en kombination af funktionsprincippet (hvor advokatens arbejdsområder varetages af de to advokater og sekretærområderne af de fire sekretærer), samt objektprincippet, hvor hver sekretær har deres primære forretningsområde. Funktionsprincippet medfører normalt et behov for koordinering mellem de forskellige medarbejdere. Selvom AM s størrelse tages i betragtning, er dette også tilfældet her. Koordineringen er dog lettere, jo flere personer der er involveret. Objektprincippet gør det lettere at opstille og overvåge mål for de enkelte områder. Den enkelte sag kan også gennemføres hurtigere da der ikke er andre sagstyper der forstyrrer planlægningen. Figur 6:Vertikal arbejdsdeling Den vertikale arbejdsdeling følger linieprincippet. Der er kun en leder, C.J. Mazanti, og dermed kun ét organisatorisk niveau. Ulempen ved linieprincippet, de lange kommunikationsveje, er ikke tilstede på grund af virksomhedens størrelse. Side 15

Det er altså C.J. Mazanti der opstiller mål og strategier for opgaver og aktiviteter i firmaet, samt retningslinier for opgavernes udførsel. Det er ligeledes C.J. Mazanti der har ansvaret for den enkelte opgaves udførsel, selvom visse opgavetyper primært håndteres af sekretærerne. 10.2 Forretningsgange og Procedurer En sag starter typisk med en opringning fra en klient. Sekretærerne modtager opkaldet og aftaler et møde mellem klienten og C.J. Mazanti. Ved dette aftales sagens videre forløb. Selve udførslen af sagen består i mange tilfælde af brevudveksling mellem AM og modpart. Disse breve udarbejdes i et vist omfang af sekretærerne. Figur 7: Sagsaktens faser fordelt på advokat- og sekrætærtid Når en sag startes, oprettes et sagsnummer i AM s interne edb-system, AdvoSys. Dette nummer følger derefter sagen helt til afslutning. Al kommunikation mellem advokat, klient og modpart arkiveres fysisk i en sagsmappe. I AdvoSys er der mulighed for at lagre de forskellige sagsakter elektronisk. Denne mulighed benyttes på nuværende tidspunkt kun for emails og udgående post, da holdningen er at der ellers spildes for meget tid på indscanning. Specielt for inkasso sagernes vedkommende, gælder at arbejdet er meget struktureret og varetages af Ghita Gram. Advokaten involveres dermed ikke meget. Det personlige møde er ofte ikke nødvendigt, da sagen kan påbegyndes med få standard informationer fra klienten. Dette er primært oplysninger om debitor, fordringens størrelse og kopier af faktura og rykkere. I forbindelse med erhvervsrådgivning og konkurs/akkord kræves der en del møder mellem advokaten og klienten. Disse områder affordrer altså en væsentlig større involvering af advokaten. Generelt kører sagerne over en længere tidsperiode. Der er ikke nogen sekretær specielt tilknyttet erhvervsrådgivning og konkurs/akkord. Side 16

Medarbejder Stilling Primære arbejdsområde C.J. Mazanti Direktør, Advokat Lykke Christensen Advokat, deltidsansat Gældssanering Merete Mazanti Sekretær, deltidsansat C.J. Mazantis personlige sekretær Lisbet Lassen Sekretær Lykke Christensens personlige sekretær Ghita Gram Sekretær Inkasso-sager Jonna Lassen Sekretær Ejendomshandler Piccoline Arkivering, Ad Hoc. Figur 8: Medarbejdere og deres primære arbejdsområder Side 17

11.1 Idé C.J. Mazanti s ide er at vende virksomhedens nedadgående økonomiske tendens til vækst, og øge virksomhedens indtjening, omsætning og egenkapital. 11.2 Vision Vi skal være virksomhedernes første valg. 11.3 Mission Vi vil effektivisere sagsområder for at dække alle virksomheders behov. Udvikle specialer. Være på forkant med udviklingen. 11.4 Mål Omsætning øges med 15% inden for 5 år. Overskuddet øges med 10 % inden for 5 år. Markedsandele øges med 5 % inden for 5 år. Udvikling af IT-produkter med henblik på effektivisering og specialisering af eksisterende og nye forretningsområder. Side 18

11.5 Handlingsplan 1.år 3.år 5.år Vil gøre virksomheden online X Finde og udvikle et speciale X X X X Fast kundekreds inden for specialet X X Internettet er en integreret del af virksomheden X Fokusering på yderlig specialisering X X X X Omsætning øget med 5% X X Overskuddet øget med 2% X X Være virksomhedernes første valg Omsætning øget med 15 % Overskuddet øget med 15% Figur 9: Handlingsplan X X X X Da der de første år kræves øget investeringer, vil overskudsstigningen i starten være forholdsvis lav. Når investeringer begynder at give afkast, i form af flere kunder, og dermed skaber en øget omsætning, vil overskuddet hurtigere stige. Side 19

# 12.1 Konkurrenceniveauer For at få et overblik over konkurrencen for advokatydelser, har vi først opstillet en tabel over de fire konkurrenceniveauer, fra snæver til bred konkurrence Konkurrenceniveau Ydelse Eksempler Produktmærke Advokatbistand Advodan Syd, Advokatanpartsselskabet Langberg & Vinther m.fl. Produktkategori Juridisk Bistand EDC mægleren, Skærbæk. Revisionscentret A/S Behovsgruppe Konsulent bistand Revisor, IT-konsulenter, virksomhedskonsulent, markedsføringskonsulent Rådighedsbeløb Produktionsudstyr, Maskiner, produktudvikling råvarer Figur 10: Oversigt over de forskellige konkurrenceniveauer 2 12.2 Markedsstruktur og Konkurrenceformer På visse forretningsområder inden for advokatbranchen er der fuldkommen konkurrence. Det kan ses ved, at der er mange advokatfirmaer der udbyder meget homogene ydelser, hvilket samtidig betyder, at de enkelte advokatfirmaer ikke har megen indflydelse på prisen. Det er fx gældende for inkasso og konkurs. På andre forretningsområder nærmer det sig monopolitisk konkurrence, hvor ydelserne er mere differentierede, og hvor det enkelte advokatfirma har en vis indflydelse på prisen. Det gælder fx for erhvervsrådgivning. Normalt vil man ikke beskæftige sig med markedsføring indenfor fuldkommen konkurrence, og advokatfirmaer markedsfører sig ofte kun på de differentierede ydelser. 2 International Markedføring, s. 164 Side 20

12.3 Analyse af Advokatbranchen Vi vil her benytte Porters Five Forces til at analysere den konkurrencemæssige situation i advokatbranchen. 12.3.1 Leverandørernes forhandlingsmagt Advokatbranchens leverandører er primært kontorforsyninger, hvor der findes mange forskellige alternativer. Aftagerne til leverandørens produkter er mange små virksomheder, hvilket betyder at leverandørens forhandlingsmagt er høj. Modsat sænker det forhandlingsmagten at det er billigt for advokaterne at omstille sig fra en leverandør til en anden. Hvis leverandørens forhandlingsmagt skulle reduceres yderligere kunne det gøres ved at indgå i et indkøbsfællesskab, for dermed at øge AM s forhandlingsmagt overfor leverandørerne. 12.3.2 Kundernes forhandlingsmagt Advokatbranchens kunder er mange, og de køber få antal ydelser. Advokatfirmaerne har lave faste omkostninger, og ydelserne er homogene og kan let erstattes af andre udbydere. Kunderne er prisbevidste, men kender ikke umiddelbart omkostningerne. Der er en risiko for baglæns integration, fx inhouse juridisk kompetence. Dermed må kundernes forhandlingsmagt siges at være middel. Ved at gøre købsbeslutningen uafhængig af prisen, kan kundernes forhandlingsmagt mindskes. Ligeledes kan forhandlingsmagten mindskes ved at øge kundernes loyalitetsfølelse. Samtidig kan man undgå den baglæns integration ved at fremhæve forskellene i forhold til konkurrenterne i markedsføringen. 12.3.3 Truslen fra indtrængere Denne trussel er stor, da mængden af adgangsbarrierer er lille. Der er ikke involveret omkostninger for klienterne ved at skifte fra deres nuværende advokatfirma. Dog har de eksisterende advokatfirmaer ofte tætte relationer til klienterne og samtidig store fordele pga. deres erfaring. Det er en høj adgangsbarriere at etableringsomkostningerne og de faste udgifter er forholdsvis lave. Samtidigt er stordriftsfordelene begrænsede og der er heller ikke mangel på kvalificeret personale. Truslen fra indtrængere kunne mindskes ved at øge kunderelationerne og dermed øge loyalitetsfølelsen hos kunderne. Samtidig kunne stordriftsfordelene udvides, så dette ville blive en større adgangsbarriere. Side 21

12.3.4 Truslen fra afløsere Der er efter 1997 kommet en reel trussel fra afløsere. I 1997 skete der en liberalisering af visse forretningsområder 3, der gjorde at ydelser tilbudt af andre erhvervsgrupper kunne afløse advokatbranchens ydelser. Disse afløsere er bl.a. banker, revisionsfirmaer og inkassobureauer. Kvaliteten og prisen for alternativernes ydelser er ofte lavere end advokatbranchens ydelser. For at reducere truslen fra afløsere kunne AM enten øge kundens omkostninger i forbindelse med skiftet til afløsernes ydelse. AM ville ligeledes kunne mindske truslen ved at fremhæve forskellene mellem AM og afløserne i deres markedsføring, fx advokatens uafhængighed i forhold til ejendomsmæglere. 12.3.5 Rivalisering blandt eksisterende virksomheder I advokatbranchen er der mange advokatfirmaer på samme størrelse og med samme strategi. Det er meget homogene virksomheder der tilbyder meget homogene ydelser. Selvom exit-barriererne er meget lave, er den interne konkurrence dog høj. Denne trussel kan AM reducere ved at differentiere sine ydelser eller fokusere på alternative målgrupper. Vi kan derfor bedst mindske konkurrencesituationen ved at diffentiere produkt eller målgruppe og gøre købsbeslutningen væk fra prisen. Dette danner samtidig grundlag for at beskæftige sig med markedsføringen af produktet. Dette gøres bedst ved at fremhæve forskellene i forhold til eksisterende og nye konkurrenter. Samtidig skal kunderelationerne forbedres dermed øges kundernes loyalitetsfølelse 3 Inkasso, skødeskrivning m.m. Side 22

$ # Vi har tidligere fastlagt AM s forretningsområder på producentmarkedet til inkasso, erhvervsrådgivning og konkurs/akkord. Vi beskriver først de enkelte arbejdsområder og analyserer dem dernæst ved hjælp af Bostonmodellen. 13.1 Inkasso I 1996 lavede Aarsø Nielsen & Partnere en analyse af udviklingen indenfor den danske advokatbranche 4. Konklusionen var, at bl.a. liberaliseringen af inkassoområdet ville betyde en nedgang i omsætningen på 10-20%. Jyske Analyser lavede i 1999 en analyse, der tog udgangspunkt i Aarsø-Nielsen analysen 5. Her blev der konkluderet at omsætningsnedgangen ikke blev som forventet. Grundene til dette var at der hvade været en generel økonomisk højkonjunktur i Danmark i de senere år, samtidig med at konkurrencen fra andre erhverv var mindre end forventet. Jyske Analyser mente dog, at udviklingen senere ville gå den vej som Aasø-Nielsen forudså i 1996. 450.000 Antal registrerede 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 år Figur 11: Registrerede hos RKI 1991-2001 Samtidig indikerer nedgangen i antallet af konkurser og tvangsauktioner (tabellen længere nede), at mængden af inkasso sager har været aftagende. Da antallet af konkurser, tvangsauktioner og inkasso sager følger de økonomiske konjunkturer omvendt proportionelt, er det værd at bemærke 4 Aarsø Nielsen & Partnere: Advokatsamfundets rolle i udvikling af advokatstandens konkurrenceevne, maj 1996. 5 Jyske Analyser: Advokatstandes struktur og strategiske udfordringer, juni 1999 Side 23

at højkonjunkturen nu er vendt til lavkonjunktur 6, hvilket antyder at mængden af inkassosager igen ser ud til at stige. En yderligere underbygning af dette ses på antallet af registrerede dårlige betalere hos RKI der igen er steget siden 1999. Når antallet af sager begynder at stige, vil potentielle konkurrenter fra andre erhverv dog begynde at intensivere indsatsen på dette område. Antal sager Advokat Andre Erhvev I Alt 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 Figur 12: PLC-kurve for Inkasso I Aarsø-Nielsen beskrives, at 13% af advokatstandes samlede indtægter i 1996 stammer fra inkassosager. Det er ligeledes 14% af AM s indtægt, der dækkes af inkassosager. Tager man i betragtning at antallet af inkassosager er faldet op imod 30% siden 1994, vurderes det, at AM her har større markedsandele end gennemsnittet. En af grundene kan være at AM som provinsadvokat har færre erhvervsorienterede ydelser, eller at AM s samlede indtægt er faldet tilsvarende de senere år. Kurven stiger som nævnt igen fra omkring 1999, men da de konkurrerende erhvervs andele her stiger, vurderes det at advokat-inkasso ikke stiger. AM har været opmærksom på problemet med det dalende antal sager, og har markedsført sig ved at udsende breve til små og mellemstore virksomheder i nærområdet. 6 http://www.berlingske.dk/artikel:aid=137164 Side 24

Efter interview med C.J. Mazanti, har vi vurderet virksomhedens andele på det nuværende marked, der omfatter Skærbæk og lokalområdet. Vi har ikke haft mulighed for at finde tal, der underbygger dette, og derfor er disse tal bygget på antagelser. Disse følgende udregninger af markedsandele er foretaget med henblik på at placere produkterne i en Bostonmodel. Vi antager altså, at AM s markedsandel er 20%, og at den nærmeste konkurrents andel er 40%. Dermed er den relative markedsandel på: (20% / 40%) = 0,5x 13.2 Konkurs/Akkord Ligesom inkasso området har konkursområdet været nedadgående, men på baggrund af de økonomiske konjunkturer, vurderer vi, at markedet går ind i en vækst periode. Der er ikke, som på inkassoområdet sket en liberalisering, så her vil truslen fra nye indtrængere ikke være udtalt. 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Konkurser Tvangsauktioner 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Figur 13: Konkurser og Tvangsauktioner i Danmark 4% af AM s indtægt kommer fra sager vedrørende konkurs og akkord. Denne indtægt kommer fra kun fem sager årligt, hvilket må betyde, at disse sager er meget lukrative. Sagerne kan dog strække sig over en længere periode. Vi antager, at AM s markedsandel er 30% og at den nærmeste konkurrents andel er 20%. Dermed er den relative markedsandel på: (30% / 20%) = 1,5x Side 25

13.3 Erhvervsrådgivning Erhvervsrådgivning dækker for AM s vedkommende meget bredt. Det er primært køb/salg, men også egentlig rådgivning i forbindelse med skatteret, medarbejderforhold, erstatningsret og forhandling med myndigheder samt selskabsret. Vi har derfor udeladt en analyse af markedets vækst, men antager at markedet ligeledes vil gå ind i en vækstfase. Denne vil dog være noget mindre end for de to øvrige områder, da vi vurderer at liberaliseringen også påvirker dette område, hvor især revisorer og ejendomsmæglere i stigende grad trænger ind. Indenfor dette område har AM ca. 60 sager årligt, som udgør 19% af virksomhedens indtægter. Sammenlignet med andelen af Advokatstandens samlede indtægt i provinsen på 8% 7 vurderer vi, at grunden til at andelen hos AM er så stor er fordi de definerer erhvervsrådgivning mere bredt. Vi antager at AM s markedsandel er 30%, og at den nærmeste konkurrents andel er 25%. Dermed er den relative markedsandel på: (30% / 25%) = 1,2x 13.4 Bostonmodellen Figur 14: Konkurser og Tvangsauktioner i Danmark Ud fra Bostonmodellen kan vi se at inkassoområdet er en hund, altså et område der ikke giver stor avance. Det er dog et område som klienterne forventer at AM tilbyder. Yderligere er forretningsområderne konkurs/akkord og erhvervsrådgivning malkekøer, hvilket betyder, at de 7 Jyske Analyser: Advokatstandes struktur og strategiske udfordringer, juni 1999 Side 26

er attraktive på grund af deres høje indtjening. For begge disse områder gælder det at markedsføringen skal øges for at forsvare markedsandelene. Det ses ligeledes ud fra bostonmodellen, at det er nødvendigt at lancere nye eller relancere gamle forretningsområder. Disse områder vil i begyndelsen placere sig som spørgsmålstegn, hvilket betyder, at det her vil give et ringe afkast. Der er dog mulighed for at forretningsområdet kan bevæge sig over til stjerne, og dermed bidrage væsentligt til virksomhedens indtjening. Ved at udvide markedet, kan ovennævnte billede ændre sig. Det skal der tages højde for, hvis der vælges et område, som skal effektiviseres og/eller specialiseres. Alt efter hvilket produkt der vælges, skal der tages forskellige hensyn i markedsføringen. Side 27

$ Der er to faser i dette afsnit, den interne og den eksterne. Den interne er købscentret, hvor virksomheden erkender, at de har et behov, og den eksterne er virksomhedens købsadfærd, altså når de søger efter hvilken advokat, der skal udfylde dette behov. 14.1 Købscentret I forbindelse med at virksomheden har brug for advokatydelse gennemgår de nogle faser som er beskrevet i købscentret. Købscentret kan bestå af en eller flere personer med forskellige funktioner og forbindelser til et køb eller beslutning. Det hænger ofte sammen med virksomhedens størrelse, og hvor mange personer der er involveret. Figur 15: Købscentret 8 14.1.1 Brugere: Brugeren i virksomheden er i dette tilfælde ofte den, der først identificerer behovet for en advokat. Brugeren kan ofte ligeledes optræde som influent. For inkassosager kunne dette eksempelvis være en ansat i regnskabsafdelingen. 8 International Markedsføring, s. 152 Side 28